Le monde qui se « technologise » et se globalise sans cesse, gomme la distance entre le vendeur et son client, banalise l’acte d’achat en ligne et nous conduit progressivement vers le temps réel. Dans ce contexte, penser métier et technologie de façon dissociée ne permettra bientôt plus de concevoir les produits et services répondant aux usages de demain. Pour l’Entreprise, à l'heure où définir un unique axe stratégique ne suffit plus, l'ouverture du champ stratégique en « mode innovation » s’impose. Dépassant la simple prise en charge de l’innovation technologique, donner le droit au métier de se tromper et lui offrir la capacité d'aller vite quand nécessaire, seront ainsi les piliers de la création de valeur pour les organisations qui mettent en œuvre la technologie. Pour cela, opérer le changement passera par des modes de pensée et de fonctionnement différents, tant sur la définition de la stratégie que sur sa mise en œuvre opérationnelle. Ne jamais perdre un seul instant la finalité métier d’un projet technologique, pacifier les querelles d’expert au profit de la réussite collective et ne plus aborder la complexité par l’expertise mais par la méthode sont quelques une des clés de la performance des Entreprises de demain.

1. 14 mars 2013
Présentation de
weave Business Technology
Vos INTERLOCUTEURS
Olivier Reisse
Associé
chaîne TV page weave
Olivier.reisse@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 60 91 23 16

2. Business Technology
« Le monde qui se « technologise » et se globalise sans cesse, gomme la distance
entre le vendeur et son client, banalise l’acte d’achat en ligne et nous conduit
progressivement vers le temps réel.
Dans ce contexte, penser métier et technologie de façon dissociée ne permettra bientôt plus de
concevoir les produits et services répondant aux usages de demain.
Pour l’Entreprise, à l'heure où définir un unique axe stratégique ne suffit plus, l'ouverture du champ
stratégique en « mode innovation » s’impose.
Dépassant la simple prise en charge de l’innovation technologique, donner le droit au métier de se
tromper et lui offrir la capacité d'aller vite quand nécessaire, seront ainsi les piliers de la création de
valeur pour les organisations qui mettent en œuvre la technologie.
Pour cela, opérer le changement passera par des modes de pensée et de fonctionnement différents,
tant sur la définition de la stratégie que sur sa mise en œuvre opérationnelle.
Ne jamais perdre un seul instant la finalité métier d’un projet technologique, pacifier les querelles
d’expert au profit de la réussite collective et ne plus aborder la complexité par l’expertise mais par la
méthode sont quelques une des clés de la performance des Entreprises de demain. »
Olivier Reisse
Associé Fondateur Weave Business Technology
Pensons autrement…
2

3. Business Technology
Notre positionnement
Nos savoir-faire… Au service de … Dans une démarche d’excellence conseil
(le go-to-market)
Dir. Générale
Business IT Advisory Dir. Commerciales
Appui au métier sur la prise en compte de la
Dir. Opérationnelles
technologie dans leur stratégie et leurs
projets Dir. Industrielles
Organisation des relations entre les métiers
et les structures en charge du SI Dir. centrales
Pilotage de projets SI tirés par les métiers
Technologie &
Usages
CIO Advisory
Stratégie des SI (alignement du SI sur la Transformation
stratégie métier)
Organisation &
Gouvernance
CTO Advisory
DSI / DOSI
Management des SI (organisation des
structures internes en charge du SI) Dir. Technique
Dir. Etudes
Dir. Exploitation
Autres
3

4. Business Technology
Nos savoirs-faire
Gestion de la relation client
Efficience des DSI
• Gestion de l’insatisfaction client
Pilotage de programmes de • Gestion financière
• Stratégie multicanal
transformation • Agilité
• Politique de gestion globale
• Accompagnement & PMO • Audit & benchmark
• Gestion du risque
• Mesure de la performance
Innovation
• Gestion de
l’Innovation
Business • Services mobiles
• Dématérialisation
Conduite du changement
• Paiement mobile
• Plan de communication
• Tablettes numériques
• Gestion de la formation
• Signature électronique
Technology Développement Durable
• Marketing durable
• Eco-innovation
L’Entreprise Digitale • Green for IT & IT for green
• Collaboratif
• E-réputation Stratégie des SI
• Medias sociaux Valorisation du capital humain • Gouvernance & organisation
• Performance RH • Architecture
• Efficacité opérationnelle • Sécurité
• Transformation des cultures & • Innovative Digital Factory
pratiques
4

5. Business Technology
De la vision à la transformation
Avant-projet Projet
3
Les hommes Modèle
5
économique
Conduite du
2 4 changement
Organisation
Démarche
La technologie et
les processus métier 1 méthodologique
Structuration
5

6. Business Technology
Nos valeurs
Des valeurs Weave Une spécificité BT : faire de nos différences
incarnées par BT une complémentarité créatrice de valeur
La passion… La synergie des compétences…
Le métier de conseil est un métier La diversité des compétences est particulièrement forte chez Business Technology
que l’on pratique par choix : ne Dans cette diversité, c’est le socle de compétences et le langage conseil qui est notre
l’oublions pas !
dénominateur commun et qui nous rassemble
Notre enjeu est de cultiver le dialogue entre consultants, pour récolter les bénéfices
de cette synergie de compétences, pour nous, et pour nos clients
Entrepris
IDF
e Digitale
L’incarnation du
leadership… Pilotage Finance
… essentielle pour Architec-
permettre la …
ture
transformation Le socle conseil
Retour au début
6

7. Business Technology
Notre développement
2002 2007 2010
Weave Weave Weave
Architecture Stratégie et Management des SI Business Technology
● Une offre basée sur l’architecture et ● La création d’un « Go To Market » métier ● L’interpénétration « Go To Market » métier
d’urbanisation exclusivement orientée et technologie
● Une posture conseil à consolider
vers les DSI
● Un positionnement affirmé avec la
● Une posture conseil à acquérir formalisation de nos offres
Nous étoffons notre activité avec une Nous affichons notre ambition de
offre « Stratégie des SI » ! réconcilier le métier et le SI !
7

8. Nos atouts pour vous accompagner
8

9. Nos offres Business Technology
Organisation et gouvernance Technologie et usages
Etat des lieux, Carte SIMM,
Audit des projets
audit, diagnostic
Création de valeur
Pilotage financier de Schéma directeur
par l’innovation
Schéma directeur, l’informatique Orga/ SI (mobilité, entreprise
digitale…)
trajectoire,
plan d’action Architecture de Stratégie de
l’organisation IT sourcing
Mise en œuvre de Gestion du Démarche
Centres de Services portefeuille d’Enterprise
Partagés Architecture
Transformation, de projets / PMO
conduite Amélioration des Innovative Digital
méthodes de Pilotage de projets Factory (bureau Sécurité et résilience
du changement travail / lean IT d’architecture)
Valorisation du Green for IT
capital humain IT for green
9

10. Nos offres Business Technology (1/3)
Schéma directeur Pilotage financier de Création de valeur
Stratégie de sourcing par l’innovation
Orga / SI l’informatique
« fixer le cap des grandes « maîtriser l’évolution des coûts « utiliser les leviers de « faire de la DSI un
évolutions du SI devant et challenger la valeur ajoutée performance d’une politique partenaire de l’innovation
accompagner la stratégie des services rendus » de sous-traitance réussie » auprès des métiers »
d’entreprise »
• Comment les enjeux stratégiques de • Comment structurer le contrôle de • Comment l’IT peut-elle contribuer à • Quelle part des investissements de la DSI
l’entreprise se traduisent-ils en enjeux gestion IT ? créer des savoir faire uniques et tombe dans une logique d’innovation ?
pour l’IT ? • Quelles sont les autres fonctions et différenciateurs pour l’entreprise ? • Quelle est la vitesse d’intégration de
• Quels sont les besoins métiers critiques pré-requis à un réel pilotage • Quels sont les domaines candidats à une nouvelles technologies dans les activités
vis-à-vis de l’informatique ? Quel est leur économique ? externalisation ? Pour quelles raisons : cœur au métier de l’entreprise?
degré de couverture par le SI ? • Que doit-on attendre des managers gérer la variabilité de la charge, accéder • Comment faire passer les idées
• En fonction des attentes et de l’état opérationnels en la matière ? à des compétences indisponibles en innovantes de l’étape de concept à la
actuel du SI, quelles priorités ressortent interne, profiter d’une meilleure réalité opérationnelle?
• Comment définir le catalogue des compétitivité des prestataires ?
pour l’IT ? services de la DSI ? • Au-delà de certains projets, comment
• Comment décliner ces priorités en • Quelle forme de contractualisation de la
• Comment structurer l’analyse et le l’organisation IT est-elle encouragée à
projets précis ? Quels investissements sous-traitance est la mieux adaptée à innover, à prendre des risques et tester
suivi des coûts par nature, par activité chaque domaine : régie, forfait,
faut-il prévoir ? et par service ? de nouvelles idées?
outsourcing, centre de service ?
• Comment ordonnancer les projets pour • Quel pricing des services instaurer • Quelle intimité a l’IT avec les métiers et
• Comment développer une relation
progresser vers la cible avec des pour soutenir la stratégie IT et inciter à leurs responsables ?
résultats intermédiaires et garder une efficace avec ses fournisseurs ?
des comportements vertueux ?
capacité d’ajuster la trajectoire en • Que prévoir en interne pour bien piloter Des savoir-faire spécifiques :
Des savoir-faire spécifiques :
fonction des aléas et nouvelles • Comment instaurer un dialogue la sous-traitance ? •Mobilité
•Mobilité
demandes ? constructif avec les clients autour de la •Dématérialisation
•Dématérialisation
• Comment se prémunir d’une •Entreprise digitale
valeur des services ? •Entreprise digitale
• Quelle gouvernance instaurer pour dépendance des sous-traitants ?
suivre la progression des chantiers ?
10

11. Nos offres Business Technology (2/3)
Mise en œuvre de Amélioration des Valorisation du
Architecture de
Centres de Services méthodes de
l’organisation IT capital humain
Partagés travail / lean IT
« faire évoluer l’organisation « maîtriser l’évolution des coûts « améliorer la performance « accompagner les transformations
IT en cohérence avec les et challenger la valeur ajoutée de l’organisation et des métiers
Coûts /Qualité/Délais
évolutions des métiers » des services rendus »
de la DSI »
de la DSI »
• Comment structurer l’organisation • Comment structurer le contrôle de • Comment mesurer la performance de la • Comment organiser, outiller et animer
informatique par rapport à l’organisation gestion IT ? DSI (benchmark, tendances, …) ? une filière RH au service de l’IT ?
de l’entreprise ? • Quelles sont les autres fonctions et • La gestion de la DSI est-elle centrée sur • Quels dispositifs de GPEC et de gestion
• Quel périmètre confier à la DSI et où la pré-requis à un réel pilotage son offre et ses modes de des talents mettre en œuvre ?
positionner ? économique ? fonctionnement ou sur la • Comment transformer les cultures et
• Comment définir les frontières et • Que doit-on attendre des managers compréhension et la prise en compte de adapter les pratiques ?
organiser la relation entre DSI et métiers opérationnels en la matière ? la demande ?
• Comment gérer les volets sociaux et RH
? • Comment structurer un costing et un • Quels sont les leviers de progrès pour
des projets de réorganisation dans un
• Quelles fonctions aligner sur le pricing vertueux des services? améliorer parallèlement Coûts, Qualité cadre de Responsabilité Sociale de
découpage business, lesquelles et Délais ? l’Entreprise ?
• Comment instaurer un dialogue
positionner en transversal (CSP…) ? • Comment appliquer au SI les bonnes • Comment transformer les pratiques
constructif avec les clients autour de la
• Comment s’assurer que les fonctions IT valeur des services ? pratiques issues du lean (tension et managériales au sein de la DSI en
transverses restent au service du stabilisation des flux, chasse aux proposant des programmes de
• Où sont les potentiels d’optimisation gaspillages, intégration de la qualité,
business ? de la performance et des coûts IT ? mobilisation ?
responsabilisation des acteurs…) ?
Comment les activer ?
• Comment inscrire la DSI dans une culture
de performance et de progrès durable ?
• En quoi une gestion performante de l’IT
peut-elle contribuer au développement
de l’activité ?
11

12. Nos offres Business Technology (3/3)
Démarches Innovative Digital Gestion du
Enterprise Factory (bureau portefeuille de Pilotage de projets
d’architecture) projets / PMO
Architecture
« faire de la technologie un « repenser la complémentarité « prioriser en continu les « Remettre l’homme au
moteur pour adresser les entre la DSI et ses partenaires investissements de la DSI en cœur du pilotage de projet
enjeux métiers de pour une création de valeur fonction des priorités de de transformation »
l’entreprise » accrue » l’entreprise »
• De quelle manière la DSI contribue-t-elle • Comment rester agile et répondre à la • Comment évaluer les propositions de • Comment assurer le succès des projets
à l’atteinte des objectifs de l’entreprise? demande croissante d’innovation nouveaux projets ? et la matérialisation de la valeur
• Comment instruire les décisions prises émanant de l’entreprise ? • Comment s’assurer que tous les projets attendue des investissements
en matière d’IT avec un équilibre entre • Comment optimiser le coût des en cours soient toujours en mesure de consentis ?
création de valeur immédiate et projets d’innovation ? créer la valeur promise ? Faut-il arrêter • Comment responsabiliser l’organisation
maîtrise technologique? • Qu’est ce qui permet de s’assurer maintenant ceux qui vont manquer leurs à travers l’appropriation des enjeux ?
• Quels principes structurants - partagés qu’ils respectent la stratégie IT et font objectifs ? • Quel pilotage de projets mettre en
par la DSI et les métiers - instaurer pour levier des ressources disponibles • Quel est l’agencement du portefeuille et œuvre qui prenne en compte les enjeux
définir les attentes et guider les (techniques et humaines) ? les mesures à mettre en place pour de transformation ?
évolutions du SI (charte d’architecture • Comment disposer des expertises assurer le pilotage recherché ? • Comment créer un langage commun
d’entreprise) ? techniques nécessaires au moment où • Le portefeuille est-il équilibré en matière pour permettre une collaboration
• Comment communiquer et faire vivre on en a besoin (et seulement à ce de projets innovants (à risques) et de efficace entre acteurs des projets ?
ces principes pour qu’ils soient pris en moment là) ? projets plus traditionnels en fonction des • Quel est l’équilibre idéal entre le pilotage
compte dans la gestion du portefeuille • Comment créer un centre de service objectifs stratégiques de l’entreprise ? par des méthodes classiques et des
de projets et dans le pilotage de chaque d’architecture qui garantisse la • Comment gérer de façon prévisionnelle méthodes innovantes (Agile )?
projet ? réactivité souhaitée et optimise les l’adéquation entre l’offre et la demande • Comment s’assurer que la
• Les déviations de ces principes sont-elles coûts ? de la DSI (et donc la faisabilité des transformation durera dans le temps et
identifiées ? Font-elles l’objet d’une projets stratégiques) ? sera assimilée par tous ?
gestion spécifique ?
12

13. Nos références
13

14. Business Technology
Architecture et gouvernance des SI (1/2)
Concilier logiques
Maitriser la technologie Piloter par la gouvernance budgé taire et
Construire un SI réactif et maitrisé technologique
techniquement et financièrement. • Dé finir la straté gie IT et la • Dé finir l’organisation adapté e • Elaborer un sché ma
dé cliner opé rationnellement aux enjeux DSI directeur en regard des
Adopter une politique DSI de contextes straté giques et
• Mettre en œuvre, de faç on • Etablir une gouvernance
transparence et piloter par une financiers
pragmatique, les fondamentaux d’animation et de contrô le
mé thodologiques (Cadre de • Se doter d’un reporting de
gouvernance pragmatique, adaptée • Piloter des programmes
ré fé rence, Ré fé rentiel niveau direction
à l’évolution des métiers straté giques
d’entreprise, Urbanisation) • Corré ler les suivis
• Contrô ler la straté gie
• Insuffler une culture de la budgé taire et opé rationnel
d’externalisation
dé marche et de la mé thode
• Animer des centres de
compé tences transverses
Extraits de nos références (architectes, …)
Structuration et gouvernance d’une
Direction Technique (200 pers) par
les principes d’Architecture
d’Entreprise
Urbanisation et trajectoire
d’é volution de l’activité moné tique
Assistance à la maitrise de
l’architecture du SI GEDS (marché
dé rivé s actions)
Dé finition de la trajectoire
d’é volution à 3 ans du SI technique
Initialisation et mise en place de la
dé marche SOA
Mise en place du ré fé rentiel de
l’organisation
14

15. Business Technology
Architecture et gouvernance des SI (2/2)
Transformation des Pilotage par les tableaux Augmentation de la
Elever la position de la DSI dans relations avec les DM de bord valeur d’usage du SI
l’entreprise en la rendant partenaire • Mettre en place les instances • Ré concilier les attentes des • Gé né raliser l’é laboration de
business des Directions Générales et de dé cision et de contrô le mé tiers et les contraintes de la business plan sur les projets
DSI informatiques
des Directions Métiers • Structurer les relations MOA /
MOE • Faire partager les axes de • Arbitrer et suivre les projets
• Renforcer et lé gitimer les progrè s au travers du PPM
rô les et missions de la DSI • Dé finir et quantifier les • Poursuivre la ré duction des
• Tirer parti des communauté s indicateurs coû informatiques
ts
transversales • Auditer et optimiser les
processus IT
Extraits de nos références
Dé finition et mise en place des
nouveaux dispositifs de
gouvernance SI suite à la fusion
Natexis et IXIS CIB
Assistance à la transformation des
activité s de la Direction des projets
et Evolutions du Systè me
d’Information
Elaboration du plan de
transformation de la DSI de Gé odis
Logistique
Gestion et mesure de la
performance du SI (DSI de
l’enseigne La Poste)
Revue de la gouvernance SI sur les
mé tiers Lancement Bord et Sol, RH
et Finances
15

16. Extraits de nos références
Etat des lieux, audit Schéma directeur, Architecture Conduite du
et diagnostic SI trajectoire, plan d’action d’entreprise changement
• Analyse de l’existant • Définition collaborative d’une • Architecture réseau et • Accompagnement dans
• Etude du fonctionnement cible sécurité des projet de
d’une entité • Confrontation de cette cible à la • Urbanisation du SI transformation
• Evaluation de la maturité maturité et à la réalité du SI • Plan de conduite du
SI par rapport aux cadres existant changement
méthodologiques du • Identification d’axes
marché et à nos REX d’amélioration mêlant victoires
rapides et transformation de fond
Audit des activités AU CIRAU & AU TR@M du
domaine SI Commercialisation des Infrastructures
Audit physique de l’infogérance gérée par
Prosodie
Diagnostic des activités de la DSI (Architecture,
gouvernance, projets)
Diagnostic de maturité et conformité Togaf de la
cellule d’Architecture d’Entreprise
Qualification technique d’un acteur de la
dématérialisation
Diagnostic de la fonction architecture
16

17. Extraits de nos références
Etat des lieux, audit Schéma directeur, Architecture Conduite du
et diagnostic SI trajectoire, plan d’action d’entreprise changement
• Analyse de l’existant • Définition collaborative d’une • Architecture réseau et • Accompagnement dans
• Etude du fonctionnement cible sécurité des projet de
d’une entité • Confrontation de cette cible à la • Urbanisation du SI transformation
• Evaluation de la maturité maturité et à la réalité du SI • Plan de conduite du
SI par rapport aux cadres existant changement
méthodologiques du • Identification d’axes
marché et à nos REX d’amélioration mêlant victoires
rapides et transformation de fond
Audit de disponibilité de SI
Construction d’un guide d’audit des
outsourcers
Diagnostic et transformation de la DSI de la
Division Logistique
Urbanisation du SI-Clients
Accompagnement sur les solutions de mise en
œuvre de l’archivage électronique
Revue de la gouvernance IT avec les métiers
17

18. Extraits de nos références
Etat des lieux, audit Schéma directeur, Architecture Conduite du
et diagnostic SI trajectoire, plan d’action d’entreprise changement
• Analyse de l’existant • Définition collaborative d’une • Architecture réseau et • Accompagnement dans
• Etude du fonctionnement cible sécurité des projet de
d’une entité • Confrontation de cette cible à la • Urbanisation du SI transformation
• Evaluation de la maturité maturité et à la réalité du SI • Plan de conduite du
SI par rapport aux cadres existant changement
méthodologiques du • Identification d’axes
marché et à nos REX d’amélioration mêlant victoires
rapides et transformation de fond
Accompagnement Architecture Réseau et
sécurité pour la refonte du réseau datacenter
Elaboration du schéma directeur de la sécurité
de la DSI de La Banque Postale
Elaboration de l’architecture du socle
technique de cloisonnement du SI
Elaboration du schéma directeur du SI
Schéma directeur de l’application « Portail
Agence »
Vision métier et trajectoire SI
18

19. Extraits de nos références
Etat des lieux, audit Schéma directeur, Architecture Conduite du
et diagnostic SI trajectoire, plan d’action d’entreprise changement
• Analyse de l’existant • Définition collaborative d’une • Architecture réseau et • Accompagnement dans
• Etude du fonctionnement cible sécurité des projet de
d’une entité • Confrontation de cette cible à la • Urbanisation du SI transformation
• Evaluation de la maturité maturité et à la réalité du SI • Plan de conduite du
SI par rapport aux cadres existant changement
méthodologiques du • Identification d’axes
marché et à nos REX d’amélioration mêlant victoires
rapides et transformation de fond
Ancrage opérationnel d’une démarche de
modélisation Mega
Refonte du portail commercial des forces de
vente
Accompagnement de l’évolution de l’activité
monétique
Accompagnement des projets métier et
urbanisation du SI
Méthode d’élaboration de la trajectoire
triennale d'évolution du SI technique
Cartographie des risques
Projet « 3D » (convergence SI SAB-SAMIC)
Conduite du changement étape 1
19

20. Weave : Qui sommes nous ?
20

21. Un acteur significatif,
un succès commun.
21

22. Une dynamique singulière,
réconcilier des notions opposées.
22

23. Nos valeurs,
socle de toute relation.
23

24. Notre mission,
produire de l’excellence.
24

25. Notre conviction,
construire avec nos clients un cercle vertueux.
25

26. Notre culture,
une intelligence collective et connective.
26

27. Notre promesse,
mettre notre intuition au service de l'excellence.
27

28. Présentation détaillée de weave
28

29. weave
1. En chiffres
Un acteur significatif du conseil en France
Weave est un cabinet de conseil multi-spécialiste à taille humaine dont la
culture est fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de
ses clients
Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en
Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans
l’ingénierie, les SI et le conseil
Weave regroupe aujourd’hui plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des
femmes et a réalisé un chiffre d’affaires de 35,5 M€ en 2011
En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France, le cabinet
est également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à
Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à
l’international)
Un cabinet de conseil jeune et dynamique
Créé en 2001, le cabinet a connu un essor rapide et a reçu
le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant
les entreprises à forte croissance
Weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM
en 2011, en obtenant l’une des meilleures note de ce
modèle de qualité totale
29

30. weave
2. Notre positionnement et nos expertises
Deux métiers complémentaires pour un cabinet multispécialiste
Afin de répondre aux enjeux de ses clients, le
cabinet se positionne sur deux métiers : Télécoms Energie & Agro, Secteur Transport &
Banque Assurance
Assurance
•Le conseil en stratégie opérationnelle & Médias Utilities Distribution Public Messagerie
•Le conseil en Business Technology
Stratégie opérationnelle
Weave dispose par ailleurs d’un large éventail
d’expertises sectorielles allant de la banque
de détail à l’industrie, en passant par l’agro- Business Technology
alimentaire et le transport
Une expertise complète
L’intervention de weave s’effectue sur l’ensemble du cycle de vie des projets…
Conduite du
Conduite du
Stratégie
Stratégie Cadrage
Cadrage Transformation
Transformation changement
changement
Conseil
métier
Conseil SI
Pilotage de
programmes
complexes
… assurant ainsi une transformation efficace et durable de l’entreprise
30

31. weave
3. Nos principaux clients
Nos compétences métiers et sectorielles sont issues de références significatives :
Banque
Banque
Assurance
Assurance
Télécoms & Médias
Télécoms & Médias
Energies & Utilities
Energies & Utilities
Agro. & Distribution
Agro. & Distribution
Secteur Public
Secteur Public
Transport & Messagerie
Transport & Messagerie
31

32. weave
4. Nos valeurs et engagements (1/3)
Notre ADN repose sur une dynamique singulière visant à réconcilier des notions a priori opposées :
Produire de l’excellence Une intelligence collective
Une culture de l’excellence alliant et connective
savoir faire issu des grands cabinets et Un management de proximité
construction d’interventions sur- facilitant les échanges et favorisant le
mesure développement des consultants
Une capacité à créer de la valeur et à Une organisation de la société en
délivrer des produits de qualité afin de communautés favorisant également
contribuer fortement au les échanges
développement de ses clients
Une culture entrepreneuriale visant
Une capacité à proposer différentes à donner du pouvoir et des
manières de penser et d’agir afin de responsabilités aux collaborateurs
construire une vision innovante
Construire un cercle vertueux
Le socle de toute relation durable Une recherche de partenariats durables
fondés sur des valeurs humaines fortes
Une valorisation de l’impertinence constructive
et de la culture du « risque réfléchi » Une co-construction de solutions avec
nos clients dans un souci d’appropriation
Une volonté de remise en cause permanente
comme source de développement Une intégration étroite dans le dispositif de
chaque projet incluant le respect de la
Un droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître
culture des clients
pour en tirer parti
32

33. weave
4. Nos valeurs et engagements (2/3)
Notre sens des responsabilités sociales, écologiques et environnementales nous a amené à structurer un engagement
fort auprès de nos parties prenantes :
Engagement Engagement Ressources
Environnement
entrepreneurial sociétal humaines
Une participation active Un engagement vis-à-vis Des gestes et des actions La volonté d’améliorer les
auprès d’associations et de la société civile et de au quotidien pour relations professionnelles
fondations pour enrichir la causes humanitaires ou protéger, sauvegarder et et les conditions de travail
réflexion sur une caritatives prévenir les atteintes à ainsi que d’intégrer les
croissance responsable La signature du Pacte l’environnement contraintes personnelles
Global de l’ONU pour et familiales dans le
contribuer à la réalisation quotidien des
d’une économie plus collaborateurs
viable et plus ouverte
POLITIQUE
ACHATS
33

34. weave
4. Nos valeurs et engagements (3/3)
Notre démarche qualité nous a permis de devenir en 2011 le premier cabinet de conseil français certifié EFQM en
obtenant l’une des meilleures évaluations (« Recognized for Excellence – 5 étoiles ») :
Pourquoi cette Les concepts fondamentaux
certification ?
Le modèle d’excellence « European Le modèle EFQM est fondé sur
Foundation for Quality Management » 8 concepts fondamentaux… … évalués selon 9 critères
(EFQM) est une déclinaison non 1.Apporter une valeur ajoutée à ses clients
normative de la Gestion de la Qualité 2.Gérer par des processus optimisés
Totale (TQM) 3.Réussir grâce à son personnel
4.Obtenir des résultats équilibrés
En allant plus loin que la norme ISO 5.Entretenir la créativité et l’innovation
9000 dédiée à la qualité du processus 6.Créer des partenariats
de production, l’EFQM intègre dans son 7.Assumer la responsabilité pour un futur durable
évaluation toutes les dimensions de 8.Diriger avec vision, être une source d’inspiration
la vie de l’entreprise et d’intégrité
Un parcours d’excellence
L’organisation et les valeurs
incarnées par weave ont permis
d’obtenir une certification EFQM
dans des délais exceptionnellement
courts autorisant le cabinet à
concourir au niveau européen, 8
mois seulement après avoir déposé
sa candidature
34