Una piccola analisi di come può essere possibile implementare la vendita della telefonia e dell'ITC nella Grande Distribuzione Organizzata.

1. Idee per lo sviluppo delle vendite nel retail
dell’elettronica di consumo e dell’ITC
Donato Vinci
02/04/2009
1 di 13 - Autore Donato Vinci

2. Riassunto
Questa relazione rappresenta
un’analisi di massima dello
scenario attuale in riferimento al
mercato retail dell’elettronica di
consumo e dell’ITC. Inoltre,
esporrò alcune personali idee di
sviluppo ad esso associate. Si
porrà particolare attenzione a
come in pochi anni le più
diffuse insegne (Eufonica,
Unieuro, Trony, MediaWorld,
ecc.) hanno trasformato
l’approccio del cliente al mercato in oggetto evidenziando le opportunità e le minacce
che ne sono derivate. A conclusione di quest’analisi illustrerò delle tecniche innovative
che hanno come scopo il superamento delle attuali difficoltà del settore e che
potrebbero rappresentare una leva competitiva importante in chi saprà sfruttarle nel
modo migliore.
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3. Introduzione e analisi dello scenario competitivo.
Negli ultimi quindici anni l’elettronica di consumo italiana si è sviluppata con regole
nuove e inconsuete al mercato fino a quel momento, traghettando i clienti da un
rapporto con l’installatore/rivenditore di quartiere a strutture di medie e grandi
dimensioni che offrono un assortimento e un prezzo molto competitivi ma lasciano
meno spazio al rapporto di vicinato. Con il passare degli anni il trend è andato
consolidandosi concedendo a questa nuova tipologia d’insegne - gruppi d’acquisto e
grande distribuzione organizzata - la quasi totalità del mercato. Gli attori in campo,
tuttavia, hanno continuato per anni una lotta per la conquista del territorio
concentrandosi quasi esclusivamente sulle stesse leve, quelle legate al prezzo e
all’assortimento. Se da un lato questo fenomeno ha contribuito a un’accelerazione della
presenza di elettrodomestici nelle nostre abitazioni (portandoci a penetrazioni più in
linea con i paesi industrializzati), dall’altro ha spostato l’attenzione quasi
esclusivamente sul prodotto fine a se stesso, andando a minare un potenziale erogatore
di ricchezza come ad esempio la vendita di servizi associati al prodotto (consulenza,
assistenza, installazione, ecc.). Purtroppo, però, altri fattori imprevisti hanno modificato
lo scenario degli ultimissimi anni, rimettendo in discussione le modalità che fino a quel
momento sembravano funzionare meglio. Infatti, a causa di uno sviluppo dei prodotti
più rapido del previsto - e della conseguente obsolescenza che ha drasticamente
svalutato i magazzini delle aziende meno attente - e in conseguenza della crisi
economica che ha investito con estrema velocità l’economia mondiale, il processo di
conquista del territorio, generatore di fortissimi investimenti, è costretto a subire una
battuta d’arresto nel brevissimo periodo per trasformarsi in un processo di
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4. mantenimento, meno costoso in termini squisitamente finanziari ma notevolmente più
complesso da gestire a causa del maggior numero di leve sulle quali agire.
E’ per questo motivo che ho ritenuto importante approfondire la ricerca su due obiettivi
che nell’attuale scenario ritengo fondamentali in un’ottica di medio periodo: prefiggersi
un aumento della fedeltà e della fidelizzazione del cliente e distinguere l’offerta rispetto
ai concorrenti.
Se, infatti, si analizza la percezione del brand da parte dei consumatori, si nota come la
differenziazione tra le varie insegne sia notevolmente diminuita, al punto tale da indurre
il cliente a confondere i marchi tra di loro e ad avere difficoltà a identificarli se non
dopo un’attenta disamina. Solo nel campo della comunicazione già da qualche anno si
cerca di dare un’impronta più orientata al servizio e meno alle tradizionali leve del
prezzo e della promozione. Nella pratica, anche a causa dell’uso indiscriminato ed
ormai di scarso appeal del volantino promozionale, poco si sta ancora facendo. E’
quindi giunta l’ora di modificare i parametri di azione del marketing, ora incentrati
quasi esclusivamente sul territorio, per una visione che si concentri maggiormente sul
cliente e sui modi per rendere più piacevole e più remunerativa la sua esperienza
d’acquisto.
Andiamo quindi ad analizzare come possono essere sviluppate alcune innovazioni nel
settore della telefonia, dell’audio e dell’informatica che soddisfino i requisiti necessari a
questo nuovo modo d’intendere il rapporto tra fornitore e cliente.
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5. Telefonia
Scenario
In Italia la penetrazione di sim card ha il primato europeo ed è tra le maggiori al mondo,
attestandosi al 152% della popolazione. E’ quindi fuori dubbio che il business della
telefonia sia appetibile per chiunque si occupi di retail. E’ anche vero, però, che in Italia
gli operatori telefonici hanno preferito investire su una rete capillare di negozi
specialisti piuttosto che sulla grande distribuzione, soprattutto a causa del fatto che il
loro core business è rappresentato dal traffico e da tutti i servizi ad esso associati. Il
terminale (prodotto) viene inteso, infatti, non come fonte di business ma come tramite
per accedere con più facilità ad un maggior numero di servizi, ai quali la GDS non si è
mai dimostrata particolarmente interessata. Fermo restando la crisi d’identità che anche
gli specialisti di telefonia stanno affrontando, ritengo sia il caso di analizzare in modo
più approfondito un mercato, quello della telefonia mobile, che solo in Italia genera un
fatturato superiore ai 22 miliardi di euro. Qui di seguito una tabella con le più frequenti
minacce ed opportunità del settore, che andremo ad analizzare nel dettaglio:
Opportunità e minacce (tab.1)
OPPORTUNITA’ MINACCE
• Pedonabilità • Bassa marginalità
• Attrattività del settore • Veloce obsolescenza dei prodotti
• Liquidità • Formazione addetti alle vendite
• Servizi a valore aggiunto • Gestione assistenza tecnica
• Alta marginalità sulla vendita di • Promozioni dei gestori legate al
Tab.1
accessori prodotto
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6. Analisi e proposte innovative
Ho ritenuto che l’approccio migliore fosse quello di analizzare le minacce cercando di
trasformarle in opportunità, per poi sintetizzare le azioni da intraprendere per
raggiungere gli obiettivi.
Obsolescenza dei prodotti, promozioni dei gestori legate al prodotto, formazione
addetti alle vendite. Queste tre minacce possono godere di una soluzione comune che
è quella di legare il punto vendita, o ancora meglio l’insegna, ad un singolo gestore
telefonico. I vantaggi sono notevoli: si acquisisce potere d’acquisto, si diminuisce il
numero di fornitori, la formazione degli addetti diventa più semplice. Inoltre i gestori
leader di mercato (TIM e Vodafone) proteggono i loro dealer dalle oscillazioni di
prezzo riconoscendo rivalutazioni monetarie sui prodotti e sovvenzionando, in alcune
occasioni, i prodotti a bassa rotazione presenti nei punti vendita. Inoltre i gestori non
blindano il rivenditore in quanto non ha vincoli contrattuali che lo impegnano ad
acquistare i prodotti esclusivamente da loro. Verrebbe da pensare che quindi la miglior
scelta sia quella di regolarsi in base alle opportunità offerte dai diversi gestori nei
diversi momenti, ma bisogna invece ammettere che il mercato della telefonia è
diventato talmente complesso che già riuscire a seguire in modo remunerativo e
completo un solo gestore è impresa ardua, tentare di sfruttare le opportunità offerte da
tutti gli operatori quando lo si ritiene più remunerativo è più probabilmente pretenzioso
ed irrealistico.
Parlando di opportunità bisogna invece dare maggiore importanza ad una leva
fondamentale che non ha bisogno di alcuna particolare azione per funzionare: essa è
rappresentata dalla liquidità offerta dai servizi a pagamento (ricariche ed operazioni con
incasso). Disponendo, infatti, di un terminale always on anziché del classico POS e
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7. delle scratch-card particolarmente diffuse nella GD, è possibile avere a disposizione
una liquidità che di norma si attesta su un 50% in più rispetto al fatturato prodotti dello
stesso settore, permettendo al rivenditore di sfruttare un cash-flow tale da non avere
costi finanziari legati alla gestione operativa, ma di andare spesso in generazione di
liquidità. In un periodo come quello attuale in cui la stretta creditizia si fa sentire
nonostante il basso tasso di sconto, è utile sottolineare anche questo aspetto. In ultima
analisi, ma non meno importante, c’è da dire che un punto vendita di telefonia leader
nel suo territorio ha una pedonabilità superiore alla media delle altre attività
commerciali. Mediamente, infatti, in questi tipi di negozio – anche se di piccole
dimensioni – si producono ca. 120 visite al giorno. In periodi promozionali la frequenza
aumenta in modo esponenziale. L’aspetto meno piacevole dell’analisi è che una
gestione di tale complessità presuppone comunque l’impegno di una risorsa che si
dedichi costantemente al settore in oggetto, magari affiancando allo stesso anche quello
più vicino per affinità, e cioè l’informatica. Se quest’ultimo aspetto può essere visto
come il più rischioso in quanto un costo fisso come quello di un dipendente non
genererà automaticamente dei ricavi, è importante anche ricordare come un venditore
preparato ed incentivato riesca a generare fatturati elevati, fidelizzare il cliente e
soprattutto aumentare la redditività in modo direttamente proporzionale al
raggiungimento degli obiettivi. Non dimentichiamo, infatti, che ca. il 35% dei ricavi di
un negozio di telefonia è direttamente correlato al raggiungimento degli obiettivi di
periodo.
In estrema sintesi, ecco elencate le azioni da intraprendere (tab.2) per migliorare
efficienza ed efficacia del settore telefonia all’interno della GDS:
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8. AZIONI DA INTRAPRENDERE
• Selezionare un gestore telefonico di riferimento e concentrarsi su di esso
• Utilizzare una risorsa dedicata in uno spazio dedicato, con la possibilità di
utilizzarla anche per la gestione del settore informatico
• Formare la risorsa ed incentivarla in modo mirato al raggiungimento degli
obiettivi di periodo
• Richiedere e sfruttare l’utilizzo dei terminali always-on forniti dai gestori
• Fidelizzare i clienti con raccolte punti sulle ricariche e sulle operazioni con
incasso
• Monitorare le giacenze di magazzino ed evitare l’obsolescenza dei prodotti
• Fornire al cliente la possibilità di acquistare accessori (ad alta marginalità)
Tab.2
anche su prenotazione, coinvolgendo fornitori con alta disponibilità media e
modalità di visualizzazione delle scorte e dei prezzi in tempo reale
Hi-Fi e Home-Theatre
Scenario
Il settore dell’alta fedeltà non è mai stato particolarmente strategico nel palinsesto
espositivo delle insegne più diffuse fatta forse eccezione per Mediaworld, che nel
periodo di massimo sviluppo dell’home-theatre dedicava un’isola specifica
all’esposizione ed alla prova dei prodotti di alta fedeltà. Io ritengo, al contrario, che
nonostante possa considerarsi un settore di nicchia, l’audio contribuisce ad identificare
il brand in modo significativo, soprattutto in quanto se ben curato e visibile fornisce
un’immagine di posizionamento solido e distintivo rispetto ai concorrenti. Analizziamo
anche in questo caso quali sono le opportunità e le minacce del settore in oggetto:
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9. Opportunità e minacce (tab.3)
OPPORTUNITA’ MINACCE
• Alta marginalità • Bassa rotazione
• Obsolescenza meno spinta • Costi d’impianto
• Concorrenza meno aggressiva • Formazione addetti alle vendite
• Immagine e posizionamento
• Servizi a valore aggiunto
• Fonte di maggiore visibilità per i
Tab.3
prodotti di fascia medio - alta
Analisi e proposte innovative
L’alta fedeltà ha vissuto il suo momento d’oro negli anni 70 giungendo a maturazione
10-15 anni dopo con l’avvento dell’elettronica di stampo orientale (Denon, Marantz,
ecc.). Ha poi subìto un tracollo parallelamente allo sviluppo dell’era digitale,
trasformandosi in settore di nicchia per un discreto numero di appassionati. Oggi si
trova in una situazione poco florida, visibile soprattutto analizzando la catena
distributiva. L’alta fedeltà è infatti rappresentata da una miriade di costruttori, spesso
artigiani del suono più che industrie manifatturiere, che sono affidati in Italia a meno di
dieci distributori, la metà dei quali genera più dell’80% del fatturato complessivo. In un
panorama così fragile il potere d’acquisto del trade è dirompente e potrebbe generare un
innovativo rapporto di partnership in cui scambiare la propria capacità distributiva ed
espositiva a fronte di garanzie sulla gestione delle scorte e delle rimanenze. Cerco di
spiegarmi meglio con degli esempi pratici. L’insegna potrebbe trasformarsi in
distributore di alcuni marchi andando a stabilire margini e politiche commerciali
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10. direttamente con il costruttore ed assicurandosi, grazie ad un potere d’acquisto
superiore, le garanzie necessarie per un investimento a basso rischio. In alternativa
potrebbe instaurare una partnership con uno dei distributori leader trasformando il suo
spazio espositivo, tramite un accordo paragonabile al conto deposito, in una sorta di
vetrina dello stesso distributore. Salterebbe così a piè pari l’investimento per i costi
d’impianto e il rischio di sovra stoccaggio. D’altro canto il distributore vedrebbe
aumentare in modo esponenziale il fatturato e la visibilità dei marchi da lui trattati e
probabilmente non avrebbe difficoltà ad accettare condizioni inusuali. In entrambi i casi
le minacce legate alla bassa rotazione e ai costi d’impianto sarebbero a carico del
partner ed il trade si dovrebbe occupare solo di spingere adeguatamente la proposta
commerciale. Immaginiamo infine un’insegna con uno spazio, anche piccolo, dedicato
all’alta fedeltà stereo, video e multicanale. Oltre a rappresentare una diversificazione
dell’offerta utile all’identificazione del brand rispetto ai competitor, porterebbe ad un
maggiore appeal nei confronti dei prodotti di gamma più alta come televisori full-hd,
videoproiettori, videocamere ad alta definizione ecc... Infatti, anche se non direttamente
correlati all’alta fedeltà, questi prodotti sarebbero valorizzati dalla presenza di uno
spazio dedicato ad articoli che rappresentano il piacere dell’intrattenimento domestico e
la sua componente più emotiva. Ricordiamo infine come i prodotti di fascia medio - alta
oltre a costare di più hanno un margine di contribuzione più elevato. Il pensiero fin qui
esposto è sintetizzato nella tabella con le azioni da intraprendere (tab.4):
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11. AZIONI DA INTRAPRENDERE
• Stabilire una partnership duratura e blindata con la distribuzione o direttamente
con alcuni costruttori
• Predisporre un ambiente dedicato all’esposizione ed alla prova di sistemi di alta
fedeltà audio e video
• Valorizzare il vantaggio di differenziazione rispetto ai competitor per
cominciare un percorso di identificazione del brand
Tab.4
• Formare una risorsa, non necessariamente dedicata, per la clientela più esigente
Informatica
Scenario
L’offerta d’informatica, grazie alla miriade di applicazioni ad essa legate, è fortemente
diffusa in svariati canali: da quelli online a quelli fisici, dai rivenditori di prodotti a
quelli di sistemi, impianti e servizi. Ognuno ha da proporre la sua personale soluzione
informatica. Ma l’unico dato di fatto è che l’utilizzatore del PC, in casa sua, continua ad
avere le solite problematiche che spesso non riesce a risolvere. Infatti pochissimi
imprenditori ritengono che il postvendita legato al mercato consumer sia fonte di
guadagno, così come probabilmente pochi utenti sono disposti a pagare per ricevere un
servizio successivo all’acquisto e soprattutto di cui non pensavano doverne avere
bisogno. Io ritengo, invece, che il problema sia esclusivamente culturale e che
un’impresa coraggiosa ed innovativa possa riuscire a scardinare queste abitudini per
trarne profitto e contemporaneamente riuscire ad avere un cliente fedele e soddisfatto.
In che modo? Il fulcro dell’idea sta nel fornire una struttura in grado di dare
un’assistenza telefonica ed online in tempo reale ad i propri clienti, che abbiano o no un
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12. collegamento internet. Il pagamento della prestazione, che non necessariamente deve
essere generata da problemi tecnici, avverrebbe in modo simile alle tariffe telefoniche.
Gli importi sarebbero decurtati da un borsellino virtuale che il cliente può utilizzare fin
quando è pieno e che può tranquillamente ricaricare con i classici metodi (carta di
credito, scratch-card, punto vendita, ecc.). Il concetto basilare è quello di comunicare al
cliente che il proprio rivenditore è vicino a lui 24 ore su 24 per qualsiasi problema
(vicinanza) , che quasi sempre non è necessario smontare il PC per poterlo riparare
(privacy), che chiunque può assisterlo anche per una semplice consulenza sull’utilizzo
di alcune funzioni meno conosciute (protezione). Il tutto chiamando un numero gratuito
e comunicando il proprio PIN. Da quel momento in poi una tariffa a tempo (paragonata
al costo di una telefonata verso un cellulare a tariffa piena) utilizzerà i crediti del
cliente. Crediti che lo stesso potrà aver accumulato acquistando altri prodotti dal suo
negoziante, o che magari avrà ricevuto in omaggio comprando il PC o che in ultima
analisi avrà acquistato consapevole di poter essere in condizioni di dover ricevere
assistenza in qualsiasi momento. Dinanzi a questa opportunità si apre un nuovo mondo
di consulenza a 360 gradi, di fidelizzazione totale, di rapporto quasi simbiotico con il
cliente (vicinanza, privacy e protezione), un cambiamento culturale che porterà enormi
vantaggi competitivi a chi lo saprà sfruttare nel modo più adeguato. Non si ragiona più
con il concetto di semplice fidelity card né di borsellino virtuale, ma si stende un filo
invisibile che lega il cliente al suo rivenditore in modo indissolubile, emotivamente
soddisfacente per uno ed economicamente conveniente per l’altro. Le applicazioni
pratiche possono essere sviluppate in tanti modi che non ritengo sia il caso di
approfondire ulteriormente in questo contesto.
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13. Conclusioni
Con questa relazione ho cercato di trasferire nel modo più fruibile ed a me congeniale
una fetta delle mie competenze, delle mie idee e soprattutto del mio modo d’intendere il
lavoro: non una semplice necessità ma un aspetto importante della vita e del proprio
pensiero.
Mi auguro, infine, che questa relazione sia servita a comunicare nel modo più consono
non solo ciò a cui aspiro, ma anche in che modo possa rivelarmi utile all’azienda che
vorrà fare affidamento su di me, sulle mie idee e sulla mia esperienza.
Donato Vinci
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