1. Контроль за своей жизнью в руках сотрудника – главный фактор вовлеченности Андрей Онучин «ЭКОПСИ Консалтинг»

2. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

3. Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
3
Вовлеченность важна для всех, но важна по разным причинам
«Проекты изменений буксуют. Никому ничего не нужно. Компанию вроде все любят, лояльны и довольны, а вовлеченность – нулевая»
Павел. Топ-менеджер

4. Увлеченность
работой
Приверженность
компании
Инициатива
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
4
Вовлеченность: а что это такое?
Любит свою профессию,
увлечен работой, находит в
ней смысл и удовольствие.
Готов выполнять эту работу
в любой организации,
которая предоставляет
такую возможность
Любит компанию, чувствует сопричастность, переживает
успехи и неудачи компании как свои собственные. Готов
выполнять любую работу, значимую для своей компании
Проактивен. Делает больше,
чем формально должен.
Замечает проблемы, не
относящиеся напрямую к его
зоне ответственности, и
прикладывает усилия для их
разрешения
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.

5. 5
Да, вовлеченность коррелирует с бизнес-показателями
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ / ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
КОМПАНИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРОСНАЛА
Растет операционная прибыль
ДОКАЗАНА КОРРЕЛЯЦИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ И ЭФФЕКТЬИВНОСТИ ОТ 0,6 ДО 0,8
Реже нарушения техники безопасности
Больше удовлетворенных клиентов
Выше прибыль на одного сотрудника

6. 6
Годовой ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Шаг 4 «Быстрые решения» (Quick wins)
Шаг 5 Системные изменения
«Измеряешь – значит управляешь»
«Хочешь повысить вовлеченность – вовлеки»
Глупо заниматься длинными дорогими проектами по внедрению ценностей, если сотрудники жалуются на туалеты. Начни с туалетов.
Ключевые резервы роста вовлеченности содержатся в системных настройках механизмов управления и корпоративной культуре. Эти вопросы «с кондачка» не решишь
Шаг 0. Постановка задачи
Шаг 3 Вовлекающая разработка программы вовлечения
Шаг 1 Количественное измерение вовлеченности – опрос
Шаг 2 Качественное исследование – фокус-группы

7. 7
Шаг 1. Количественное измерение вовлеченность: какими методами воспользоваться?
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
ИНИЦИАТИВА
УВЛЕЧЕННОСТЬ РАБОТОЙ
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КОМПАНИИ
Инициатива
Увлеченность работой
Приверженность компании
Объективные данные
A
ИНИЦИАТИВА
УВЛЕЧЕННОСТЬ РАБОТОЙ
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КОМПАНИИ
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Социологические данные
B

Количество рацпредложений

Скорость и качество внедрения изменений

Часы переработки по своей инициативе

Объем обучения в свободное время

Текучесть

Процент новых сотрудников, пришедших по рекомендации работников

Стремление прилагать намного больше усилий, чем от сотрудника требуется

…

Признание сотрудниками важности своей работы

…

Доверие решениям и действиям топ-менеджеров

…

8. ОЦЕНКА КОМПАНИИ - цели и системы
1
Цели и стратегия
2
Бизнес-процессы
3
Коммуникация
4
Обучение
5
Карьера
6
Компенсация
7
Условия труда
8
Оценка и признание
ОЦЕНКА КОЛЛЕКТИВА
9
Ценности
10
Атмосфера
11
Коллеги
12
Непосредственный руководитель
13
Топ-менеджмент
САМООЦЕНКА
14
Любовь к содержанию работы
15
Лояльность к компании
16
Готовность проявлять инициативу
Мы исследуем мнение сотрудников по 16 параметрам – ответы сотрудников дают менеджменту обратную связь о всех аспектах жизни компании
8
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНДИКАТОРЫ

9. 9
Первичные цифры не объясняют, что хорошо и что плохо
Действительно ли сотрудники довольны непосредственным руководителем и недовольны компенсационным пакетом?
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
60
57
58 %
Индекс вовлеченности (ИВ)
96 %
Индекс вовлеченности (ИВ)
Индекс вовлеченности (ИВ)
57 %
59 %
2014
2013
Это хорошо и плохо?
А вы уверенны, что это хорошо?
А это большой рост вовлеченности или маленький? Может быть разница - не более, чем статистическая погрешность?
Мотивация
Непосред. руководитель

10. Российские бенчмарки ЭКОПСИ
10
Основа анализа данных - бенчмарки
17 498
23 946
37 041
39 574
98
122
166
175
2010
2011
2012
2013
количество респондентов
количество компаний
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Международные бенчмарки
Индекс вовлеченности ЭКОПСИ
Индекс Хьюит
Индекс Гэлоп
Индекс Хэй
Стандартизированные массовые исследования проводятся с 2010 года
Качество проведения исследования и обработки результатов контролируется аудиторами из PwC
Формируются ежегодно обновляемые бенчмарки по 16 отраслям
Аналитики ЭКОПСИ используют коэффициенты перевода индексов, что позволяет компаниям сравнивать свои оценки, полученные в исследованиях от разных провайдеров

11. Украина
Россия
Казахстан
СЕЕ*
65%
72%
77%
55%
11
«Западно-восточная ось лояльности» – открытие, которое меняет представление о подходе к анализу результатов
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
По мере движения на восток сотрудники отвечают все более лояльно (позитивно) Качественные методы не подтверждают, что на Востоке вовлеченность выше Причина феномена - в высокой дистанции власти на Востоке

12. 12
Оценка индекса вовлеченности в Росси на основе бенчмаркинга – зоны действительны на 2014 год
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Зона потенциальной фальсификации
Зона социального напряжения
Зона стагнации
Зона мобилизации / позитива
Зона некритичной лояльности
Зона кризиса
0%
100%
47%
85%
94%
20%
64%
ЭКОПСИ консалтинг проводит ежегодную коррекцию зон вовлеченности на основе массового всероссийского исследования

13. 13
Дополнительная аналитика – формула здоровья
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Я смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно и …
Я могу добиться устранения барьеров в организации работы
Я не планирую покинуть Компанию в течение ближайшего года
Я рекомендую нашу Компанию своим друзьям и знакомым как хорошего …
Компания обеспечивает меня всеми необходимыми ресурсами для …
Я не испытываю недостатка в информации необходимой для …
Я получаю достаточные возможности для обучения и профессионального …
«Здоровая компания»
«Больная компания»
Индикативные вопросы
Не индикативные вопросы

14. 14
Дополнительные разрезы анализа
Распределение по группам вовлеченности
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Увлеченность работой
Приверженность Компании
26%
Низкая
Высокая
Низкая
Высокая
7%
Отстранившиеся
Увлеченные работой
Вовлеченные
Приверженные
29%
37%
Разрезы анализа
1.
По функциональным направлениям
2.
По уровням руководства / ИТР / рабочим
3.
По стажу работы
4.
По возрастным группам / поколениям Б.б., X, Y…

15. 15
ГЛУБИННЫЕ ФАКТОРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Для людей с ценностями стабильности: ПРОГНОЗИРУЕМОСТЬ, возможность предсказать будущее компании и свое собственное будущее
Для людей с ценностями развития: ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯТЬ на свою зарплату, карьеру и устранять оргбарьеры

Доверие к руководству, гордость за руководство

Гордость за компанию и ее бренд

Ощущение, что ценности компании близки ценностям сотрудника

Компания дает ресурсы и полномочия

Бизнес-процессы эффективны

Коллеги - квалифицированы
«Контроль за своей жизнь» - главный глубинный фактор вовлеченности. Если человек ощущает себя песчинкой, подверженный бурям непредсказуемой стихии, он не вовлечен. Главное для вовлечение – ощутить, что компания предсказуема и ты сам управляешь своей судьбой . Данное открытие сделано консультантами ЭКОПСИ путем статистической обработки 40 тысяч анкет
На негативном полюсе – стыд и антипатия. Если топ-менеджмент не вызывает доверия я, как сотрудник, никогда не буду вовлечен. На позитивном полюсе – гордость, симпатия и доверие к руководству и компании – тогда мне, сотруднику, хочется вовлечься
Очевидный фактор: если среда неэффективна, то и вкладываться не хочется. Фактор важный, но как оказалось, он не находится на первом месте в рейтинге факторов. Более «идеалистичные» факторы (контроль за жизнью, гордость) оказываются для людей важнее
Контроль над своей жизнью
1
Гордость за компанию
2
Эффективная среда
3

16. A
0
50
100
- 50
72
86
Увлеченность работой
Монитор вовлечения
Организационные индикаторы
Интегральные индексы
Компоненты вовлеченности
C
0
50
100
- 50
52
72
Приверженность компании
B
0
50
100
- 50
40
54
Инициатива
Данные по Компании
Индустриальный бэнчмарк
65%
34%
57%
42%
32%
13%
35%
48%
78%
84%
79%
67%
54%
81%
72%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Цели и стратегия
Бизнес-процессы
Коммуникация
Обучение
Карьера
Компенсация
Условия труда
Оценка и признание
Ценности
Атмосфера
Коллеги
Непосредственный руководитель
Топ-менеджмент
Любовь к содержанию работы
Лояльность к компании
Готовность проявлять инициативу
Индекс здоровья (ИЗ)
74 %
42 %
Текущее состояние
Прошлый год
Индекс вовлеченности (ИВ)
55 %
37 %
72 %
Данные по Компании
Индустриальный бэнчмарк
Глубинные факторы вовлеченности
Контроль над своей жизнью
10
20
30
50
70
80
90
60
40
Гордость за компанию
10
20
30
50
70
80
90
60
40
Эффективная среда
10
20
30
50
70
80
90
60
40
Текущее состояние
Прошлый год

17. 17
Шаг 2. Качественное исследование – проведение фокус групп
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
75
25
33
45
рабочий
ИТР
лин.рук.
топ
85
84
72
61
Департамент 1
Департамент 1
шахта 1
фабрика 1
Цели
Бизнеспроцессы
Коммуникация
Параметр
Бенчмарк
Компания
По индексу здоровья
Параметры исследования
60
25
7
9
15
13
до 0,5
от 0,5 до 1 года
1 - 3 лет
3- 5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
По уровню иерархии
По стажу
Почему страдает вовлеченность ИТР?
Что случилось на фабрике?
Что снижает вовлеченность после года работы?
Почему страдают бизнес-процессы?

18. Постановка задач
Исследование
Обсуждение результатов и программы действий
Quick wins
Системные изменения - проектирование
Системные изменения - реализация
Шаг 0
Шаг 1 и 2
Шаг 3
Шаг 4
Шаг 5
акционеры
топ- менеджеры
средние менеджеры
линейные менеджеры
ИТР
рабочие
2 недели
1,5 месяца
2 месяца
2 месяца
2 месяца
4 месяца
полгода
полгода 18
Волна вовлечения в рамках годового цикла управления вовлеченностью
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.

19. 19
Шаг 3. Вовлекающая разработка программы вовлечения / Каскад семинаров
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Семинар для топов «Культура вовлечения – принимаем решения» (презентация результатов исследования и их обсуждение состоялась раньше)
1.
Презентация наработок на семинарах сотрудников
2.
Мозговой штурм «Quick wins – что сделаем быстро для роста вовлеченности»
3.
Дискуссия «Баланс приоритетов вовлечения и эффективности при проведении системных изменений»
4.
Дискуссия «Формируем программу системных изменений»
Семинар для сотрудников «Вместе формируем культуру вовлечения»
1.
Презентация результатов исследования
2.
Дискуссия «Причины сильных индексов. Причины проблем»
3.
Мозговой штурм «Quick wins – что можем быстро сделать сами для роста вовлеченности»
4.
Мозговой штурм «Quick wins - что может быстро сделать менеджмент
5.
Дискуссия «Формируем ТЗ на системные изменения»
Семинар для топов «Вовлечение в нашей компании и ее глубинные пружины»
1.
Презентация результатов исследования
2.
Дискуссия «Причины сильных индексов. Причины проблем. Обсуждение ключевых факторов вовлеченности: контроль над своей жизнь, ценности и среда»
3.
Социодрама «Компания сегодня – вовлеченная компания завтра - метафора»
1
2
3

20. 20
Шаг 4. Короткие решения («quick wins»)
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Перевесить кондиционер, чтобы не дул в спину
Устроить «семейный день» - сотрудники едут на пикник с семьями
Провести обучение использованию Excel

21. ПРОГРАММА
Шаг 5 системные изменения
21
Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.
Каждую управленческую и HR систему нужно рассмотреть с двух позиций: как повысить эффективность и как построить культуру вовлечения. При этом в большинстве случаев правильные настройки системы будут работать на обе цели.
«Сборка» в единую программу происходит на семинаре топ-менеджеров
СБОРКА
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
БАЛАНС ЦЕЛЕЙ
Повысить вовлеченность
Повысить эффективность
Целеполагание
Оргструктура и бизнес- процессы
Коммуникация
Мотивация
Карьера
Обучение
Условия труда
…
Общий менедж- мент
HR
ИДЕИ / ПРЕДЛОЖЕНИЯ сотрудников
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
РЕКОМЕНДАЦИИ консультантов с учетом культуры и существующей системы управления
ИДЕИ/ ПРЕДЛОЖЕНИЯ топ-менеджеров
СЕМИНАР
«Культура вовлечения – принимаем решения»
Процесс подготовки
Условия эффективных изменений