Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a 管理学
Similar a 管理学 (20)
Más de yeminwang
Último
Último (11)
管理学
- 2. 决策 决策过程—案例：特许加盟 风险决策—扩建滑雪场 不确定性决策—维萨的营销战略 战略管理 SWOT分析 波士顿咨询集团（BCG）矩阵 波特的行业分析要素 计划 预测技术 与分配资源有关的技术 1、预算 2、日程安排（甘特图、工作量图、PERT网络）--案例：图书出版、建造写字楼 3、盈亏平衡点分析 4、线性规划—案例：Cinnamon-Scented产品的生产 控制 财务比率分析
- 3. 管理中的效率与效果 效率（方法） 效果（结果） 资源利用 目标达成 低损耗 高产出 管理要努力达到： 低的资源损耗（高效率） 高的目标达成度（效果好）
- 4. 管理职能 计划 组织 领导 控制 结果 界定目标， 确定 对参与各方 对工作进行 制定战略， 需要做什么， 进行指导和 监控，确保 达成 制定协调 怎样做， 激励， 工作进度与 组织规定 各种活动的 谁来做 化解冲突 计划相一致 的目标 辅助方案
- 5. Mintzberg管理角色 角色 描述 举例 人际（Interpersonal） 领袖 象征性的首脑；承担法律和社会层面的例行性的职责 接待来访者；签署法律文件 有责任激励下属；对人员安排、培训和相关工作负有 领导人 实际上从事与下属有关的各种活动 责任 维持逐步完善的外部联系人和线人关系网，这些人会 确认邮件：从事外部平台工作；从事与 联络人 给组织带来帮助与信息 外部人士相关的其它活动 信息（Informational） 寻求和获取广泛的内部和外部信息，促进对组织和环 监控者 阅读期刊和报告；保持个人联系 境更彻底的认识 将从外部人士或下属那里获取的信息传递给组织中的 传播者 举行通风会；打电话传达信息 成员 就组织的计划、政策、行动和结果等问题向外部人士 发言人 举行圆桌会议；向媒体传递信息 传递信息 决策（Decisional） 研究组织及其环境，寻找机会，提出“改进方案”， 企业家 组织战略与评估会议，制定新方案 促进变革 在组织面临重大的意外的骚动的时候负责采取修正行 处理干扰者 组织处理骚乱和危机的战略和评价会议 动 负责分配组织各种资源—制定或批准各种重大的组织 日程安排；请求授权；从事任何与预算 资源分配者 决策 和下属工作计划有关的活动 谈判者 负责在重要的谈判中代表组织的利益 参与工会合同谈判
- 6. 影响管理者工作的变化 变化 变化产生的影响 组织界线的变化 工作场所虚拟化 机动人员增多 风险管理 技术变化（数字化） 灵活的工作安排 工作与个人生活的平衡 员工授权 工作场所再造 对歧视的关注 对安全的威胁大增 对全球化的关注 向员工提供支持 价值观的重新界定 对组织与管理道德的强调加大 互信的重新建立 责任增加 客户服务 创新 竞争更加激烈 全球化 效率/生产率
- 7. 组织的特色 独特的目标 精心安排的结构 人
- 8. 变化中的组织 传统组织 新型组织 稳定 动态 不灵活 灵活 关注工作 关注技能 根据岗位界定工作 根据要完成的任务来界定工作 个人导向 团队导向 永久工作 临时工作 指令导向 参与导向 总是管理者做出决策 员工参与决策 规则导向 顾客导向 相对同质化的员工 多元化的员工 9-5的工作时间 没有时间界限的工作时间 等级关系 横向的、网状的关系 在特定时间段内利用组织设施开展工作 随地、随时工作
- 9. 主要管理理论的发展 管理理论 全面管理 历史背景 科学管理 定量方法 组织行为 系统方法 权变方法 理论家 早期管理例证 早期拥护者 亚当·斯密 Hawthorne 研究 工业革命
- 10. 作为一个开放式系统的组织 环境 系统 投入 转化过程 产出 原材料 产品与服务 人力资源 员工的工作活动 财务结果 资本 管理活动 信息 技术 技术与运营方法 人力结果 信息 （Human Results） 反馈 环境
- 12. 学习型组织与传统组织 传统组织 学习型组织 对待变革的态度 如果它还有用，就不要改变它 如果你不改变，那它就支撑不了多久 对待新想法的态度 如果它不是在这里产生的，拒绝它 如果它是在这里产生或从新使用的， 拒绝它 谁对创新负责 传统领域，例如研发 组织中的每一个人 主要担心点 犯错误 不学习，不配合 竞争优势 产品和服务 学习能力、知识和专长 管理者的工作 控制他人 授权他人
- 14. 组织文化的维度 希望员工工作准 确、多分析、关 关注结果而不 鼓励员工创新 是过程 和承担风险 注细节 关注细节 创新与 结果导向 风险承担 组织文化 稳定 以人为本 组织决策和行 动强调维持现 好斗 团队导向 管理决策注意 状 对员工的影响 员工好胜、好 工作按照团队 斗，而不是合 进行组织，而 作 不是个人
- 15. 组织文化是如何确立和维持的 高层管理 组织创建者的 选择 组织的文化 哲学（Philosophy） 标准 社会化
- 17. 外部环境 经济 全球 公众 供应商 压力集团 人口 组织 政治/ 法律 竞争对手 顾客 社会 技术 文化
- 18. 环境不确定性矩阵 变化程度 稳定 动态 单元1 单元2 稳定而可以预见的环境 动态的不可预见的环境 复 简 环境中的组成成分很少 环境中的组成成分很少 组成成分在一定程度上是相似的， 组成成分在一定程度上是相似的， 杂 单 并且基本上保持不变 但处于持续变化当中 程 不需具备精深的相关知识 不需具备精深的相关知识 度 单元3 单元4 复 稳定而可以预见的环境 动态的不可预见的环境 环境中的组成成分很多 环境中的组成成分很多 杂 组成成分之间有差异， 组成成分之间有差异， 但基本上保持不变 并处于持续变化当中 需具备精深的相关知识 需具备精深的相关知识
- 19. 组织的利益相关者 员工 顾客 社会和政治 工会 活动团体 股东 组织 竞争对手 贸易和行业 社区 协会 供应商 政府 媒体
- 20. 有关三种全球态度的信息 种族优越感的 多中心的 以地球为中心的 （Ethnocentric） （Polycentric） （Geocentric） 倾向 本国 东道国 世界 优势 结构简单 对国外市场和工作环境 对全球问题的理解 控制严密 的深入了解 当地与全球目标的平衡 得到东道国政府更多的 最佳的人力资源和工作 支持 方法，而莫问出处 忠实的当地管理人员士 气高 缺点 管理低效 工作重复 达成困难 缺乏灵活性 效率降低 管理层必须具备当地和 社会与政治冲突 因为顾及当地传统，维 全球知识 持全球目标很困难
- 21. 全球性组织的几种类型 多国公司（Multinational corporations ）—公司在多个国家开展业务， 但通过母国总部进行管理 跨国公司（Transnational corporations ）—公司在一国以上的地区开 展业务，但把管理权下放到东道国无边界组织（Borderless organization）—全球性组织，人为的地理界线被消除
- 22. 组织如何走向全球 第一阶段 第二阶段 第三阶段 国外分支机构 合资 战略联合 雇用国外代理 出口到国外 或者与国外 或从国外进口 生产商订立合同 特许/连锁 （Licensing/ Franchising）
- 23. 好斗 未来导向 性别差异 全球环境中的管理 规避不确定性 权力落差 法律政治环境 个人主义与集体主义 内集团（In-group）集体主义 经济环境 业绩导向 仁爱导向（Humane orientation） 市场经济—资源主要被私有部门占有和控制 计划经济（Command economy）—所有经济决策都由中央政府作出 文化环境 个人主义与集体主义 权力落差（Power distance）—社会接受权力不平等分配的程度 规避不确定性 生活的数量与质量 长期与短期导向
- 24. 决策过程 找出问题 我需要决定购买哪一种特许权 财务资格/授予特许者历史/启动成本/开业地理位置/授 找出决策标准 予特许者的支持 向标准分配权重 6/3/10/4/8 Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 制定可选方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 分析可选方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds Curves/GNC/Quiznos/Radio Shack/Jani-King 选择一个方案 Chem-Dry/Jackson-Hewitt/McDonalds 执行方案 Chem-Dry 评价决策的有效性
- 25. 特许权决策的标准与权重 标准 权重 启动成本 10 授予特许者的支持 8 财务资格 6 开业地理位置 4 授予特许者历史 3
- 26. 利用决策标准对特许权机会进行价值评价 启动成本 授予特许者的支持 财务资格 开业地理位置 授予特许者历史 特许 Curves 10 3 10 8 5 Quiznos 8 7 7 8 7 Jani-King 8 5 7 10 10 Jackson-Hewitt 8 7 7 8 7 GNC 7 8 7 8 7 Radio Shack 8 3 6 10 8 Chem-Dry 10 7 8 6 7 McDonalds 4 10 4 8 10
- 27. 根据加权标准对特许方案进行评价 启动成本 授予特许者 财务资格 开业 授予特许者 总分 的支持 地理位置 历史 特许 Curves 100 24 60 32 15 231 Quiznos 80 56 42 32 21 231 Jani-King 80 40 42 40 30 232 Jackson- 80 56 42 32 21 231 Hewitt GNC 70 64 42 32 21 229 Radio 80 24 36 40 24 204 Shack Chem-Dry 100 56 48 24 21 249 McDonalds 40 80 24 32 30 206
- 28. 决策的条件 确定性 滑雪场增建缆车的例子 风险 事件 预期收入 可能性 各情况下 预期价值 下雪很多 ＄850，000 0.3 ＄255,000 下雪跟往年差不多 725，000 0.5 362,500 下雪很少 350，000 0.2 70,000 $687,500 可能性和预期收入根据前10年历史数据得出
- 29. 不确定性 最大最大(Maximax)--乐观者 最小最大（Minimax） 最大最小(maximin)--悲观者 盈利矩阵（Payoff Matrix） 遗憾矩阵（Regret Matrix） （百万美元） 万事达的反应 （百万美元） 万事达的反应 维萨的营销战略 维萨的营销战略 CA1 CA2 CA3 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S1 11 7 17 S2 9 15 18 S2 15 6 10 S3 24 21 15 S3 0 0 13 S4 18 14 28 S4 6 7 0 遗憾值等于竞争对手采取各种方案时维萨的 最大可能收益减去各种情况下的可能收益
- 30. 目标制定 财务目标 战略目标 更快的收益增长 更大的市场份额 更快的收入增长 更高和更稳固的行业地位 更高的股息 更高的产品质量 更高的利润率 相对于关键竞争对手来说更低的成本 更高的投资资本回报 更广泛和更有吸引力的产品线 更优良的债券和信用等级 在顾客心目中更好的声誉 更多的现金流 卓越的客户服务 提高股票价格 成为得到认可的技术和产品创新的领头羊 成为得到认可的一家值钱的公司 提升参与国际市场竞争的能力 收入来源多元化 增长机会的扩展 经济萧条时期保持收入的稳定
- 31. 计划的类型 计划的类型 宽度（Breadth） 时间框架 特异性 使用频率 战略层面的 长期的 方向性的 单一用途 运营层面的 短期的 具体性的 常设的
- 32. 计划的具体性与方向性 A A B B 方向性计划 具体性计划
- 33. 设定目标的传统方法 我们需要提升公司业绩 我想看到这一区域的 高层 利润得到显著提升 管理者 的目标 区域经理的目标 不择手段地提高利润 部门经理的目标 不用担心质量；尽管 提高速度 员工个人的目标
- 35. 目标管理的四个要素： 1、目标具体化 目标制定的步骤： 1、回顾公司的使命 结果而非行动 2、评价可利用的资源 可以衡量和量化 3、决定个体所要达成的目标或者 在别人提供协助的情况下所要达成 清晰的时间框架 的目标 4、将目标写下来，并将其传达给 有挑战性但也不是遥不可及 所有需要知道的人 写下来 5、评价结果和目标是否达成 传达给组织内所有需要知晓的员工 2、员工参与的决策 3、清晰的时间框架 4、业绩反馈
- 36. 战略管理过程 外部分析 机会 威胁 确定组织 当前的使命、 SWOT分析 明确战略 执行战略 评价结果 目标和战略 内部分析 优势 弱点
- 37. 界定组织的机会 组织的资源/能力 组织的机会 环境中存在的机会
- 38. 组织战略的层次 公司层面 业务多元化的公司 业务层面 战略业务单位1 战略业务单位2 战略业务单位3 职能层面 研发 生产 营销 人力资源 财务
- 39. 公司层面的战略 增长战略—相关的多元化（Related diversification）、不相关的多元 化（Unrelated diversification） 稳定战略 复兴战略—缩减战略（Retrenchment strategy）、起死回生战略 （Turnaround strategy）
- 40. 高 市场份额 低 企业组合分析 高 BCG矩阵 明星 问号 预 期 增 长 现金牛 瘦狗 率 低 现金牛—业务能够带来大量现金流，但增长前景有限 明星—业务市场增长快，市场份额高。对现金流的贡献取决于它们对资源的需求 问号—行业很有吸引力，但市场份额低 瘦狗—不产生，或者消耗掉大量现金，业绩改善无望
- 41. 业务层面的战略 行业分析要素 新进入者 规模经济 新进入者的 品牌忠诚度 威胁 资本要求 买方 供应商 当前竞争对手的 市场上顾客的 供应商集中 竞争强度 数量 度 行业增长率 顾客信息 替代输入的 需求的增长或下降 替代品的可获 买方的 可获取性 产品差异 取性 议价能力 供应商的 议价能力 替代品 替代品的 转换成本 威胁 买方忠诚度
- 42. 成功实现竞争战略的要求 一般战略 通常需要的技能和资源 对组织的一般要求 全面成本领先 持续的资本投入和资本获取能力 严格的成本控制 流程设计技能 频繁的详细的控制报告 劳动力强化监督 结构化的组织和职责 产品设计便于生产 基于严格的量化目标的激励机制 低成本配送系统 差异化 强大的营销能力 研发、产品发展和营销等职能部 产品工程 门的通力合作 创新能力 主观性的衡量和激励取代量化措 强大的基础研究能力 施 企业在质量或技术上领先的声誉 吸引高技能的劳动力、科学家或 者创意人才的理想工作空间 历史悠久或将其他行业的技能进 行独特的整合 渠道的鼎力合作 集中（Focus） 上述技能和资源的整合，指向特 上述组织要求的整合，指向特定 定的战略目标 的战略目标
- 43. 预测技术 技术 描述 应用 定量的 时间序列分析 根据数学公式绘制出一条趋势线，并根据这一公式将 根据以往四年的销售数据预测下一季度 (Time series analysis) 趋势线延伸至未来 的销售量 回归模型 根据已知的或假设的其他变量来预测一个变量 寻求预测某一销售水平的因素（如价格、 (Regression models) 广告支出） 计量经济学模型 利用一系列回归等式模拟经济变量 根据税法的变化预测汽车销量的变化 (Econometric models) 经济指标 利用一种或多种经济指标预测经济的未来走势 根据国民生产总值的变化预测可支配收 (Economic indicators) 入 替代影响 利用数学公式预测一种新产品或技术如何、何时和在 预测DVD播放器对VHS播放器的影响 (Substitution effect) 何种情况下会取代现有的产品或技术 定性的 评委 整合和平衡专家的意见 调查公司的人力资源经理们，预测下一 (Jury of opinion) 年的大学招募需求 销售人员组成 将各区域销售人员基于客户预期购买量做出的预测进 预测下一年工业激光器的销售量 (Salesforce composition) 行整合 客户评价 将基于已有客户购买量做出的预测进行整合 汽车生产商对主要汽车经销商进行调查， (Customer Evaluation) 决定市场需求的产品类型和数量
- 44. 预算类型 分配资源的技术 收入预算 预算 计划未来销量 现金预算 预测手头现金 支出预算 和现金需求量 列出主要的经 固定预算 可变预算 营活动并分配 假设销售和 或者 考虑随数量 生产水平 金额 变化的成本 固定 提高预算水平的建议： 1、灵活 利润预算 2、目标决定预算，而不是预算决定目标 把各单位的收入和支出 预算结合起来，计算各 3、协调组织内的各项预算 单位的利润贡献 4、适当的时候使用预算/计划软件 5、记住预算是工具 6、记住利润来源于精明的管理，而不是编制预算
- 45. 甘特图 日程安排 月份 工作 1 2 3 4 审稿 设计样本页 作图 印制首页 印制末页 设计封面 目标 报告日期 实际进度
- 46. 工作量图 月份 编辑 1 2 3 4 5 6 张三 李四 王二 牛一 杨五 张六 安排的工作
- 47. PERT网络 制定PERT网络的步骤： 1、确定要完成一个项目必须要开展的各项主要工作（Activity）。每个工作 的完成都会导致一定的事件（Event）或结果。 2、确定这些事件完成的顺序。 3、制作从开始到结束的工作流程图，确定每项工作及其与其他工作之间的 关系。用圆圈表示事件，用箭头表示工作。这就形成了叫做PERT网络的流程 图。 4、计算每项工作的预计完成时间。需要使用加权平均，在理想状态下一项 工作所需的时间用乐观时间估计（to）表示，一项工作通常所需的时间用最 可能估计（tm）表示，一项工作在最坏的情况下所需的时间用悲观估计（tp） 表示。计算预计时间（te）的公式就是 te= (to+4tm+tp)/6 5、利用包含每项工作预计所需时间的网格图表，确定每项工作和整个项目 开始和结束的时间。关键路径（Critical path）上的任何拖延都需要引起特 别的注意，因为它们会拖累整个项目。
- 48. 建造写字楼的PERT网络 事件 描述 预计时间（周） 前一事件 A 批准设计，获得许可 10 没有 B 挖掘地下车库 6 A C 搭建框架和墙面 14 B D 铺设地面 6 C E 安装窗户 3 C F 安装天花板 3 C G 铺设内部线路 5 D，E，F H 安装电梯 5 G I 铺设地板 4 D J 安装门和内部装修 3 I，H K 交接给物业管理集团 1 J
- 49. 建造写字楼的PERT网络 4 D I 3 1 6 5 J K 10 6 14 3 5 5 开始 A B C E G H 3 3 5 F
- 50. 盈亏平衡点分析 盈亏平衡点分析 70,000 盈利区 总收入 60,000 50,000 总成本 收入/成本 可变成本 （美元） 40,000 亏损区 盈亏 平衡点 原材料 30,000 人力成本 能源成本 20,000 固定成本 10,000 保险费 租金 财产税 100 200 300 400 500 600 盈亏平衡点= 产出（千） 总固定成本/（单位产品价格-单位产品可变成本）
- 51. 线性规划 Cinnamon-Scented产品的生产数据 需要的小时数（每单位） 部门 花香袋 香味蜡烛 月产能（小时） 生产 2 4 1,200 组装 2 2 900 单位利润 10美元 18美元
- 52. 线性规划的图表解决方案 700 600 C点的利润=150*18+300*10=5700美元 500 香 F 味 400 组装 蜡 烛 300 B 数 量 200 C 可行域 生产 100 A D E 100 200 300 400 500 600 花香袋数量
- 53. 项目管理流程 确定工作 估计工作 确定项目 与目标 确定额外 确定目标 确定次序 和资源 所需时间 完成日期 进行比较 资源需求 为意外事件作好准备： 1、找出潜在的意外事件 2、确定这些事件是否有前兆 3、搭建信息搜集系统锚定这些先行征兆 4、准备适当的应对措施（方案）以防这些意外事件发生
- 54. 现代组织设计 团队结构（Team Structure） 是什么 整个组织由工作团队或小组组成 优点 员工参与与授权；职能部门之间隔阂减少 缺点 指挥链不清晰；团队业绩压力 矩阵-项目结构（Matrix-Project Structure） 是什么 矩阵：从不同的职能部门抽调专家加入一个项目，项目结束以后，他们各回其位 项目：员工一直参与项目运作。一个项目结束了，员工就着手下一个项目 优点 流畅、灵活，能够对环境变化作出反应；决策快 缺点 为项目分派人员复杂；工作和个性冲突 无界线结构（Boundaryless Structure） 是什么 不受人为的水平、垂直或外部界线的限制；包括虚拟、网状和模块组织 优点 高度灵活和灵敏；充分利用各种人才 缺点 缺乏控制力；沟通困难 学习型组织结构（Learning Organization Structure） 是什么 支持组织持续地调整和变革的结构 优点 员工持续地分享和应用知识；学习能力能够成为可持续竞争优势的来源 缺点 让员工分享知识比较困难；会出现合作冲突
- 55. 人际沟通过程 信息 媒介 接收者 编码 解码 噪音 发送者 信息 反馈
- 56. 沟通途径比较 标准 渠道 反馈可能性 复杂容量 宽度范围 机密性 编码便利 时间-解码便利 空间限制 成本 情感度 正式 浏览度 接收时间 面对面 1 1 1 1 1 1 1 2 1 4 4 S/R 电话 1 4 2 2 1 1 3 3 2 4 4 S/R 群体会议 2 2 2 4 2 2 1 1 2 3 4 S/R 正式陈述 4 2 2 4 3 2 1 1 3 3 5 Sender 备忘录 4 4 2 3 4 3 5 3 5 2 1 Receiver 邮寄信件 5 3 3 2 4 3 5 3 4 1 1 Receiver 传真 3 4 2 4 3 3 5 3 3 3 1 Receiver 出版 5 4 2 5 5 3 5 2 4 1 1 Receiver 公告栏 4 5 1 5 3 2 2 4 5 3 1 Receiver 音频/视频磁带 4 4 3 5 4 2 3 2 3 3 5 Receiver 热线 2 5 2 2 3 1 4 2 3 3 4 Receiver 电子邮件 3 4 1 2 3 2 4 2 4 3 4 Receiver 网络会议 1 2 2 4 3 2 3 2 3 3 4 S/R 语音邮件 2 4 2 1 2 1 5 3 2 4 4 Receiver 电话会议 2 3 2 5 2 2 2 2 3 3 5 S/R 视频会议 3 3 2 4 2 2 2 1 2 3 5 S/R 1-高，5-低
- 57. 积极聆听 不要讲话太多 避免打断 讲话者 情感投入 积极聆听 解释 眼神接触 避免走神的 肯定的点头和 行为或动作 适当的面部表情 提问
- 58. 沟通技术 联网计算机系统（Networked Computer System） 电子邮件 即时信息（Instant messaging） 语音邮件 传真 电子数据交换（Electronic data interchange） 电话会议 电视会议 内部网 外部网 无线沟通（Wireless Capabilities）
- 59. 人力资源管理流程 环境 确定和挑选 人力资源规划 招募 甄选 胜任的员工 调离 适合的和胜任的员工具备 引导 培训 最新的技能和知识 能够长期维持绩效水平的 绩效管理 薪资福利 职业发展 胜任的和高绩效的员工 环境
- 60. 应聘者的主要来源 来源 优点 缺点 互联网 人群覆盖面广；反馈快 许多不够资格的应聘者 员工推荐 现有员工会提供组织的情况；能够带来不错的 不利于多元化与员工组合 应聘者，因为推荐与推荐者的利益有关 公司网站 覆盖广泛；能够针对特定群体 许多不够资格的应聘者 校园招聘 应聘群体集中 限于基层岗位 专业招聘机构 对行业挑战和需求有很好的把握 对特定组织不够忠诚
- 61. 调离选项 选项 描述 解雇（Firing） 永久的非自愿的终结 临时解雇（Layoffs） 暂时的非自愿终结；或只持续几天，或延续数年 自然损耗（Attrition） 不填充因自愿辞职而空缺的岗位，或者是正常退休 调任（Transfers） 水平或向下调任；通常不会降低成本，但可以减少组织内部供需不平衡 减少工作时间 减少员工每周工作时间，分担工作，或者以兼职的形式开展工作 提前退休 为年老的或年长的员工提前退休提供奖励 工作分担 让员工分担一项全职工作
- 62. 甄选方法 申请表格（Application Forms） 书面测试（Written Tests） 工作模拟测试（Performance-Simulation Tests） —工作样本（Work sampling）、评价中心（Assessment centers） 面试 背景调查 面试建议： 体检 1、问题固定化 2、详细了解求职者应聘的岗位 3、避免先入为主 4、提出行为导向的问题 5、使用标准的评价表格 6、随时做笔记 7、避免时间过短
- 63. 培训类型 类型 包括 人际技能 领导、指导、沟通技能、冲突化解、团队建设、客户服务、多元化和文化意识 技术 产品培训与知识、销售流程、信息技术、计算机应用 商业 财务、营销、高效生产、质量、战略规划、企业文化 强制（Mandatory） 安全、健康、性骚扰 绩效管理 帮助员工提高绩效水平 解决问题/决策 界定问题、分析原因、提出创造性解决方案、分析可选方案、选择方案 个人 职业规划、时间管理、健康、个人理财或金钱管理、公开演讲
- 64. 员工培训的方法 传统培训方法 在岗培训 工作轮换 训练指导 体验培训 工作手册 课堂演讲 基于技术的培训方法 CD-ROM/DVD/录影带/录音带 视频会议/电话会议/卫星电视 电子学习—基于互联网
- 65. 业绩评价方法的优劣 方法 优点 缺点 书面评语（Written essays） 使用简单 与其说是评价员工绩效，不如说 是衡量评价者的写作能力 关键事件（Critical 丰富的实例；基于行为 时间消耗；缺乏量化 incidents） 图表评级衡量（Graphic 提供量化数据；相对于其它方法时间 不能深入评价工作行为 rating scales） 消耗少 行为锚定评级衡量 关注特定的可衡量的工作行为 时间消耗；设计困难 （Behaviorally anchored rating scales） 多人比较（Multiperson 将员工相互比较 员工人数众多时不实用；法律问 comparisons） 题 目标管理（MBO） 关注目标；结果导向 时间消耗 360度评价（360-degree 彻底 时间消耗 appraisals）
- 66. 影响薪资福利的因素 需要很高的技 能吗？ 任期与业绩 公司规模 工作类型 薪资福利 所处行业 企业盈利 水平 业务类型 地理位置 工会联合 劳动力或 管理哲学 资本密集性
- 67. 变革过程 溶化 变化 再结冰
- 68. 变革种类 工作分工、部门划分、指挥链、 结构 控制幅度、集中度、形式化、 工作重新设计、结构设计 技术 工作流程、方法、设备 人 态度、期望、感觉、行为
- 70. 群体形成的阶段 前置级（Prestage）1 阶段1 形成（Forming） 阶段2 风暴（Storming） 阶段3 规范（Norming） 阶段4 运转（Performing） 阶段5 休会（Adjourning）
- 71. 凝聚力与生产率之间的关系 凝聚力 高 低 群 体 与 高 生产率显著提高 生产率适度提高 组 织 目 标 的 低 一 生产率下降 对生产率没有显著影响 致 性
- 72. 群体与个体决策 有效性的标准 群体 个体 准确性 √ 速度 √ 创意 √ 接受程度 √ 效率 √
- 73. 冲突解决技术 独 合作 断 强权 寻求对各方都有利 牺牲别人的利益满 的解决方案 足自己的利益 妥协 每一方都放弃某些 独 利益 断 容纳 将他人的需求和利 避免 益置于自己的需求 通过撤销或镇压来 和利益之上 不 解决冲突 独 断 不合作 合作 合作精神
- 74. 马斯洛的需求层次理论 自我实现 尊重 社会 安全 生理
- 76. 公平理论 感觉到的比率对比 员工的评价 产出A/投入A﹤产出B/投入B 不公平（报酬偏少） 产出A/投入A=产出B/投入B 公平 产出A/投入A﹥产出B/投入B 不公平（报酬偏多）
- 77. 整合现代激励理论 成功欲望强 业绩 公平 工作 工作 能力 评价 比较 设计 设计 标准 个人努力 个人表现 组织报酬 个人目标 支配性 客观的 强化 需求 业绩评价 系统 目标指导行动
- 78. 设计适当的报酬计划 公开管理（Open-Book management） 员工赏识计划（Employee Recognition Programs） 论功行赏（Pay-for-Performance） 股票期权计划（Stock Option Programs）
- 79. 设计股票期权的建议 设计问题 选择 建议 谁会获得股票期权？ 覆盖面广或受到限制 与公司发展远景、管理风格和组织文化相匹配 多少？ 员工收入的大部分或少 与公司发展远景相匹配 部分 知道大量预先给予的期权会促使接受人规避风险 预先给予期权的多寡 条款？ 等待期（Vesting） 与商业周期相匹配 到期（Maturity） 少于十年的安排可以加强报酬与业绩之间的联系 频率？ 固定的或可变的安排 可预见的期权获得可能弱化激励安排的前景 安排导致的行权价格差异化会带来内部公平问题 价格？ 公平市场价值 必须让员工觉得股票期权的行使价格是可行的，并相 贴水（Premium） 信选择的基准是恰当的 折扣 指数化 所有权？ 行权以后持有要求 要求接受人在行权以后持有部分股票会起到更好的激 所有权指引 励效果 清晰全面的所有权指引也会起到更好的激励效果
- 80. 团队管理 工作的完成 乡村俱乐部管理 管理栅格 有赖于积极 关注人的需求， 投入的员工， 建立满意的关系， 共同利益下的 舒适友好的氛围 高 1，9 9，9 相互依赖使成员 和工作节奏 9 相互信任和尊重 8 7 中间路线管理 关 6 平衡工作产出与 注 5，5 人的满意度，组织 人 5 能够实现适当的 4 业绩 3 2 1，1 9，1 低 1 工作管理 贫化管理 在工作条件安排中 为工作完成付出了 1 2 3 4 5 6 7 8 9 减少人的因素， 最少的努力，适合 维持组织成员资格 低 关注生产 高 运营高效
- 81. 具体团队领导角色 外部相关利益者 教练 的联系人 冲突管理者 团队领导角色 纷争解决者
- 82. 控制的三种类型 控制类型 特点 市场 利用外部市场机制，例如价格竞争和相对市场份额，来确立系统使用的标准。产品 或服务界定清晰而且差异化，以及面临激烈市场竞争的组织通常会采取这种控制措 施 官僚政治 强调组织权威。依靠管理和层级机制，例如规章、制度、程序、政策、工作标准化、 清晰的工作描述和预算，来确保员工行为规范并达到绩效标准 小集团（Clan） 通过共同的价值观、准则、传统、仪式、信念和其他组织文化的方面来规范员工的 行为。团队型组织和技术变化快的组织通常采用这种方式
- 83. 计划与控制的关系 计划 目的 目标 战略 控制 计划 组织 标准 衡量 结构 比较 人力资源管理 行动 领导 激励 领导 沟通 个体和群体行为
- 84. 控制过程 第一步 评价实际业绩表现 目的与目标 组织层面 将实际业绩与标准 事业部层面 进行比较 第二步 部门层面 个体层面 采取管理行动 第三步
- 85. 业绩评价的信息来源 优点 缺点 个人观察 第一手资料 受个人偏见影响 信息没有经过过滤 耗费时间 工作覆盖面彻底 令人厌恶 统计报告 形象化容易 信息有限 表现关系很有效 忽略了主观因素 口头报告 获取信息的快速方式 信息被过滤 提供语言和非语言的反馈 信息无法被证实 书面报告 全面 准备时间长 正式 存档和查阅容易
- 86. 界定可接受的变化区间 可接受的 上限 业 绩 评 标准 可接受的 价 变动区间 可接受的 下限 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 时间区间（t）
- 87. 控制过程中的管理决策 标准 是 不采取 比较实际业绩 与标准 达到了 措施 吗？ 否 偏差 是 不采取 可接受 措施 评价 吗？ 目标 标准 实际业绩 否 标准 是 找出 可接受 偏差原因 吗？ 否 调整标准 修正业绩
- 88. 控制组织业绩的工具 事前/事中/事后控制（Feedforward，Concurrent，Feedback Control） 财务控制 传统财务控制手段 其他财务控制手段—经济增加值（Economic value added ，EVA）、 市场增加值（Market value added ，MVA） 平衡记分卡（Balanced Scorecard）--财务、客户、内部流程、人/创 新/成长 信息控制 管理信息系统（Management Information Systems） 最优方法标杆（Benchmarking of Best Practices）
- 89. 控制类型 输入 流程 产出 事前控制 事中控制 事后控制 问题出现 问题出现 预见问题 时解决 后解决
- 90. 常用财务比率 目的 比率 计算 含义 流动性 流动比率 流动资产/流动负债 偿还短期债务的能力 酸性比率 （流动资产-存货）/流动负债 存货周转慢或销售困难时可以更准确 地测试流动性 杠杆 资产负债率 总负债/总资产 比率越高，杠杆比率就越大 收入利息倍数 税息前利润/总利息费用 衡量组织不能支付利息费用前利润的 下降空间 营运 存货周转率 销售收入/存货 比率越高，存货资产的使用效率越高 总资产周转率 销售收入/总资产 实现一定销售收入的资产投入越少， 管理层利用组织总资产的效率就越高 盈利 销售净利率 税后净利润/销售收入 界定各种产品带来的利润 投资回报率 税后净利润/总资产 衡量资产产生利润的效率
- 91. 服务价值链 运营战略和 服务概念 目标市场 结果 服务递送系统 忠诚 收入增长 顾客 满意度 员工 生产率和 服务价值 满意度 忠诚 组织 产出质量 服务能力 盈利能力 服务质量
- 92. 谢谢！