Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

Voorwoord
Wij, de slimste bedrijven van
Nederland, zijn ongelooflijk trots dat
wij je dit boek mogen presenteren.
Dit boek gaat namelijk over ons. Maar ook over jou. Over de
BV Nederland, en over hoe we de vaart er weer een beetje in krijgen.
Wij hebben namelijk iets ontdekt. We hebben ontdekt dat als je de
problemen waar je als ondernemer tegenaan loopt deelt met de mensen
in en buiten je organisatie en gezamenlijk naar oplossingen zoekt, dat
ze dan vaak verdwijnen als sneeuw voor de zon. De één heeft een goed
idee, de ander kent nog wel een handig neefje en de derde gaat eens
praten met een klant of een leverancier. En voor je het weet ligt de
oplossing voor je neus op tafel.
3 4

Ja, duh huh, zul je misschien zeggen: dat wist je toch wel? Ja, misschien
wel, maar we handelen er lang niet altijd naar. We zijn als ondernemer
of directeur geneigd om alle ballast van de hele organisatie op onze
nek te nemen en alle problemen zelf op te lossen. En we vergeten dan
vaak dat er ongelooflijk veel talent, creativiteit en oplossend vermogen
in onze organisaties aanwezig is. Talent dat je alleen maar een beetje
hoeft te stimuleren om het te laten groeien. Creativiteit die je slechts
hoeft te prikkelen om tot bloei te doen komen. En oplossend vermogen
dat je aanboort als je deelt. Want wie niet kan delen, kan ook niet
vermenigvuldigen.
Het aanboren van talent, medewerkers de ruimte geven om hun werk
op een slimme manier in te richten en gezamenlijk naar oplossingen te
zoeken heet met een mooie kreet ‘sociale innovatie’. Dat mag je meteen
weer vergeten, als je maar onthoudt dat bedrijven die daar ‘aan doen’
gemiddeld tien procent meer winst maken, 19 procent meer omzet
realiseren en een 27 procent hogere rentabiliteit realiseren.
Niet verkeerd, in deze crisistijden, toch?
Hoewel: crisis? Welke crisis? Het is niet zo dat wij kunnen zeggen dat
we helemaal geen last hebben van de economische crisis, maar om nou
te zeggen dat het allemaal kommer en kwel is bij ons, zou gelogen zijn.
De meesten van ons maken nog steeds een gezonde winst en groeien
zelfs. Dat komt omdat wij de crisis niet als een bedreiging zien, maar als
een kans. Een kans om het nog beter te doen. Om slimme oplossingen
te bedenken waardoor we nog slimmer en vaak goedkoper kunnen
werken. Maar ook om nieuwe markten aan te boren, nog beter te
luisteren naar onze klanten en nog meer en beter samen te werken met
onze partners.
5 6

Wij zijn er dan ook van overtuigd dat Nederland nóg
slimmer kan en moet gaan werken om de concurrentie
met landen als China, India en Brazilië aan te kunnen.
Dat we nieuwe organisatievormen moeten ontwikkelen
en nog intensiever moeten gaan samenwerken met
klanten, leveranciers en collega-bedrijven. Dat we onze
maatschappelijke en sociale rol niet moeten vergeten,
omdat we middenin de maatschappij willen staan en
daarvan afhankelijk zijn.
Hoe wij dat doen, lees je in dit boek. Het beschrijft de
ontdekkingsreis die onze organisaties hebben gemaakt
en die ons ongelooflijk veel heeft opgeleverd. En nog
steeds leren we dagelijks hoe het anders en beter kan.
Wil je zelf met sociale innovatie aan de slag? Ook dan
biedt dit boek de nodige hulpmiddelen en handvatten.
Zoals het Sociale Innovatie Groeimodel, of de Praatplaat
Slimmer Ondernemen. Die zijn ontwikkeld door
Syntens, door de opheffing van Syntens kan je bij
de MKB Krachtcentrale terecht voor deze kennis.
Wie weet sta je de volgende keer dan ook in dit boek,
als een van de slimste bedrijven van Nederland.
Eelco Osse,
Boessenkool
Benno Schildkamp en Wim Swier,
Michiel Wijgmans
Lable
Eelco Osse
Boessenkool
Benno Schildkamp
Food Connect
Anya Niewierra
VVV Zuid
Limburg
Rolf Baarda &
Tomas van den
Nieuwendijk
Netvlies
Edwin van der Ham
Montapacking
Roger Engelberts
Imagro BV op
broedplaats
Koos & Co’s
Pascal Bos
JAZO Zevenaar
Rocco en
Wesley Ladage
Ladage Beheer
Kees Pater
Koekjesbakkerij
Veldt
Ton Driessen
Resato
Lucien Perizonius
Jansen Venneboer
Giel Pastoor
Parktheater
Eindhoven
René Kesselaar
Kesselaar en Zn.
Gilbert Gooijers
CM Groep
Fried Kaanen
Bosch Scharnieren
Guido Heezen
Effectory
Ron Broeders
Ferro-fix
Martijn Meuling
Finext
Aad Reurings
Reuring Precisie
Plaatwerk
Remmelt Schuuring
Schoongewoon
Mark Hassink
Vitrov bouw en
vastgoed
Mark Vletter
Voys Telecom
Sam Beltman
ProFlite
Arold Moonen
BLW Kunststoffen
MKB
Krachtcentrale
7 8

Het slimste
bedrijf van
Nederland
Hoe word je het slimste bedrijf van Nederland? Door de organisatie
anders in te richten en meer over te laten aan de mensen op de
werkvloer. Is het zo simpel? Ja, alleen is de uitvoering ervan een
stuk lastiger. Over de innovatieparadox, giraffes en het ambacht
van de patatbakker.
‘Achter elke hamer zit een mens.’ Met deze rake uitspraak slaat
bouwondernemer René Kesselaar de spijker op zijn kop. Iedereen
kan een hamer vasthouden, wil hij maar zeggen, maar het tekent
de vakman of vakvrouw dat ie weet wat ie doet. Dat hij of zij
blijft nadenken, en als iets slimmer, beter of effectiever kan, dat
ie het dan voortaan ook zo gaat doen. Dat vereist niet alleen een
timmerman met een gezonde dosis verstand en creativiteit, maar
ook een organisatie die hem of haar de ruimte geeft om de dingen
anders, en vooral beter te doen. Door deze ruimte te bieden, krijg
je niet alleen gelukkige en bedreven vakmensen, maar krijgt de
organisatie bovendien vleugels.
Dat het bedrijf van Kesselaar, Kesselaar & Zn, vleugels heeft,
valt moeilijk te ontkennen. Het Alkmaarse bedrijf, actief in een
sector die in deze crisis zware klappen te verduren krijgt (de bouw),
groeide in 2013 in omzet van 2,5 naar 6,1 miljoen euro. En niet
door overnames, maar door de dingen die het doet gewoon heel
erg goed te doen. Zo is Kesselaar onder meer actief bij de renovatie
van sociale huurwoningen. Door gebruik te maken van het
vakmanschap van zijn eigen mensen en door slim samen te werken
met onderaannemers wist Kesselaar de tijd die nodig is voor de
renovatie van een woning terug te brengen van oorspronkelijk 25
naar tien dagen. Daar wordt iedereen blij van; van de bewoner,
die minder lang zijn huis uit hoeft, tot de woningbouwcoöperatie,
die flink geld bespaart.
Kesselaar & Zn werd twee jaar geleden dan ook uitgeroepen tot
een van de slimste bedrijven van Nederland. Het bedrijf kreeg
bij de verkiezing Slimste bedrijf van Nederland 2012 van MKB
Krachtcentrale samen met elf andere bedrijven deze titel opgespeld
omdat het, volgens het juryrapport, ‘permanente aandacht heeft
voor personeel en talentontwikkeling.’ Zo heeft Kesselaar veel jonge
mensen in dienst, die in twee jaar tijd intern worden opgeleid om
het vak te leren en zelfstandig beslissingen te nemen. Een goed
opgeleide timmerman weet volgens Kesselaar namelijk heel goed
hoe hij zijn werk moet doen, dat hoef je hem echt niet te vertellen.
Daarom heeft het bedrijf ook geen uitvoerders of opzichters in
dienst. Dat scheelt niet alleen in de kosten, maar stimuleert ook de
zelfstandigheid van de werknemers.
9 10

Niemand heeft een taak- of functieomschrijving, omdat die volgens
Kesselaar mensen alleen maar beperken in hun groei. Wel worden er
stappenplannen gemaakt, waarbij als uitgangspunt wordt genomen
wat de werknemer kan en wil. Zo is een jonge timmerman al
doorgegroeid naar een rol als calculator en draait de 24-jarige
Mike zelfstandig projecten van enkele miljoenen euro’s.
Over talentontwikkeling gesproken.
Maar ook de manier waarop Kesselaar samenwerkt met
andere bedrijven kun je scharen onder ‘slim’. In plaats van zijn
onderaannemers uit te knijpen zoals in de bouw vaak gebeurt,
probeert Kesselaar juist met ze samen te werken. Hij werkt
uitsluitend met vaste partners uit de omgeving en legt de hele
begroting van een project open en bloot op tafel. Daardoor verdwijnt
de discussie over geld en gaat het weer over waar het over zou
moeten gaan: het zo goed mogelijk klaren van de klus. Ook dat geeft
je vleugels.
Innovatieparadox
Hoewel René Kesselaar nog nooit van het begrip had gehoord, is zijn
bedrijf een schoolvoorbeeld van sociale innovatie te noemen. Sociale
innovatie is namelijk het werk zo organiseren, dat iedereen vanuit
zijn of haar passie en talenten een zo groot mogelijke bijdrage kan
leveren aan het welzijn en de welvaart van het geheel.
Het onderscheidt zich van technologische innovatie in dat het niet
zozeer gericht is op de vernieuwing van een product of dienst, maar
van de organisatie als zodanig. Volgens hoogleraar Strategisch
Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit in
Rotterdam is sociale innovatie een voorwaarde voor technologische
innovatie. Hij beschrijft in zijn onderzoek de innovatieparadox,
het fenomeen dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen
en veel investeren in research & development (R&D), maar toch
achterblijven bij bedrijven in andere landen bij het ontwikkelen van
nieuwe producten en diensten. Dat komt volgens Volberda doordat
slechts 25 procent van het succes van innovatie wordt bepaald door
investeringen in R&D; de overige 75 procent is afhankelijk van
factoren op het gebied van mens en organisatie.
In het boek Innovatie 3.0, dat hij samen schreef met journalist
Menno Bosma, beschrijft Volberda hoe dit werkt: ‘Innovatie komt
ook tot stand door marketeers, die weten waar de klant behoefte
aan heeft. Door productiemedewerkers, die weten wat er wel en
niet gemaakt kan worden. Door managers, die weten hoe je een
werkklimaat creëert dat innovatie stimuleert. Innovatie berust
niet alleen op kennis, maar ook op inzicht en creativiteit.
Het is het toetsen van kennis aan behoeftes en mogelijkheden,
het samenbrengen van kennis met inzichten en vaardigheden,
het toepassen van kennis in de praktijk… Het heeft te maken met de
vraag of afdelingen contact met elkaar hebben, of er tijd en ruimte is
voor experimenteren, met de mate van vertrouwen tussen collega’s,
hoe lang besluitvorming duurt, hoe open managers zijn, hoe (in)
formeel er met elkaar wordt omgegaan, hoe tolerant de organisatie
is voor fouten, of kennis van buitenaf doordringt, of die kennis
vervolgens ook wordt opgepikt en gedeeld.’
11 12

Dat is een hele opsomming, en dan hanteert Volberda volgens
sommigen nog een beperkte opvatting van sociale innovatie.
Volgens het Manifest Sociale Innovatie, dat is opgesteld door
Waag Society en Kennisland, refereert sociale innovatie namelijk
aan ‘nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die
een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke
uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg,
maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen.’ Het zet in
op ‘de innovatiekracht van alle mensen in de samenleving vanuit
welke maatschappelijke rol of functie dan ook. Het gaat erom
deze mensen… met elkaar te verbinden.’ Volgens deze brede
maatschappelijke opvatting is sociale innovatie zoals Volberda die
interpreteert samen te vatten met de Engelse termen ‘workplace
improvement’, verbeteringen op de werkvloer binnen organisaties.
Gelukkig biedt het Sociale Innovatie Groeimodel, dat is ontwikkeld
door Raymond Witvoet van KvK en Caroline Rijnbeek van de
MKB Krachtcentrale. Dit model onderscheidt vier verschillende
niveaus van sociale innovatie, die onderling sterk met elkaar zijn
verbonden. Op het eerste niveau gaat sociale innovatie uit van het
individu en kun je het het beste omschrijven als ‘slimmer werken’.
Denk hierbij aan dingen als zelfroosteren, een betere worklife-balans
of het leren omgaan met of verminderen van werkdruk.
Op het tweede niveau draait het vooral om de organisatie zelf:
om de cultuur, de manier waarop de organisatie is ingericht en de
systemen die de medewerkers ondersteunen. Lukt het de organisatie
om de passie en de talenten van medewerkers wakker te kussen en
hen de ruimte te geven om ze te benutten? Lukt het om ze effectief
te laten samenwerken, om nieuwe dingen uit te proberen en zich
gewaardeerd te voelen? Lukt het om talenten te ontwikkelen
en medewerkers te binden en te boeien? Dat zijn allemaal
vraagstukken waar heel wat managers en directeuren dagelijks hun
hoofd over breken, want het is de kern van een gezond, gelukkig en
welvarend bedrijf.
Het derde niveau van sociale innovatie gaat dan over de
organisatie en haar omgeving: klanten, toeleveranciers, partners,
concurrenten… Door slim samen te werken met deze partijen
is een bedrijf in staat om betere producten te maken, de klant
beter te bedienen, een hogere toegevoegde waarde te bieden.
Dan gaat het dus over samenwerking in de keten, co-creatie,
netwerkorganisaties en open innovatie. Met het vierde niveau
komen we in de buurt van het Manifest, want daar draait het om
sociaal ondernemerschap of nog breder: een bijdrage leveren aan
het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Denk daarbij
aan milieuvraagstukken, het in dienst nemen van mensen met
een handicap of een grote afstand tot de arbeidsmarkt of het
verantwoord inkopen van producten en diensten.
Koekjes
De MKB-ondernemers in dit boek passen sociale innovatie op
elk van deze niveaus toe, zonder overigens vaak te weten dat ze
daarmee met sociale innovatie bezig zijn. René Kesselaar had zoals
gezegd nog nooit van de term gehoord, maar is ondertussen wel
13 14

volop bezig met talentontwikkeling (niveau 1), hij richt zijn bedrijf
zo in dat dit talent ook tot zijn recht komt (niveau 2), werkt intensief
samen met andere bedrijven in de keten (niveau 3) en vertelt zijn
verhaal aan iedereen die het horen wil om een verandering teweeg
te brengen in de bouwketen (niveau 4). Hetzelfde kun je zeggen van
Ladage, de patatbakkers uit Rotterdam. Daar worden jonge mensen
opgeleid tot zelfstandig ondernemer (1 en 4), is het hele bedrijf
erop gericht om de klant een lekkere traktatie voor te zetten (2) en
worden de aardappelen al sinds de jaren zestig betrokken bij een en
dezelfde toeleverancier (3). Toch hadden de neven Rocco en Wesley
Ladage de term sociale innovatie nog nooit in de mond genomen;
laat staan dat ze wisten wat het was.
Niet dat dit ze ervan weerhoudt om slim bezig te zijn. In tegendeel.
Deze ondernemers begrijpen als geen ander dat om succesvol te
zijn, ze hun medewerkers keihard nodig hebben. En die ook de
ruimte moeten bieden om hun talenten te ontwikkelen en hun
passie te volgen. Want, zoals Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt
het zegt: ‘Gelukkige medewerkers bakken betere en lekkerdere
koekjes.’ Zijn bedrijf werd in 2011 uitgeroepen tot Slimste bedrijf
van Nederland, en wie in zijn bedrijf rondloopt, begrijpt meteen
waarom. Ook Pater heeft een maatschappelijke missie: hij wil
het stokje van het slimme werken doorgeven door drie andere
ondernemers te besmetten met het sociale innovatie-virus, zodat die
op hun beurt weer drie ondernemers besmetten, zodat die…
Uit het onderzoek van Volberda, de Erasmus Competition &
Innovation Monitor, blijkt dat de samenleving mee profiteert.
Zo hebben bedrijven die sociaal innoveren een substantieel hogere
omzet (+ 16%) en winst (+ 13%) dan bedrijven die daar niet aan
doen. Bovendien ligt hun (technische) innovatievermogen hoger
dan gemiddeld (+ 31%) en zijn ze beter in staat om nieuwe klanten
aan te trekken (+ 17%). Tenslotte hebben ze ook nog eens meer
tevreden medewerkers (+ 12%).
Dit beeld wordt bevestigd wanneer je door je oogharen naar de
Slimste bedrijven van Nederland kijkt. Deze veertien bedrijven
(de twaalf van 2012 en de winnaars van 2010 en 2011) lijken
nagenoeg geen last te hebben van de crisis. Sterker nog:
de meeste van deze bedrijven (en een enkele instelling) groeit.
De indrukwekkende prestaties van bouwbedrijf Kesselaar & Zn
werden al genoemd, maar wat te denken van machinefabriek
Boessenkool? Nota bene een bedrijf in de maakindustrie, dat
jaarlijks groeit met tien procent en zijn orderportefeuille tot ver
in 2014 heeft gevuld. Resato, de fabrikant van hogedruksystemen
in het hoge Noorden: een groei van 15 procent in 2012. Logistiek
dienstverlener Montapacking: gemiddelde omzetgroei van 25
procent per jaar, en in 2011 zelfs 40 procent. Crisis? Welke crisis?
Ook de twee instellingen in het rijtje doen het boven verwachting
goed. Zo was Parktheater Eindhoven in 2009 zelfs in staat om een
deel van de subsidie terug te geven aan de gemeente en werd de
organisatie in 2011 uitgeroepen tot beste werkgever van de regio.
VVV Zuid Limburg levert een knappe prestatie door niet alleen het
hoofd boven water te houden, maar ook nog eens voor nog maar
15 16

20 procent afhankelijk te zijn van subsidie. ‘We zullen altijd voor
een deel afhankelijk blijven van subsidie,’ legt directeur Anya
Niewierra uit, ‘want sommige dingen krijg je nooit commercieel.
Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet entree
gaan heffen, maar dat wil niemand.’ Ondertussen zullen heel wat
VVV’s met enige jaloezie en bewondering naar de oudste VVV van
ons land kijken.
Doen wat je zegt
Maar zo makkelijk als het klinkt, zo moeilijk is het uit te voeren.
Sociale innovatie is geen trucje, dat je even toepast. Het is een
kwestie van een koers uitzetten, heel hard werken en consequent
volhouden. Het zit ‘m vaak in hele kleine dingen, waar de
betrokkenen zich soms helemaal niet bewust van zijn. Het heeft ook
niet zozeer te maken met wat je zegt, maar vooral met wat je doet.
Hoe reageer je bijvoorbeeld als een medewerker een fout maakt?
Is de wereld dan te klein, of probeer je er samen naar te kijken en
van te leren? Wat doe je met een idee van een van je medewerkers?
Neem je dat voor kennisgeving aan en ga je over tot de orde
van de dag? Of laat je hem of haar het idee verder uitwerken en
geef je hem/haar ook de credits als het een succes wordt? Laat je
medewerkers ook echt meedenken over de koers van het bedrijf,
of laat je ze wel meepraten, maar doe je uiteindelijk toch gewoon
wat je zelf wil?
Het zijn dit soort dagelijkse vormen van gedrag die bepalen of
medewerkers zich gehoord en serieus genomen voelen en of ze zich
geroepen voelen om zich volledig in te zetten voor de organisatie
of niet. En of de organisatie dus succesvol is of niet. De portretten
in dit boek zitten vol met voorbeelden van hoe de mensen van
de slimste bedrijven van Nederland met elkaar omgaan. Hoe ze
leren van elkaar, hoe ze fouten weten om te buigen in kansen,
hoe ze creativiteit stimuleren en de ruimte geven. Hoe ze talent
ontwikkelen, mensen kansen bieden en de passie bij ze naar boven
weten te halen.
Daarnaast hebben we in dit boek een aantal tools verzameld
waarmee je jezelf en elkaar kunt bevragen. Bijvoorbeeld de
praatplaat Sociale Innovatie van de MKB Krachtcentrale.
Dit staat vol met vragen als: hoe vaak geeft u een compliment?
Hebben medewerkers zeggenschap over plaats en tijd van
werkuitvoering? Hoe werken jullie samen? Hoe gaan jullie om
met fouten? Beschouw dit als een gereedschapskist om met Sociale
Innovatie aan de slag te gaan. Daarin zitten een schroevendraaier,
een tang en een hamer.
Maar, om René Kesselaar nog maar een keer te citeren:
‘Achter elke hamer zit een mens.’ Het vergt vakmanschap
en ervaring om goed te kunnen timmeren. Het vergt ook
vakmanschap en ervaring om goed te kunnen leiden. De kansen
liggen er, de potentie is volop aanwezig. De grote vraag is:
wat doe je ermee?
17 18

broedplaats voor talent
Een organisatie waar jong talent tot zijn recht komt en waar zij
zich in kunnen zetten voor betekenisvolle, maatschappelijke
doelen: dat was het idee achter Lable. Vijf jaar later staat er een
organisatie die in bijna alles verschilt van het gangbare bedrijf.
‘Talent kan zich alleen ontwikkelen als het de ruimte krijgt.’
Een platenlabel voor jong talent: dat was het idee toen twee
docenten en twee studenten van de opleiding Communicatie en
Multimedia Design van de NHL Hogeschool in Leeuwarden
Lable opzetten.
‘We hadden het over de opleiding,’ herinnert Michiel Wijgmans
zich, ‘en concludeerden met elkaar dat waar heel veel talent op
de opleiding al nauwelijks tot zijn recht komt, het daarna pas echt
goed misgaat.
21 22

Je gaat werken voor een reclamebureau en bent de hele dag bezig
om een website hoger in de rankings van de zoekmachines te
krijgen. Of je bouwt op je zolderkamertje in je eentje websites
voor de bakker op de hoek, maar echt veel zoden zet het allemaal
natuurlijk niet aan de dijk. Hoe kun je dat talent nou bundelen
zodat je echt iets van waarde kunt toevoegen aan de maatschappij?
Jonge mensen willen zinvol bezig zijn, iets doen voor een betere
wereld; hoe kun je dat faciliteren?
Zo kwamen we op het idee van Lable, een platenlabel voor talent.’
Dat was in 2007. Daarna heeft het de vier kersverse ondernemers
nog enkele jaren gekost om uit te vinden hoe zo’n organisatie er
dan uit zou moeten zien en welk doel ze wilden dienen. ‘Als je een
product of dienst ontwikkelt dat je vervolgens op de markt brengt,
is het relatief simpel: je gaat naar de Kamer van Koophandel,
schrijft je in en gaat aan de slag. Maar wij wilden een organisatie
opzetten waarin mensen hun talenten kunnen benutten voor een
maatschappelijk doel. Dat is een iets gecompliceerdere missie.
Hoe organiseer je dat?’
Inuit
Een van de dingen die ze zeker wisten, was dat er geen plaats
was voor baasjes: ‘Je kunt je talent pas echt benutten, als je ook
de ruimte krijgt om dat te doen. Ik ga een programmeur echt niet
vertellen hoe hij zijn werk moet doen, dat weet hij zelf veel beter.
Natuurlijk moet je wel verbinding houden met elkaar, maar dat
kan prima tijdens de lunch of bij een kop koffie. Hou het simpel.’
In plaats van management maakt Lable gebruik van situationeel
leiderschap. ‘Dat hebben we afgekeken van de Inuit Indianen: als je
daar vraagt wie de baas is, krijg je per situatie een ander antwoord.
Als ze bijvoorbeeld gaan jagen, dan is degene die daar het meeste
ervaring mee heeft, de leider. Zo doen wij dat ook. Zo hadden we
laatst een helpdesk nodig. Dan staan er een paar jongens op die
het meest afweten van het inrichten van een helpdesk en die zetten
dat dan op en verdelen het werk onderling. Daar hoef je niks aan te
doen, dat gaat vanzelf.’
Alle belangrijke beslissingen bij Lable worden op basis van consent
genomen, dat wil zeggen dat een voorstel pas wordt aangenomen
als niemand overwegende bezwaren heeft. ‘Dat is om de vaart
erin te houden. Als je alles op basis van consensus doet, kunnen
discussies eindeloos slepen en bestaat het gevaar dat mensen
zich gaan ingraven. Bij consent heb je dat risico minder.’ Om te
voorkomen dat er toch weer baasjes ontstaan, is ook het eigendom
van Lable onder het personeel verdeeld. ‘Lable is een BV, waarvan
we de aandelen ondergebracht hebben in een holding. De aandelen
daarvan zijn weer in handen van een stichting en dus van iedereen.’
Verzekering
Een andere vraag waar de vier oprichters van Lable zich voor
geplaatst zagen, was welk maatschappelijk doel de organisatie kon
dienen. ‘We kwamen er al snel achter dat talent pas echt goed tot
23 24

zijn recht komt, als ze een doel voor ogen hebben. Je kunt niet
zeggen: kom maar bij ons en dan verzinnen we wel wat.
Pas als je weet waarvoor je het doet, kun je honderd procent
geven.’ Gelukkig dienden die doelen zich bijna als vanzelf aan.
Zo was er de directie van een grote verzekeraar die met zijn
handen in het haar zat over de toenemende macht van de
consument. ‘We kregen van hun carte blanche om het concept
van verzekeren opnieuw uit te vinden. Dat geeft wel aan hoe
wanhopig ze zijn. We hebben een prachtig plan bedacht. De kern
van het idee was inzicht in je eigen bankrekening waardoor je kunt
analyseren waar je je geld aan uitgeeft. Als bijvoorbeeld blijkt dat
je veel geld spendeert aan je telefoon, dan zou je een verzekering
kunnen afsluiten voor optimale bereikbaarheid.’
Dit idee van inzicht in je persoonlijke situatie en persoonlijke
waarden was ook het vertrekpunt voor een andere benadering
van de ouderenzorg. ‘Door uit te gaan van de zelfstandigheid en
de zorg te richten naar de manier waarop ouderen gewend waren
te leven, ontstaat er een nieuwe dialoog tussen zorgprofessionals
en de bewoners van verzorgingshuizen. Met Lable Care maken
we het mogelijk om individuele zorgbehoeften te verbinden
met het zorgaanbod. Tegelijkertijd wordt de beschikbare tijd en
geld inzichtelijk gemaakt. Snel daarna ontdekten we dat Lable
Care ook uitermate geschikt is om stapels papieren protocollen
overbodig te maken door de informatie op de juiste plek aan
te bieden. Zo wisten we een protocol van veertig A4’tjes terug
te brengen naar één! Als je eens wist hoeveel er dubbel wordt
geregistreerd in de zorg! Daarom is ons devies dat je nooit
tweemaal hetzelfde in hoeft te vullen. Daar zit voor ons de essentie
van eenvoud.’
Wijgmans sluit niet uit dat Lable zich de komende jaren ook met
hele andere maatschappelijke doelen bezig zal gaan houden.
‘We zijn bijvoorbeeld bezig met het onderwijs. En laatst hebben
we een klus gedaan in de Jeugdzorg. Een organisatie in de
Jeugdzorg benaderde ons omdat het platform dat ze net voor
veel geld hadden laten bouwen voor jongeren, hun ouders en
jongerenwerkers nauwelijks gebruikt werd. Zouden jullie nou niet
eens kunnen inventariseren wat die jongeren echt bezighoudt?
En oh ja, het budget is zo goed als op,’ zegt Wijgmans lachend.
‘Oké, als jullie een hele bijzondere locatie regelen waardoor die
jongeren zich speciaal voelen en zorgen voor goed eten gaan wij
een dag gratis brainstormen met die jongeren over dat platform.
Blijkt dat die jongeren eigenlijk hele normale dingen willen: een
baan, een vriendin, goed met geld om kunnen gaan. We zijn nu
aan het kijken om dat platform zo om te bouwen dat ze per doel
iemand kunnen uitnodigen die hen daarbij kan helpen zodat ze
een eigen leven kunnen opbouwen. Dat is toch gaaf!’
Bedrijf: Lable
Waar: Leeuwarden
Activiteit: Het creëren van
maatschappelijke waarde
Aantal medewerkers: 14
Wat: Nieuw organiseren,
ontwikkelen talent
www.lable.org
25 26

B essenkool: Twentse innovatie
27 28

30
Waarom schakelen olie- en gasmaatschappijen een meer dan
110-jarig bedrijf uit Almelo in voor de productie van kleppen,
containers en turbines? En waarom krijgt ditzelfde bedrijf de
opdracht om de enorme metalen klok voor de Olympische
Spelen te fabriceren? Over vakmanschap, het delen van
verantwoordelijkheden en technologische hoogstandjes
in Twente.
In de gigantische fabriekshal van machinefabriek Boessenkool
aan de Turfkade in Almelo ligt een enorme metalen schijf
ter grootte van een gemiddelde woonkamer. Het ding is van
massief staal, zegt directeur Eelco Osse met enig ontzag in zijn
29
stem, en weegt tonnen. De schijf is onderdeel van een prototype
van een gigantisch vliegwiel dat moet gaan fungeren als opslag
voor elektriciteit. ‘Zie het als een enorme batterij, maar dan
met een rendement van 98 procent of meer.’ Toen Osse zijn
medewerkers vertelde over de opdracht, reageerden zij in eerste
instantie afwijzend. “Dat kan nooit,” zeiden ze.
Boessenkool: Twentse innovatie

Het punt is namelijk dat als zo’n vliegwiel eenmaal gaat draaien,
er zulke gigantische krachten op komen dat het nauwelijks nog
te controleren is. Er hoeft maar één klein lasnaadje verkeerd te
zitten en het ding vliegt uit de bocht. Of de as breekt, met alle
rampzalige gevolgen van dien. Kijk, dat vind ik dan een mooie
uitdaging.’ Of het gaat lukken, is op het moment van schrijven
nog niet bekend. Maar het tekent de hi-tech uitdagingen
waar Osse zijn bedrijf voor stelt. Osse nam het bedrijf acht
jaar geleden over van zijn vader en neemt naar eigen zeggen
meer risico’s dan zijn voorganger. ‘Ik heb werktuigbouwkunde
gestudeerd, mijn vader weg- en waterbouw. Daardoor kan ik bij
de klant zowel technisch als commercieel goed meepraten.
De uitdaging ligt er vooral in om het personeel mee te krijgen,
want zij zijn toch wat voorzichtiger. Dus ik drop soms dingen
in de groep. Hun eerste reactie is vaak: dat kan niet. Maar dan
gaan ze erover nadenken en zeggen ze: “Als we het zo en zo
doen, kan het misschien wel.” Dat is zo mooi om te zien.
Onze grootste klant op dit moment kwam bij ons met een
vraag waarvan het voltallige personeel zei dat het niet kon.
Ik ben blij dat ik ze heb kunnen overtuigen.’
Ketting
Naast een vliegwiel voor energieopslag maakt Boessenkool
allerlei onderdelen van metaal, van tanks en koppelingen
voor de opslag en transport van olie en gas op zee, vulpistolen
voor autogas tot onderdelen voor bakkerijproductielijnen en
hijskranen. ‘Hoe uitdagender, hoe beter,’ zegt Osse lachend.
‘Neem bijvoorbeeld die koppelingen voor olie op zee: daar staat
een druk op van 500 bar. Maar het mag natuurlijk niet gaan
lekken, zoals destijds in de Golf van Mexico.’ Osse laat een
gigantische metalen ovalen ring zien. ‘Kijk, dit wordt gebruikt
om een drijvende opslag voor olie voor de kust van Nigeria mee
te verankeren. De zee is daar drieduizend meter diep, dus daar
heb je heel wat van deze kettingen voor nodig.’
Osse is zich er sterk van bewust dat hij dergelijke technologische
uitdagingen niet in zijn eentje aankan. ‘Ik kan wel allemaal
leuke dingen bedenken, maar de mensen op de werkvloer
moeten het waarmaken, elke dag weer. Je doet het als team;
als een van de schakels niet sterk genoeg is, breekt de ketting.’
De manier waarop Osse deze ketting aan elkaar smeedt, is door
vooral open en duidelijk te communiceren. ‘Mensen herkennen
en erkennen in hun kennis en vaardigheden, daar begint
het mee. Vertellen waar je mee bezig bent en ze betrekken
bij de uitdagingen waar je voor staat. Daardoor gaan ze met
je meedenken en hoef je minder te sturen.’ Osse geeft het
voorbeeld van die zaterdag dat hij langs het bedrijf reed
en ontdekte dat er allemaal auto’s voor de poort stonden.
Toen Osse de fabriekshal binnenliep, bleek een deel van het
personeel aan het werk te zijn op hun vrije zaterdag.
“Wie heeft dit geregeld?”, vroeg ik. “Wij zelf,” was het antwoord.
“Heb je gezien hoeveel werk er ligt?”
31 32

Cursus
Naast ze te betrekken bij de uitdagingen van het bedrijf,
probeert Osse zijn personeel ook uit te dagen. Een van de
eerste dingen die hij bijvoorbeeld deed toen hij in 2005 het
bedrijf overnam, was alle lassers op cursus sturen: ‘We hebben
allemaal vakmensen in dienst, mensen met vele jaren ervaring,
maar bijna niemand had een certificaat. Als je in de olie- en
gasindustrie wilt werken, heb je dat gewoon nodig.
“Jongens, we gaan met z’n allen op cursus,” zei ik.
Dat stuitte eerst natuurlijk op weerstand: “Ik doe dit werk al
twintig jaar, wou je mij gaan vertellen hoe ik moet lassen?”,
dat soort reacties. Maar uiteindelijk heb ik ze over de streep
kunnen trekken; dat is een van de beste dingen die we konden
doen.
Deze manier van werken legt Boessenkool geen windeieren.
Het bedrijf groeit jaarlijks met circa tien procent en heeft zijn
orderportefeuille gevuld. In 2011 nam Osse bovendien het
bedrijf Thomassen Machining over in Rheden.
‘Daar maken ze machineonderdelen van gietijzer. Ook een
prachtig bedrijf met hele mooie vooruitzichten.’ De grootste
uitdaging voor Osse is om goede mensen te vinden. ‘Het vak
leren ze allang niet meer op school, dat moeten wij ze hier
bijbrengen. Die kans krijgen ze hier volop; ze beginnen met
de kleine machines en groeien langzaam door naar meer
verantwoordelijkheid.
En als ze een keer een fout maken, moet je ze niet meteen
afstraffen. Niemand vindt het leuk om fouten te maken. Je kunt
beter met elkaar kijken hoe je het de volgende keer beter kunt
doen.’
Bedrijf: Boessenkool
Waar: Almelo
Activiteit: Machinebouw en
metaalbewerking
Personeel: 45
Wat: Medewerkers betrekken,
interne opleiding, technologische
innovatie
www.boessenkool.com
33 34

Food Connect: scoren als team
Hoe houd je de cultuur goed als je in twaalf jaar tijd groeit
van nul naar ruim honderd medewerkers? Het Almelose Food
Connect vond een metafoor in het voetbal, waar alle spelers
even belangrijk zijn en het publiek (de klant) als je het goed doet
je fan. ‘Wij vinden het heel normaal wat we doen.’
‘Dit is onze linkermiddenvelder,’ zegt Benno Schildkamp als
we in de gang van Food Connect een medewerker tegenkomen.
‘Hij was eerst linksachter, toen linksbuiten, maar hij heeft
uiteindelijk toch gekozen voor een rol op de as van het veld.’
De medewerker krijgt een brede grijns op zijn gezicht, geeft
een hand en loopt door. ‘Kijk, dat is het, hè: die jongens
begrijpen meteen waar je het over hebt en ze zijn trots dat ze
een belangrijke rol vervullen in het bedrijf.’ Al pratende opent
Schildkamp een grote schuifdeur naar een koelruimte.
Een vrouw in een dikke winterjas, een muts op haar hoofd en
grote wanten aan haar handen staat er dozen uit te pakken.
37 38

‘Het is hier achttien graden onder nul,’ legt Schildkamp uit.
‘Ik vind dat ik overal in het bedrijf een dag mee moet lopen,
maar dat is echt koud, kan ik je verzekeren. Na een uur begon
ik me al af te vragen of het niet eens tijd voor een pauze was.
Als je hier kunt werken, heb ik daar echt diep respect voor.’
Als we weer in de warme gang staan, zegt hij: ‘In de meeste
organisaties staan die mensen dus helemaal onderaan de ladder.
Bij ons staan ze in de verdediging en zijn ze net zo belangrijk
als de spitsen of de middenvelders.’
Schildkamp gebruikt voetbal als metafoor voor het bedrijf waar
hij mede-directeur van is, Food Connect. Hij schreef er zelfs
een boek over, Voetballend ondernemen, en geeft er lezingen
over. Oud-doelman Hans van Breukelen noemde het een van
de indrukwekkendste verhalen die hij in jaren had gehoord.
‘Wij vinden het heel normaal, wat we doen,’ zegt mede-directeur
en statutair eigenaar van Food Connect Wim
Swier, ‘maar dat is het kennelijk toch niet.’ Swier begon zijn
loopbaan als topkok, werkte een aantal jaren voor Profood van
Johma-oprichter Johan Schreur en begon in 2001 vanuit zijn
garage samen met zijn vrouw een eigen maaltijdservice. Het
bedrijf groeide hard, zeker toen Swier de keuze maakte om de
maaltijden ook helemaal zelf te gaan produceren. ‘We groeiden
in één klap van vijftig naar honderd man. Hoe organiseer je
dat? Ik denk dat de meeste ondernemers daarin vastlopen.’
Machinebureaucratie
Nu had Schildkamp tijdens zijn bedrijfseconomische
opleiding de organisatiemodellen van Mintzberg gehad,
maar daar herkende hij zich totaal niet in. ‘Een student van
de Hogeschool die bij ons stage liep stelde vast dat wij een
‘machinebureaucratie’ zouden zijn, maar voor mijn gevoel
klopte daar niets van. Het stond zover af van hoe wij met elkaar
omgaan. In onze ogen is iedereen gelijkwaardig, en zijn er
helemaal geen rangen en standen bij Food Connect. Dus was ik
op zoek naar iets anders.’ Dat andere kwam toen Schildkamp
zijn zoontjes meenam naar het stadion van voetbalclub FC
Twente. ‘Die jongens waren daar zo vol van, en ’s avonds
maakten ze een tekening van een stadion. Toen dacht ik:
dat is het: de organisatie als stadion.’
Een van de voordelen van deze metafoor was dat er ruimte
is voor de klant. ‘In de meeste organisatiemodellen speelt die
geen enkele rol, maar in het stadion is de klant het publiek
dat op het veld kijkt naar de verrichtingen van het team.
En als je goed speelt, zijn het je fans.’ Een ander voordeel van
het model is dat iedereen een even belangrijke rol speelt:
‘Je hebt verdedigers en aanvallers, verzorgers en de
terreinknecht, de kaartverkoop en de coach. En iedereen is
even belangrijk voor de prestaties van het team. Als een van
hen niet goed functioneert, draait het hele team niet lekker.’
Als een speler niet tot zijn recht komt in een bepaalde positie,
kun je hem of haar wisselen en op een andere positie proberen.
39 40

‘We hebben mensen die al vier keer gewisseld zijn van functie,’
vertelt Swier. ‘Zo hebben we een kok die ooit begonnen is
als chauffeur…’ ‘Die is van keeper naar de linksback positie
verhuisd,’ zegt Schildkamp. Swier weer: ‘…hij komt nu
helemaal tot zijn recht. Als je ergens zelf voor kiest, dan ga je
ervoor. Je bent gemotiveerd om te leren, wordt er steeds beter
in en dan wordt het steeds leuker.’
Trots ‘We werken heel erg aan de power of pride,’ vervolgt Swier,
‘aan de kracht van trots. We doen het met elkaar en niemand
is meer of minder dan een ander, ook wij niet. We willen graag
dat ze de maaltijden netjes inscheppen en zich houden aan de
hygiëneregels, niet omdat wij dat willen of omdat de Inspectie
dat voorschrijft, maar omdat ze zelf vinden dat het zo moet.’
Schildkamp: ‘Een bekende voetbalwijsheid is dat je zo goed
bent als je laatste wedstrijd. Je kunt nog zulke mooie verhalen
hebben, maar je moet het wel waarmaken, natuurlijk.
Elke dag weer.’
Voor Schildkamp en Swier is het allemaal de normaalste zaak
van de wereld: Schildkamp: ‘We spelen geen rol, zo zijn we
gewoon. Doe maar gewoon. Iemand vroeg mij laatst hoe hoog
ons verzuim is.
Ik zei: “Ik heb geen idee, maar ik weet wel hoeveel mensen
er ziek zijn.” Of het aantal FTE’s; Foute TElling noem ik dat.
We hebben geen FTE’s, we hebben honderdvijftien mensen
op de loonlijst, honderdvijftien gezinnen die we voeden en
honderdvijftien kerstpakketten die we elk jaar bezorgen.’
Bedrijf: Food Connect
Waar: Almelo
Activiteit: Maaltijdservice
Wat: Voetbal(stadion) als
organisatiemodel,
platte organisatie, trots
www.foodconnect.nl
41 42

VVV Zuid Limburg:sterker uit de crisis
VVV Zuid Limburg heeft in haar 128 jarige bestaan menig crisis
doorstaan. En elke keer kwam de organisatie er sterker uit naar
voren. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst: ‘De saamhorigheid
die je hier vindt, daar krijg ik soms tranen van in mijn ogen.’
Anya Niewierra had er dit weekend nog een: een kwispelmoment.
Een mooie ervaring op het werk die je graag wilt delen met
je collega’s. ‘Wij proberen het delen van kwispelmomenten te
stimuleren, omdat dit positieve energie geeft. Ook proberen wij
steeds weer leuke dingen te bedenken.
Afgelopen zomer vroegen wij onze collega’s bijvoorbeeld om tijdens
hun vakantie foto’s te maken van innovatieve winkelconcepten
waar wij iets van kunnen leren. Vervolgens werden al die plaatjes
in september in de groep gepresenteerd. Los van het plezier dat
je met elkaar hebt, maak je zo ook zakelijke massa met elkaar.
Immers, als je met velen nadenkt, krijg je vaak de meest verrassende
oplossingen.’ Niewierra is directeur van de VVV Zuid Limburg en
voor wie daar onmiddellijk associaties mee krijgt van een suffe,
wat stoffige ambtelijke organisatie is altijd welkom om een keer bij
45 46

haar op de koffie te komen. Met vlaai uiteraard. Niewierra:
‘We hebben als stichting weliswaar een ideëel doel, maar onze
weg om dat doel te bereiken is gewoon commercieel. Ik verzeker
je dat deze organisatie commerciëler is dan de uitzendorganisatie
waarvoor ik hiervoor werkte. Het is bovendien een veel complexere
organisatie, omdat wij niet alleen een financiële relatie met
gasten hebben, maar ook met ondernemers, de politiek en vele
andere stakeholders. Daarnaast werken wij met verschillende
BTW-regimes, draaien Europese projecten en handelen in
waardepapieren. Toen onze vorige accountant met pensioen ging zei
hij dat onze boekhouding een van de meest ingewikkelde was die hij
in portefeuille had gehad.’
Yin en yang
En aan de andere kant is er de historie: ‘We zijn een heel oud
bedrijf. We bestaan al sinds 1885 en waren daarmee de eerste VVV
van Nederland. Het toerisme is hier in Valkenburg min of meer
uitgevonden. We hebben in al die jaren heel wat crises meegemaakt,
maar zijn daar tot nu toe steeds sterker uit naar voren gekomen.’
Een van die crises was de komst van internet, waardoor de VVV
haar monopolypositie op informatievoorziening voor en over de
toeristische sector verloor. ‘We kregen in diezelfde periode van de
politiek de opdracht om te fuseren met alle andere lokale VVV’s in
Zuid-Limburg. Dat had heel wat voeten in de aarde.’
Terwijl Niewierra een hap neemt van haar appelvlaai, vervolgt
adjunct directeur Edith Kurris: ‘Je moet je voorstellen: de lokale
VVV’s waren allemaal kleine koninkrijkjes die al jaren op een
bepaalde manier werkten, en opeens werden ze onderdeel van een
groot bedrijf. Er moesten procedures komen, er moest een financiële
administratie worden opgetuigd, voorraadbeheer, automatisering…’
Niewierra en Kurris zijn naar eigen zeggen de yin en yang van de
VVV Zuid Limburg; Niewierra de vrouw van de vergezichten,
Kurris meer van de praktische zaken. Vanaf het begin was voor
beide duidelijk dat de VVV commerciëler moest worden. Niewierra:
‘We komen allebei uit een ondernemersgezin en vinden het niet
meer dan normaal dat je ook als Stichting met een maatschappelijke
taak probeert om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van subsidies.
Omdat je anders een speelbal blijft van de politiek en je om de
vier jaar met een koerswijziging wordt geconfronteerd.’ Kurris:
‘Maar ook om mee te kunnen bewegen met de markt. We hebben
drie klantgroepen; de toerist, de ondernemer en de overheid.
En om je in dat krachtenveld staande te houden, moet je flexibel
kunnen inspelen op de vraag van je klanten.’ Niewierra: ‘Dan gaat
het dus niet alleen om geld verdienen, maar vooral om diensten
aan te bieden waar ook vraag naar is.’ Kurris: ‘Waartoe zijn wij
op aard? Dat is eigenlijk de kern. De VVV speelt een belangrijke
rol in de economische ontwikkeling van de regio, zeker in een
gebied als Zuid Limburg dat voor een belangrijk deel afhankelijk
is van het toerisme. Van die opdracht moet je je continu bewust
zijn, en die moet je ook zo goed mogelijk uitdragen aan het team.’
47 48

Niewierra weer: ‘Toen we begonnen, waren we voor veertig procent
commercieel, nu tachtig procent. We zullen altijd afhankelijk blijven
van subsidie, want sommige dingen krijg je nooit commercieel.
Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet aan het
begin van zo’n pad geld gaan vragen, maar ik denk dat niemand dat
wenselijk vindt.’
Kippenvel
Een crisis kan soms helpen om een gevoel van saamhorigheid te
kweken, is de ervaring van Niewierra en Kurris. Zoals in 2002, toen
de VVV tijdens de euro-conversie door een administratieve fout
van haar rechtsvoorgangers technisch failliet raakte. Niewierra:
‘Ik krijg nog kippenvel als ik er aan terugdenk. Het ging om VVV-bonnen
die als eigen vermogen op de balans stonden van enkele
overgenomen VVV’s, terwijl deze bonnen ooit via de Stichting
VVV Geschenkbon in consignatie waren geleverd. Toen de
guldenbonnen in eurobonnen moesten worden geruild, kwam dit
pas aan het licht, ruim drie jaar na ontmanteling van die voormalige
VVV’s. Toen hebben we echt wel even in de rats gezeten. Maar
vanaf het begin hadden we ook het gevoel: we gaan hier samen
uitkomen. Het was moeilijk, we hebben flinke offers gevraagd van
iedereen, maar het is gelukt. We zijn overigens vanaf het begin
open geweest over de financiële situatie die was ontstaan en hebben
ook samen met het team de koers bepaald om er weer bovenop te
komen. Ook moeilijke besluiten zijn als collectief genomen.
Dat heeft voor een enorm gevoel van saamhorigheid gezorgd.’
Sindsdien worden de beide directeuren niet zo heel snel meer bang
van een crisis of tegenslag. Kurris: ‘We zitten al in de vierde of vijfde
fase van dit bedrijf en elke dag verandert er wel wat. Je moet ook
niet bang zijn voor veranderingen, maar wel goed uitleggen waarom
we op ontwikkelingen willen inspelen.’ Niewierra: ‘En steeds vaker
komen medewerkers zelf met voorstellen. Bijvoorbeeld Limburg
Ontmoet. Dat is een idee van een collega uit het Heuvelland.
Daar zitten heel veel kleine ondernemers en zij had moeite om ze
allemaal regelmatig te zien. Kunnen we nou niet iets bedenken dat
die ondernemers een keer bij elkaar komen? Ga maar doen, was
onze reactie. Ze heeft wat mensen bij elkaar gezocht, een sponsor
geregeld, en een geweldige middag in elkaar gezet; dat was gelijk
een grote hit. Nu doen we dat een keer in de twee, drie maanden;
we nodigen een expert uit, en hebben elke keer een volle hut.’
Kurris: ‘Zo ontstaat er niet alleen interactie met de buitenwereld,
maar ook intern. Wij weten dat wij elkaar nodig hebben om iets te
bereiken. Samen zijn wij de VVV.’ Niewierra: ‘Het basiswoord hier
is vertrouwen. Het komt goed.’
Bedrijf: VVV Zuid Limburg
Waar: Valkenburg
Activiteit: Aanjagen toerisme
(inclusief 40 vrijwilligers)
Wat: Fusie, medewerkers uitdagen
en betrekken, commerciële
activiteiten
www.vvvzuidlimburg.nl
49 50

Case - Netvlies
Het is een dilemma waar veel jonge ondernemingen mee te maken
krijgen: hoe manage je de snelle groei, maar behoud je wel je
snelheid en creativiteit? Bij het internetbedrijf Netvlies in Breda
zochten en vonden ze een creatieve oplossing, die toevallig wel wat
weg heeft van de methode voor softwareontwikkeling scrum.
‘Ik sta verbaasd hoe gemakkelijk het gaat.’
Het is alsof de tijd heeft stil gestaan en we ons nog middenin de
internethype van de jaren negentig bevinden. Er is het hippe
kantoorpand in het centrum van de stad, er is de lunchruimte
waar de voornamelijk jonge medewerkers nog elke dag in
gezamenlijkheid hun boterhammetjes smeren en er zijn die
bekende, frivole werkplekken met persoonlijke snuisterijen waar
deze creatieve generatie om bekend staat. Netvlies in Breda is dan
ook een van de overlevenden van het booming dotcomtijdperk.
Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien
jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de golven van het
internetenthousiasme. Totdat de klap kwam, en ook Netvlies last
kreeg van economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt
53 54

zich het ontbreken van een formele, duidelijke structuur en gaan
de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en
staffuncties. Zo ook Netvlies. ‘Toen we tien medewerkers in dienst
hadden, kregen we onze eerste projectmanager,’ herinnert Tomas
van den Nieuwendijk zich. ‘Vanaf vijftien, twintig man kregen we
afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal,
noem het macht der gewoonte.’
Van den Nieuwendijk kwam in 2003 bij het bedrijf en werd in 2006
aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds
op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge
en creatieve bedrijf zou passen. ‘Ik heb altijd het idee gehad dat
ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met
medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes
en functies.’ Maarten Verstraeten, business developer, vult aan:
‘We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard
tegen elkaar, maar mensen voelden dat niet zo. We waren mensen
bijvoorbeeld heel erg aan het pushen om zich te ontwikkelen, maar
dat kwam nauwelijks uit de verf.’ Van den Nieuwendijk: ‘Bovendien
merkten we dat door al die laagjes en functies de afstand tussen de
ontwikkelaar en de klant steeds groter werd. Er kwam een steeds
grotere kloof tussen wat iemand hier aan het maken is en wat de
klant wil. Dat is natuurlijk een hele slechte ontwikkeling, want
wij moeten het juist hebben van onze toegevoegde waarde, van
oplossingen die de klant helpt zijn doelstellingen te verwezenlijken.
Daarmee kunnen we ons onderscheiden van alle zzp’ers die ook een
website kunnen bouwen.’
Rollen
Om deze problemen het hoofd te bieden, nam Van den Nieuwendijk
contact op met Bureau Baarda. Dit adviesbureau uit Waalwijk is groot
geworden in beloningsadvies, maar legt zich de laatste jaren steeds
meer toe op organisatieadvies. Volgens oprichter en directeur Rolf
Baarda heeft het traditionele beloningssysteem afgedaan, omdat het
geen recht doet aan de werkelijke verschillen die er tussen mensen zijn.
Het is bovendien te star om de snelle veranderingen in organisaties
het hoofd te bieden. Hij ontwikkelde daarom het Model Baarda, dat
uitgaat van rollen die heel precies het probleemoplossend vermogen
van medewerkers beschrijven. ‘We zijn begonnen bij de directie,’
vertelt Van den Nieuwendijk, ‘wat is je droom? Waar wil je dat Netvlies
naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen
horen daarbij?’ Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces
betrokken. Verstraeten: ‘We hebben een sessie gehouden met het hele
bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken?
We wilden namelijk voorkomen dat het alleen maar een verhaal van
de directie zou worden, maar dat medewerkers zich er ook echt bij
betrokken voelden. Daar kwam onder meer uit dat onze mensen graag
hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop hebben we een soort
interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor
een bepaald project. Bij die projecten werken we in teams die een grote
mate van zelfstandigheid hebben. De teams beheren bijvoorbeeld hun
eigen planning en budget. Ze kunnen daardoor makkelijker schuiven
binnen de verschillende kostenposten als ze daarmee denken beter aan
55 56

de vraag van de klant te kunnen voldoen.’ Uiteindelijk kwam Netvlies
uit op twaalf rollen op vier verschillende niveas: junior, medior, kern en
senior. Bij elke rol hoort een bepaald soort gedrag en een bijbehorende
beloning, die voor iedereen nu volstrekt helder is. ‘Daardoor spreken
mensen elkaar ook makkelijker aan: “Je zit in die rol, maar ik zie je niet
in die rol acteren.” Het gaat er namelijk niet om hoe je jezelf ziet, maar
hoe de omgeving jou ziet. Wat is de toegevoegde waarde die je biedt
aan de organisatie? Door dat open en transparant te maken, gebeurt er
van alles in de organisatie.’
Scrum
Zo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een
stuk minder druk gekregen sinds de invoering van de nieuwe
organisatiestructuur. Werd hij in het verleden voor elk wissewasje lastig
gevallen, tegenwoordig lossen medewerkers problemen veel meer zelf
op. ‘Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, er ontstaan
nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd
hoe gemakkelijk dat gaat. En natuurlijk kom je ook problemen tegen,
mensen van wie je het gevoel hebt dat ze niet op hun plek zitten.
Die gaan we helpen om een plek te vinden waar ze beter tot hun recht
komen.’ Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies
een ‘groeicoach’ aangesteld. Die kijkt samen met de medewerkers naar
hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat gedrag kunnen
verbeteren. Hoewel het verandertraject nog maar net is afgerond,
kunnen ze bij Netvlies toch al wat mooie resultaten bijschrijven.
Zo is het toch al lage ziekteverzuim van 1,48 procent nog verder
gedaald naar minder dan 1 procent. De omzet is in de eerste helft van
2012 gestegen met 24 procent, en dat in deze moeilijke economische
tijden. Maar nog belangrijker vind Van den Nieuwendijk de positieve
reacties in de markt: ‘We krijgen veel sollicitanten die graag bij ons
willen werken omdat ze gehoord hebben hoeveel vrijheid ze hier
krijgen. En we halen nu 80 procent van onze omzet uit bestaande
klanten: dat zegt toch ook wel wat.’ Volgens Van den Nieuwendijk en
Verstraeten past de organisatiestructuur van Netvlies nu veel beter bij
het bedrijf dat het wil zijn en de mensen die er werken. Verstraeten:
‘Het lijkt op de methode voor softwareontwikkeling scrum, waarbij je
ook in teams werkt met een grote mate van zelfsturing. We probeerden
eerder ook wel met scrum te werken, maar dat paste niet goed bij
onze oude structuur. Nu gaat dat een stuk beter.’ ‘Maar we zijn er nog
niet, hoor,’ waarschuwt Van den Nieuwendijk, ‘we zijn nog maar net
begonnen. We hebben een paar goede stappen gezet en nu is het vooral
zaak om het steeds robuuster te maken.’ Verstraeten: ‘Ik denk dat je
er ook nooit klaar mee bent; het is een continu proces.’ Bij dit proces
wordt Netvlies begeleid door Raoul Rossou, De Groeicoach, die het
bedrijf heeft aangemeld voor de verkiezing ‘Het slimste bedrijf van
Nederland 2012’ in november.
Bedrijf: Netvlies
Waar: Breda
Wat: Internetdiensten
Personeel: Circa 40
Wat: Rollen ipv functies, werken
in teams met veel bevoegdheden,
aandacht voor persoonlijke
ambities medewerkers
www.netvlies.nl
57 58

Montapacking: werken naar vermogen
Edwin van der Ham van Montapacking laat zich keer op keer
verleiden om structuren en regeltjes in te voeren in zijn snel
groeiende bedrijf. En keer op keer loopt hij dan tegen muren
aan. Terug naar de basis, is dan het devies. ‘Doe je werk
gewoon goed, dan komt de klant vanzelf.’
Zeven blije gezichten kijken mij aan als ik de ruimte van de
dagopvang voor mensen met een geestelijke beperking in het
Gorinchemse bedrijf Montapacking binnenstap.
Een jongen steekt zijn handen in de lucht: ‘Yes, we komen in
de krant,’ roept hij enthousiast. Directeur Edwin van der Ham
had de groep verteld dat er een journalist zou komen, en nu is
het dan eindelijk zo ver. Ze gaan vrolijk lachend op de foto en
hebben weer een verhaal te vertellen in het huis waar ze wonen.
‘Dat is zo waardevol,’ zegt Van der Ham even later nadat we
afscheid hebben genomen en door een ander gedeelte van het
bedrijf lopen. ‘Die mensen zijn zo dankbaar en blij. Ze hebben
werk, net als hun broers en zussen die geen beperking hebben.
Dat zeg ik ook wel eens als ik andere mensen hoor klagen:
61 62

kijk eens naar hen. Die hebben niet half zoveel meegekregen
als jij, maar zijn elke dag blij dat ze weer mogen werken.’
Voor Van der Ham is het allemaal heel eenvoudig: doe je werk
gewoon goed, dan komt de klant en het resultaat vanzelf.
Hij kijkt daarbij verder dan de buitenkant van mensen.
Niet alleen geeft hij de mensen van de dagopvang een zinvolle
dagbesteding, ook probeert hij mensen met een zogeheten
afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. Zoals
Ben, een 57-jarige schilder die enkele jaren geleden met zijn
schildersbedrijf failliet ging. ‘Een echte vakman, maar hij
kreeg ineens te maken met gemeenten die alles openbaar
gingen aanbesteden. Schilderen kan Ben als de beste, maar
in allerlei formulieren invullen is hij gewoon niet zo goed.’
Via het UWV kwam hij bij Montapacking terecht, waar hij
eerst het nieuwe bedrijfspand mocht schilderen, maar daarna
als productiemedewerker aan kon blijven. ‘Een gouden vent.
Als er overgewerkt moet worden, is Ben er altijd. Niet zeuren,
gewoon doen.’
Spoedorder
Van der Ham nam het bedrijf in 1999 over. Toen was het nog
een eenmanszaak, maar sindsdien groeide het bedrijf met
gemiddeld 25 procent per jaar. In 2011 kende Montapacking
zelfs een groei van 40 procent. ‘En we doen nauwelijks aan
acquisitie, hè. Als een klant eenmaal binnen is, blijven ze
vaak ook wel.’ Die klanten variëren van grote multinationals
als Microsoft, Apple tot L’Oréal en Sanoma. Voor deze en
andere klanten voorziet Montapacking de producten van
speciale verpakkingen, handelt het de internetbestellingen af
en verzorgt het de warehousing. ‘Inpakken is niet moeilijk,
maar op het juiste moment en op de juiste manier wel. Voor
een klant als Apple leveren wij bijvoorbeeld de dozen waarin ze
de iPhones, iPads en computers terugsturen die voor reparatie
worden aangeboden. Zij weten aan het einde van de dag van te
voren exact hoeveel dozen ze de volgende morgen vroeg nodig
hebben. Als wij één doos teveel of te weinig leveren, is dat
reden voor een gesprek.’
Dat soort processen moet daarom goed gestroomlijnd zijn.
Van der Ham krijgt regelmatig adviseurs over de vloer die
hem vertellen hoe hij dat zou moeten organiseren. Soms laat
hij zich dan verleiden om hun adviezen over te nemen. Zoals
in 2007. ‘Ik had een accountmanager, een kwaliteitsmanager
iemand die personeelszaken deed, ik had afdelingen gecreëerd,
maar ik werd hoe langer hoe ongelukkiger. Als een klant met
een spoedorder komt, proberen we die er nog even tussendoor
te passen. Dat kon opeens niet meer, want dat vond de
kwaliteitsmanager het nodig om ook nog even er naar te kijken,
met als gevolg dat de order al bij de concurrent verwerkt was
voordat onze kwaliteitsmanager er naar gekeken had. Daar
werd ik echt helemaal gek van, wij konden onze klanten niet
63 64

meer helpen zoals wij dit wilden doordat we steeds meer op
een ambtelijke organisatie begonnen te lijken. Ik had hier echt
stress van, en voelde wel heel goed, dat dit niet was waarom
ik ondernemer was geworden destijds. Gelukkig kwam ik toen
dat boek tegen van Eckart Wintzen, over die cellen. Ja, dacht
ik, dat gaan wij ook doen. Dus ik heb vier cellen gemaakt,
ieder met een eigen manager, en sindsdien loopt het weer op
rolletjes.’
Schoon schip
‘Je trapt er toch iedere keer weer in,’ zegt Van der Ham
enigszins mismoedig. ‘Dan ga je allemaal structuren en regeltjes
maken die eigenlijk niet bij je passen, maar waarvan je denkt
of je omgeving vindt dat je het zo moet doen. We werken
bijvoorbeeld voor een aantal voedingsbedrijven en die willen
dan een procedure waarin ieder uur wordt gecontroleerd of er
geen haar in het product zit. Wat veel belangrijker is, is aan je
mensen uitleggen hoe belangrijk een goede hygiëne is. Hoe zou
jij het vinden als je een haar in je kroket zou vinden? Natuurlijk
hebben we ook procedures, maar zo min mogelijk. Ik vertrouw
veel liever op het gezonde verstand van medewerkers dan op
een lijstje wat ze af moeten kruisen.’
Om de zoveel tijd probeert Van der Ham daarom weer schoon
schip te maken. Hij wordt daarin begeleidt door Caroline
Rijnbeek van de MKB Krachtcentrale, die al dertien jaar met
de ondernemer spart en hem met raad en daad bijstaat. ‘Vijf
maanden geleden had ik het gevoel: het wordt hier rommelig op
de werkvloer. Dat is geen goed teken, in de logistiek moet het
gewoon altijd opgeruimd zijn.
Wat is er aan de hand? Dan blijkt dat we toch weer laagjes
hebben gecreëerd, eigenlijk ongemerkt. Dat realiseerde ik
me bij één van onze vestigingen. We werken daar meestal
met een vaste vervoerder, maar kregen daarnaast nog een
andere vervoerder erbij. Dus ik zeg tegen een leidinggevende:
“Let erop dat de pakketjes voor de ene vervoerder niet in de
karretjes van de andere vervoerder terechtkomen.” En prompt
ging het mis. Door de verschillende lagen wordt communicatie
vaak afgezwakt. Eén van de productiemedewerkers had er nog
een vraag over gesteld, maar geen goed antwoord gekregen.
Kijk, daar kan ik dus helemaal gek van worden, hè. Dus nu
gaan we ook intern weer cellen maken, gewoon blokken met
drie lagen: senior, medior en junior. Simpel. Als ik mensen
vertrouwen geef, krijg ik ook vertrouwen. Mensen zijn vaak
veel creatiever en slimmer als ze merken dat je ze vrijheid en
vertrouwen geeft.’
Bedrijf: Montapacking
Waar: Gorinchem
Activiteit: Verpakken, e-fulfilment,
warehousing en distributie
Wat: Cellenstructuur, sociaal
werkgeverschap
www.montapacking.nl
65 66

op de creatieve broedplaats
in de groene ruimte
Middenin het Noord-Limburgse dorpje Ottersum bevindt zich
de enige creatieve broedplaats op het platteland: Koos&Co’s.
Roger Engelberts wil zijn klanten, ondernemers en managers
van grote bedrijven, dichter bij de natuur brengen. ‘Het kan
geen kwaad om weer even met beide benen in de modder
te staan. Kruisbestuiving tussen fysieke-groene en mentale-creatieve
ruimte.’
‘Dit is onze werkvloer, ons wijland met lange ij,’ zegt Roger
Engelberts terwijl we vanaf een dijk over een groen weiland
uitkijken. ‘De natuur is een hele belangrijke inspiratiebron
voor ons. Waar de natuur al 14 miljoen jaar innoveert, maken
wij mensen er een rommeltje van. De natuur heeft adaptief
vermogen, past zich aan en wacht niet af. Dat zou ook voor
innovatief ondernemerschap moeten gelden. Wij zijn alleen
de weg met de natuur kwijt. Daarom kan het geen kwaad
om af en toe weer even terug te keren naar de basis en weer
even te ‘aarden’. Dat kan op deze plek.’ Engelberts loopt het
veld door en neemt me mee naar een boomhut die boven het
69 70

snelstromende riviertje de Niers in een populier is gebouwd.
Engelberts wijst naar de schors van de boom: ‘Weet je waar dit
van gemaakt is?’ Ik moet even nadenken, maar roep dan op de
gok: ‘CO2?’. ‘Precies,’ zegt Engelberts, ‘de stof die wij bijna als
giftig goedje onder de grond stoppen, daar maakt de natuur al
duizenden jaren een prachtig product van.’
Roger Engelberts runt samen met partner Carlien van Bergen
Koos&Co’s, creatieve broedplaats in het Noord-Limburgse
Ottersum. ‘Koos is mijn schoonvader, tachtig inmiddels, die
hier op het erf zijn levenlang heeft geboerd. De co’s staan voor
de bedrijfjes die hier samenwerken en elkaar aanvullen.’ Een
van die bedrijven is Imagro, een communicatieadviesbureau
dat Engelberts in de jaren negentig oprichtte. Hoewel: zeg geen
communicatieadviesbureau tegen Engelberts, want daar gelooft
hij niet in. ‘De wereld van het communicatieadvies is eindig.
Wij zijn geen communicatiebureau, wij geloven veel meer in een
integrale aanpak.’ Die aanpak behelst weliswaar de strategie en
creatie die leidt tot communicatiemiddelen als websites, social
media, campagnes, maar draait daarnaast steeds meer om
bewustwording, reflectie en het vrijmaken van creativiteit die in
ieder mens verstopt zit.
Duurzaamheid
Vandaar dat er in de melkstal inspiratiekamers te vinden zijn
en dat er in de grupstal allerlei bedrijfjes (de andere co’s) zijn
gehuisvest. Vandaar ook dat Engelberts enige jaren geleden
het belendende café heeft overgenomen en dat heeft ingericht
tot Proef Lokaal annex sociale leerplaats Bij Koos. Mensen
met een verstandelijke beperking serveren er dagelijks een
lunch gemaakt van regioproducten en maken er handgemaakte
cadeauartikelen in de eigen pottenbakkerij. ‘Er is geen betere
duurzaamheid dan het stimuleren van de lokale economie,’ zegt
Engelberts. ‘Door hier met elkaar samen te werken, ontstaat er
naast een gun en funfactor iets van waarde.’
Engelberts noemt dit de Ottersumse O4-methode: Ont-moeten,
Ont-dekken, Ont-wikkelen, Ont-ginnen. ‘Door ontmoetingen
te organiseren, ontdek je een nieuwe wereld. Vooral als het
branchevreemd is, als je in contact komt met mensen die je in
je eigen wereld niet zo snel zult tegenkomen, ontdek je nieuwe
werelden die je inspireren om anders tegen de dingen aan te
kijken. “Anders kijken is alles zien,” zeggen we ook wel.
Als je dan vervolgens samen iets maakt, co-creatie, kom
je veel verder dan wanneer je alleen aan de slag zou gaan.
Bovendien zul je het dan ook niet zo snel kapot maken, want je
hebt het samen gemaakt. Zo ontgin je nieuwe markten waar je
oorspronkelijk geen zicht op had.’
Combinaties maken, cross overs, en het lef om dingen anders
te doen: dat is volgens Engelberts wat de echte ondernemer
onderscheidt. ‘Iedereen raadde mij af om het café te kopen
waar nu het Proef Lokaal Bij Koos in is gevestigd. Dat zou
ik nooit terugverdienen. Misschien niet, maar ik wil reuring
71 72

veroorzaken, zoveel mogelijk trekkracht creëren. Er moet wat
gebeuren in dit dorp. Ik wil dat als je met je mensen in een
vogelkijkhut hebt zitten uitvogelen of een lunch hebt genoten
van Bij Koos, dat je dat door vertelt aan collega’s van andere
bedrijven. Zo creëer je behoefte.’ Zo organiseert Engelberts
samen met een bedrijvendokter een half jaar lang een
inspiratiereis Op KOERS voor een tiental ondernemers
uit de omgeving waar ook de plaatselijke Rabobank en
Gemeente Gennep en Boxmeer genodigd zijn. ‘Na een half jaar
moet iedereen een concrete vernieuwing of groei leveren.
Die ambtenaar realiseert zich opeens dat die ondernemer
‘s nachts wakker kan liggen van de regels die de gemeente hem
oplegt, de bankdirecteur kijkt verder dan de cijfers alleen en
de ondernemers inspireren elkaar om nieuwe markten aan te
boren, om aan te vallen.’
Aanvallen
Aanvallen is ook wat Engelberts doet, juist in deze economisch
lastige tijden. ‘We willen groeien, ons speelveld verbreden,
want alleen zo kunnen we hier op het platteland overleven.
Alleen zo kunnen we bijvoorbeeld jonge creatieve toppers
aan ons binden en voorkomen dat ze allemaal naar de stad
trekken.’ Engelberts neemt me mee naar de werkplek van Suzie
Geenen, huisfotograaf bij Imagro. ‘Suzie had alles wat haar
hartje begeerde: een leuke baan, huisje, boompje beestje, maar
toch ontbrak er iets. Ze wilde iets doen voor een betere wereld.
Ze heeft drie maanden verlof genomen en is naar de grootste
sloppenwijk van Afrika in Nairobi getrokken. Daar heeft ze
een modereportage gemaakt van deze enorm sterke vrouwen.’
Hij laat een prachtig vormgegeven fotoboek zien waarin stoere
vrouwen poseren in kleding gemaakt van afval. ‘We hebben
dit boek via partner FloraHolland aan mogen bieden aan
de koningin; een dag later belde haar adjudant om nog tien
exemplaren te bestellen voor de kleinkinderen.
Dat is natuurlijk heel gaaf.’ Engelberts ondersteunt deze en
andere initiatieven van medewerkers van harte, omdat hij weet
dat tevreden medewerkers niet alleen blijven, maar ook geboeid
blijven. Zijn bedrijf vaart er bovendien wel bij: waar veel
concurrenten saneren of omvallen, daar houdt Imagro zich nog
steeds goed staande. ‘We hebben dit jaar onze omzetdoelstelling
gehaald, ondanks de crisis die met name de communicatiesector
hard treft. Dat is vooral mooi, omdat we daardoor ook al
die andere belangrijke dingen kunnen blijven doen, zoals
talentontwikkeling, werk bieden aan verstandelijk beperkten
en het stimuleren van de lokale economie.’
Bedrijf: Imagro BV op broedplaats
Koos & Co’s
Waar: Ottersum
Activiteit: Strategie & Creatie op
een Creatieve broedplaats
Aantal medewerkers:
Totaal op erf ca 70
Wat: Co-creatie, medewerkers
binden en boeien, mvo
www.koosencos.nl
73 74

76
Voor elk probleem
een
Samenwerken is een mooi werkwoord. Helaas wordt meestal de spatie
vergeten tussen samen en werken. Want wil je resultaat oogsten dan zul
je zaadjes moeten zaaien en samen moeten werken. In dat kader wordt in
beleidsnotities over wonen, werken, recreëren en consumeren vaak gerept
over de 4 O’s. Meestal staat dit voor het oude succesvolle OVO drieluik ofwel
Onderwijs/onderzoek, Voorlichting en Ondernemers. En even vaak wordt
dit vooral gezien als de weg naar subsidie. Zeker de subsidies die gekoppeld
zijn aan mainstream gedachtes en grote potten goud die aan het einde van de
regenboog staan, veelal in de buurt van nieuw te vormen campussen.
Maar er is ook een andere invulling mogelijk voor de 4 O’s. In het dorp
Ottersum, in de kop van Noord Limburg, manifesteert zich een leefgroep
van collega’s onder het dak van Imagro en Koos en Co’s die op basis van
4 O’s een heel nieuwe visie hebben ontwikkeld. De formule van die leefgroep
bestaat, hoe simpel kan het zijn, uit 4 werkwoorden die vier stationnetjes
vormen, vier fasen in de zoektocht naar antwoorden en oplossingen voor elk
vraagstuk.
De eerste : Ontmoeten
Wanneer raakte jij voor het laatst echt geïnspireerd? Grote kans dat het was na
een ontmoeting met een persoon die je niet eerder kende. Communicatie is
de kern van de eerste fase van een nieuwe ontmoeting. Elkaar leren kennen.
Wederzijds begrip en respect. Ontmoeten lijkt soms toeval, maar toeval
bestaat niet: het valt je toe. In deze fase van een nieuwe ontmoeting ontstaat
er vaak een ‘toevallige’ nieuwe combinatie. Co-creatie ontstaat als het klikt bij
deze eerste ontmoeting en vormt zo de belangrijkste stap naar innovatie.
Met een Nederlands woord kan dat vertaald worden naar kruisbestuiving.
In het Engels noemen we het een cross-over. Heineken en Krupps die na deze
eerste van vier O’s de Beertender ontwikkelden, Oral en Philips met hun
pulserende tandenborstel, Douwe Egberts en Philips en hun Senseo.
Dit soort co-creatie is zo oud als de weg naar Methusalem. Ouder zelfs
dan de mensheid: via symbiose doet de natuur niet anders dan samen
creëren. Het gemengde bedrijf op de zandgronden was om die reden lang
succesvol. De eerste grote ondernemingen die samen de krachten bundelden,
120 jaar geleden, waren partijen die in symbiose samen werkten en samen
spanden om tegenwicht te bieden aan uitbuiting door de gevestigde orde.
L’histoire se répète: al praten we anno 2014 niet meer over co-operaties
maar over co-creatie en community’s. En wederom staat de ondernemer
voor enorme uitdagingen. De maatschappelijke eisen, de doorlopend
veranderende berg weten regelgeving, de geliberaliseerde markt, webshops
in plaats van winkelplaza’s, prijs- en inkomensdalingen. Oftewel: beperkingen
en kostprijsverhogende eisen enerzijds en dalende opbrengsten anderzijds.
Veel ondernemers zinkt de moed in de schoenen wanneer ze dit monstrum
aanschouwen. Waar is de uitweg voor dit dilemma?
Nieuwe ontmoetingen vormen het begin van de oplossing. Zij zijn de
sleutel tot werkelijke, ingrijpende verandering. Persoonlijke ontmoetingen
met ondernemende collega’s, innovatieve onderzoekers en inspirerende
buitenstaanders, bieden ondernemers zicht op een nieuw perspectief.
Waarna communicatie en inspiratie de eerste impuls tot beweging geven.
De tweede : Ontdekken
There’s more to explore. Deze fase kenmerkt zich door het samen optrekken
op weg naar de ontdekking. Niet een vaste route of een vaste bestemming.
Nee, er is een basisidee door de nieuwe ontmoeting, de nieuwe combinatie.
En dat basisidee mag wel wat meer ontdekt worden. Letterlijk: het dek of
deksel mag eraf. De kunst van het weglaten, want minder is meestal écht
meer. Samen op pad, maar niet om de kortste of snelste route af te leggen.
Als we naar Rome vliegen zijn we de snelle Japanner die de wereld in een
week denkt te kunnen zien. Als we het Pieterpad nemen van Pieterburen
naar de St. Pieter in Rome dan komen we onderweg veel mensen tegen.
Nieuwe ontmoetingen en nieuwe ervaringen en elke ontmoeting en elke
75

78
ervaring maakt ons rijker. En dat is waar het om gaat: om wat er onderweg
gebeurt. Om de meerwaarde van het samen komen en samen een route
afleggen. Onderweg verzamelen we de ideeën. Sommige vallen af, nieuwe
ideeën komen er weer bij. Die toetsen we bij onze expeditiegenoten. En we
checken of de ideeën nog wel bij onze marsroute passen. Zitten we op het
goede pad? Laten we een spoor na? We denken niet in begrenzen of grenzen
maar in verbindingen. Samen ontdekken we wat de ideeën echt beter maakt
en waar wij het samen over eens zijn.
De derde : Ontwikkelen
We hebben ontmoet en vervolgens ontdekt. Nu pakken we het idee bij de kop
en maken het minder ingewikkeld. Wat is de echte kern van het basisidee,
van het concept? We gaan het idee dus ontwikkelen. Letterlijk en figuurlijk.
Daar hoort niet alleen een visueel beeld of een gehoord geluid bij. Het gaat
ook om de manier waarop waarde in bijvoorbeeld geld wordt omgezet.
Geld stroomt per slot van rekening naar waarde. Bij het ontwikkelen van
het idee vullen we dus ook het verdien- of waarderingsmodel in. Omdat die
waarden het verschil bepalen tussen succes en mislukking. Bij deze fase van
ontwikkelen gaat het vooral om kunde. In een tijd waarin kennis op straat ligt,
de wereld een dorp is en kennis letterlijk het internet uitspuit, gaat het juist
om de toepassing van die kennis. En dat heet kunde. Hier komt het nieuwe
vakmanschap om de hoek kijken. Dat leer je niet in boeken, dat leer je in
de praktijk. Een voorbeeld. Bij de uitrol van een nieuwe hospitality campus
kun je ROC-leerlingen niet via theorie of in het algemeen via ratio leren
hoe gastvrijheid werkt. Zij moeten het ervaren, zij moeten leren via doen.
Wat daarbij in onze ervaring goed werkt is uitgaan van het enthousiasme en
de motivatie van de persoon. Het Rijnlandse model dus, dat vooral uitgaat
van vakmanschap, verbinden en vertrouwen. Wij leren het maken van een
product of het ontwikkelen van een dienst veel beter in de praktijk dan
van een docent. De kunde, dat is de toepassing van kennis, dat is de relatie
meester – gezel. Werken en samen werken on the job. Niet uit een boek.
De vierde : Ontginnen
Nieuwe markthelden en slimme internetondernemers zijn succesvol omdat
ze behoefte creëren. Zij hebben op tijd in gezien dat ze moeten bewegen.
Zoals de boeren in de noeste Peel het veen moesten ontginnen om er iets te
laten groeien, zo moeten wij nu de markt klaar maken voor nieuwe behoeften.
Had u durven dromen dat u in 2011 met een kleine gevoelige televisie de
show stal? We noemen het een iPad. Het was er niet, er was ook geen behoefte
naar maar nu lijkt de wereld niet zonder te kunnen. Dat heet ontginnen.
Op deze ontginningsweg hebben gerijpte ideeën ondersteuning nodig.
Niet elke vraag schept zijn behoefte. Niet elk aanbod creëert zijn eigen vraag.
Waar het om gaat is dat er behoefte gecreëerd wordt.
Altijd raak
Deze 4 O’s formule leiden voor elk vraagstuk, hoe netelig of complex ook,
tot een creatieve oplossing. Het wiel wordt niet telkens opnieuw uitgevonden,
maar er wordt een bewezen werkwijze gevolgd, een methode die pleit
voor verbinden en verbonden zijn. Voor een nieuw samen werken, met
nieuwe verbanden waarin muren worden geslecht en grenzen wegvallen of
simpelweg worden genegeerd. Want daar liggen de kansen. Zoek elkaars
cultuurverschillen op, geef de mensen ruimte en extra concurrentiekracht
valt je toe. Daarbij gaan we in ons geval, in Ottersum, uit van de groene
waarden. Om een simpele reden: slimmer dan de natuur is, kunnen we
echt niet worden. Wij geloven dat de natuur vaak de antwoorden voor ons
heeft en wij willen juist de groene waarden gebruiken om de innovaties en
oplossingen voor een duurzame toekomst te vinden. Door voordurend ‘anders
te kijken’ blijven we ‘alles zien’. En hoe meet je dan het resultaat van de 4 O’s
formule? Voor ons is dat heel eenvoudig. We zien het aan de cijfers, zowel
aan die van Imagro en Koos en Co’s als aan de concrete resultaten van onze
klanten. Maar we zien het ook op emotioneel vlak: er wordt telkens weer een
nieuw verbond gecreëerd van mensen die met oplossingen komen die even
doeltreffend als verrassend zijn. En dat weet, meet en merkt de klant als eerste.
Elke dag weer.
77

van NIKS naar PRET
Bijna alles had JAZO Zevenaar al geprobeerd om de
structurele urenoverschrijding op de afdeling Engineering aan
te pakken. Maar pas toen het hoofd van de afdeling Pascal Bos
PRET introduceerde, kwam er beweging. ‘We verbieden je niet
om negatief te doen, maar ga dan lekker even buiten staan.’
Ondanks zijn bescheidenheid zou Pascal Bos zo als stand
up comedian aan de slag kunnen. Het hoofd van de afdeling
Engineering van JAZO Zevenaar zit vol met grappige en
beeldende uitspraken. Zoals ‘mopperen en klagen wordt
overgeslagen.’ Of ‘besproei de planten, niet het onkruid.’
Toch heeft Bos niet de behoefte om de lolbroek uit te hangen,
hij wil gewoon met plezier zijn werk doen. En dat plezier was
een aantal jaren geleden behoorlijk verpest. ‘Ik kon mezelf niet
meer zijn. Er hing zo’n negatieve sfeer; iedereen was alleen
maar met zijn eigen werk bezig en niet met het geheel.’
Bos was door de eigenaar van JAZO, Axel Jansen, naar het
bedrijf gehaald om een hardnekkig probleem op de afdeling
engineering aan te pakken: tekenaars hadden hun werk zelden
81 82

binnen de afgesproken tijd af. Jansen wilde niet meteen extra
investeren in de afdeling, maar eerst onderzoeken of er niet
efficiënter gewerkt zou kunnen worden, een klus waarvoor hij
Bos vroeg. Die ging met hulp van Caroline Rijnbeek van de
MKB Krachtcentrale voortvarend aan de slag. ‘De normale
route, je kent dat wel: je formuleert een visie, bepaalt een
strategie, stelt doelen... We hadden een kroeg afgehuurd om
met elkaar te brainstormen over mogelijke verbeteringen en
daar kwamen hele goede ideeën uit. Echt hele goede ideeën,
zoals tekeningen nieuwe stijl. Dus wij de volgende dag aan de
slag, vol energie. En toen gebeurde er dit...’ Bos tekent een lijn
op de flipover die eerst een beetje omhoog loopt, maar dan
scherp naar beneden afbuigt. ‘De sfeer zakte tot ver onder het
vriespunt. Er was zelfs sprake van sabotage.’ De verklaring die
Bos hier achteraf voor geeft, is dat de cultuur binnen het bedrijf
er niet klaar voor was. ‘Mensen zijn gewend geraakt aan een
bepaalde manier van werken en omgaan met elkaar. Zij ervaren
elke verandering als een bedreiging. Als je daar niks mee doet,
verandert er niets.’
Dubbele
pret
Tijdens een vakantie in Italië besloot Bos het roer radicaal om
te gooien. ‘Ik was er echt helemaal klaar mee. Ik wilde ermee
stoppen.’ Dat was ook de boodschap op zijn eerste werkdag na
de vakantie voor de medewerkers van de afdeling. ‘Ik stond
voor de groep, en zei: “Ik stop ermee.” Vervolgens liet ik een
stilte vallen. Pas na een minuut liet ik de volgende sheet zien:
dit vind ik van de sfeer.’ Op de sheet stonden vier woorden:
Negatief, Individueel, Kleineren en Somber. ‘Ik vond het met
één woord: NIKS. Wat vinden jullie er eigenlijk van?
Ja, dat vonden ze ook wel een beetje. Maar wat dan? Wat is
het tegenovergestelde van negatief? Juist: Positief.’ Zo werkte
Bos het rijtje af, totdat er weer vier woorden stonden: Positief,
Respect, Enthousiasme en Teamwork. Samen: PRET.
Van NIKS naar PRET. ‘En wat levert dat op? Plezier,
Rendement, Energie en Tevredenheid. Dubbele PRET.’
Bos lacht hard. ‘Toen heb ik ze allemaal persoonlijk de vraag
gesteld: ik stop met NIKS, en ik ga naar PRET. Willen jullie me
daarbij helpen? Dat was het begin van de echte verandering.’
Er kwam een pretoverleg, waarin iedereen zijn pretmomenten
kon delen. Er werd een pretlijst bijgehouden van gedrag waar
ze meer van wilden, en een antipretlijst van dingen die ze niet
meer wilden. ‘Die liet ik dan door een van de negatievelingen
door een medewerker bijhouden,’ zegt Bos, ‘dat vond ie in het
begin ontzettend leuk. Maar na een tijdje was de lol er ook wel
een beetje vanaf.’ Drie oudgedienden medewerkers kregen de
opdracht om een pretsymbool te laten ontwerpen.
83 84

Dat werd, hoe kan het ook anders, een smiley, die nu overal in
het bedrijf is te vinden.
Toen de medewerkers de voordelen van de nieuwe werkwijze
gingen ervaren, ging het stromen. ‘Mensen die in het begin heel
kritisch waren, begonnen er ook de lol van in te zien.
Als ze eenmaal over een hobbel heen zijn, worden dat je grootste
ambassadeurs.’ Niet dat het verandertraject allemaal zonder slag
of stoot ging. ‘Van een medewerker hebben we afscheid moeten
nemen. Wat hij deed, was bijna het tegenovergestelde van PRET.
Dan geef je eerst een waarschuwing, en misschien nog een keer,
maar op een bepaald moment is het ook klaar. Zo iemand haalt
de hele sfeer naar beneden.’ Niet dat iedereen van Bos als een
blije eikel op zijn werk moet verschijnen. ‘Dat hoeft helemaal
niet. Je kunt mensen niet veranderen, en dat hoeft ook niet.
Maar ze kunnen hun gedrag wel aanpassen. Zo hebben we een
medewerker die altijd heel negatief is. Hij rookt, dus ik vroeg
hem: “Als je wilt roken, waar doe je dat dan?” “Ja, buiten.”
“Precies. We vragen je niet om te stoppen met roken, maar als je
wilt roken, doe je dat buiten. We vragen je ook niet om positief te
doen, maar als je een negatief moment hebt, ga dan even buiten
staan.” Bos lacht. ‘Het heeft die man niet echt veranderd, maar
hij gedraagt zich sindsdien wel anders.’
Slimste bedrijf
Na de afdeling Engineering is ook langzamerhand in de rest
van het bedrijf PRET (een boek gebaseerd op PRET is
uitgebracht door Ben Kuiken van platform Nieuw organiseren
dat heet: De PRET FACTOR) ingevoerd en is er volgens Bos
een cultuur van vertrouwen ontstaan. ‘Dat betekent onder meer
dat informatie wordt gedeeld, er een hoge tolerantie is voor
fouten, de cultuur innoverend is en dat iedereen blij is met het
succes van de ander. Als er een fout wordt gemaakt, dan lossen
we dat samen op.’ Op de vraag of JAZO door de nieuwe manier
van werken ook meer omzet maakt, moet Bos het antwoord
schuldig blijven: ‘Ik heb geen flauw idee. Maar als je zo met
elkaar omgaat, dan moet de klant dat ook merken.’ Het
belangrijkste resultaat is in ieder geval de toename van de
werkvreugde en de betrokkenheid van de medewerkers. Een
opsteker voor JAZO was de verkiezing tot slimste bedrijf van
Nederland in 2010. ‘Dat gaf een enorme trots en een boost aan
het veranderingsproces.’
Bedrijf: JAZO Zevenaar
Waar: Zevenaar
Activiteit: Ontwikkeling en
fabricage toegangsdeuren en
(ventilerende) wanden voor
technische ruimten
Wat: Cultuurverandering: van
NIKS naar PRET
www.jazo.nl
85 86

Ladage: kansen creëren
De patat van Ladage is een begrip in Rotterdam en omstreken.
Het familiebedrijf creëert kansen, voor medewerkers die de
juiste inzet tonen, om ondernemer te worden. ‘Een papiertje
is voor ons niet zo belangrijk, het gaat ons erom dat ze het
Ladage-hart hebben.’
‘Wij bakken de gezondste patat van Nederland,’ zegt Rocco
Ladage met een brede glimlach. ‘Een verse aardappel die we
zelf snijden en dan bakken in een goede, plantaardige olie.
Daarbij een mooie, nette zaak. Maar uiteindelijk draait het
toch om de mensen. Als zij chagrijnig naar hun werk gaan,
kun je niet verwachten dat ze de klant vriendelijk helpen.’
Patat bakken is een vak, een beleving volgens Ladage.
‘We hebben de klant een keer gefilmd terwijl hij of zij de patat
aanneemt. Dat gaat echt met een hele brede glimlach.
Vaak aan het einde van de week, trakteert hij of zij zichzelf op
een patatje, voor de meeste mensen is het echt een cadeautje.
Als je dat aan je medewerkers laat zien, begrijpen ze hoe
belangrijk het is om er iets van te maken.
89 90

Als je dat eenmaal door hebt, krijg je van elk patatje dat je
schept energie.’
Rocco Ladage vormt samen met zijn oom Bram en neef
Wesley Ladage de directie van Ladage Beheer, een keten
van horecabedrijven dat met het merk Bram Ladage – ‘super
lekkere patat’ - een begrip is in Rotterdam en omstreken.
De vader van Wesley, Bram Ladage, begon in 1967 met de
verkoop van patat op de markt en zowel Wesley als Rocco zijn
min of meer in de patatkraam opgegroeid. In 1988 opende
Ladage senior zijn eerste winkel, maar bij de zevende of achtste
winkel zag hij zichzelf opeens voor een dilemma geplaatst.
Wesley Ladage: ‘Zijn beste medewerker ging weg omdat hij
te weinig uitdaging voor zichzelf zag. Dan sta je wel even te
kijken. Bovendien zag hij zich voor de vraag gesteld hoe hij de
spirit erin kon houden. Als je groeit, hoe zorg je er dan voor
om toch in alle winkels het Ladage- gevoel te blijven uitstralen?
Mijn vader heeft toen besloten om er een franchiseketen van te
maken en medewerkers daarmee de gelegenheid te geven om
zelf een ondernemer te worden.’
Papiertje Dit laatste is vooral belangrijk omdat Ladage veel jonge
mensen in dienst heeft, die, als ze iets in hun mars hebben,
in het verleden snel weer vertrokken. Rocco: ‘Mensen zijn
heel belangrijk voor ons, patat bakken is een vak. Maar als
mensen na korte tijd weer weggaan, moeten we steeds weer
nieuwe mensen aannemen en opleiden. Zouden we ze niet
langer bij ons kunnen houden?, vroegen we ons af. Met de
franchiseformule kan dat. Als ze nu binnenkomen en ze
hebben potentieel,dan krijgen ze een opleiding tot ondernemer
aangeboden.’ Wesley vult aan: ‘Het gaat veelal om jonge
mensen die het op school niet hebben gered. Mensen uit de
lagere sociale klasse die tijdens de puberteit met hele andere
dingen bezig waren dan met leren. Daar zitten echte pareltjes
tussen, maar omdat ze geen papiertje hebben, krijgen ze de
kans niet om te schitteren. Een papiertje is voor ons niet zo
belangrijk, het gaat ons erom of er een goede inborst in zit.
Heeft iemand het in zich om ondernemer te worden? Als dat zo
is, proberen we dat eruit te halen.’
Elke nieuwe medewerker krijgt standaard een dagtraining in
de Ladage Academy. Hierbij worden onder meer de historie,
de missie, de visie en de kernwaarden van Ladage Beheer
besproken, maar krijgen de medewerkers ook uitleg over de
manier van werken en de processen binnen het bedrijf.
Alle medewerkers in vaste dienst komen bovendien in
aanmerking voor de Beroepsbegeleidende leerweg (BBL),
waardoor ze alsnog een MBO of HBO-diploma kunnen
behalen. Rocco: ‘Maar we helpen ze ook als ze bijvoorbeeld
een huisje nodig hebben of als ze problemen hebben met een
91 92

instantie. Dat kweekt een enorme loyaliteit, ook bij mensen die
uiteindelijk vertrekken. Ik ken heel wat mensen die hun eerste
baantje nog herinneren, bij Ladage. En soms gaat er iemand weg
en komt hij of zij na een week met hangende pootjes weer terug.’
Familiebedrijf
Ondanks de groei – naast de patatwinkels is de keten in de
afgelopen jaren uitgebreid met BroodExpress, Ezprezzo,
Ladage Events en Pasta Prima– is Ladage altijd een
familiebedrijf gebleven, zeggen de neven. Niet alleen omdat
zij samen met oprichter Bram Ladage de directie voeren en
iedereen in de familie meewerkt, maar vooral ook qua sfeer.
‘We staan zelf ook nog geregeld in de zaak,’ vertelt Wesley.
‘Onze kinderen hebben er een baantje. En als er een nieuw
filiaal wordt geopend, helpen we de eerste weken gewoon mee
om alles op de rit te krijgen. Daarmee houden we feeling met
de werkvloer en weten we wat er speelt. En we zijn nog gewoon
Rocco en Wesley. Als we ergens een winkel binnenstappen,
zijn we voor iedereen benaderbaar.’
Ook in de zorg voor de medewerkers en toeleveranciers
vertoont Ladage alle kenmerken van een familiebedrijf.
Zo koopt het bedrijf zijn aardappelen nog steeds in op
hetzelfde adres als 45 jaar geleden, de firma Heezen in
Rotterdam. En om te zorgen dat hun medewerkers gezond
blijven, krijgen ze een abonnement op de sportschool:
‘We zeggen dat we de gezondste patat van Nederland hebben.
Dan moeten je mensen dat ook uitstralen. Daar gaan we
best ver in. We hebben bijvoorbeeld een afspraak met een
haptonoom en een fysiotherapeut dat onze mensen binnen
een dag bij ze langs kunnen gaan voor een consult als ze een
keer een pijntje hebben. Kadermedewerkers kunnen daarnaast
gratis een keer per twee weken gebruikmaken van een personal
coach. Wesley: ‘En zelf het goede voorbeeld geven, natuurlijk.
Als we een bedrijfsuitje organiseren, is dat vrijwel altijd iets
actiefs. Zeilen bijvoorbeeld, of een weekendje skiën. We werken
hier heel hard, maar het belangrijkste is dat de sfeer goed is,
dat je het leuk hebt met elkaar. Dan komt de rest vanzelf.’
Bedrijf: Ladage Beheer
Waar: Capelle aan de IJssel
Activiteit: Franchiseketen in patat,
brood en koffie
(120 in eigen winkels)
Wat: Kansen creëren
voor kansarme jongeren,
ondernemerschap, sociaal
werkgeverschap
www.ladage-beheer.nl
93 94

Koekjesbakkerij Veldt: Gelukkige
mensen en lekkere
‘Gelukkige mensen bakken betere en lekkerder koekjes.’
Het kostte directeur Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt heel
wat tijd en een forse persoonlijke crisis om de waarheid achter
dit motto te ontdekken. Maar nu hij zijn bedrijf daarop heeft
ingericht, bakt het de beste en lekkerste koekjes van Nederland.
Als Sjakie in de chocoladefabriek: zo voel je je wanneer je de
deur opentrekt van het bedrijfspand van Koekjesbakkerij Veldt
in Veenendaal. De zoete aroma’s komen je tegemoet, en even
waan je je weer in de keuken van je moeder die die middag net
verse koekjes heeft gebakken. Ouderwets gezellig. Dat is ook
precies de uitstraling die ondernemer Kees Pater beoogt met
zijn koekjes. Hij heeft een ambachtelijke koekjesbakkerij,
zo benadrukt hij, en geen fabriek. Zijn koekjes worden ook niet
verkocht in het ‘koekschap’ van de supermarkt, maar op de
broodafdeling en bij ambachtelijke bakkerijen.
Pater kwam in 2004 bij toeval op het spoor van de bakkerij.
Hij had zijn leven lang gewerkt in de bakkerij die zijn opa in de
jaren twintig van de vorige eeuw in Avenhorn was begonnen,
97 98

maar hij wilde het wel eens helemaal zelfstandig proberen.
Door de leverancier van koel- en vriescellen werd hij op
de bakkerij in Veenendaal attent gemaakt. ‘Ik kijken;
ik was op slag verliefd. Het was precies wat ik zocht. Ard Veldt
had de bakkerij op de groei neergezet, maar kampte met zijn
gezondheid en wilde ervan af. ’ Na een moeizame start kreeg
Pater het bedrijf aan de praat en groeide het als zelfrijzend
bakmeel. ‘Het ging best goed. Althans, op het eerste gezicht:
we groeiden, hadden volop werk en verdienden geld.’ Met de
mensen ging het ondertussen echter een stuk minder goed.
‘Er vielen mensen om me heen uit met een burn out. En ook
met mezelf ging het eigenlijk niet zo goed. Maar doorgaan, hè!
Ik was alleen maar aan het duwen en trekken. De druk erop:
gaan, gaan, gaan. En er bovenop: is dat wel geregeld? Staat die
order al klaar? Zijn de ingrediënten voor die klant al besteld?
Ik was alleen maar aan het controleren en aan het pushen en
had het gevoel dat ik er helemaal alleen voor stond.’ Totdat
ook Pater instortte. ‘Dat was het moment dat ik dacht:
het moet anders. Zo gaat het niet meer. Wat ik toen ontdekte,
was iets heel moois: door er over te praten en de medewerkers
te vertellen waar ik tegenaan liep, gingen ze me helpen.
Ik stond er helemaal niet alleen voor, zoals ik dacht.’
Huilend
Via zijn adviseur kwam Pater in contact met Fernand Bosman
van PUUUR Resultants. Die interviewde de medewerkers over
hun werk en het bedrijf. Dat was voor Kees Pater een pijnlijke
eyeopener: ‘Ik ben toen wel eens huilend naar huis gereden:
heb ik het dan echt zo slecht gedaan?’ Pater en Bosman besloten
tot een verandertraject, met de veelzeggende titel: Regie in
eigen hand. Eerst ging het management zelf aan de slag,
omdat Pater ervan overtuigd is dat verandering altijd bij jezelf
moet beginnen. Daarna werden er vier teams ingericht die zelf
mochten formuleren waar ze mee aan de slag gingen. Zo is er
een team medewerkerstevredenheid, dat om te beginnen een
enquête hield onder de medewerkers naar de problemen die zij
in hun werk tegenkomen. ‘Dat zijn vaak kleine dingen,’ weet
Pater inmiddels, ‘die, als je ze snel oplost, heel veel voldoening
geven.’ Een ander team hield zich bezig met het verbeteren
van de productie en inpakafdeling. ‘Die hebben een dag
georganiseerd om verbeteringen door te voeren. Dat gaf enorm
veel energie.’
De teams formuleerden ook zelf een missie, visie en de
kernwaarden van het bedrijf. ‘We zijn daarvoor twee dagen
de hei op geweest. Ik mocht niks zeggen, want het moest uit
de teams zelf komen. Dat was best moeilijk, kan ik je zeggen,
maar aan het eind hadden we wel een missie en een visie die
door de teams gebouwd zijn en gedragen wordt.’ Pater lepelt de
kernwaarden zo op: ‘Aarde en waarde, vakkundig, ambitie en
samen. Iedereen wordt daarop beoordeeld, ook ik.’
99 100

Wie door het bedrijf loopt, ziet overal borden hangen met
leuzen en persoonlijke verhalen van medewerkers. Een van de
mooiste die eigenlijk alles zegt, is: ‘Als de directeur er niet is,
draait het bedrijf gewoon door. Als de managers er niet zijn,
draait het bedrijf ook gewoon door.
Maar als de medewerkers er niet zijn, staat het hele bedrijf
stil.’ Het bakken, verpakken en verkopen van koekjes is een
teamprestatie, zeggen de medewerkers en Pater nu in koor,
waarbij iedereen even belangrijk is voor het uiteindelijke
resultaat. Om dit te benadrukken heeft het bedrijf het
organogram omgedraaid en functies afgeschaft. Zo is de
functie van eerste operator een rol geworden die iedereen kan
vervullen. Pater: ‘We kijken nu veel meer naar waar iemand
goed in is en wat hij wil. Iedereen heeft verborgen talenten.
Zo hebben we een chauffeur die in zijn vrije tijd duikinstructeur
is. Dan staat hij voor een groep alsof ie nooit anders gedaan
heeft. Als hij dat talent ook kan benutten op zijn werk, is dat
natuurlijk prachtig. Iemand anders heeft als hobby fotografie.
Dat is nu onze huisfotograaf. Dat bedoel ik: je moet soms even
zoeken, maar iedereen heeft wel iets.’
Gelukkig Sinds het verandertraject gaat het de koekjesbakkers van
Veenendaal voor de wind. Zo is de productiviteit met
25 procent gestegen. Ook komen medewerkers nu zelf met
voorstellen hoe het proces beter kan of voor nieuwe koekjes.
Zo opperde een van oorsprong Poolse medewerkster om
koekjes uit haar geboorteland te maken. Maar groei en winst
is voor Pater geen doel op zich. ‘Ik weet eigenlijk niet wat het
oplevert,’ zegt hij desgevraagd, ‘maar ik word er wel gelukkiger
van. Het was de grootste investering ooit, maar op de oude
voet doorgaan was geen optie.’ Dat geluk is Pater nu ook aan
het verspreiden volgens het ‘pay it forward’-model: hij helpt
twee andere bedrijven dezelfde omslag te maken onder de
voorwaarde dat zij ook weer twee bedrijven helpen. Geheel in
lijn met zijn slogan over gelukkige medewerkers die betere en
lekkerder koekjes bakken, zegt hij: ‘Gelukkige medewerkers
van leveranciers leveren ons betere grondstoffen en gelukkige
medewerkers van klanten verkopen beter onze koekjes.’
Bedrijf: Koekjesbakkerij Veldt
Waar: Veenendaal
Activiteit: Ambachtelijke
koekjesbakkerij
Wat: Regie in eigen hand
www.koekjesbakkerij.nl
101 102

lerende organisatie met
103 104

Resato: lerende organisatie met lol
Toen Ton Driessen en Rob Castien het Drentse bedrijf Resato
overnamen, deden ze dat met grote groeiambities in hun
achterhoofd. Door de structuur te verbeteren en de verspilling
aan te pakken, konden ze meteen flinke slagen maken.
Het was liefde op het eerste gezicht, toen Ton Driessen en
Rob Castien in 2008 het bedrijf Resato in het Drentse Roden
bezochten. ‘Een prachtbedrijf, maar wel met het nodige
achterstallige onderhoud,’ herinnert Driessen zich. ‘Daar
wilden we graag onze tanden in zetten.’ Driessen en Castien
zijn twee jeugdvrienden die elkaar uit het oog waren verloren,
maar elkaar na een lange internationale carrière weer tegen
het lijf liepen. Castien was op zoek naar een bedrijf om over
te nemen en vroeg Driessen of hij zin had om samen met
hem dit avontuur aan te gaan. In hun zoektocht stuitten ze
dus op de fabrikant van hogedruksystemen Resato en na een
onderhandelingsperiode van negen maanden lukte het ze
om dit bedrijf samen met een van de sales managers,
Michel Hooftman, over te nemen.
105 106

Het achterstallig onderhoud bestond er voornamelijk in dat
de vorige eigenaars volledig bepaalden wat er gebeurde in
het bedrijf. Medewerkers kregen nauwelijks de ruimte om
eigen initiatieven te nemen en als ze dat wel deden, werd dit
onmiddellijk afgekapt. ‘Wij wilden het anders doen,’ zegt
Driessen. ‘Wij geloven heel erg in het Rijnlandse model, waarin
de nadruk ligt op vakmanschap en op het idee dat je het met
elkaar moet doen. We wilden een lerende organisatie waarin
het leuk is om te werken en waar medewerkers met ideeën
komen voor hoe het beter kan. De mensen op de werkvloer
hebben vaak de beste ideeën, als ze maar de ruimte krijgen
om die naar voren te brengen en merken dat er ook echt iets
mee gebeurt. Daarvoor heb je wel structuur nodig, een veilige
omgeving waarin voor iedereen duidelijk is wat er van hem
of haar wordt verwacht en waar managers de medewerkers
ondersteunen in plaats van andersom.’
Groeiambitie
Een van de eerste dingen die Driessen en Castien dan ook
deden, was een team van managers aanstellen en trainen.
‘Samen met ons bestaat dat team uit tien mensen. Dat lijkt
veel, maar we hebben een stevige groeiambitie en hebben
daar een organisatie voor nodig die daarop is ingericht.’
De managers worden goed getraind in coachend leiderschap.
‘Het middenmanagement is vaak de drijvende kracht van
een organisatie, maar kan ook een remmende factor worden.
Daarom besteden we heel veel tijd aan de begeleiding van het
managementteam. We hebben maandelijks een management
development meeting waarin we alles bespreken wat er speelt.
Daarnaast worden ze ook individueel gecoacht, zodat ze op
een effectieve manier met elkaar en met de medewerkers
omgaan. Daarnaast hebben we ook onze visie gezamenlijk op
papier gezet. Wij hebben natuurlijk wel ideeën over wat daar in
moet staan, maar zij moeten het uitvoeren en moeten het dus
ademen.’
Een ander terrein waarop de kersverse dga’s grote slagen
konden maken, was op het gebied van de financiële
verslaglegging en het interne logistieke proces. ‘We hadden
nauwelijks een idee wat we op voorraad hadden. Als een
productiemedewerker een onderdeel nodig had, moest hij
daar zelf naar op zoek gaan in het magazijn. En als het er dan
niet was, stond zo’n machine soms weken te wachten totdat
dat ene onderdeel geleverd werd. Als je dat beter stroomlijnt,
kun je daar gigantische winst boeken. In onze Waterjet-divisie
beloofden we een levertijd van veertien weken, maar
dat haalden we nooit. Nu zitten we op zes weken en is de
leverbetrouwbaarheid voor die orders 100 procent. En de
productiemedewerkers kunnen zich weer volledig concentreren
op hun eigenlijk werk.’
107 108

Productiviteit
Volgens Driessen worden deze verbeteringen voor een
belangrijk deel veroorzaakt door een andere manier van
aansturen van het personeel. ‘Als je mensen de ruimte geeft
binnen hun speelveld, komt het vanzelf goed.’ Om dit leer- en
verbeterproces te versnellen, organiseert Resato na iedere
installatie een what did we learn?-sessie. ‘Hoe ging het?
Wat ging er goed? Wat kan beter? We zitten in een nichemarkt.
Dat betekent dat de kennis die wij hebben en ontwikkelen voor
ons van levensbelang is. We willen een lerende organisatie zijn,
waarin iedereen meedenkt voor de beste oplossing voor onze
klant.’
Deze aanpak legt Resato geen windeieren. Driessen en
Castien zijn nog maar een jaar of vier bezig, maar hebben het
bedrijf zienderogen zien opknappen. ‘In 2010 kregen we een
behoorlijke klap van de crisis, maar sindsdien is het alleen
maar omhoog gegaan. Elk jaar zo rond de 18%!’ Maar echt
spectaculair is de groei van de productiviteit: ‘Die is het eerste
jaar met ca. 60% omhoog gegaan, daarna 20% en die groei zet
zich nog steeds door. Kijk, dan ga je dus echt met sprongen
vooruit.’ En succes werkt aanstekelijk, zelfs bij de doorgaans
wat gereserveerde Drenten. ‘We hebben altijd lol,’ zegt
Driessen met een brede glimlach. ‘Dat steekt mensen aan. Ook
van klanten en leveranciers horen we steeds vaker dat
zij graag met ons zaken willen doen. Dat was uiteindelijk ons
doel toen we dit bedrijf overnamen: het moet vooral leuk zijn.
Dat lijkt heel aardig te lukken.’
Bedrijf: Resato
Activiteit: Hogedruksystemen
Wat: Lerende organisatie,
gebruikmaken van ideeën
medewerkers, structuur
www.resato.nl
109 110

GEZOCHT
111
Jansen Venneboer:
112

Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

Similar a Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven (20)

Más de Mirror Wise

Más de Mirror Wise (20)

Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven