1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
Wissenschaft im Fokus
Ausgabe 02|2011 Nicht das eine predigen
und das andere leben
07 Fachbeitrag
Gesucht? Head of Staff Rela-
Interview mit Prof. Sonja Sackmann
tion (Universität der Bundeswehr München) S. 2
10 Fachbeitrag
Warum Facebook (k)ein Model
für die Interne Kommunikation
ist
12 Fachbeitrag
Inhalt
Der „Skepsis der Leitwölfe“
begegnen
16 Studie
Unternehmenkultur: Rolle und
Bedeutung 2011
15 Schon gewusst?
5 Tipps zur internationalen Inter-
nen Kommunikation Klartext IK
18 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
Durch den Kopf in das Herz
Sandra Hilpert (CreditPlus Bank)
18 Schon gehört?
„Unternehmenskultur und Kul- Silvia Wulf (AutoVision) S. 4
turveränderung“
„Social Media in der Internen
Kommunikation"
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
dass die Mitarbeiter die wichtigsten Markenbotschafter eines Unterneh-
19|20 Schon vorgemerkt? mens sind, die die Kultur nach außen vorleben, ist allseits bekannt. Aber
Tagung Interne Kommunikation wie sieht es tatsächlich mit der Wertekonformität vor allem in Verände-
Intensivkurs Interne Kommuni-
kation rungszeiten aus? Stimmen Wunsch und Realität überein? Lassen sich
Unternehmenswerte aktiv beeinflussen und welche Rolle kann hier die
20|21 Schon gelesen? Interne Kommunikation spielen? Diesen und weiteren Fragen gehen wir
Buchtipps l Buchrezensionen in unserer aktuellen Newsletterausgabe nach. In "Nicht das eine predi-
gen und das andere leben" sprechen wir mit der Wissenschaftlerin Prof.
Sonja Sackmann über Erfolgsfaktoren von Unternehmenskultur und
Folgen Sie uns deren Beeinflussungsmöglichkeiten. In unserer Rubrik Klartext IK disku-
auch auf Twitter. tieren Sandra Hilpert (CreditPlus Bank) und Silvia Wulf (AutoVision) über
die Herausforderungen an die Interne Kommunikation in Verbindung mit
Unternehmenskultur und Kulturwandel.
Treten Sie unserer Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin
XING Gruppe bei. zum Thema Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf
ans Herz legen, der sich u.a. auch mit dem Thema Unternehmenskultur
beschäftigen wird, und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Lesen Sie unseren
Ihre Madlen Brückner
Blog.
2. 02 | 2011 S. 2
Nicht das eine predigen und
Wissenschaft im Fokus
das andere leben
Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kultur-
wandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation.
? Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus?
Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie
definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolg-
reich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Fak-
toren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit
und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen
wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große
Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.
In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als eine Verwal-
tung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unter-
nehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich
„draussen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen
braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen
und dessen Kultur identifizieren, die verstehen, wofür ein Unternehmen steht und sich
im Sinne des Unternehmens einsetzen. Das alles spiegelt sich in den strategischen
wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in
den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig
ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion,
Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur. Wenn
Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte
beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein
Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend Prof. Sonja Sackmann
beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene (Universität der Bundes-
Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Mög- wehr München)
lichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen. Unternehmenskultur bedeutet aber
auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwor-
tung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen hat den Lehrstuhl für Arbeits-
und transparent ist. und Organisationspsycho-
logie an der Fakultät für
? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die interne Kommunikationsstra- Wirtschafts- und Organisa-
tegie, z.B. in der Wahl der Medien? tionswissenschaften der Uni-
Die Forschung hat gezeigt, dass die Kommunikation auf das abgestimmt sein sollte, versität der Bundeswehr
was dem Unternehmen wichtig ist. Das heißt, dass man nicht das eine predigen und München und ist im Vorstand
das andere leben sollte. Zur Wahl der Medien kann generell gesagt werden, dass man des Instituts Entwicklung
auf die unterschiedlichen Präferenzen der Menschen eingehen sollte. Ältere Mitarbei- zukunftsfähiger Organisa-
ter sind vielleicht nicht täglich im Internet oder auf Facebook, wohingegen sich einige tionen sowie des Forschungs-
der jüngeren nicht mehr vorstellen könnten, ohne dieses Medium zu leben. Um ver- zentrums für Strategie, Füh-
schiedene Generationen mit verschiedenen Präferenzen der Informationsaufnahme rung, Unternehmenskultur
anzusprechen, sollte man möglichst auch unterschiedliche Medien nutzen. Jedoch, und Personalmanagement.
und das haben unsere Forschungsarbeiten zu Veränderungprozessen gezeigt, ist das Sie lehrte an der Wirtschafts-
wirksamste Medium nach wie vor die Face-to-Face-Kommunikation. universität Wien, Jiao-Tong
Universität Shanghai, Euro-
? Auf welche Dimensionen von Unternehmenskultur wirkt sich der Einsatz pean Business School, RWTH
von Social Media besonders stark aus? Welche Chancen und Risiken sehen Aachen mit Gastprofessuren
Sie hier? an der Graduate School of
Management UCLA, USA
und der Universität Konstanz.
3. 02 | 2011 S. 3
Die Auswirkungen sind noch nicht ganz klar. Es gibt man so der „Halbinformiertheit“ entgegen – niemand
einige Vorstandsvorsitzende, speziell in den USA, die kann all die Informationen verarbeiten, die tagtäglich
Social Media nutzen, um mit ihren Mitarbeitern auf der auflaufen.
gleichen Ebene zu kommunizieren. Dies wird sehr gut
angenommen. Ich denke jedoch, dass man hier bei ? Wie beeinflussen gesellschaftliche Trends die
uns noch nicht ganz so weit ist. Ich sehe eher eine Unternehmenskultur?
mögliche Entwicklung dahin – aber dies ist eine reine Generell wird die Unternehmenskultur dadurch beein-
Hypothese –, dass Unternehmen für sich eine Art von flusst, dass neue Mitarbeiter, gerade aus der jüngeren
internen Social Media aufbauen werden. Die Frage Generation, Trends in das Unternehmen importieren.
lautet bekanntlich immer, was gibt man nach außen Es gibt Unternehmen, die sich gegenüber gesellschaft-
preis und was kommuniziert man intern. Dabei geht es lichen Trends eher resistent zeigen und solche, die
um Sicherheit – inhaltlich ebenso wie die Sicherheit extrem offen sind. Das hängt natürlich von der Bran-
der Technologien. Daher wird es sicherlich Einschrän- che ab. Ein Verwaltungsunternehmen muss natürlich
kungen geben. nicht so schnell auf Trends reagieren wie beispielswei-
Ich konnte allerdings beobachten, dass selbst junge se ein Unternehmen in der Modebranche, wo Trends
Leute, die eine sehr offene Kommunikation auf Face- enorm schnell sind und rasch aufgespürt werden müs-
book und Twitter pflegen, dieses Verhalten mit dem sen. Trends sind in der IT-Branche ebenfalls deut-
Berufseinstieg ändern. Generell ist die Entwicklung lich schneller als z.B. in der Stahlindustrie. Dennoch
jedoch noch zu jung, um sämtliche Auswirkungen hängt es immer vom Unternehmen ab, inwieweit, wie
abzusehen. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass schnell und intensiv man auf solche Trends eingeht.
Social Media bzw. das Internet im Allgemeinen zu ei-
ner Demokratisierung unserer Gesellschaft und damit ? Was bedeuten die unterschiedlichen kulturellen
auch der Organisationen schon geführt hat und weiter Hintergründe der Standorte für international agieren-
führen wird. Gerade jüngere Leute erwarten, immer in- de Unternehmen?
formiert zu sein, offenen Zugang zu Informationen zu Das ist eine Herausforderung für international
haben. Dieser Demokratisierungsprozess von unten bzw. multinational agierende Firmen. Sie wollen
wirkt sich auf die Art wie Organisationen funktionieren einerseits als gleiche Firma in verschiedenen Län-
aus und auch radikal auf die Art, wie sie und ihre Mit- dern erkannt werden – Lufthansa ist Lufthansa
arbeiter geführt werden. in Singapur, Frankreich oder Deutschland – an-
dererseits gibt es kulturell bedingte Aspekte, auf
? Was bedeutet die Beschleunigung der Kommuni- die man eingehen muss. Ein Schlagwort dazu ist
kation für die Unternehmenskultur? Wie passen die „glocal“: ich versuche dort global zu sein, wo es
neuen Wege der Kommunikation mit den langsamen möglich ist und an anderer Stelle auf lokale Spe-
Entwicklungsprozessen von Unternehmenskultur zu- zifika einzugehen, die für das Produkt oder die
sammen? Serviceleistung wichtig sind. Da gibt es gewisse
Es handelt sich nicht allein um Beschleunigung. Damit Trends. Nehmen Sie z.B. Coca-Cola: die haben
einher geht es auch um eine Bewältigung von Daten- eine Werbung, die global ist und ein Produkt, das
fluten – und das 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Wo- global akzeptiert ist; das wird natürlich nicht ange-
che. Diese Datenfluten führen dazu, und das sieht man passt. Wenn wir aber Nestlé oder allgemein z.B.
jetzt schon, dass entsprechende Stresssymptome und Schokoladen betrachten, so werden die Produkte
Burn-out-Raten steigen. Ich denke, dass wir einen an- beispielsweise geschmacklich leicht angepasst,
deren Umgang mit diesen Datenmengen brauchen, da je nachdem welche Vorlieben es in den verschie-
dies einfach zu Überbelastungen führt. denen Ländern bzw. Kulturen gibt.
Ein Versuch, bei dem Studenten eine Woche lang Je wichtiger ein Produkt oder eine Servicelei-
auf Internet und Handy verzichtet haben, hat gezeigt, stung für Gepflogenheiten der lokalen Kultur ist,
dass diese sich deutlich ausgeschlafener fühlten. Aber desto stärker muss auf diese eingegangen wer-
auch, dass sie sich vorab besser informieren mussten, den. Dies spiegelt sich dann natürlich auch in der
geplanter bei der Informationssuche und auch bei Ab- lokalen Unternehmenskultur wider. Teamarbeit
sprachen wie Verabredungen oder Terminen vorgehen bedeutet beispielsweise in Skandinavien etwas
mussten. Für Organisationen bedeutet dies, dass man anderes als in Deutschland, Frankreich oder in
noch gezielter mit Informationen umgehen sollte und asiatischen Ländern. Oder auch das Verständnis
die Mitarbeiter weniger mit Nachrichten überflutet. So von guter Führung ist bei uns ein etwas anderes
könnte beispielsweise die Regelkommunikation vorse- als in Asien. Es gilt also, auf die unterschiedlichen
hen, dass einmal in der Woche Neuigkeiten verbreitet national-kulturellen oder auch regional-kulturellen
werden und diese zugleich an einer bekannten Stelle Unterschiede einzugehen.
jederzeit abrufbar sind. So ließen sich eventuell auch
die zunehmenden negativen Seiten wie Stress, Burn-
out und Unausgeschlafenheit mindern. Ebenfalls wirkt
4. 02 | 2011 S. 4
„Durch den Kopf in das Herz.“
Klartext IK
Silvia Wulf und Sandra Hilpert im Gespräch über Unternehmenskultur,
Kulturwandel und interne Kommunikationsmaßnahmen
? Frau Wulf, Sie sind vor 2008 durch einen unternehmensweiten Verände-
rungsprozess geschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in der
Unternehmenskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandel
mitgenommen?
Wulf: Wir haben schon im Vorfeld einige Mitarbeiter beim Veränderungspro-
zess mitarbeiten lassen. Das schafft Verbindlichkeit und Akzeptanz. Bei der
Implementierung der neuen Strategie haben wir strikt das Prinzip „intern vor
extern“ verfolgt. Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter eines Unter-
nehmens. Sie „leben“ die Kultur nach außen vor. Aber auch intern war uns sehr
wichtig, die Führungskräfte als Multiplikatoren und Vorbilder zu gewinnen.
? Mit welchen Instrumenten und Maßnahmen wurde dieser Kulturwandel
begleitet? Sandra Hilpert
Wulf: Wir haben zahlreiche Maßnahmen durchgeführt. Von klassischen Work-
CreditPlus Bank
shops für Prozessveränderungen aber auch Werte-Workshops, Stufen-Mailings,
Plakate, Mitmachaktionen und identifikationsstiftende Maßnahmen. So hat jeder
Mitarbeiter einen Rucksack bekommen, um den neuen Weg der AutoVision gut
gerüstet gehen zu können. Besonderes Highlight war ein Benediktiner-Mönch,
der die AutoVision auf Wertekonformität überprüft hat. Denn: Werte zu haben
ist eines, sie zu leben etwas anderes.
? Frau Hilpert, die CreditPlus Bank ist eine 100%ige Tochter der franzö-
sischen Unternehmensgruppe Crédit Agricole Consumer Finance (CACF).
Welchen Einfluss hat der Mutterkonzern auf die Unternehmenskultur?
Hilpert: In der Vergangenheit war der Einfluss nicht sehr groß. Die meisten Mit-
arbeiter hatten kaum Berührungspunkte mit der Muttergesellschaft. Es waren
hauptsächlich Führungskräfte, die Kontakt zu CACF und auch zu Schwester-
gesellschaften in anderen Ländern hatten. Schon immer gab es beispielsweise
Veranstaltungen für einzelne Fachbereiche, bei denen ein Know-how-Transfer Silvia Wulf
stattfand. Unsere Muttergesellschaft hat sich mehr als französisches Unterneh- AutoVision
men mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften im Ausland begriffen. Wir als
CreditPlus Bank haben vor sechs Jahren als Ausdruck unserer Unternehmens-
kultur gemeinsam mit vielen Mitarbeitern unser eigenes Leitbild mit unseren
Werten erarbeitet. Mehr und mehr entwickelt CACF aber nun ein Selbstver-
ständnis als internationale Gruppe. So wurde letztes Jahr ein großes konzern-
weites Projekt unter Beteiligung von weit über 200 Mitarbeitern aus allen Län-
dern durchgeführt, um eine gemeinsame Strategie für die nächsten fünf Jahre
zu entwickeln. Dazu gehörte auch die Entwicklung gemeinsamer gruppenweiter
Werte, die aber um eigene Werte des jeweiligen Tochterunternehmens ergänzt
werden können. Geplant ist auch, die internationale Zusammenarbeit durch ein
5. 02 | 2011 S. 5
Corporate Center besser zu organisieren und zu Wulf: Eine Unternehmenskultur bildet sich immer
intensivieren. Zukünftig wird daher der Einfluss des heraus, die völlige Synchronität ist jedoch bei derar-
Mutterkonzerns auf unsere Unternehmenskultur tig heterogenen Mitarbeitern ein zu ehrgeiziges Ziel.
sicher zunehmen. Grundsätzliche Faktoren sollten aber in jedem Falle
vorgegeben werden. Noch wichtiger als die Vor-
? Was zeichnet die heutige Unternehmenskultur gabe ist jedoch die Vorbildfunktion der Führungs-
bei der CreditPlus Bank aus und inwieweit hat sie kräfte. Hier wird Unternehmenskultur geboren. Und
sich in den letzten Jahren verändert? wenn an dieser Stelle die Kultur nicht „gelebt“ wird,
Hilpert: Unsere Unternehmenskultur ist durch eine hat keine Maßnahme Aussicht auf Erfolg. Die Kom-
offene Kommunikation und ein sehr menschliches munikation ist hier das flankierende Element. Sie
Miteinander geprägt. Ankerpunkt sind die regel- informiert und schafft die Basis für eine erfolgreiche
mäßig stattfindenden Veranstaltungen für alle Mit- Kultur.
arbeiter. So haben wir in den vergangenen Jahren
mehrere Open-Space-Konferenzen oder Credit- Hilpert: Auf jeden Fall kann die Unternehmenslei-
Plus-Akademien durchgeführt. Letztes Jahr fand tung die Unternehmenskultur aktiv beeinflussen. Es
ein Mitarbeiter-Event statt, bei dem wir alle Punkte fängt damit an, dass der Vorstand die Werte selbst
unseres Leitbilds live erleben konnten. Zu dem Punkt lebt. Wenn es in unserem Profil heißt „CreditPlus
„CreditPlus ist kraftvoll“ gab es beispielsweise ein kommuniziert offen“, muss der Vorstand selbst offen
gemeinsames Trommeln mit einer Trommelband. kommunizieren – sonst wäre dies unglaubwürdig.
Obwohl die Teilnahme In unserem Fall macht
immer freiwillig ist und er dies beispielsweise
die Veranstaltungen zu Werte zu haben ist eines, in regelmäßig stattfin-
einem großen Teil am
Wochenende stattfin-
sie zu leben etwas anderes. denden Kommunika-
tionsforen für alle Mit-
den, ist die Beteiligung arbeiter, in denen er
sensationell gut. Die über die Strategie und
Veranstaltungen kommen Geschäftsentwicklung
sehr gut an! Im Rahmen eines Storytelling-Projekts der Bank oder andere wichtige Themen informiert
haben wir herausgefunden, dass sie der Kern der und sich kritischen Fragen stellt. Hinzu kommen bei
Unternehmenskultur sind, da die Mitarbeiter das Bedarf Vorstandsmitteilungen und andere Maßnah-
Unternehmen und seine Kultur hier in Gänze „erle- men. Die Unternehmensleitung wird von den Mitar-
ben“. Die CreditPlus Bank ist in den letzten Jahren beitern an den Werten und Leitsätzen gemessen.
stark gewachsen. So wurde zum Beispiel ein großer So haben Kollegen in der Vergangenheit darauf hin-
Fachbereich komplett neu aufgebaut. Zudem arbei- gewiesen, dass das eine oder andere ihrer Meinung
tet regelmäßig eine Reihe externer Mitarbeiter für nach nicht zu unserem Wert „offene Kommunika-
uns. Einige Mitarbeiter befürchten, dass mit zuneh- tion“ passt. Dies ist auch gut so, denn es zeigt, dass
menden Wachstum die Kommunikation im Unter- die Mitarbeiter unsere Werte verinnerlicht haben,
nehmen unpersönlicher wird. Dies müssen wir im dass diese also präsent im Unternehmen sind.
Auge behalten.
? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die
? Und wie ist das bei AutoVision, was unterschei- interne Kommunikationsstrategie, z.B. in der Wahl
det die Unternehmenskultur von der Kultur vor der Medien?
dem Veränderungsprozess? Hilpert: Bei der Wahl der Medien liegt der Schwer-
Wulf: Das schnelle Wachstum der AutoVision GmbH punkt bei CreditPlus sicher nicht so sehr auf den
machte die Veränderung in der Strategie notwen- digitalen Medien wie beispielsweise bei einem IT-
dig. Unsere Kultur ist immer noch dialogorientiert, Unternehmen. Dafür spielt bei uns die Face-to-Face-
aber wir sind jetzt stringenter, haben bessere Pro- Kommunikation eine große Rolle. Immer schon war
zessabläufe und klarere Aufgaben. unser Unternehmen offen für neue Ansätze, wie
zum Beispiel Open-Space-Konferenzen oder World-
? Ist es bei einer so heterogenen Mitarbeiter- Cafés. Dies macht es einfacher, den Vorstand und
schaft überhaupt möglich, dass sich die eine Unter- die Kollegen auch für weitere „Experimente“, wie
nehmenskultur herausbildet? Ist diese durch die zum Beispiel ein Storytelling-Projekt zu unserem
Unternehmensleitung aktiv beeinflussbar? Und Leitbild, zu gewinnen. Unser Leitbild und unsere
welche Rolle spielt die Kommunikation bei der Werte stellen gewissermaßen das grobe Raster für
Veränderung von Werten? die interne Kommunikationsstrategie dar. Regel-
6. 02 | 2011 S. 6
mäßig kommunizieren wir beispielsweise über Pro-
jekte, die zu den Werten passen. Weitere Inhalte
Sandra Hilpert
ergeben sich aus der Unternehmensstrategie und CreditPlus Bank
aus Wünschen und Vorschlägen von Kollegen und
Mit dem Blick für das kommunikative Ganze des
der Geschäftsleitung.
Unternehmens verantwortet die gelernte Bank-
kauffrau und Juristin Sandra Hilpert seit Anfang
? Frau Hilpert, einem mittelständischen Unter-
2006 als Leiterin Unternehmenskommunikation
nehmen stehen häufig weniger Mittel für interne
die Öffentlichkeitsarbeit der CreditPlus Bank,
Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung. Wel-
deren Kommunikationsbereich sie nach Tätig-
che besonderen Herausforderungen stellt dies an
keiten bei verschiedenen Banken und einer Aus-
Ihre Interne Kommunikation?
bildung zur PR-Beraterin beim Deutschen Insti-
Hilpert: Auf der einen Seite haben wir zwar nicht die
tut für Public Relations e. V. (DIPR) von Beginn
Mittel für groß angelegte Kampagnen. Auf der ande-
an aufbaute. Ausgiebige Sport- und Kulturinte-
ren Seite brauchen wir diese vielleicht auch noch
ressen ermöglichen der Kommunikationsexper-
nicht, da wir aufgrund unserer Größe die Mitarbei-
tin in ihrer Freizeit einen Ausgleich zum nur selten
ter mit den herkömmlichen Maßnahmen gut errei-
alltäglichen Berufsleben. Sandra Hilpert wurde
chen. Dafür haben wir den Vorteil, dass wir noch
im Juli 2006 in das Amt als Beisitzerin der Lan-
Events für alle Mitarbeiter des Unternehmens ver-
desgruppe Baden Württemberg der Deutschen
anstalten können. Dies ist ja in einem großen Kon-
Public Relations Gesellschaft (DPRG) berufen.
zern kaum möglich. Bei einigen Kommunikations-
maßnahmen greifen wir auf die Unterstützung von
Agenturen zurück, so zum Beispiel für Teile der Mit-
arbeiterzeitung oder für die Produktion von Videos Silvia Wulf
oder Fotos. Texte, für die kein spezielles Insider-
wissen erforderlich ist, wie zum Beispiel Mitarbei-
AutoVision
terporträts, können gut auch Externe verfassen. Seit Juni 2007 ist Silvia Wulf Leiterin Unterneh-
Insgesamt müssen wir uns in der Internen Kommu- menskommunikation der AutoVision GmbH.
nikation auf Wichtiges und Wesentliches fokussie- Zu ihren Verantwortungsbereichen gehören die
ren. Dies gilt aber in einem Unternehmen mittelstän- Kommunikations- und Marketingstrategie, die
discher Größe für alle Bereiche. Interne Kommunikation, Presse, Public Relations
und Corporate Design. Bereits seit 2004 leitete
? Es heißt oft, „Betroffene zu Beteiligten machen“. sie die PR für die AutoVision GmbH und in Per-
Wie gelingt dies in komplexen Veränderungsprozes- sonalunion für die Wolfsburg AG. Zuvor war sie
sen, gerade wenn die Unternehmenskultur einem Pressesprecherin und Leiterin Marketing der Lan-
fundamentalen Wertewandel unterworfen ist? desgartenschau Wolfsburg 2004. Ihre Karriere
Wulf: Im Prinzip ist es durch den Kopf in das Herz. begann sie vor über 20 Jahren in verschiedenen
Zuerst braucht es die Information (worum geht PR-Agenturen in Hamburg und Braunschweig –
es), dann das Verständnis (warum brauchen wir knapp 10 Jahre arbeitete sie als PR-Senior-Bera-
das), dann das Bekenntnis und das Wollen (das terin bei PR NORD, Braunschweig.
ist auch für mich wichtig) und dann das Leben (ich
bin es). Pure Lippenbekenntnisse sind da nicht hilf-
reich. Man muss es wollen. Und wenn die Füh-
rungskraft es vorlebt, fällt es leichter, es auch
umzusetzen. Einen fundamentalen Wandel hat-
ten wir jedoch nicht, es war eine Justierung, keine
180-Grad-Wende. Insofern fühlten sich die Mitar-
beiter auch weitestgehend immer noch „zu Hause“.
Also fast wie ein Tapetenwechsel in der heimeligen
Wohnung. Neu, schön, aber immer noch Heimat.
7. 02 | 2011 S. 7
Gesucht? Head of Staff Relations
Fachbeitrag
• Bloße Verkündung springt zu kurz
• Mitarbeiter wollen Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung
• Unternehmenskultur will und kann gestaltet werden
• Perspektiven für die Interne Kommunikation?
Neulich hatte ich das Vergnügen mit einem Partner einer bekannten Unternehmens-
beratung zusammenzusitzen. In diesem Gespräch fiel der mich irritierende Satz, dass
die Kultur eines Unternehmens nur ein indirekter Erfolgsfaktor sei. Sie würde sich aus
den direkten, in einer nicht beschreibbaren Art und Weise ergeben, quasi aus einer
Blackbox. Das dahinterliegende Gedankenmodell hat sich dann für mich im Laufe des
Gesprächs erhellt und lässt sich auf die Formel „You can't manage what you don't mea-
sure“ reduzieren.
Dieser Satz ist gefährlich. Wie schnell ergibt sich daraus: Für Dinge, die man nicht mana-
gen kann, muss man auch keine Verantwortung übernehmen. So lässt sich vielleicht
erklären, dass sich in vielen Unternehmen die Kultur implizit ergibt und nicht Ergebnis
eines gesteuerten und systematischen Prozesses ist, was Potenziale ungenutzt lässt
und eine volle Entfaltung der Performance eines Unternehmens nicht ermöglicht. Frank Weber
weber.advisory
Die Zeiten der betrieblichen Verkündungs- und Jubelarien nähern sich dem Ende.
Bereits 1968 hat der Psychologe Rudolf Dreikurs festgestellt, dass man in einer demo-
kratischen Gesellschaft nicht mehr autoritär erziehen kann. Ähnliches gilt auch für die Frank Weber ist Unterneh-
Führung von Mitarbeitern. Die Demokratisierung der Gesellschaft und das Streben der mensberater zu den Themen
Menschen nach Selbstverwirklichung sind mit zeitlicher Verzögerung auch in den Unter- Führung, Kommunikation und
nehmen angekommen. Menschen sind anspruchsvoller geworden. Sie haben einen Wandel sowie Coach für Füh-
Bedarf an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung. Ich will damit nicht der uferlosen rungskräfte und ausgebildeter
Basisdemokratie das Wort reden. Mitarbeiter werden auf allen Hierarchieebenen Ent- Mediator. Er studierte nach
scheidungen hinnehmen und Veränderungen akzeptieren müssen. Will man aber ihre einer Banklehre Wirtschafts-
Motivation bzw. auch ihre Loyalität nicht im Keim ersticken, muss man mit dem „Über- wissenschaften und absol-
stülpen“ von Veränderungen und Entscheidungen aufhören. vierte das General Manage-
ment Programm an der St.
Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kon- Galler Business School.
text auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das Kommunikations-, Manage-
Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn ment- und Change-Erfahrung
es nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur Interne Kommunikation oder sammelte er gleich zu Beginn
HR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich seiner Karriere als Projektleiter
sogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvor- einer Unternehmensberatung
schlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt: sowie in den folgenden leiten-
den Positionen verschiedener
Neben HR, PR und IR ließe sich SR (= Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die Konzerne in den Bereichen
die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die Konzernentwicklung, -stra-
Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch tegie und -kommunikation.
der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient Weber ist Hochschuldozent
werden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wich- für Change Management und
tigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist Corporate Identity.
8. 02 | 2011 S. 8
psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen -philosophie, -kultur, Strategien sowie den planerischen
beschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei und dispositiven Prozessen auf der Arbeitsebene.
HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations Dieses alles sollte aufeinander abgestimmt bzw. aus
und internal communications oder Interne Kommunika- einem Guss sein.
tion steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Es
wird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräf- Unternehmenspolitische Positionierungen und Ent-
tige aktive Beziehungsarbeit zu leisten. scheidungen sind ohne Zweifel wichtig. Leider werden
sie aber in den Unternehmen vielfach als „etwas für
SR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an sich“ aufgefasst, als von der betrieblichen Praxis ent-
den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein pas- fernte Philosophie, als akademische Hochreckübung
sender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich der Geschäftsleitung. Diese münden dann in hübsch
mit einigen organisato- gestaltete aber leblose
rischen Veränderungen Leitbildbroschüren. Mit
verbunden und nicht Beziehungspflege zu bestehenden einem geringen Konkreti-
jeder Personal- oder sowie künftigen und unter gewis- sierungsgrad sind sie all-
Kommunikationschef sen Umständen sogar ehemaligen gemein formuliert. Sie
mag entsprechende Mitarbeitern ist ein entscheidender sind im Tagesgeschäft
Zuständigkeiten abge- nicht erlebbar und lassen
ben. Sehen wir es aber
Erfolgsfaktor. sich nicht unmittelbar in
als Chance: Sie können ausführbare Handlungen
sich auf diesen spannenden Posten bewerben und Ihre umsetzen. Sie bieten keine nahtlose für die Belegschaft
Arbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attrak- einsichtige Verbindung zu konkreten Entscheidungen
tive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die oder zur täglichen operativen Arbeit.
demografische Falle in den Unternehmen immer stär-
ker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu beste- Die Konsequenz? Diese Unternehmen werden nicht als
henden sowie künftigen und unter gewissen Umstän- in sich stimmig, nicht als aus einem Guss erlebt. Solch
den sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender inkongruente Unternehmen werden von den Mitarbeitern
Erfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte ent- als beliebig, wenig glaubhaft und sogar als widersprüch-
sprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der lich empfunden. Sie sind in ihrer Wirksamkeit und Perfor-
zuständige Manager der Unternehmenskultur. mance aber auch in ihrer Reputation denen gegenüber
deutlich benachteiligt, die für Kongruenz gesorgt haben.
Die Zeiten, in denen zusammenhanglos und nicht auf-
einander abgestimmt Leitbilder, CSR-Konzepte oder Es gilt: je höher die Kongruenz, desto größer sind
employer branding Maßnahmen existieren, irritieren Anziehungskraft und Wirksamkeit einer Organisation
nur und sollten vorbei sein. Im Folgenden geht es daher und damit ihre Performance. Menschen, ob als Mitar-
um kongruente Unternehmenspolitik. Es geht um das beiter oder als Kunde, suchen nach Unternehmen, die
systematische Zusammenspiel von Unternehmensziel, in Rede und Tat im Zeitablauf übereinstimmend sind.
Quelle: www.weber.advisory.com
9. 02 | 2011 S. 9
Alle Ebenen des obigen Modells bilden aufeinander
Trendmonitor 2011 abgestimmt den harmonischen Klangkörper einer kon-
gruenten Organisation. Spitzenunternehmen sind alle-
samt kongruent. Sie haben einen in sich schlüssigen
Sehr geehrte Leserinnen und Leser, unternehmenspolitischen Ordnungsrahmen, an dem
sich alles ausrichtet. Sie haben aber auch jemanden,
wie verändert sich die Interne Kommunika- der sich an prominenter Stelle darum kümmert – als
tion – und was bedeutet das für das Berufs- Unterstützer der Geschäftsleitung. Folglich gibt es hier
bild des internen Kommunikationsmana- einen Unternehmenszweck, eine unternehmerische
gers? Dieser Frage geht die scm – school Vision, ein Alleinstellungs- oder Differenzierungsmerk-
for communication and management auch mal sowie eine eigene Identität, der Führungskräfte und
in diesem Jahr wieder gemeinsam mit Mitarbeiter gerne angehören.
der DPRG und dem prmagazin nach. Die
Umfrage ist darauf ausgelegt, das Berufs-
feld des internen Kommunikationsmana-
gers zu bestimmen. Besonderer Fokus Ein Head of Staff Relations hätte
liegt dabei auf den organisatorischen Rah- entsprechend eine wichtige Stel-
menbedingungen, dem Arbeitsfeld und den lung und wäre zudem der zustän-
Instrumenten sowie dem Profil der inter- dige Manager der Unternehmens-
nen Kommunikationsmanager. Der aktuelle
Stellenwert von Social Media für die Interne
kultur.
Kommunikation soll in dieser Befragung
ebenfalls untersucht werden. Werte und Glaubenssätze, die für die Arbeit und die
Um ein möglichst vollständiges Bild der Führung wichtig und erfolgsnotwendig sind, sind nicht
aktuellen Internen Kommunikation zu erhal- nur vorhanden, sie werden auch breit geteilt.
ten, bitten wir Sie, sich mit max.10-15 Minu-
ten Ihrer Zeit an der Umfrage zu beteiligen Diese Unternehmen haben aufgehört, intern nur zu
– gerade auch, wenn Sie im letzten Jahr teil- verkünden. Hier soll mitgedacht, mitgesprochen und
genommen haben. mitgestaltet werden. Diese Unternehmen haben keine
verstaubten und nicht gelebten Leitbilder in irgend-
Unter nachfolgendem Link gelangen Sie zur welchen Schubladen. Diese Organisationen sind für
diesjährigen Studie: Führungskräfte und Mitarbeiter stimmig und authen-
tisch. Hier bringen sie – flankiert von guter Führung –
›› hier zur Umfrage ‹‹ ihre Fähigkeiten gerne zum Einsatz.
In diesen Unternehmen wird von der Unternehmenskul-
Der Fragebogen ist bis zum 30.09.2011 frei- tur auch nicht mehr von einem indirekten Erfolgsfaktor
geschaltet. Interessante Auszüge aus den gesprochen. Hier hat sie einen festen Platz in einer kon-
Ergebnissen – auch im direkten Vergleich gruenten Unternehmenspolitik – gegebenenfalls gema-
zu den Ergebnissen des letzten Jahres – naged von einer/einem Head of Staff Relations, wer
werden wir auf www.interne-kommunika- weiß?!
tion.net veröffentlichen.
Trendmonitor Interne
Kommunikation 2010,
scm/ DPRG
zur kostenlosen
Kurzauswertung
10. 02 | 2011 S. 10
Warum Facebook (k)ein Modell für die
Fachbeitrag
Interne Kommunikation ist
Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung
– und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum
sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und
nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“
Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation
auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social
Networking") zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Infor-
mationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und
Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und
so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen
und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organi-
Lutz Hirsch
satorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese
Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensin- hirschtec
seln miteinander zu verbinden (siehe Abbildung).
Lutz Hirsch ist Executive Part-
ner bei Hirschtec und seit
1996 in der IT- und Internet-
branche aktiv. Nach Stationen
bei d.d. synergy (Bereichslei-
ter Intranet/Groupware) und
der IBM Global Services (Prin-
cipal Consultant) gründete
er 2003 die Firma Hirschtec
Infoarchitects. 2009 wurde
ihm ein Lehrauftrag der FH
Abbildung 1: Menschen und Informationen vernetzen Brandenburg im Fachbe-
reich Wirtschaftsinformatik
Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr zum Thema „Web 2.0 in der
die Rolle des „Information Broker“ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter Unternehmenspraxis“ erteilt.
den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Lutz Hirsch ist Mitglied des
Information Architecture Insti-
Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. tute. Außerdem sitzt er seit
Zwei verschiedene Profile sollen dies verdeutlichen: Oktober 2010 im Aufsichtsrat
der HanseSafe AG.
Profil 1: Das junge, innovative und techniknahe Unternehmen
Hier arbeiten in der Regel sehr viele Menschen in der Alterklasse '40 minus' in
einem technologienahen, innovativen Geschäftsumfeld. Als technologienah wür-
den wir Telekommunikationsunternehmen, jede Form der Medien- und IT-Unter-
nehmen, die Automobilbranche, aber durch ihre Online-Affinität auch die Reise-
branche bezeichnen.
11. 02 | 2011 S. 11
Neben einer jüngeren Belegschaft sind diese Unterneh- Wandel in der Belegschaft zu. Überproportional viele
men auch geprägt von einer dynamischen Entwicklung Mitarbeiter werden altersbedingt ausscheiden, quali-
der Mitarbeiterzahl und der Organisationsstrukturen. fizierte junge Mitarbeiter aber nicht in gleichem Maße
Die Folge ist, dass sich Kontaktnetzwerke zu Kollegen nachrücken. Innerbetriebliche Netzwerke gehen damit
immer wieder neu bilden müssen und ein hoher Bedarf verloren, die Neueinsteiger müssen in immer kürze-
an (Erst-)Kommunikation und Informationsaustausch rer Zeit immer produktiver werden. Und hier hilft Social
für die Bewältigung der Tagesarbeit besteht. Media ganz besonders, zumal die junge Generation
diese Plattformen als Kommunikationsmedium stark
'Profil 1'-Unternehmen adaptieren Vernetzung über verinnerlicht hat.
interne Social Media-Plattformen daher besonders
schnell und relativ einfach. Empfehlungen:
Abschließend noch einige Empfehlungen, die man beim
Profil 2: Das traditionsbewusste, etablierte und produk- 'Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte:
tionsnahe Unternehmen
Im Gegensatz zu Profil 1 arbeiten hier Mitarbeiter in Für Profilseiten/ Kontaktdaten muss das 'Highlander-
etablierten Strukturen über einen langen Zeitraum. Die Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben! Wenn Ver-
Belegschaft ist eher durch '4o plus' charakterisiert, ver- netzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie
bringt nur einen geringen Teil der Arbeitszeit am Rech- zwingend mit dem Unternehmensadressbuch ver-
ner und kann auf ein über Jahre gewachsenes Kontakt- knüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für
netzwerk im Unternehmen zurückgreifen. Kontaktinformationen eröffnen.
Zu diesen Unternehmen zählen Chemieunternehmen, Trommelwirbel........ Single Sign On :-) Der beliebte
Energieversorger, das produzierende Gewerbe, aber Klassiker – nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen
auch viele Bereiche des Gesundheitswesens. sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.
Befunde: Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Platt-
Unsere Analysen haben gezeigt, dass sich gerade bei formen gerade im Social Media-Umfeld mit der
'Profil 2'-Unternehmen interne Social Media-Funktionen absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem
sehr schwer tun. Mitarbeiter, die über ein etabliertes klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im
'klassisches' Netzwerk verfügen, müssen nicht lange Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an über-
nach Kollegen suchen, haben ihre Kontakte 'im Kopf' frachteten Oberflächen scheitern.
und wissen genau, wen sie wofür ansprechen müssen.
Dreh- und Angelpunkt der Zusammenarbeit ist hier das Verbinden Sie Social Media immer mit realen Tref-
persönliche Gespräch, der Mail-Client und das Telefon. fen von Menschen. In Betrieben ist Networking
Versuche, Facebook-artige Lösungen innerhalb des immer noch sehr lokal getrieben und geht selten
Unternehmens einzuführen, müssen sich mit dem ein- über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Ver-
geführten Arbeitsalltag behutsam ergänzen. trauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt,
der dann über Social Media weiter verfolgt und ver-
Aber Vorsicht: Wir alle unterliegen der dramatischen tieft wird.
demographischen Entwicklung der Überalterung
unserer Gesellschaft. Will heißen: Auf 'Profil 2'-Unter- Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!
nehmen kommt in den nächsten Jahren ein sehr starker
Lutz Hirsch spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung
Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Sonja Harms, Theresa Schulz
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
12. 02 | 2011 S. 12
DER „SKEPSIS DER LEITWÖLFE“
Fachbeitrag
BEGEGNEN
Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation
Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Füh-
rungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit
im Wandel vermitteln. Eine wichtige Aufgabe, aber sicher keine leichte: Drei Viertel
der Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern, weil diese Aufgabe nicht aus-
reichend wahrgenommen wird – in vielen Fällen unterstützen selbst die Führungs-
kräfte die zentralen Change-Ziele nicht. Die Gründe für „die Skepsis der Leitwölfe“
sind vielfältig und reichen von mangelnden Anreizen bis zu Angst vor der Verände-
rung. Darüber hinaus hat jede Führungskraft ihre persönliche Agenda, auf der bei-
spielsweise die nächste Beförderung oder die Rettung des eigenen Jobs steht.
Führung und Führungskommunikation sind im Veränderungsprozess besonders
wichtig, also die Interaktionen zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team. Um
Führungskräfte zu wirksamen Multiplikatoren zu machen, müssen sie richtig abge- Andreas Voß
holt und in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In diesem Artikel soll
JP|KOM
deshalb die Führungskräftekommunikation im Mittelpunkt stehen, die medial zwi-
schen Unternehmensleitung und Führungskräften aufgesetzt wird.
Andreas Voß ist seit 2010
Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation stellvertretender Geschäfts-
führer der JP|KOM GmbH, wo
1) Die Beziehungsebene ist in Unternehmen deutlich komplizierter als im privaten er bereits seit 2006 als PR-
Umfeld: Durch die hierarchischen Strukturen sind die Rollen der Akteure vorgege- Berater tätig war. Seine Karri-
ben. Häufig besteht das Gefühl, sich in bestehende Prozesse einfügen zu müs- ere begann Voß 1999 als Bank-
sen. Das schränkt Handlungsspielräume ein und frustriert die Akteure. Im schlimm- kaufmann bei der WestLB.
sten Fall koppeln sie sich von den Zielen des Unternehmens ab oder arbeiten sogar
gegen sie. Hinzu kommt, dass jedes Organisationsmitglied aus seiner Sozialisation
eine eigene Sicht auf die Dinge im Unternehmen mitbringt. Je besser dieser Kontext
bekannt ist und adressiert wird, desto besser funktioniert auch die Kommunikation
mit der Führungskraft.
Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre
unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzu-
gleichen.
2) Die Entscheidungsprozesse in Organisationen sind selten eindeutig und klar.
Dafür gibt es mindestens drei Ursachen: mangelndes Wissen der Entscheidungs-
träger, unklar definierte oder kommunizierte Ziele und Entscheidungsprozesse,
an denen zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Individuen teilnehmen.
Probleme, Lösungen und Entscheidungsträger kommen oft zufällig und unsortiert
zusammen – somit ist auch das Ergebnis mehr oder minder ein Zufallsprodukt. Die
Entscheidungskompetenz muss deshalb an die jeweils zuständigen Führungskräfte
13. 02 | 2011 S. 13
übertragen werden, eine Schein-Ermächtigung und Führungskräftekommunikation muss
gleichzeitige Degradierung zum Erfüllungsgehilfen die Teilnahme an Aushandlungsprozessen
von Projektplänen reicht nicht aus. reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht
stellen.
Führungskräftekommunikation muss inhaltliche
Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen 5) Die Mitarbeiter sollten eigentlich die wichtigste
Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden Kommunikationszielgruppe für Führungskräfte sein.
und Entscheidung real an die Führungskräfte Häufig werden aber Mitglieder des Vorstands, des
delegieren. Aufsichtsrats oder andere Führungskräfte als wich-
tiger erlebt. Doch eine Führungskräfte-Binnenkultur
3) Die Subkulturen einzelner Führungskräfte bilden ist kontraproduktiv. Jede Anstrengung in der Füh-
den Rahmen für ihre Reflexionen: Jede Bewertung rungskräftekommunikation muss sich daran messen
einer Situation oder eines Sachverhalts wird stark lassen, wie gut Führung gelebt und von den Mitarbei-
durch individuelle Faktoren beeinflusst. Dazu gehö- tern erlebt wird.
ren kulturelle Prägung, Sozialisation, die jeweiligen
Teams, Tochterunternehmen und Bereiche. Außer- Führungskräftekommunikation muss die Füh-
dem entscheiden die Akteure ihren individuellen Vor- rungskräfte auf ihre eigentliche Führungsauf-
lieben entsprechend – daraus ergeben sich vielfältige gabe (zurück)orientieren.
und völlig unterschiedliche Arenen, in denen Aushand-
lungsprozesse stattfinden. Erst wenn Führungskräfte Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv
aus ihren individuellen Subkulturen ausbrechen, kön- managen
nen sie neue Arenen betreten – und mit neuen Inhal-
ten, neuem Kontext und neuen Mitspielern zu einer Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen
neuen Qualität von Entscheidungen gelangen. Je Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Ver-
mehr Spielfelder und änderungen und folgen
Mitspieler sie haben, Beziehungspflege zu bestehenden stattdessen der altbe-
desto eher orientieren sowie künftigen und unter gewis- währten Gruppenlogik.
sie sich in ihrem Refle- Erst wenn ihre Sozial-
xionsprozess an über-
sen Umständen sogar ehemaligen kontakte flexibel und
geordneten Zielen und Mitarbeitern ist ein entscheidender geöffnet sind, steigt die
Strategien – bestenfalls Erfolgsfaktor. Bereitschaft, sich auf
denen des Unterneh- Neues einzulassen,
mens. Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen.
In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können
Führungskräftekommunikation muss Aushand- kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen
lungsprozesse zwischen Führungskräften überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an
unterschiedlicher sozialer und kultureller Her- Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt,
kunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermög- verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum.
lichen. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mit-
glieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so
4) Der Anreiz zur Teilnahme an neuen Aushand- entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom
lungsprozessen steht meist hinter der Gefahr zurück, Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht
die von ihnen ausgeht: Veränderungen stellen – nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individu-
selbst im kleinen – Spielregeln, Machtposition und ellen Rollenmuster.
Handlungsfreiheit von Führungskräften infrage. Wer
mitmacht, könnte verlieren. Um die Skeptiker den- Funktionale Netzwerke behandeln jeweils ein zen-
noch zu gewinnen, müssen ihnen echte Vorteile in trales Themenfeld wie Einkauf, Logistik oder Produk-
Aussicht gestellt werden. Neue Verantwortung oder tion. Besonders die Teilnahme von Nicht-Fachleuten
mehr Anerkennung zum Beispiel. Auch der Zugang macht diese Netzwerke zu Motoren für Veränderung-
zu neuen Informationen ist reizvoll für die mittleren simpulse.
Manager – selbst dann, wenn diese Informationen
sie nicht unmittelbar betreffen. Regionale Netzwerke befassen sich mit Themen
des jeweiligen Gebiets, zum Beispiel regulatorischen
Rahmenbedingungen, Wettbewerbssituation oder
14. 02 | 2011 S. 14
Mitarbeiterentwicklung. Hier wird inhaltlich mehr vari- tät und Dialogintensität über das Web so schnell
iert, die Gruppe kann die Themen selbst entwickeln. weiterentwickeln, dass auf persönliche Netzwerke
verzichtet werden kann.
Um die Netzwerke mit Zielen auszustatten, muss die
Unternehmensleitung klare Aufträge mit den jewei- HR-Führungskräfte-Netzwerke setzen auf Kon-
ligen Netzwerken vereinbaren. Diese Aufträge bein- tinuität und die Stabilität von Beziehungen. Für
halten auch, wann und in welcher Form Ergebnisse Netzwerke als Veränderungs-Arenen ist aber die
vorgelegt werden. Hierbei ist es wichtig, niemandem „Stärke schwacher Bindungen“ besonders wich-
Ziele vorzugeben, sondern diese gemeinsam auszu- tig: Erst durch Fluktuation, Unterschiede und Aus-
handeln und Zielvereinbarungen zu treffen – so ist tausch werden konstruktive Aushandlungspro-
das Commitment der Beteiligten gesichert. zesse möglich, die sich auf die mikropolitischen
Ziele des Einzelnen positiv auswirken.
Netzwerk-Strukturen gibt es in vielen verschiedenen
Formen. Bausteine, die in einem Unternehmen Insgesamt wird deutlich: Der Begriff der Führungskräfte-
bereits genutzt werden, müssen zur Gestaltung von kommunikation muss weiter gedacht werden als bisher,
Führungskräfte-Netzwerken nicht neu erfunden, son- will man Führungskräfte zu Promotoren für unterneh-
dern eingebunden werden: merischen Wandel machen. Mit einem neuen Füh-
rungskräfte-Newsletter oder einer Konferenz kommt
Ein Führungskräfte-Portal mit Web 2.0-Ele- man nicht weit(er).
menten ist so eine sinnvolle Ergänzung. Es ist
jedoch nicht absehbar, dass sich die Dialogquali-
Andreas Voß spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung
Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.
Krisenkommunikation
In Zeiten der 24-Stunden-Kommunikation: Ausnahmefall oder Normalzustand?
Fachtagung | 13. Oktober 2011| Düsseldorf| Preis: 690 Euro
Caroline Bahnmann Holger Eichele Volker Heck Matthias von Jutta Hobbiebrunken Susanne Marell
Universitätsmedizin BMELV RWE Herrmann, Initiative ehem. HOCHTIEF BASF Gruppe
Mainz "Parkschützer"
Martin Rücker Dr. Oliver Scherenberg David Schraven Oliver Schumacher Marco Vollmar André Wigger Burson-
foodwatch Unverzagt von Have WAZ-Mediengruppe Deutsche Bahn WWF Deutschland Marsteller
Im Mittelpunkt der K2-Tagung stehen Vorträge aus der Praxis, die aufzeigen, wie Krisen entstehen, sich medial entwickeln
und kommunikativ eingedämmt werden können. Die thematischen Schwerpunkte der Veranstaltung liegen einerseits auf
Instrumenten und Maßnahmen, insbesondere auf der Online-Krisenkommunikation, und zum anderen auf Treibern und
Anspruchsgruppen in der Krise, der wachsende Macht von Bürgerinitiativen, Medien und Nichtregierungsorganisationen.
www.krisenpr-tagung.de www.k2-gipfel.de
15. 02 | 2011 S. 15
Global oder Lokal? –
Fünf Tipps zur internationalen
Schon gewusst?
Internen Kommunikation
Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt
vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Bin-
nenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution
haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur
die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so
hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.
Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR
1. Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in
dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.
+ Starke lokale Identität
- Hoher Ressourceneinsatz
- Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images
2. Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardi-
sierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren.
+ Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen
- Vernachlässigung kultureller Besonderheiten
Dr. Gerhard Vilsmeier
Laut einer Untersuchung von Susanne Andres (2004) betreiben gut die Hälfte der i&e communications
250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben inter-
nationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder
studierte Kommunikations-
sehr große Bedeutung für sie haben. Als wesentliche Aufgaben wurden die interna-
und Zeitungswissenschaften
tionale Pressearbeit und die Integration nationaler Unterschiede genannt. Und
und war währenddessen bei
auch wenn die Pressearbeit von Land zu Land mit anderen Mitteln betrieben
der ARD als Hörfunk- und
wird, verfolgen sie – laut der befragten Unternehmen – durchaus gleiche Ziele.
Fernsehredakteur tätig. Ab
Andres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der inter-
1987 arbeitete er bei Siemens
nationalen PR verändert hat. Als bedeutendste Veränderungen sieht sie: medi-
in verschiedenen Positionen,
ale Vernetzung, globale Pressearbeit, internationale PR gewinnt an Bedeu-
u.a. als Chefredakteur der MAZ
tung, schneller intensiver Austausch untereinander, das Unternehmen wird
und Leiter der Internen Kom-
internationaler und die Kommunikation mit internationalen Medien hat zugenommen.
munikation. Seit Oktober 2009
leitet er sein eigenes Medien-
Doch weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu
büro für interne und externe
sprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein
Kommunikation – i&e Com-
anderes Verständnis von Management zu kennen. Allein mit Erfahrungen aus dem
munications. In der DPRG ist
Lokaljournalismus dürfte es schwer werden, diesen Anforderungen gerecht zu werden.
er im Vorstand für die Finan-
zen und die Interne Kommuni-
Fünf Tipps: kation zuständig. Auf interna-
1. Agieren Sie so global wie möglich und so lokal wie nötig!
tionaler Ebene gehört er dem
2. Definieren und erstellen Sie eine kommunikative Strategie!
Präsidium der Federation of
3. Setzen Sie auf die Werte und Kultur Ihres Unternehmens!
European Business Commu-
4. Nutzen Sie Ihr Corporate Design und beachten lokale Besonderheiten
nicators Association (FEIEA)
im Personalwesen!
an.
5. Schauen Sie auf Ähnlichkeiten und nutzen Sie diese gegebenenfalls!
16. 02 | 2011 S. 16
Unternehmenskultur: Unterschiedliche
Wahrnehmung birgt Risiken
Kienbaum-Studie „Unternehmenskultur 2011 - Rolle und Bedeutung“
Studie
Das Top-Management schätzt den Stand der Umsetzung der Firmenkultur deut-
lich positiver ein als die Mittelmanager und Personaler: 59 Prozent der Top-Ma-
nager sind der Ansicht, dass eine gewünschte Kultur sehr gut oder gut gelebt
wird, während nur etwas mehr als ein Drittel des mittleren Managements und des
Personalbereichs dieser Meinung ist, ergab die Studie „Unternehmenskultur 2011
– Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum
in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwick-
lung zukunftsfähiger Organisationen. Für die Studie wurden die Antworten von 166
Führungskräften aus Geschäftsleitung, mittlerem Management und dem HR-Be-
reich ausgewertet. „Die Wahrnehmung des Top-Managements unterscheidet sich
offenbar erheblich von der des mittleren Managements. Möglicherweise liegen hier
Wunsch und Wirklichkeit auseinander. Um jedoch gemeinsam das Unternehmen
erfolgreich zu gestalten, ist es künftig notwendig, intern zu einer gemeinsam ge-
tragenen Wahrnehmung der gelebten Kultur zu kommen und die Differenzen in
Handlungen zu übersetzen“, sagt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung
bei Kienbaum.
Orientierung nach außen wird wichtiger
Im Vergleich zum Vorjahr hat die Orientierung der Unternehmen nach außen an
Bedeutung gewonnen: Werte wie Kundenorientierung oder das Pflegen eines part-
nerschaftlichen Verhältnisses mit Lieferanten sowie das Befriedigen der Bedürf-
nisse der Investoren werden immer wichtiger. Beispielsweise stimmen 52 Prozent
der Top-Manager voll und ganz der Aussage zu, dass ihr Unternehmen kunden-
orientiert aufgestellt ist, ein weiteres Drittel sieht dies tendenziell so.
Interne Kulturfaktoren werden unzureichend gelebt
Hingegen liegt bei der Umsetzung von internen Kulturfaktoren noch einiges im
Argen: Nur sechs Prozent der für die Kienbaum-Studie befragten Manager sind
davon überzeugt, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, 29 Prozent
bejahen dies mit Einschränkungen und ein Viertel ist der Ansicht, dass die Mitar-
beiter kein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Meinungen zwischen den befragten
Gruppen liegen in dieser Sache wiederum weit auseinander. Mittleres Manage-
ment und die Führungskräfte des HR-Bereichs haben eine negative Sichtweise,
während die Vorstände und Geschäftsführer die Lage deutlich positiver einschät-
zen: Jeder zehnte Top-Manager glaubt, dass die Mitarbeiter ein gemeinsames
Ziel verfolgen, 45 Prozent stimmen dem mit Einschränkungen zu. „Dieser Befund
deutet auf eine starke funktionale Trennung einzelner Bereiche, die Existenz von
Subkulturen und eine mangelnde Integration von unterschiedlichen Sichtweisen
und Zielen in den Unternehmen hin. Je näher der Manager am operativen Ge-
schäft ist, desto negativer ist offenbar seine Einschätzung der Zusammenarbeit im
Unternehmen“, sagt Matthias Meifert.
17. 02 | 2011 S. 17
Unternehmen lernen zu wenig aus Fehlern Leistungs- und Qualitätsorientierung wer-
Große Differenzen zwischen der Wahrnehmung den gelebt
des Top-Managements und der der Mittelmanager Bei den Themen Leistung und Qualität besteht hin-
und Personaler bestehen auch bei der Frage, ob im gegen offenbar Einigkeit zwischen den befragten
Unternehmen aus Fehlern gelernt wird: 59 Prozent Managergruppen: Laut der Kienbaum-Studie stim-
der Vorstände und Geschäftsführer sind dieser An- men 78 Prozent der Top-Manager und zwei Drittel
sicht, jedoch nur 39 Prozent des mittleren Manage- des mittleren Managements der Aussage zu, Mit-
ments und der HR-Manager. Bei der Frage nach arbeiter und Führungskräfte seien leistungsorien-
der Wertschätzung der Mitarbeiter durch das Un- tiert. Bei den Personalern sind es 64 Prozent. Beim
ternehmen ist das Bild ähnlich: Nur sieben Prozent Thema Qualität ist die Zustimmung ähnlich hoch:
der mittleren Manager sind der Ansicht, dass Mit- Knapp drei Viertel aller Befragten sind der Ansicht,
arbeiter und Führungskräfte adäquat wertgeschätzt dass in ihrem Unternehmen viel Wert auf Qualität
und ihre Leistung anerkannt werden, 36 Prozent gelegt wird.
stimmen immerhin mit Einschränkungen zu. Beim
Top-Management ist die Einschätzung mit 16 Pro- Ausblick: Kulturarbeit etablieren
zent Zustimmung und 45 Prozent eingeschränkter Mit der Fokussierung auf die Themen Kundenori-
Zustimmung wiederum deutlich positiver. entierung und Qualität haben viele Unternehmen
erfolgreich auf die Herausforderungen der ver-
Größter Handlungsbedarf besteht bei Ver- gangenen Jahre reagiert. „Die Ergebnisse in den
änderungsbereitschaft Bereichen Veränderungsbereitschaft, organisatio-
Den größten Handlungsbedarf gibt es offenbar bei nales Lernen und vor allem die unterschiedlichen
der Fähigkeit der Unternehmen, auf Herausforde- Wahrnehmungen zwischen den verschiedenen Ma-
rungen zu reagieren oder diesen offensiv zu be- nagementebenen zeigen deutlich, dass Unterneh-
gegnen. Das Urteil von mittlerem Management und men stärker in Kulturarbeit investieren müssen, um
den Personalern ist vernichtend: Nur zwei Prozent auch zukünftig für Herausforderungen gerüstet zu
der Manager auf mittlerer Ebene sind der Ansicht, sein“, sagt Matthias Meifert.
dass diese Fähigkeit im Unternehmen optimal aus-
geprägt ist. Die Personalmanager sind hier ähnlich
skeptisch. Auch einen fairen Umgang im Unterneh- Für weitere Informationen oder eine Bestellung des
men vermissen viele Mittelmanager und Persona- kostenfreien Ergebnisberichts der Studie:
ler: Nur sieben Prozent des mittleren Managements Simone Kohrs
stimmen der Aussage voll zu, dass in der Beleg- Fon: +49 40 32 57 79-55; simone.kohrs@kienbaum.
schaft ein faires Miteinander gegeben ist. de, www.trends-unternehmenskultur.de.
Auch die scm bloggt neuerdings regelmäßig! Auf www.scmonline.posterous.com
finden Sie interessante Fachbeiträge, praktische Tipps und Kurzinterviews mit Ex-
perten zu aktuellen Entwicklungen und Themen aus den Bereichen Interne Kom-
munikation, Social Media, Krisenkommunikation und PR.
Beitragsauswahl:
Krisenkommunikation im Social Web
Wer nicht online kommuniziert, existiert nicht.
Tipps zum strategischen Social Media-Management
Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation
18. 02 | 2011 S. 18
Schon gehört? Stellenausschreibungen
Redakteur im Bereich Mitarbeiterkommunikati-
Nachgefragt!
on (m/w)
Audi
Link
Head of Internal Communications (m/w)
Sky
Link
„Unternehmenskultur und Kul- Leitung Interne Kommunikation (m/w) für den
turveränderung“ Bereich Unternehmenskommunikation/ Interne
„Die meisten Anläufe zur Kulturveränderung Kommunikation (U-UKI)
scheitern. (...) Wenn wir aber verstehen, wes- Volkswagen Financial Services AG
halb manche Veränderungen gelingen und Link
andere scheitern, dann haben wir den Schlüs-
sel zu einer planmäßigen und gezielten Kul-
turveränderung in der Hand..." Referent Interne Kommunikation (m/w)
Winfried Berner, Gründer und Inhaber von Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftspruüfungsgesellschaft
"Die Umsetzungsberatung" Link
Referent für Personal- und Interne Kommuni-
kation (m/w)
NBB Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg
Link
Referent externe und Interne Kommunikation
(w/m)
Aareal Bank
Link
„Social Media in der Internen
Kommunikation“
„In drei Jahren wird es ganz selbstverständ- Referent Interne Kommunikation (m/w)
lich sein, dass Führungskräfte Social Tools in DDP direct
ihre Führungsarbeit einbinden.“ Link
Carsten Rossi, Geschäftsführer von Kuhn,
Kammann & Kuhn
PR-Redakteur Interne Kommunikation (m/w)
Arthen Kommunikation
Link
Mit freundlicher Unterstützung von Leiter Interne Kommunikation (m/w)
management-radio.de P.S.P.P. Dr. Peter Schulz – Personalberater
Link
19. 02 | 2011 S. 19
Tagung | 23./24. November 2011 l Düsseldorf
Interne Kommunikation
Schon vorgemerkt?
Zwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0 –
droht die Überforderung?
Die Herausforderungen an den internen Kommuni- beim erstmals durchgeführten K2-Speed-Café, einer
kationsmanager nehmen weiter zu. Ebenso wächst interaktiven Großgruppenkonferenz, profitieren Sie
sein Aufgabenfeld. Neben der Mitarbeiterinformation neben dem direkten Austausch mit Kollegen auch
gilt es, die verschiedenen Unternehmensbereiche zu von den sofortigen Ergebnissen zu einer aktuellen
vernetzen, mit dem Ziel eines transparenten und effi- Fragestellung der Disziplin.
zienten Wissensmanagements. Auch für die Interne Die K2-Fachtagung beginnt diesmal bereits mit einer
Kommunikation führt der Weg zum Erfolg vielfach Vorabendveranstaltung bei Deekeling Arndt Advi-
über die Vernetzung mit anderen Abteilungen. Zum sors. Am 23. und 24. November erwarten Sie Vor-
Beispiel beim gemeinsamen Aufbau einer starken träge aus Wissenschaft und Praxis. Panelvorträge
Arbeitgebermarke in Zusammenarbeit mit der Per- und Round-Table-Sessions bilden den Rahmen für
sonalabteilung, um in Zeiten des Fachkräftemangels die verschiedenen Themenschwerpunkte.
qualifizierte Kräfte an die Organisation zu binden und
High Potentials anzuwerben. Am darauffolgenden Tag, den 25. Novem-
Change-Prozesse stehen heute ebenfalls vermehrt ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol-
auf der Agenda der Internen Kommunikation. Der genden drei Workshops zu vertiefen:
Belegschaft müssen immer häufiger strategische
Neuausrichtungen, Übernahmen oder der Verkauf W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben
von Unternehmensteilen vermittelt werden. W2: Interne Kommunikation im Schleudergang
Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span- – Management Summary der wichtigsten
nungsfeld bewegen können, zeigt die Tagung Grundlagen
„Interne Kommunikation“. Dialog und Vernetzung W3: Intranet und Web 2.0 in der Internen
stehen auch bei dieser Veranstaltung im Mittelpunkt; Kommunikation
Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)
Lutz Hirsch (Hirschtec) Werner Idstein (Signum Janine Krönung (ING-DiBa) Sabine Lobmeier (Cisco)
communication)
Ina Quilling Jan Runau (adidas Group) Claudia Schrank Rüdiger Stadler (Continental)
(Deutsche Postbank) (real,- SB-Warenhaus)
Tagungshotel:
NH Hotel Düsseldorf
City Nord
Münsterstrasse 230-238
40470 Düsseldorf
Preis:
Andreas Voß (JP|Kom) Jens-Oliver Voß Birgit Ziesche (Henkel) 690 Euro zzgl. MwSt.
(Deutsche Bahn) Frühbucherrabatt bis
17. Oktober 655 Euro
zzgl. MwSt.
Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net
20. 02 | 2011 S. 20
Schon vorgemerkt?
Buchrezension:
Jahrbuch 2011 „Unternehmeri-
sches Denken und Handeln in der
Schon gelesen?
Intensivkurs Bildung und bei Mitarbeitenden
Interne Kommunikation
verankern“
„Wenn ich groß bin, werde ich Unternehmer“ –
1. Modul:
ein Satz, den die Schweizer Initiative Lebenskon-
Interne Kommunikation im
zept häufiger hören möchte. Ihr zweites Jahrbuch
Überblick: Grundlagen, Strate-
(Erscheinungsdatum September 2011) trägt den
gien und Konzepte
Titel „Unternehmerisches Denken und Handeln in der Bildung und bei
Termin 1: 6. - 8. Oktober 2011
Mitarbeitenden verankern“ und strebt laut Vorwort an, vor allem „jun-
Termin 2: 22. - 24. März 2012
gen Menschen die Facetten und Attraktivität der Unternehmertätigkeit
aufzeigen“. Die Autoren der sieben Kapitel beleuchten auf der Suche
2. Modul:
nach unternehmerischem Potential verschiedene Felder (Schule,
Interne Kommunikationsinstru-
Hochschule, Mitarbeiter, Jung- und Neuunternehmer), um Lehrper-
mente
sonen, aber auch Schülern, Auszubildenden und Studierenden selbst
Termin 1: 3. - 5. November 2011
einen Überblick über bereits laufende Projekte zu verschaffen. Die
Termin 2: 19. - 21. April 2012
Ausgangsthese, dass es dem Schweizer Bildungssystem an Nähe
zur Wirtschaft mangelt, kann sicherlich auch auf Deutschland übertra-
3.Modul:
gen werden, so dass das Buch interessante Anregungen bietet, das
Schnittstellen und Erfolgskon-
Lebenskonzept Unternehmertum als ernstzunehmende Perspektive
trolle der Internen Kommuni-
wahrzunehmen.
kation
Termin 1: 1. - 3. Dezember 2011
Manuela Stier, Hans Hess, Prof. Dr. Ursula Renold und Beat Wen-
Termin 2: 31. Mai - 2. Juni 2012
ger (Hrsg.) | 2011 | CHF 49.– | 129 Seiten | ISBN 978-3-033-
Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. 02491-5
Ort: Termin 1: Frankfurt
Ort: Termin 2: Düsseldorf
Buchrezension:
Wie lässt sich Interne Kommunikation erfolg-
reich gestalten, steuern und der Erfolg vor Wie kommt System in die interne
allem messen?
Kommunikation? Ein Wegweiser für
Der dreimodulige Intensivkurs vermittelt, wel-
chen Stellenwert die Interne Kommunikation die Praxis
innerhalb der Organisation insbesondere der „Bitte umblättern und weiterdenken!“ lautet die
Unternehmenskommunikation einnimmt, wie
sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche Aufforderung der Autoren Ulrike Führmann und
Faktoren die Mitarbeiterkommunikation beein- Klaus Schmidbauer. Ihr „Arbeitsbuch für den
flussen, wie man sie unterstützt und managt. Er Kommunikationsalltag“ regt dazu an, einge-
liefert ein umfassendes Bild über die operativen
und strategischen Handlungsfelder und gibt die fahrene Kommunikationsmuster zu überdenken und zeigt auf, dass
notwendigen Instrumente für ein erfolgreiches die Entwicklung eines Konzepts zur Internen Kommunikation keine
Handeln.
Zeitverschwendung ist. Strukturiert und praxisnah werden von der
Der Intensivkurs trägt zur weiteren Professi- Analyse über Strategieentwicklung, Operative Planung und Durchfüh-
onalisierung der Internen Kommunikation bei
und hilft den Teilnehmern, sich den neuen und
rung bis Erfolgskontrolle alle Phasen vorgestellt, die endlich System
immerkomplexer werdenden beruflichen He- in die Interne Kommunikation bringen. Veranschaulicht wird die Theo-
rausforderungen erfolgreich zustellen. rie durch Praxis-live-Kästen, in denen die Geschichte von dem Pres-
sesprecher eines Unternehmens erzählt wird, der sich zunehmend
Teilnehmerstimme: mit Interner Kommunikation auseinandersetzen muss. Nützlich ist
„Der Intensivkurs bietet einen guten Überblick in die interne
Kommunikation und hat mich bestätigt, das Thema konsequent in
auch der Serviceteil des Buches. Hier werden abschließend wichtige
die Praxis umzusetzen. Kurzum: Sehr gut!“ Checklisten, Büchertipps und Website-Hinweise zusammengestellt.
Harald Vieten, Rhein-Kreis Neuss
Die neue Auflage ist komplett aktualisiert und um zusätzliche Themen
wie Storytelling und einen ausführlichen Teil zum Web 2.0 erweitert.
Ulrike Führmann und Klaus Schmidbauer | Talpa-Verlag Berlin
2011 (2. aktualisierte Auflage) | 29,80 EUR | 231 Seiten | ISBN
978-3-933689-06-1