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丰田汽车的4 P和14项原则
- 1. 丰田生产方式的4P模型和14项原则 解决问题 （持续改进与学习） 解决问 题（持 员工与事业伙伴 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 与学习） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维）
- 2. 精益生产方式 Lean Production LP 精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽 车制造业通过实施TPS生产模式，以低成本、 车制造业通过实施 生产模式，以低成本、 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场， 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。因 其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益 生产”，并对人类的生产革命产生了长远影 响。
- 3. Lean P L Production 精益生产 “精益”一词取“精”字中的完美、周密、 高品质和“益”字中的利和增加，更有“精 益求精”的含义。 什么是 精益生产 ?
- 6. 美国和丰田汽车生产历史比较 美国 丰田 －1896年杜里埃兄弟制造 －1896年丰田汽车的创始人 并销售了13辆四轮汽车 丰田佐吉刚刚发明了“丰田 式木制织机” －1908年共有485家汽车 制造商 －1930年丰田喜一郎刚刚开 整整落后40年 始研究开发汽车发动机 －1914年福特汽车实现了 汽车流水线生产 －1933年在丰田自动织机制 作所设立汽车部 －1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到120万辆 －1936年丰田AA型轿车初次 问世 －1937年丰田汽车正式成立， 产量只有4000辆
- 7. 美国和丰田汽车生产历史比较 美 国 丰 田 －1950年美国工业劳动生 －1950年汽车制造业的差 产率是日本的8－9倍 距至少相差10倍 32年后 1982年 32年后－1982年 －每年人均生产汽车11.5 －每年人均生产汽车54.6 辆 辆
- 8. 超常规的、革命性的生产方式 －1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第 一次石油危机 - 20世纪80年代 情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效 率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用， 需要的维修明显较少。 - 20世纪90年代 工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产 品的一致性； 在日本汽车劳动力工资水准相对较高的情况下， 丰田仍得以维持极具竞争力的汽车制造成本。
- 11. 精益生产的发展历史 精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统， 从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、 空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品 质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用 的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
- 13. 精益工厂的影像研究
- 14. 丰田汽车的成功之道 丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制 造企业其成功的答案就是: 精益生产 他们认识到传统的生产经营活动中，存在 着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这 就是 浪费!!!
- 15. 认识浪费 假如商品售价中成本占90％，利润为10％ 把利润提高一倍的途径： 一、销售额增加一倍 二、从90％的总成本中剥离出10％的不合 理因素即无谓的浪费。 “减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 ————大野耐一
- 17. 认识作业者的活动 作业人 员的动 作
- 18. 认识作业者的活动 增加附加价 值的作业 不是必要的 事情—无效 作业 没 浪 作 有 附加 作业人 费 虽未有附加 员的动 价 价值,但在 作 值 现有作业条 的作 业 作 件下也必须 业 要做的作业 现在的作业=工作+无效劳动(浪费)
- 19. 如何提高制造系统的运营效率 ——消除浪费 浪费的定义 ——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
- 22. 七大浪费 Excessive Motion Waiting Transportation p Processing P i Processing Defect Inventory
- 23. 过量制造－－浪费之罪魁 （1）产生新的浪费。 过量制造的后果: ・ 材料、零部件的过早消耗 难以判断什么时间什么 ・ 托盘、物料箱的占用 地方会发生问题 ・ 铲车、物料车的占用 （2）为什么会过量制造？ ・ 对开工率的错误认识 ・ 停线是不可以的错误想法 ・ 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 ・ 对付生产负荷的不均衡 ・ 生产组织的不合理，非单件流。 掩盖了应暴露解决的问题
- 31. 学会观察并且了解浪费 随着价值流走 鉴别有问题的工序 近距离的接触和观察 着眼于浪费 将你的大脑从不得人改正浪费中解放出来 将会有很多机会 在混乱中保持冷静
- 32. 消除浪费的四步骤 第一步： 第二步： 了解什么是浪费 识别工序中哪里存在浪费 第四步： 第三步： 实施持续改进措施， 使用合适的工具来消除 重复实施上述步骤 已识别的特定浪费
- 33. 消除浪费/使浪费最小的技巧、方法 浪费的表现 消除浪费的技巧 浪费的类型 进行额外的检测 稳定供应商原材料质量 修正 增加量具检测站 在线检测 废品/返修品/分类存放区 差错预防/减少变化 额外的库存 小批量生产 超量生产 按照预测进行生产 拉动系统 倒班/生产能力不均衡 连续流畅加工 原材料供应次数少 指定路线/频繁供应 材料移动 大型容器 小型容器/工具箱/原材料分包装 信息交流不畅 拉动系统 过度的伸手/弯腰 改进工作站设计、标准操作规程 动作 额外的走动 紧缩设备布局和零件呈现 工具不在生产线侧放置 在生产线侧设立工具区域 人等机器 标准操作规程 等待原材料 多技能工培训 等待 柔性生产单元 存储/占用空间 连续流畅加工 库存 计算机处理/计算 拉动系统/看板生产 工序之间存在大的缓冲区 改进运行效率 不必要的加工 检查工艺要求 加工 要求以上的精密加工 分析工艺
- 34. 产品成本增加 产品成本降低 设备折旧费和间接劳务费 间接制造 等的增加 劳务费 费降低 降低 第四层次的浪费 1)多余的仓库 以作业的再分 消除第三层 2)多余的搬运工 配减少人员 次、第四层 3)多余的搬运设备 次的浪费 4)多余的库存管理、质量维护人员 5)使用多余的计算机 利息支出 等待时间 消除制造过 第三层次的浪费 （机会成本） 显在化 剩的浪费 过剩库存的浪费 的增加 第二层次的浪费（最大的浪费） 用能销售的速度制造 制造过剩的浪费（工作进展过度） （丰田生产方式的中心课题） 好途径 坏途径 第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） 多余的劳务费 (1)过多的人员 多余的折旧费 (2)过剩的设备 多余的利息支出 (3)过剩的库存
- 35. 拒绝表面的效率 例：市场需求100件/天 10个人1天 10个人1天 8个人1天 生产 生产 生产 100件产品 120件产品 100件产品 假效率 真效率
- 36. 拒绝表面效率(省力化还是省人化) 假效率 真效率 最少的人员 固定的人员 生产出仅需的产品 能力提升是效率的基础。 生产出更多的产品 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
- 37. 拒绝表面的效率 可动率 开动率 % % 设备必要的有效运转 （有效产出）时间 设备可以有效运转 设备有效运转 （有效产出）的时间 （有效产出）时间 生产时间 可动率越高越好，理想 为100%
- 38. 拒绝表面的效率 例 能力需求：100件/H 项 目 工序1 序 工序2 序 工序3 序 工序4 序 能 力 100件/H 125件/H 80件/H 100件/H 达成率 100% 125% 80% 80% 奖 金 标准产量奖金 0 0 125%奖金 效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低
- 39. 拒绝表面效率 ≠ 整体效率 个别效率 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创 造利润的实际意义。 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如： 计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布 置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。
- 40. 消除制造系统浪费的系统方法 ——精益生产 精益生产的定义： 通过持续改进措施，识别和消除所有产品 和服务中的浪费/非增值型作业,注重提升整体 效率的系统方法。
- 41. 丰田生产方式的4P模型 • 通过改进使企业能持续不断地学习 • 亲临现场查看以彻底了解情况（现地 现物） • 不急于作决策，以共识为基础，彻底 解决问题 考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) • 培养能拥护并实现公司理念的领导者 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 • 尊重、发展及激励公司员工与团队 就重视品质管理的文化(自动化) • 尊重、激励与帮助供应商 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 • 管理决策以长期理念为基础,即使 因此牺牲短期财务目标也在所不惜. 理念 （着眼于长期的思维）
- 42. 丰田生产方式的4P模型 透過杜絕浪費以縮短生產流程，達成下列目標： 最佳品質、最低成本、最短期置期、 最佳安全性、最高員工士氣 人員與團隊 准時生產 自働化 （就地品管） 在正確時間生產正確 •挑選 •人事系統決策 以 以 使問題顯現 數量的正確零組件 •共同目標 •交叉訓練 •一出現問題 架 人 •花時間規劃 便自動停止 •持續性流程 •安燈（視覺訊號） 構 員 •後拉式制度 持續改善 •人員與機器分開 •快速切換 •防止錯誤 為 為 •整合後勤作業 •就地品管 就地品管 •解決問題的根本 基 核 減少浪費 原因（五個「為 甚麼」） 礎 心 •挑選 挑選 •人事系統決策 人事系統決策 •共同目標 •交叉訓練 均一的生產（平準化） 穩定且標準化的流程 視覺管理 「豐田模式」理念
- 43. 丰田生产方式的4P模型 公司整體性利潤增 經濟性 適應性 加 消除浪費降低成本 柔性生產提升競爭力 不 尊 斷 JIT生產模式 重 暴 人 看板管理 露 性 問 ， 均衡化生產 良好的外部協作 題， 發 小批量生產 同步化生產 揮 不 質量保證 人 斷 的 改 標準作業 全面質量管 低成本自 設備的快速 設備的合理 作 作業標準 善 理防錯體系 動化Lcia 切換SMED 佈置Layout 用 多能工作業員 全員參加的改善和合理化活動（IE） 企業教育、開發、人力資源、5S
- 44. 精益生产运营控制的14项原则 【第一类】 长期理念是成功的基石 （原则1） 【第二类】 正确的流程方能产生优异成果 （原则2－原则8） 【第三类】 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 （原则9－原则11） 【第四类】 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 （原则12－原则14）
- 45. 精益生产运营控制的14项原则 【第一类】长期理念是成功的基石 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短 期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整 个企业的运作与发展能配合着朝这个比赚钱更重要的共同 目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶 段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 【阅读资料2】丰田公司的企业文化
- 46. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无 间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的 时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧 密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改 进流程及员工发展的关键。
- 47. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正 确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是 准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少 量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间 表与系统表追踪浪费的存货。
- 48. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该 像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须作的工作的1/3。避免 员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排得不均匀， 也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这 点。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以 取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、 停止、启动的做法。
- 49. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质 管理的文化。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能 力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个 流程需要协助。“自働化”（具有人类智慧的机器）是“内建” 品质（built-in quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地 改进质量以提升长期生产力的理念。
- 50. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法、以 维持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个 流”与拉式模式的基础。 到一定时间时，因该汲取对流程的累积学习心得，把先进 的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把 这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学 习心得传递给接替此职务工作的员工。
- 51. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于 标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移 开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持 “一个流”与拉式模式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告 亦然（丰田的A3报告体制）。
- 52. 精益生产运营控制的14项原则 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生 产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候， 最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切 实可行。 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让 检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先 经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预 测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一 项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速 实施。
- 53. 精益生产运营控制的14项原则 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导 者，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好 的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模 范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了 解，方能成为公司理念的最佳教导者。
- 54. 精益生产运营控制的14项原则 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并 延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成 果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的 技术性问题，以改进流程。 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。 团队合作是员工务必学习的东西。
- 55. 精益生产运营控制的14项原则 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延 伸。 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种 态度显示你重视它们。对它们制定具体挑战性的目标，并帮 助它们实现这些目标。
- 56. 精益生产运营控制的14项原则 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）。 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然 后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所示 的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才 不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
- 57. 精益生产运营控制的14项原则 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有 可能的选择，并快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断的 选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途 径后，就要快速而谨慎的采取行动。 “根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响 者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并 对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有 助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速 执行。
- 58. 精益生产运营控制的14项原则 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”） 与持续改进以变成一个学习型组织。 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根 本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。 一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识 库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划 的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人 上台后，又重新发明新方法。
- 59. 精益生产运营控制的14项原则 一个流 可视化 拉式生产 现地现物 均衡化 员工发展 自动化 持续改进 标准化
- 60. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 61. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 多数流程中，有90%是浪费！ 多数流程中，有90%是浪费！ • 无间断的操作流程是精益生产的要点：缩短从原材料到产出最 终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本 及最短送货时间。 • 无间断的流程往往也会迫使实施许多其他的精益工具与原则。 如预防性维修及内建品质（带人的自动化）。
- 62. 丰田生产方式的4P模型 • 批量生产 Process Process Process C A B 10 minutes 10 minutes 10 minutes Lead Time: 30+ minutes for total order 21+ minutes for first piece • 一个流 Process Process Process A B C 12 min. for total order 3 min. for first part
- 63. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 1 2 3 4 单件流动:以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线 做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成 品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上 以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此 作为改善及建立流线化生产的起点。
- 64. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 攻丝 装配 冲压区 包装区 冲压 包装 攻丝区 装配区 水平布置 垂直布置
- 65. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 水平操作 产品 A B C D 工序 ○ ○ ○ ○ 1 ○ ○ ○ ○ 2 ○ ○ ○ ○ 3 ○ ○ ○ ○ 4 流线生产与批量生产的区别 垂直操作
- 66. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 项目 水平布置 项目 垂直布置 方式 相同功能的加工设备 方式 根据产品类别 集中摆放在同一区域 按照加工顺序依此排列 适用 大批量生产 适用 柔性生产 特点 集中生产、集中搬运、 特点 前后各工序紧密相连 减少搬运次数 （流线化生产） 缺点 在制品搬运浪费大 优点 搬运距离短 等待时间长 在制品数量低 生产周期长 生产周期短 空间占用大 生产空间小 造成“乱流” 单向“流” 灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。
- 67. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 30序 30序 40序 160序 140序 140序 80序 60序 50序 闲置 闲置 闲置 20序 10序 70序 序 序 序 序 序 序 150序 90序 100序 110序 120序 130序
- 68. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 30序 40序 10序 20序 30序 50序 60序 70序 140序 130序 120序 110序 100序 90序 80序 160序 闲置 闲置 闲置 140序 150序
- 70. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 讨论：现实生产中，我们的乱流体现 在哪些地方，哪些地方还有改善空间， 哪些地方可以实施单件流？
- 71. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 一个流： 起源：日本汽车的需求量与福特的差异，大野耐一决定使材 料的流程最佳化，让它们能更快速地流经工厂。 方法：拆解部门及“各自为政的流程岛”(process islands)，创造以产品为导向的作业小组(work cell )
- 72. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 传统大规模生产思维： 优点：规模经济 工作时间安排有弹性 问题： 1、材料和信息在这些不同部门之间的流通频率有多高？ 材料运送部门或规划部门的最高效率和生产部门有何 矛盾? 2、单一部门不能生产出顾客需要的产品，当流程从一个 部门跨向另一个部门时，会导致延迟。 在制品存货存在的必然!!! 更重要的是:隐藏问题.
- 73. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 一个流：缩短从原材料到出产出最终成品（或服务）的时 间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本及最短的送货时 间，降低水平面。 • 单件流的益处： • 内建品质管理 • 创造真正的灵活弹性 • 创造更高的生产力 • 腾出更多的厂房空间 • 改善安全性 • 改善员工士气 • 降低存货成本
- 74. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 迎接一个流的挑战，整个小组非浮即沉！ “当你采用一个流时，如果无法达到想要的数量，那人 人都会感到沮丧，但正因如此，我们就必须想办法， 如何才能完成数量呢？这才是丰田生产方式的精髓， 我们制造困惑，从而使我们必须设法解决此问题！” 丰田公司对任何流程的重心总是摆在创造真正的一个流制 造，以彻底杜绝浪费，更重要的是，一个流的主要优点就 是激励员工去思考、去改进。
- 75. 丰田生产方式的4P模型 原则二：建立无间断的操作流程以使问题浮现，实施拉式生产制 度以僻免生产过剩 讨论：为什么不容易创造无间断流程？ 建立假流程 把设备搬到一起，然后每个阶段大规模生产，没有 生产间隔概念。 当发现必须付出成本与代价后，就放弃退回原路。 包括：设备故障导致生产停顿,其中某个设备转换时 间比预期长，延误整个作业小组,必须投资于某个流 程（如热处理），而此流程原本外包等
- 76. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 78. 丰田生产方式的4P模型 原则三：建立拉式生产制度以僻免生产过剩 看板交货 外包厂商 仓库 生产厂房 回收看板 作业员在开始使用垫 板上的物品时，要将 看板放入板箱。 板箱 司机在交完零件后， 把“空看板”放在派 派工板 即到派工板取“空看 工板上是现场管理者 板”。但在此以看板 的职责。 的编号来管理。 拉动生产运行基本模式
- 79. 丰田生产方式的4P模型 原则三：建立拉式生产制度以僻免生产过剩 基于实况 基于实况 零件+看板 零件+看板 生产线 供应厂商 看板 看板 看板 销减库存 抽出看板 基于实况的管理与 看板的移动，而可 NO 加速库存 会不会出问题 以依零件种类做详 的周转率 YES 细的管理 问题的对策 利用看板进行库存管理
- 80. 丰田生产方式的4P模型 原则三：建立拉式生产制度以僻免生产过剩 部件从下一 个生产步骤 冲压车间看板（KANBAN） 拉上来 (1 块 = 50 个部件) 50 部件 1 在拉动系统中看板（KANBAN） 在板上从 左到右挂 部件 2 50 上看板卡 卡片可以充当拉动体系中的生产 50 部件 3 和材料补充的可视信号 50 部件 4 50 部件 5 红色区域说明生产应开始 如果有人把一个看板卡挂到红色区，冲压车 间应在2小时内开始生产这一部件
- 81. 丰田生产方式的4P模型 原则三：建立拉式生产制度以僻免生产过剩 1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于 该年开始应用到外协厂家 1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了 全体的60％ 1982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂 家的98％ 丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次 /年，流动资金周转天数仅为4.2天。
- 83. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 84. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 接单生产(BTO build-to-order) 成功例子,Dell……实质:先催促,接下来又延缓速度 顾客的需求难以预料… • • 生产不均衡,员工和设备忙闲不均 • 必须以最高可能的顾客订单量为准而储备材料与零 部件
- 85. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 均衡化要求物流的运动与市场需求同步。 • 只有实现均衡化，才能大大减少以至消除原材料、 • 外购件、在制品及成品库存。 均衡化：混流生产、缩短切换时间。 •
- 86. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) Muda 浪费 Muri Mura 负荷过重 不均衡
- 87. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 均衡化的优点 • 操作工人更加熟练 • 提高了对市场的反应速度 • 降低了库存 • 缩短了每台产品的制造周期 • 杜绝浪费只是实现精益所必须作的工作的1/3。避免员工与 设备的工作负荷过重，以及避免生产安排得不均匀，也同等重 要。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多 数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的 做法。
- 88. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 什么是SMED? 单分钟快速换模(<10分钟) －Single Minute Exchange of Die Single 什么是OTED? 一触即发快速换模(<100秒) －One-Touch Exchange of Die g
- 90. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) SMED可以为生产带来两方面的好处 提高产能 提高换线的频率* 提高换线的频率 之前 采用SMED之后 需要加班的時間 3 3 縮小批量的 2 降低存儲量 提高靈活性 3 2 1 大小 換线時間 2 1 和頻率 1 总共可 要求有 提高換線的頻率 以工作 的時間 產出的 時間 縮短備貨時 提高品質 減少浪費 •縮短換線時間 間 需求增加 • 不需要加班 提高换线频率是采用SMED的主要目的
- 91. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 什么是换型时间? 在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的 最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的间 隔时间. 第一件良品 最后一件良品
- 92. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 在换型过程中 设备作业停滞 没有产品产出 没有任何增值活动 停滞的设备不能创造任何效益
- 93. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 切换过程中的时间损失 生产 损失时间 速度 订单一 订单二 停产时间 调整时间 时间
- 95. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 视频SMED示例
- 96. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 换型过程中的常见作业 关机 • 工作站清洁及整理 • 取新产品作业的指导文件 • 取新产品所需的夹具 • 更换夹具 • 新产品的原材料和设备就位 • 校准与对位 • 测试设备及夹具确保对位准确 •
- 97. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 典型的切换过程 • 30% 准备和清理 • 准备部件和工具,并检查其状况 • 移走部件和工具,并进行清理 • 5% 装配和移开机器 • 15%测量、设备和校正 • 50% 试运行和调整
- 98. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) F1赛车进站维修的启示 • F1进站维修的视频欣赏 • 另类F1进站维修
- 99. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 减少换型时间的黄金法则 1、去除、简化、自动化—只按此顺序进行； 2、一种方法，正确的方法，相同的方法—始终如一； 3、在系统中内建所要求的精度—无需调整； 4、内转外—把内部时间作业转至外部时间进行。
- 100. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 去除、简化、自动化—只按此顺序进行 • 去除 对于换型过程中的每一步作业,观察是否必须还是有机 会去除该步骤. • 简化 如果不能够去除某一步聚,就尽量简化,以求更快,更简 便以及更完美. • 自动化 自动化是为了更好地得以过程控制. IE四大手法（ECRS): 删除、合并、重排、简化
- 101. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 减少换型时间的黄金法则-清洁(不仅是快速) • 在最初预防变藏,最高手段是不污染 • 确定所要求的清洁程度 • 寻找最简便/最一致/最快的方法进行所要求 的且只要求的清洁工作
- 102. 优化外部操作-清洁 存储在生产现场用颜色标明的喂料曲轴 带有切换配件的可移动小车 带有切换配件的可移动小车 在生产线附近的用配件影像标明的配件板
- 103. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 去除、简化、自动化—只按此顺序进行 各种简化的实例图解 •梨型槽的使用 •C型垫片 C型垫片 •劈开螺丝 劈开螺丝 •减少使用螺丝
- 104. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 固定数字/标尺 移動部件 依赖于数字而不是直觉 固定部件 含刻度的標尺使得標準更加清晰 在机器上的合适位置以数 值显示每种产品规格对应 的设置
- 105. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 可视化设置值、参照线 机器壳体 中心夾具(v形片) 柱形杆 中心夾具(v形片) 台面 可视化的中心线 对于每种规格的可视化设计
- 106. 丰田生产方式的4P模型 可视化的中心线 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 傻瓜也进行装配,确保不会产生任何错误!甚至连一 个傻瓜都能一次做好做对! 橫條 销 指針共24個(左邊12 個,右邊12個) 錯誤的位置 左邊指針的槽口 后:在左边指针的安装接口末端 前:横条上的所有的插孔尺寸都一 开槽口,在相应的横条插孔上安 样,指针的安装顺序序可能发生错 装销. 误.
- 107. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 在系统中建立所要求的精度-无需调整 • 精度是调出来的,还是系统所保障的. • 调整=可变 • 把调整转为设置 • 所有的设置尽量做到”一次接触” • 不能凭感觉
- 108. 消除调整 運輸帶寬度 高精度 < 1mm以保證高可靠性 伺服電機形式 (自動調整類型) 數字顯示器形式 插杆鎖緊形式 切換部件形式 (人工調整類型) (人工調整類型)
- 109. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 在系统中建立所要求的精度-无需调整 • 确定真正的变量能够减少调整作业的数量. • 可调的范围越大,则”调”得越多 • 如果+500已经达标,不要力求达到+0.001 • 可不调则不调
- 112. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 在系统中建立所要求的精度-无需调整 • 工具&功能标准化 • 标准化通用的变更部件,能够使我们降低换 型时间以增加生产柔性.
- 113. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模 选择一个有代表性的切换作业 • 建立小组并准备SMED研究 • 观察并研究目前的现况 • 用图表的形式显示出目前的状况 • 用简短的语言描述目前的状况 • 设定改进目标 • 根据SMED的3个阶段,分步建立并实施改进方案 • 检查所得出的结果 • 标准化切换作业并培训操作人员. •
- 114. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—建立小组 進行SMED研究所需物口清單 切換實施者 馬麗 檢查表 錄象 廖楊勇 攝象機 時間記錄 馬表 趙娜 白板 李良暉 投影機 观察员 電視機 歐志敏 剪刀 李樂好 記事本 周彩菊 記號表 江中南 笔 告事貼 易顯亮等 蓝色 每人1份 粉紅色 每人1份 白色 每人1份 黄色 每人1份
- 115. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—研究现状,观察切换过程 对切换的全过程摄像,中间不要停顿,以便你能用录象分 • 析各步骤的时间。 注意切换人员的手、眼、身体运动。 •
- 117. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—三步走 第一步:了解当前过 程，并落实减少50% 的换型时间. 第一步:降低 至原來的 50% •明确换型作业步骤 •识别浪费 •落实减少换型时间 落实减少换型时间
- 118. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模 第一步-了解当前换型作业过程,明确换型作业步骤. • 作业元素是指为完成换型作业所进行的每一个单一工作步骤. • 描述所有的工作步骤,包括每一个动作所用的时间.
- 119. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—明确换模作业步骤的方法 •生产分析(时间观测); 生产分析(时间观测); •取样分析; •与作业员交谈(使用者最清楚不过); • 摄录换型作业的全过程.
- 120. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—区分 • 内部或外部; • 串行和并行; • 物料、工具和设备; • 作业流程、设置流程、测量流程以及特殊流程。
- 121. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—观察切换 切換步驟 動作觀察 累計時間 步驟時間 內部 外部 打 開 護 欄 -取 板 -安 裝 板 包 裝 層 -將 板 放 置 在 機 器 上 -關 上 護 欄 9秒 9秒 1-移 動 板 到 機 器 上 旋 轉 提 升 杆 並 落 下 -打 開 護 欄 20秒 11秒 2-提 升 杆 落 位 鬆 開 夾 具 -爬 上 機 器 -鬆 開 管 道 -移 走 管 道 和 線 纜 -提 升 機 器 頭 部 至 板 上 40秒 20秒 3-拆 卸 機 器 頭 部 提升機器頭至地面上 47秒 7秒 4-移 走 機 器 頭 部 關 上 護 欄 -旋 轉 提 升 杆 至 其 應 有 位 置 56秒 9秒 5-提 升 杆 重 新 定 位 将切换的每个步骤列在粉红色告事贴上 将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上 记录所观察的结果在黄色的告事贴上 如:操作人员去拿扳手 走到零件柜 夹钳的头部难于在机器上定位
- 122. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—现状 22-Stow Change Parts 21-Change Coders 20-Change Height Setting 19-Change Belt Width 18-Change Lane Divider g 17-Change Accumalation Lanes 16-Fit New Tynes Frame 15-Remove Tynes Frame 14-Head to in position 13-Remove B d 13 R Board 12-Connect Head to Machine 11-Bring Lifting Arm into Position 10-Lift Head onto Board 9-Bring Head to Machine 8-Insert Lanes and Bottle Stop 7-Stow Lane Sections 6-Remove Lane Sections 5-Reposition Lifting Arm 4-Remove 4 Remove Head 3-Disconnect Head 2-Lifting Arm into Position 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1-Board to Machine
- 123. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—识别浪费 • 换型过程的浪费：在停机时做外部作业，造成时间上的损失 • 更换过程的浪费：卸载和装载模具，治具等过程中所造成的时间 上的损失 • 调整过程中的浪费：在进行对位和调整作业时所造成的时间上的 损失。
- 124. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—搬运状况 配件存放区域 操作 操作工1 操作工2 工具存放区域 SMED研究前 配件存放是否遠離機器 是否在規格切換發生后才將配件拿到機器邊 格 拿機邊 是否規格切換沒有設立程序 是否各班次按不同的方式進行規格切換 是否工具存放远离机器
- 125. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—减少50%的换型时间 • 提高外部作业的效率,以减少换型过程的浪费; • 使用专用夹具,减少更换过程的浪费; • 尽量实行并行作业,以使换型效率最大化; • 减少调整过程的浪费; • 换型作业过程标准化.
- 126. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—分析过程的5W1H • 我们为什么(WHY)要进行该操作—是否真的需要? • 在什么地方(WHERE)进行该操作—内部还是外部? • 什么时间(WHEN)进行该操作—操作次序? • 谁(WHO)应进行该步作业—技能要求及人数? • 怎样(HOW)进行该步作业—定义简单方法,是否有更好的方法? • 是否需要其他(WHAT)资源—工具或部件?
- 127. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—快速切换的要求 • 减少工具的使用 • 普通操作工就能进行 • 没有调试时间 • 清楚而精确的指导书 • 部件上清晰的色标和标记,设置点,并且文件化 • 配件储存在现场,包括使用备件推车
- 128. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—改进部件运输 •在部件运输前必須找到一部手压力車 •储存在带轮子的架子上—不需要压力车 •因部件存储地点不固定,需要寻找部件 因部件存储地点不固定,需要寻找部件 •固定存放地点,並用彩线标出 固定存放地点,並用彩线标出 •很难区分各部件分别适合于什么样的 •用彩色编码和标签,标识出各部件适应于 产品 什么样的产品
- 129. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—落实减少50%换型时间 • 利用专用夹具 • 并行与串行作业 • 减少调整作业 • 模具、夹具、工具标准化 • 紧固件的标准化 • 巧用导向、标尺和定位钉 • 巧用测量块 • 巧用限位开关
- 130. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—并行和串行作业 在的機器設備在切換/ 裝配的各步驟間常常需 要一些來回移動 改善前(一人切换) 改善后(二人切换) 這些過多的移動浪費了 時間和付出的勞動 仔細考慮切換操作人員 的移動線路並制定出操 作的最合理的次序 發展並執行高效操作的 程序 考慮使用一人以上的品 考慮使用 人以上的品 种切換。 每個人遵循一個固 定的程序 對於並行操作建立 信號/通系統以確 保安全
- 131. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—并行运输改善 SMED研究后 配件貯存在機器附近 將配件在規格切換前拿到機器邊 為規格切換設立程序 所有班次按同一程序進行切換 所有班次按同 程序進行切換 工具放在機器邊並用工具的投影定位
- 132. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模 第二步:继续减少. 第二步:降低 至原來的 25% •内转外 •功能标准化 •POKA-YOKE POKA-YOKE
- 133. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—落实减少50%换型时间 • 利用专用夹具 • 并行与串行作业 • 减少调整作业 • 模具、夹具、工具标准化 • 紧固件的标准化 • 巧用导向、标尺和定位钉 • 巧用测量块 • 巧用限位开关
- 134. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—转外 • 明确所有的换型作业步骤（了解每一步内部操作的真实 目的和作用） • 确定每一个步骤是“内”还是“外” • 重新试验以确信哪些作业只是习惯上的“内”（以陌生 的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样。
- 135. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—转外 • 明确所有的换型作业步骤（了解每一步内部操作的真实 目的和作用） • 确定每一个步骤是“内”还是“外” • 重新试验以确信哪些作业只是习惯上的“内”（以陌生 的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样。
- 136. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—预先准备操作条件 • 在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件 （温度、压力） • 检查表 • 将物品放在合适的位置 • 预热 • 制作临时支架 在机器上制作两个标签架，以便在停 车前将新的一卷标签准备好
- 137. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—POKA-YOKE • 减少或去除错误的发生 • 减少或去除错误发生的严重程度 • 改进或确保监测
- 138. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模 第三步:完全去除调 整作业 设置 VS 调整 专项专用 自动化 降低至10%或更低
- 139. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—分析调整操作 • 调试的作用？ • 调试如何进行？ • 为什么现在需要进行调试？（5W） • 什么状况下需要调试？ • 错误的累积，较差的精度，没有控制范围，多次出现小错误 • 缺乏稳定性：设备运转时出现的问题 • 缺少标准：每次装配各不相同 • 缺乏衡量方法：没有量化 • 如何改善能消除调试？
- 140. 丰田生产方式的4P模型 原则四：使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 实施单分钟换模—调试的消除 • 试运行和调整占总切换时间的50% • 尽量消除调试而不是减少 • 目标：一次性成功 • 在装配过程中使用标准程序，并进行双重检查提 高装配可靠性的技巧 • 使用标准设置以固定数字刻度/标尺 • 可视化的设置值和参照线 • 傻瓜也能进行的装配POKA-YOKE
- 141. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 142. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生 产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导 者某部机器或某个流程需要协助。“自働化”（具有 人 类 智 慧 的 机 器 ） 是 “ 内 建 ” 品 质 （ built-in quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。在 企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就 地改进质量以提升长期生产力的理念。
- 143. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 异常检测与防止 迅速反应与生产线停机概念 停止 问题! 停止 POKA YOKE 机器采取的方法： 操作者采取的方法： 作者 • 由检错系统负责防止错误和暇疵发生 • 预防性 • 检测出暇疵或机器有故障时，生产线即停止 • 若发现问题，立刻停止 • 暇疵部件不能通过
- 144. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 智能自动化(自働化) “自働化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判 断正常与异常的装置， “自働化”可以防止不良品的产 生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异 常。 异常情况的自动化检验 异常情况下的自动化停机 异常情况下的自动化报警
- 145. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生 产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导 者某部机器或某个流程需要协助。“自働化”（具有 人 类 智 慧 的 机 器 ） 是 “ 内 建 ” 品 质 （ built-in quality）的基础。 观看丰田自动织机的“自働化”演示
- 146. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 Errors 为了在生产工序中生产 出100％的合格品，通过 对工装、夹具的改善， 防止产生不良品于未然 的措施。 Can be made by: 1. a person 2. a machine 差错预防（防错技术） 3. a process
- 147. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 差错预防的种类 1.出现操作错误时工件无法安装 2.工件出现问题时，机器无法开始加工 3.出现操作错误时，机器无法开始加工 4.自动修正错误操作使加工继续进行 5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品 6.丢序漏序时下一工序无法开始
- 148. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 自働化的主要手段 利用工件形状的不同，防止安装反安装 缺少零件时通知装置 工件（反安装） 機主 灯 械軸 铃 焊接件 挡板（防止反安装） 工件正常安装 工件 機主 械軸 停止 按钮 HeavenTech
- 149. 丰田生产方式的4P模型 原则五：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的 文化。 进度落后时停止生产线 出现异常时 １２３ ４５ 停止生产线 ６ 7 ８ ９ １０ ７ STOP 也是操作工 的工作 的作 （ANDON） ６ ７ 定位置停止 ８
- 150. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 151. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维 持流程可预测性、规律的运作时间、规律的产出，这是“一个流” 与拉式模式的基础。 到一定时间时，因该汲取对流程的累积学习心得，把先进的 最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这 些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习 心得传递给接替此职务工作的员工。
- 152. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 标准作业：指以人的动作为中心，用没有MUDA（浪费），效 率最高的生产方法。 标准作业由 T.T(节拍时间)、作 业顺序、标准中间 在制品三要素组成。
- 153. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 标准作业的制定： Step1 观测时间 Step2 制作工序能力表 Step3 制作标准作业组合票 Step4 制作标准作业票
- 155. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 定义：它表示在各工序加工零件的生产能力。表中填入手工作 业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚 地看出该工序中拖后腿的是机床设备还是手工操作，成为改善活 动的突破口。 1班的定时运转时间（460分） 加工能力= ————————————————— 完成时间/个+ 交换刀具时间/个
- 157. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 根据需要数确定生产节拍（T/T） 必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同） Takt Time 以满足客户需求 T.T＝每班工作时间（定時）÷必要数（每班生产台数） 实际T.T 每班工作时间（定時）＋ 许可的加班时间 必要数 （每班生产台数） C/T 实际测定的生产一台或一个的时间 Cycle Time
- 158. 丰田生产方式的4P模型 原则六：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 标准作业的运用 标准作业是改善生产线的出发点。 因为标准作业是以人的动作为中 心而制订的，各项作业的时间如 果有出入，则清楚的表明还有改 善的余地。 因此改善标准作业后，以新的标 准作业进行生产，并且再明确改 善的地方。 持续性的改善活动是改善标准作 业的最出色的地方。
- 159. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 • 建立无间断的操作流程以使问题浮现 （持续改进与学习） • 实施拉式生产制度以僻免生产过剩 • 使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 解决问 • 建立立即暂停以解决问题,从一开始 就重视品质管理的文化(自动化) 题（持 员工与事业伙伴 • 工作标准化是持续改进与授权员工的 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 基础 与学习） • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠、已经过充分测试的技术 以协助员工及生产流程。 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 160. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标 准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一 个流”与拉式模式。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦 然（丰田的A3报告体制）。
- 161. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 目视管理： 根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异 实现自主管理，提高管理效率
- 162. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 可视化管理的要求 在一定距离内易见、易懂 标明关键性信息 易于区分正常/非正常状态 有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势 易于使用，维护方便 意外发生时可迅速发出警告及修正信息 使工作场地更整洁、有序
- 164. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 营造一目了然的工作场所的具体活动项目 看板作战 电线管理 仪表管理区 安全色、危险色 标签 灭火器 方向、转动表示 防错表示 安全带尺寸 管理界限表示 开关表示 责任者标签 电压表示 划分通道线、分区线、整顿线 检查标记 物品放置方法：工具、文具、量具 配管颜色 各种管理界限表示 润滑标签 整理汇集
- 165. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 色标系统－－ XX公司地面色标系统 设备定位、非移动工位器具区域 通道、移动工位器具、生产单元边框区域 报废品区域、闲人免进区域 合格品区域 在制品库存区域,空盛具区域 怀疑品、危险品安全警示区域
- 166. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 色标系统－－ XX公司地面色标系统 通风、排风 消防水 煤气、天然气等可燃气体 污水 动力气 清洁水
- 167. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 安全警戒标识
- 168. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 1 2 3 生产安全记录 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2270 28 29 30 无事故工作日 31 工时损失工作日 伤害事故工作日
- 169. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 可视化控制—生产进度控制 人员平衡看板表 生产运行可视化控制
- 170. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 可视化控制——物料移动 在制品物流拉动看板系统 物料拉动看板
- 171. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 可视化控制——存货管理 物料存货可视化管理 成品发运看板
- 172. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 可视化控制—库存控制 AC 53 STORE STORE STORE Part #__________________________ Part #__________________________ Part #__________________________ Description_____________________ Description Description_____________________ Description Description_____________________ Description Std. Pack_______________________ Std. Pack_______________________ Std. Pack_______________________ Min____________ Max____________ Min____________ Max____________ Min____________ Max____________ Store Loc_______ Use Loc________ Store Loc_______ Use Loc________ Store Loc_______ Use Loc________ Supplier________________________ Supplier________________________ Supplier________________________ Delivery Date ‐ M ‐ T ‐ W ‐ T ‐ F ‐ S Delivery Date ‐ M ‐ T ‐ W ‐ T ‐ F ‐ S Delivery Date ‐ M ‐ T ‐ W ‐ T ‐ F ‐ S Time___________________________ Time___________________________ Time___________________________ 1 2
- 173. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 条形边架码 尺寸：10’’X10’’ 颜色：白色，顶部开洞用于用于 悬挂。 字体：为蓝色，3”高，标签两面 均标字。
- 174. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 地址系统--货架标识举例
- 175. 丰田生产方式的4P模型 原则七：运用视觉管理使问题无处隐藏 地址系统--货架标识举例
- 176. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 （持续改进与学习） • 培养能拥护并实现公司理念的领导者 解决问 • 尊重、发展及激励公司员工与团队 • 尊重、激励与帮助供应商 题（持 员工与事业伙伴 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 与学习） 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 182. 丰田生产方式的4P模型 员工教导示例
- 183. 丰田生产方式的4P模型 豐田的領導者 學習型組織的建立者 由 栽 團隊促進者 這是我們的目標 下 培 而 發 授權予你們 與方向，我會指引 上 展 並教導你們。 由 指 嚴格的工頭或督導者 上 揮 官僚作風經理人 做這些及這麼做， 而 控 遵守規定！ 下 管 現在動手吧！ 對工作有深入了解 一般管理專長 原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
- 184. 丰田生产方式的4P模型 • 通过改进使企业能持续不断地学习 • 亲临现场查看以彻底了解情况（现地 现物） • 不急于作决策，以共识为基础，彻底 解决问题 考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 （持续改进与学习） 解决问 题（持 员工与事业伙伴 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 与学习） 流程 （杜绝浪费） 杜绝浪费 理念 （着眼于长期的思维）
- 186. 丰田生产方式的4P模型 原则十二：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）。 真正原因 根由 Root Cause 为什麽? 十分接近真相的原因 为什麽? 为什麽? 为什麽? 表面原因 看到的现象 为什麽? 答案： 五個為什麼方法 The Five Why Method
- 187. 丰田生产方式的4P模型 原则十二：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）。 例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？(吸油泵没有过滤器）
- 188. 丰田生产方式的4P模型 原则十三：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所 有可能的选择，并快速执行决策。 偏好的方法 團體共識， 據充分權力 團體共識， 管理者核准 尋求團體意見 參 後，做出決 與 尋求個人意見 求 人意 策並宣佈 反饋 層 後，做出決 級 策並宣佈 快速並宣佈 時間 •決策方法視情況而定 •決策原則是儘可能在每個情況下尋求最大的投入參與
- 189. 丰田生产方式的4P模型 1.一開始對問題的認知 （大、模糊、複雜的問題） 2.釐清問題 了解情況 真正的問題 3.找出問題所在 區域/找出原因點 找出原因點 為什麼？ 基本因果調查 （POC） 為什麼？ 直接原因 4.五個為什麼？ 為什麼？ 原因 調查原因 調查根本原因 原因 為什麼？ 原因 為什麼？ 原则十四：通过不断 根本原因 省思（日语是hansei， 意指“反省”）与持 5.對策 续改进以变成一个学 6.評估對策成效 习型组织。 7.把新流程方法標準化
- 190. 丰田生产方式的4P模型 解决问题 （持续改进与学习） 解决问 题（持 员工与事业伙伴 续改进 （尊重激励他们,使他们成长） 与学习） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维）
- 191. 丰田生产方式的4P模型 精益生产改善未来目标状态描绘 生产整体的未来目标状态 1）客户的订单信息实时地下达到生产线，生产线可以及时地 进行生产、发货，几乎没有产品库存 2）Lead Time非常短（基本与生产一个产品的增值加工时间相 等），对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应。 3）在制品的库存极少，生产为多品种小批量生产，但生产效率 如同单一品种的大批量生产 4）生产流程为整流、顺畅。