1. 佳美口腔： 简简单单赚 25％的现金
19 93 年，29 岁的刘佳最大的生意是房地产，那时他是拥有 6 个外资子公司的国际集团老
板，旗下业务工、农、商、学无所不包。2006 年，刘佳手里只有一个口腔医疗业务。
14 年间，刘佳的生意看似从大到小，但他却从未感到如今天这般能睡个好觉：他把自己牙科诊
所做成了全国最大的民营口腔连锁诊所。
“这是我作为穷人最后的一次机会了，”刘佳说，“作为一个男人，我喜欢体验这种过山车般
的感觉。”
他有点张扬。或许他张扬得有些理由，因为他的桌面上摆着瑞信、花旗、凯雷、3i 集团欲与之
合作的建议书，行文谦逊有礼。当瑞信的 22 人投行团队连夜为他赶制出一本中文版建议书时，
这个从未和资本市场沾边的中国小老板真实地感到了自己的分量。
是的，刘佳拥有 97％股权的佳美口腔医院管理有限责任公司（下称“佳美口腔”），在瑞士信
贷第一波士顿看来，拥有好几个亮点：全国规模最大，业务模式经过市场检验，利润丰厚，竞
争不激烈，市场潜力巨大。
简单的模式：“赚 25%的现金”
在中国改革开放 20 多年里，中国政府没有对外开放的行业已经不多，医疗卫生服务就是准入门
槛较高的行业之一。口腔科在整个医疗市场化改革中走得靠前，公有医疗机构数量占 80％，非
公有医疗占 20％；而综合医疗市场，公有医疗机构数量占 90％，非公有医疗占 10％。
牙医，在美国享有很高的社会地位，是高收入阶层，但在中国情况迥异。中国人没有到私人诊
所看牙的消费习惯。如果没有品牌，没有巨大的社会信任度，个人诊所很难吸引患者。
“一个普通牙科诊所一年的净利润只有 10－15 万元，”刘佳说，“医生自己亲手做，没有广告
费、管理费，利润能获得保障。”
但是，如果再扩张，情况就不同了。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，
因此开 4 家以下肯定亏损。”刘佳说，“4－10 家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大
产出少，走不出来就面临崩盘。”
截至 2006 年 2 月，佳美口腔在北京、大连、上海、沈阳拥有 33 家店，其中北京 23 家。“第二
名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有 17 万终身会员。”
2005 年，北京佳美口腔共拥有 127 张牙椅，每张牙椅的年收入达到 34.8 万元。公司的净利润率
超过 25％，力超绝大多数行业。
这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派
占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体
小诊所。
“这个市场格局未来 2－3 年都不会被打破。”刘佳说。不过，这并不意味着没有机遇，公有医
疗有其固有的弊病：就诊环境差，医患关系紧张……
1993 年，刘佳在大连开了第一家佳美口腔诊所，地址就设在大连一家大医院的对面。“人家都
觉得我有毛病，”刘佳回忆，“但我不这么看，不少消费能力强的患者很难忍受国营医院的就
诊环境、排队、医生的冷脸，这就是我的机会。”
事实证明，刘佳对了。到 2001 年，刘佳带着 30 万元到北京二次创业时，他已经在大连开了 5
家口腔门诊，跟国有医疗已成对角之势。
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风
险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所
有业务专攻其一的重要因素。

2. “别人的名头都是越做越大，我们却越做越小，”刘佳笑了，“1993 年，我们叫佳美国际集
团，后来感觉“国际”臭了大街，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，
人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”
刘佳能笑得如此舒展，是因为他经历了过山车般的事业跌宕。“我终于找到了一个我可以干一
辈子的事业，我的商业模式简单得不能再简单，每天都有现金流入，一张支票都没有。”刘佳
1995 年开始全面裁减旗下业务的举动现在看来“非常英明”，当时，他做得最大的业务是房地
产，身价最高时曾达到 4 亿元。
“我是 1994 年大连市的十大杰出青年，那批人中，只剩下我一个还拥有一个健康运营的企
业。”
简单的复制：连锁，再连锁
“国美”是刘佳经常挂在嘴边的一个词，因为国美靠连锁经营模式两三年就打败了国有家电商
场。
自国美开始，中国企业凡是沾上“消费类连锁企业”的边，都能获得资本市场的特别青睐，苏
宁电器曾在 10 个月内引领 A 股第一高价股的风骚，这个概念俨然是利润奶牛的代名词。最近在
港 IPO 的京客隆、南京金鹰等连锁企业也都获得了超额认购。
2001 年，刘佳带着一张账面 30 万元长城卡来到北京，这个有着梦想的完美主义者要在中国制
高点做一份全国生意。此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。
“10 万元装修，10 万元买设备，10 万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合
作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”
生意开得很顺利，第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。刘佳北京之行，不是为了试探市
场，而是大量复制。
翻开佳美口腔北京业务的财务数据，凯雷集团为其进行的尽职调查表明，2004 年销售收入同比
增长率 86％。这是一家高速增长中的企业，这是依靠连锁的经营模式实现的。
医疗涉及公众卫生安全，申请口腔诊所执照并非没有门槛。但刘佳申请营业执照时底气很足，
他邀请北京卫生局官员前往大连参观，用以证明佳美是一个很有实力的规范经营者。
连锁经营模式在口腔医疗领域并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999 年，瑞尔齿科首开先
河，迄今拥有 7 家门店，引领全国高端牙科医疗市场。
连锁经营牙科门诊，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌
影响力，后台资源共享。
“无论一家店还是 10 家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，1 家店和 10 家店的投入也一
样。”刘佳就读北京大学 EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加
了。”
连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿
意以成本价跟我做生意，这是双赢，我的成本降低他获得行业信任。”
“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，能充分发挥正畸大
夫的价值。”
连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人
们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。
连锁并非没有缺点，那就是一损俱损。刘佳更认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。
2002 年，佳美进军天津市场，采用加盟方式。但问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使
用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权
而结束，50 多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。

3. “新兴医院”事件不过妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗
产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍
宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”
简单的问题：有钱就行
依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个穷小子。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作
者，尽管佳美品牌经评估已经价值 1 亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的。”
截至 2005 年财务数据，北京佳美口腔业务的财务费用是负数，这表明企业一直依靠盈利再投入
实现企业扩张。这种扩张是缓慢的。数据显示，2004 年北京佳美口腔的收入增长率 86％，2005
年的增长率只有 23％。
时间定格在 2006 年 2 月底。彼时，尽管瑞信、花旗、凯雷、3i 集团、美中投资基金纷至沓来，
表示合作意向，但佳美却碰到了燃眉之急：手里握着全国各地 50 家新门店批文，却没有资金完
成投入。各地的催款信息纷纷发到刘佳的手机上，事实上，佳美今年的扩张计划是新增 80 家门
店，其中 30 家依靠收购取得。
据刘佳介绍，在北京开设一家佳美店需要 200 万元，在外地开设需要 160 万元。
“我的精力现在基本放在融资上，”刘佳正体验着“穷人”的窘迫，“靠自有积累肯定不行，
我们第一轮融资额是 1 亿元，依靠贷款和私募解决，我不会轻易出售股权。”
根据《证券市场周刊》获得的消息，深圳中科智担保集团（下称中科智）已经与佳美口腔签订
了 5000 万元的贷款担保协议，另外 5000 万元依靠引入战略投资者获得。
这份担保，来自凯雷的支持，凯雷是中科智新股东。
引资工作急迫，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增
色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢
脚步。”
至于佳美口腔最终选定谁成为第一个私募股东，目前还是悬念。
25 亿颗龋齿带来的商机
中国患有龋齿人口总数为 5.6 亿人，5 岁的孩子平均有 4-5 颗龋齿，65-74 岁的老年人平均缺齿
9－10 颗，全国龋齿总数为 25 亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例
高达 94.5％。
根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002 年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12
岁年龄组患病率为 68.99％；15 岁年龄组 78.42％；18 岁年龄组为 85.18％。
根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为 1：28000 人。
按照发达国家医生与患者比例关系（美国为 1：1000、日本为 1：2000、西欧为 1：4000），若
以西欧标准计算，北京 1600 万人口需要牙科医生 4000 名，那么目前仍有一半的口腔科医生市
场发展空间。
佳美口腔 17 万终身会员的群体特征正发生着巨大变化（2001 年－2005 年）：第一，爱齿的年
龄段快速降低，原来 40 多岁的人才重视牙齿健康，现在已经下调至 30 岁年龄组；第二，知识
层次越高，爱齿意识越高。原来平均学历不到大专，现在平均学历已至大专；第三，消费者平

4. 均收入增加。原来平均收入不到 4800 元（2001 年数据），现在已经到 8100 元；第四，刷卡的
比例提高。2001 年是 10％，2006 年是 60％。
刘佳表示，这种巨大的变化表明，消费观念在快速转变，佳美的消费群结构正从中档向中高档
演变。