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技术人员的职业规划
- 2. 主要的困惑 • 如何选择适合自己的方向 • 如何“立足于现状”达到目标职位的“实际要求” • 技术人员在职场中常见的问题
- 3. 如何选择适合自己的方向？
- 4. 典型的技术发展方向 • 技术路线 – 工程师-架构师……科学家 • 管理路线 – 工程师-项目经理-部门经理……首席技术官
- 5. 现实中的技术发展方向 技术路线 职级 职位 P7 首席专家 P6 资深专家 P5 专家 P4 高级工程师 P3 中级工程师 P2 初级工程师 P1 助理工程师 管理路线 职级 职位 M6 首席技术官 M5 高级总监 M4 总监 M3 高级经理 M2 经理 M1 主管 P4 高级工程师 P3 中级工程师 P2 初级工程师 P1 助理工程师
- 7. 为什么要有这样的要求？ • 需要对职场和职位的了解 – 行业要求 – 职位要求 • 选择其实都是基于对自己的了解 – 兴趣 – 优势 – 劣势 • 所以，我们至少需要两三年的时间，去亲自感受一下职场，感受一下 职场中的自己。最终慢慢体会到自己的优势和劣势，也知道了喜欢的 和不喜欢的东西，然后再去 做规划就比较言之有物。 • 先就业，后择业 – 先就业就是先能够 养家糊口的同时，体会职场，后择业就是职业规划了。
- 8. 最直接的建议 • 为何选择管理路线 – 感觉自己喜欢与人打交道的 – 看代码容易吐的 – 觉得30岁以后写不动代码的 • 为何选择技术路线 – 更喜欢写代码 – 不太喜欢与人打交道 – 不喜欢改变 – 还没有想太清楚 • 其他 – 什么都不愿意干的，可以选择别的行业和职业
- 9. 疑惑 • 什么样才算是喜欢与人打交道？ – 这个，自己应该很清楚的吧 – 也可以问问那些和你不是十分熟悉的人对你的判断，亲朋好 友问不问没关系，因为管理线往往是和那些“不熟悉”的人 打交道居多。 – 当然，内心很“时尚”，外表很“保守”，也是可以培养的。 • 是否不走管理路线，就可以避免和人打交道 – 注意，不管是什么岗位，都没有办法避免和人打交道，从这 个意义上讲，不管喜欢不喜欢，都应该积极的去拓展自己的 人际能力。 – 一个好的架构师，往往也是非常擅长沟通的，只是他更喜欢 技术一点。这就跟一个好的技术管理者，一定要有一定的技 术基础是一样的，否则就会造成外行领导内行的局面。
- 10. 管理路线的顾虑 • 不确定公司未来会发展成什么样，如果转向管理 路线，将来万一要重新择业，很可能会面临残酷 的角色回溯，又要重新拾起原来的东西。 – 一个人的价值，取决于他能够解决的问题所产生的价 值，即我常说的技术的应用价值。一名优秀的管理者， 其综合价值要远远大于某一个个体贡献者 – 作为一名技术职的管理者，对技术本身的把握，显然 是不可忽缺的，选择管理路线，不代表一下子就必须 与代码脱了干系，我们应该时不时亲自去嗅一下代码 的味道 – 技术出身的管理者，即使有一天虎落平阳了，回溯的 成本是非常小的，重新拾起来是很容易的事情。
- 11. 技术路线的顾虑 • 非常担忧自己三十岁之后，会失去竞争力 – 现在国内开发人员三十岁界限的说法基本上已经不存 在了。 – 关键在于，如果你十年如一日的，始终在写同样的代 码，义无反顾的做一名Coder，那不淘汰你，淘汰谁呢？ – 我想像中的优秀的架构师，类似于随军参谋，当好一 个参谋，可不是会打枪就可以的。
- 13. P-职级序列 对应职位级别 职级序列界定标准 P1 助理工程师 专业序列，需要熟练操作加入公司后通过培训能在3-6个月内掌握从事工作所必需的基 本技能 P2 初级工程师 受过专门教育/或凭借几年的工作经验，获得过专门的从业经验；内部培养周期较长 P3 中级工程师 对本职工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题； 对流程制定和质量监督有自己的见解； 能够带徒弟，从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工 P4 高级工程师 对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识理解深刻，能够和经理 一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定的影响力； 对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善于寻求 资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问题的能力; 可在一定的指导下独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工 P5 专家 对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面独到，对公司关于此方面 的技术或管理产生影响； 对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响力， 善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问 题的能力; 可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； 是技术或相关管理岗位的资深人士 P6 资深专家 在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和影响力； 对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响； 在本领域的思想和研究在公司具备较大的影响力 P7 首席专家 业内Top, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受尊重，比较有名望; 对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 能领导公司相关方面的研究或独树一帜开创业界一些实践； 所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响；
- 14. M-职级 序列 对应职 位级别 战略、策略规划 能力及参与程度 对于未来的预测、 前瞻性的需要 对于企业短、中、长期 的影响程度 团队领导 需要解决问题的复杂程 度 所管理的业务或分工的 简单或复杂程度 所管理的流程和 功能的单一或复 杂程度 M1 主管 不做要求 对技术或管理的 前瞻性的需求一 般；从事一些相 对可预测的工作 的分配和监测 影响所在部门或有合作 往来的几个部门；该职 位的工作准确程度对业 务有影响 在专业方面的技能属于 资深，对下属能够指导； 人员面试、选拔、绩效 管理等领域相对较简单 根据过往经验，在未给 定的选项中判断处理事 务；根据对事实信息的 分析，做出有价值的判 断，并选择恰当的方法 以解决问题 深刻理解本职工作如何 能有助于所在部门实现 其工作目标；透彻了解 本部门如何配合其它部 门完成有关工作，以实 现其工作目标 管理专业人员， 需要进行工作分 工、人员预测、 工作绩效设定等 工作 M2 经理 参与部门内的规 划制定 对技术或管理的 需要开始需要一 定的前瞻性 影响所在部门以及关联 部门；通过对业务的开 展及所需技术提供专业 建议，不但对其他职位 造成影响，并可能影响 有关决策，以至影响企 业业务 对公司内外及业界的相 关资源和水平比较了解， 对下属能够指导；全面 管理部门内的某一领域 组（“全面管理”包括 人员安排、小组规划、 对下属员工的工作表现 提供指导等） 需要具备良好的分析以 及判断能力；能在复杂 情况下,根据对事实信 息的分析，运用企业内 外部的多种资源和信息， 并结合自身的创意,做 出创新的解决方案 深刻理解本职工作如何 能有助于所在部门实现 其工作目标；透彻了解 本部门如何配合其它部 门完成有关工作，以实 现其工作目标 由于管理的是一 线主管和专业人 员，工作分工、 人员预测、工作 绩效设定需要更 多的判断力，管 理工作难度加大 M3 高级经 理 开始制定所带领 的功能领域的策 略规划 对技术或管理的 需要开始需要较 强的前瞻性 对所在职能部门的最终 业务结果的数量、质量、 及时性负担一部分责任， 但不直接涉及财务预算 或资源方面的计划；对 自身工作领域内的成果 承担完全责任，并对自 身领域内的运作资源调 配与计划承担连带责任 独立负责部门的人员预 算、部门预算；全面管 理部门或部门内的某一 领域组（“全面管理” 包括人员安排、小组规 划、对下属员工的工作 表现提供指导等） 在相对复杂情况下,根 据对事实信息的分析做 出判断；在复杂情况下, 根据对事实信息的分析， 对解决问题的方法进行 评估,并结合自身的创 意,做出创新的解决方 案；在多种复杂情况下， 收集大量复杂信息，发 掘解决问题的创新方法。 深入了解本岗位的工作 与自己所在部门的关联 性。需具备所属行业的 基础知识；深入了解本 岗位所在部门的工作与 其他部门间的关联性。 需要具备良好的行业知 识；深入了解本岗位所 在部门工作与企业整体 的关联性,并熟悉行业内 (产品/服务)竞争对手的 状况 所管理的功能块 开始复杂（2-3 个）、专业人员 的人数较多，所 带领的团队完成 的绩效对公司的 重要程度加大 M4 总监 对于公司在某一 功能领域具备策 略规划能力；参 与公司整体的策 略规划制定 需要具备较强的 前瞻性和判断力， 善于决策 对其主管的部门、领域、 职能或业务单元的战略 发展方向造成影响；对 企业整体的战略发展方 向造成一定影响 具备全面的管理职责， 具备对专业团队以及多 个管理/专业团队的全 面管理职责，对团队的 未来发展与目前运作进 行规划，有独立的预算 在很多的活动中需要进 行复杂的判断；在快速 发展变换的领域内, 需 要以广泛的调查及创新 方法去解决问题；在复 杂的/全新的领域内, 需要运用富有创意、创 新性的思维 需全面了解所在职能的 资源与流程能如何配合、 有助于其他职能的资源 与流程，并深入了解所 在的行业，包括对行业 的经济/商务/政治问题 的理解，以保证企业业 务目标的实现。 管理的功能领域 比较复杂或管理 的功能领域对公 司整体运作有较 大影响 M5 高级总 监 对于公司在某一 功能领域具备策 略规划能力；参 与公司整体的策 略规划制定 具备较强的前瞻 性和判断力，善 于决策 对企业整体（并非其主 管的部门、领域、职能 或业务单元）的战略发 展方向造成影响 具备全面的管理职责， 具备对专业团队以及多 个管理/专业团队的全 面管理职责，对团队的 未来发展与目前运作进 行规划，有独立的预算 在很多的活动中需要进 行复杂的判断；在快速 发展变换的领域内, 需 要以广泛的调查及创新 方法去解决问题；在复 杂的/全新的领域内, 需要运用富有创意、创 需全面了解所在职能的 资源与流程能如何配合、 有助于其他职能的资源 与流程，并深入了解所 在的行业，包括对行业 的经济/商务/政治问题 的理解，以保证企业业 管理多个功能领 域或所管理的功 能领域对公司或 集团层面的整体 运作有较大影响
- 15. 为什么我不是高级？ • 我们看到很多职位都会有一个“高级”的帽子， 那什么是高级呢？ – 简而言之，就是把这个职位上的人按照贡献度和能力 排排队，那拍在前面的那些，都可以冠以“高级”的 称号 – “贡献度”的比重很高的，你再牛B，没有贡献，也只 能靠边站 – “高级”在于别人可能比你多走了半步。（比如，有 的工程师做完项目去看新闻聊QQ，别人却已经悄悄开 始研究一套开源框架；当你寻思着要不要研究一套开 源框架的时候，人家已经在写下次讲座的PPT了）
- 16. 如何达到目标职位的要求 • 要了解目标职位的素质和要求，看看身边就好了 – 每一个岗位上都有活生生的人，看看他们是怎么来工 作的，怎么做事情的 – 可以主动去和目标职位上的人建立沟通关系，去取经 学习 • 如果让你马上做这个职位，你最担心的是什么？ – 通常你最担心的东西，就是你需要关注的东西
- 17. 如何下手？ • 子曾经曰过：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也” • 寻找标杆 – 见贤思齐 • 没有标杆？ – 见不贤而自省
- 18. 技术人员在职场中常见的问题
- 19. 从技术到管理到底有哪些不同？ • 我最大的体会是从一个个体贡献者，变成了团队的领导者。 不能仅仅只是个人英雄主义，更多的是要站在公司和团队 的立场来考虑问题。 • 一个优秀的领导者的主要工作是打造一个高绩效的团队， 其成功取决于有多少团员是成功的。只有整个团队成功了， 领导者才算是一个成功的领导。 • 比较糟糕的情况是：我们失去了一个优秀的个体贡献者， 又产生了一个差劲的管理者。所以，转型的确是一个挑战。
- 20. 我碰到天花板了，是不是该跳槽？ • 这通常是表示我们碰到瓶颈了。那我们要问自 己三个问题。 – 是否公司遇到瓶颈了？比如马上倒闭，或者其他问题。 – 是否瓶颈出现在自己的糟糕上司？ – 是否瓶颈出现在自己身上？ 直接跳槽 争取轮岗的机会 跳槽解决不了问题，利用现有的平台寻求个人突破更好一些
- 22. 如何才能激励或帮助他人"多走半步"呢？ • 我觉得道理是相通的，程序员也是人，我们也都是从程序 员做起的，他们现在需要的就是我们当初所期望的。总结 起来就是：不仅要“己所不欲，勿施于人”，更要 “已 所欲，施于人”。 • 那他要求加薪怎么办？那就要告诉他怎么样才能加薪。 • 实际上，更多“人”需要的是最基本的东西：尊重和认同。
- 24. 谢谢！
Notas del editor
- 让一位初入职场的人来做职业规划，基本上还是处于理论上的假想而已，很难落地的，因为那时你还不曾感知这个社会中看不到的却存在的种种限制，更重要的是你根本不了解作为一位职业人的自己。 当然，理论上，作为一名毕业生，可以先根据兴趣选择行业或岗位性质，不过，我想保守估计，至少有一半的就业的人都是被选择的，在竞 争如此激烈的当今社会，大学毕业生早就是弱势群体了。所以后来有一个理念被大学就业办广泛宣传：先就业，后择业。其实也是有一定道理的，