Finding loopholes in cost structure and cut down the cost

1. COST CHOP CHOP！
JOHNSON CHEN
UNITEX INTERNATIONAL 2013
參考書籍
李踐 著：砍掉成本
企業家的12把財務砍刀

2. JOHNSON CHEN UNITEX INTERNATIONAL 2013
2
收入 – 成本 =利潤
每個企業運作的成功公式
管理學大師 彼得 杜拉克：
『經營者只要做到兩件事，一是銷售，二是控制成本』
追求利潤的方法只有兩條路
增加銷售收入來源
降低成本

3. • 『現金流』（Cash flow）是一個看似容易，卻又和我們商業經營若
即若離的東西。很多企業的能夠重複地在不同的經濟循環裡保持獲利，
完全歸功於一個健康的現金流。但是也有更多的企業卻因為現金流的
周轉不靈或資金鏈斷裂而倒閉
• 很多企業一下子擴充太大，採用財務槓桿式的經營，一塊錢的資本想
要做十塊錢的生意，有大筆的應收與拖欠，或將大筆的資金轉到其他
的投資事業虧損，導致本業周轉不靈，或者重複的現金流問題導致了
資金鏈變成了一個惡性腫『瘤』，公司和管理層耗費大量的人力物力
與不斷地解決資金問題，因而無法規劃未來或關注市場動向
• 當然，公司成功必須要有一個超越競爭對手的利基產品，同時要做到
重視市場，忠實客戶。但是如果公司沒有成本意識，花錢不節制，財
務管理不當，忽視現金動向，不熟悉公司帳務現金狀況，這是只要資
金鏈斷裂，利潤消失，公司馬上宣告滅亡！
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黑色倒閉
• 明明生意就不錯,訂單也
很多,可是卻因為資金調
度失靈而倒閉

4. 產品 降低成本後 變化幅度
定價 $10.0 $10.0 -
成本 $9.0 $8.1 降 10%
利潤 $1.0 $1.9 兩倍
利潤率 10% 20% 100%
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成本降一成，利潤翻一倍
• 縱觀全世界成功的執行長/企業家，他們往往一上任就執行激進的削減計劃。因
為調整售價提升收入，往往需要很多的條件配合，同時也是一條漫長的過程。
同時企業還有風險，就是在提高價格的同時，也把自己的成本墊高了，所以利
潤最終還是未見上升。
• 企業想提高獲利，最快速的方式就是控製成本。只要成本控制得宜，讓成本比
你的競爭對手還要低，即使10%成本降低，在所有條件假設相同的情況下，還
是可以提升利潤率和實際利潤，而最終貢獻到企業整體的現金流！
• 同時，控製成本不能依賴管理層的心血來潮，而是應該隨時保持警戒，因為商
場的競爭就是一個持續不斷的降低成本比賽！

5. • 這裡的魔鬼指的是成本，企業的文化裡，要有如同殲滅魔鬼的決心來與
『成本』拼個你死我活！
• 這裡要削減的成本有三（3）個大項：
 直接成本 ： 製造成本，物料採購成本，員工薪資，固定折舊
 費用： 租金，水電，員工福利，保險，通信，交際，差旅，培訓….
 稅收: 關稅，企所稅，三金/五金，增值稅抵扣…..
• 有些企業員工或投資者，往往只是看到自己能夠接觸到的直接成本與毛
利而已。但是收入減掉直接成本以後，還不是利潤或·企業可用的現金。
因為不管你還有沒有收到客戶的貨款專為現金，但是費用以及稅收的魔
鬼集團們就跟著你，將你的現金流帶走了！
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6. 6
損益表 損益表是表現公司營運狀況賺錢或賠錢的報表。從公司的生意如何(營業收入)？成本多少
(營業成本)？花了多少費用(營業費用)？繳了多少稅？最後得出這家公司在某段時間內的
淨利(本期稅後淨利)。
現金流量表 可以從中看出一家企業取得現金的來源以及運用資金的方式。包括三部份：營業活動的現
金流量、投資活動的現金流量、理財活動的現金流量。
股東權益變動表 從中可得知股東投資此間公司後所享受的權益及賺得的錢
營業收入 就是公司在一段期間內賣出商品或提供勞務的收入。營業收入越高，表示公司生意越好。
營業成本 公司生產製造產品時所產生的費用，例如購買原物料、包裝、運送等，都屬於營業成本
營業毛利 營業毛利＝營業收入－營業成本。
營業費用 營業費用指的是公司營運過程中所衍生出來的費用，例如員工薪資、租金等。
營業利益(損失) 營業利益＝營業毛利－營業費用。如果是正數，就是營業利益，反之，則為營業損失。
營業外收支 營業外收入及營業外支出相減的結果。所謂『營業外』就是指公司的營業項目以外的活
動。例如：利息的收入或支出、投資收益或損失。
流動資產 包括現金以及各種一年內可以轉換為現金的資產。
長期資產 指投資時間在一年以上，例如購買有價證券、發展新事業等。
固定資產 不容易轉換為現金的資產，包括有行及無形的資產，有形的資產例如土地、機器設備等；
無形資產就是一些沒有實體的資產，例如著作權、專利權等。
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7. 7
長期負債 償還期限超過一年的負債
流動負債 無實體的資產，如專利權、著作權等。
資本公積 公司歷年來溢價發行的收入、出售固定資產、資產重估增值、受贈等所產生的收入，都是這
家公司資本公積
保留盈餘 依公司法規定，公司必須在每年稅後淨利中保留10﹪為法定公積。另外還有一些歷年累積
未分配的盈餘，統稱為保留盈餘。
每股盈餘 本期稅後淨利÷發行股數，數字越高代表公司能賺到越多錢。
稅前淨利 稅前淨利＝營業利益＋營業外收益(損失)。可以看出一家公司在繳稅前是否有賺錢。
稅後淨利 稅後淨利＝所有收入（營業收入＋營業外收入）－所有支出（營業成本＋營業費用＋所得
稅），即一家公司在損益表涵蓋的期間中，公司收益情形的總表現。
股東權益 即股東可享有分配的權利。
現金周轉率 現金周轉率是銷資淨額相對於現金的比率，可以評估企業運用現金的效率高低，並顯示企
業所保持的現金是否足夠應付營業上的需要。評估原則：一般而言，銷貨收入與現金應保
持某種適當的關係，以維持正常的營運周轉能力。現金周轉率太高，可能表示現金短缺，
甚至造成周轉不靈；現金周轉率太低，則可能表示資金閒置
存貨周轉率 存貨周轉率是指商品存資的周轉次數，可以測度企業在營運期間內，存貨的銷貨進度，可
以反映企業銷貨及控制存貨的效能。評估原則：存貨周轉率越高越好，表示銷貨速度快，
獲利較多。
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8. • 多數的企業家有一個慣用的迷思，那就
是習慣用太多文字去管理而不做數字管
理。所謂文字管理就是形容詞，感嘆語
太多，比方說是市場前景不俗，銷售大
幅增長等…..
• 數字管理反而是強調一切情況都用數字
來說話，例如增長率，利潤率，銷售額，
百分比等…唯有讓每一天都是數字，管
理才會有力度！
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我 未有幸在商學院聆聽教授
指導，年輕的時候我喜歡翻閱
上市公司的年度報告書，表面
上看似沉悶，但這些會計處理
方式的優點和弊端，方向的選
擇，和公司資源的分佈，對我
卻有極大的啟示。對我而言，
管理人員對於會計知識的把持
與尊重，以及對正現金流與預
算的控制，正是成功經營的基
本元素
華人首富 李嘉
誠
三份經營者的重要報表： （就像行軍打仗的地圖）
資產負債表 : 反映企業整個資產/負債/現金的分佈狀況
損益表： 反映企業獲利能力，收益狀況，成本，各項花費，利潤
現金流量表 企業現金流向，是否在安全水位

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現金流 現金流是企業生命之泉，咬住現金不放，每天盯著現金看，就是珍惜企業存
活的表現
損益平衡點 損益平衡點=固定成本/(1- 變動成本/銷貨額)
銀行對賬單 銀行對賬單與我們的財務報表有時間上的誤差，所以要認真核對之間差異
積壓訂單 訂單進來沒有在一定的時間內被處理完成而被積壓，就表示公司的營運及管
理發生問題，更嚴重地，還會影響對客戶的承諾，所以必須要盡快想辦法採
取積極的行動解決
產品庫存 庫存等於是資金沒有被活用，白白地佔住了我們的周轉金，因此需要隨時清
查庫存數字是否恰當？
退貨記錄 退貨如果增加即表示生產品管有問題。掌握退貨數量，不要等到問題走到不
可收拾的地步才去處理
員工人數 增加人手曾是過去一個方便迅速的擴張方法。尤其是隨著公司的業務增加，
不過，甚至業務沒有增加，也有可能員工會無聲無息增加。但是要記得『請
神容易送神難』，更何況近年的勞工短缺/工資上漲問題越來越嚴苛，所以必
須要嚴格控制公司冗員狀態
產品銷售數 單靠銷售數字可能還會有誤差，因為可能產品組合或其他因素的改變，造成
獲利改變。這是後產品銷售數就會是一個很好的參考價值

10. • 企業財務歸納起來，就是一個總結，一個控制
• 『總結』指的是把公司的每一筆收入與花費，按照制度把賬目做好，並
且在企業貸款，融資，年檢納稅等重要議題上做的清清楚楚
• 管理便是『控制』。控制整個花費的流程，編列預算，精控成本與費用，
尤其是掌握公司的現金流，控制企業的投資方向，與負債借貸規模
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管理層需要的九項財務修煉技巧
1) 現代企業管理知識
2) 成本理論
3) 價值分析
4) 財務管理和會計知識
5) 流程知識
6) 產品製造技術和生產工藝
7) 成本預警系統理論
8) 投資分析和可行性分析
9) 追根究底的精神
現代企業財務部門需要的職責
1) 專業的財務內控制度
2) 專用的工具與方法
3) 防範經營/投資風險
4) 保證品質
5) 資料庫 database（成本，物料，
供應商）的構築

11. • 他曾經說過:『經營管理，成本分析務必要追根究底，分析到最後一點，我們集團就是靠
著一點吃飯！』。而這個最精髓的就是完全與準確的數字化管理！
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• 王永慶經營成功的八大秘訣
1) 窮根究底；對問題不追究到水落石出，絕不甘休。
2) 務本精神；凡是只求根本，只求合理，不問結果。
3) 瘦鵝理論；忍饑挨餓，堅韌不屈，等待機會的到來。
4) 基層做起；腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就越大。
5) 實力主義；學歷不等於實力，實務經驗越豐富成功的機會就越大。
6) 切身感： 制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大的潛能。
7) 價廉物美；堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，企業由此得以蓬勃發展。
8) 客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大的利益。
在世界石油化工行業裡，台塑 （Formosa Plastics) 董事長王永慶是一個家
喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台
塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開。多年的經營管理
實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精闢的是“壓力管理”
（瘦鵝理論）和“獎勵管理 （專業經理人制度/切身感)”兩套方法。

12. • 很多管理層並不了解公司養一名員工的實際總成本是多少？我們往往只是以
看得見的成本（薪資）來做計算，充其量會考慮進去退休金，勞健保等開銷。
美國人力資源協會統計，一位年薪三（3）萬元的員工，公司的實際成本卻是
高達 15萬！！
• 員工進來要培訓，要考核，要管理成本，需要辦公桌，辦公用具，空間，中
餐補貼，還有各種消耗。一個員工的成本絕對不止他的薪資部分，一旦這個
員工進入團隊，各種成本就會接踵而至….
• 此外，還有一個風險沒有考慮進去的，因為根據相同美國人力資源協會的估
計，在三個人組的團隊裡，其實只有一個人在真正的貢獻。我們中國也有一
句諺語：『一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。就是同樣
的道理』。招聘太多的員工，往往只會讓你的團隊績效下降！
• 經濟不景氣企業需要削減成本最直接的方法就是裁員！其實那些能夠長久保
持競爭力的跨國公司，就是把裁員當作是一種家常便飯的人力調節手段，不
景氣的時候就大幅裁員，景氣好的時候就廣招人馬！
• 企業永遠不可能會有人力不夠的時候！冗員就像海綿裡的水一樣，只要你去
擠，它總是有的
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*真正的人性化管理：提供員工一個公平競爭的舞台，體現績效！

14. • 二十一世紀的中國，人多不一定好辦事！
• 重視人才已經成為企業主的口頭禪，但是很多公司往往卻落入了『一邊
徵人，一邊流失人才』的窘境。讓自己的公司變成了競爭對手的訓練基
地。當你還未能夠舉刀砍掉不適任員工，反而優秀員工已經遠走高飛！
企業不斷地把成本花在訓練新人上，而新人的業務專業水準不夠紮實，
工作態度不夠積極熟練，都會讓你在人力資源浪費很多，甚至得不償失！
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幾種人力資源優化的安排
 優化薪酬與福利制度，活用獎金
 創造企業學習環境與晉升機會
 提供優越的工作環境
 建立員工股權收益機制
 建立員工參與，提出合理化製度要求
 提高員工對於經營參與意識
 建立合理獎懲制度

15. • 員工容易滿足，安於現狀，不願意改變。要讓員工改變，就要讓他們
有危機感，用最難完成的任務來激發鬥志。工資降低以後，員工感覺
沒有安全感，這是後的客觀局勢，會逼迫他們透過高績效來體現自我
價值
1. 不斷灌輸員工降低成本對公司的重要性、
2. 僱用專業素質較高的員工
3. 對員工必須充分授權
4. 增加員工能力
5. 鼓勵員工打破範例
6. 採取水準以上的溝通模式
7. 讓降低成本與獎酬制度鏈接一起
8. 成本降低後的收益，適當地回饋有功員工
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績效等級 員工狀態描述
優異 （20%） • 能夠設計規劃，掌控全局
• 展現經過長期工作經驗而來的專業知識
• 能夠順利完成工作，不需要督導，績效卓越
• 通常被優先考慮與公司的升職或加薪
普通 （70%） • 具獨立性，能夠獨立完成日常工作，但有時候需要督導
• 偶爾會有一些不知發生嚴重結果的錯誤
• 同儕對他工作狀況和配合度今本上滿意
不滿（10%） • 對工作缺乏興趣，無進取心，工作態度散漫
• 工作經常出錯，而且重複出錯
• 他的怠懈，對其他工作和部門已經造成不好影響
• 若繼續留用，會影響部門績效與士氣
末位淘汰制度：歸屬在不滿 (10%)的員工會被列入令人生畏的關注黑名單電網
*GE 的人力資源策略：低工資+高效率=高利潤

17. • 機構及部門的臃腫，是企業利潤的最大毒瘤
• 機構及部門的臃腫來自於：
1) 盲目擴編
2) 為能夠招聘到獨當一面的優秀員工
3) 績效沒有量化
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企業瘦身的技巧
1) 通過『我能創造多少利潤，能為客戶做什麼？』的大討論，引入『利潤導
向，客戶導向』的理念
2) 按照利潤，客戶導向原則，通過學習和研討，種族企業的三大流程，即產
品的研發流程，銷售流程和訂單交付流程
3) 根據新的業務流程設計新的利益機制。讓業務負責人對企業價值鏈和三大
流程負全部責任，而他們的利益將根據流程的最終成效和流程關鍵點的成
效來確定

18. • 『資本性開支』是企業現金管理的致命漩渦
1) 資產佔用了大量的資金以及現金活用的機會成本
2) 產生大量的折舊
3) 產生大量的耗損
4) 使用不足有可能導致損失
5) 資產在建造中（如廠房）往往耗費時間，利息支出與成本
6) 固定資產的閒置是一種浪費
7) 固定資產的需要更新，維護及修理或者有跟不上技術進步提升的風險
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降低『固定成本』的三大中重點
1. 清理無效資產，將不參與生產經營活動的資產清理
2. 必須的固定資產盡量利用租賃的方式使用，
將固定成本支出變成流動成本
3. 分析自身的優勢所在，將不具有優勢的生產過程外包

19. • 所有公司都應該有預算，藉以估計企業全年需要的相關收入與開支！千萬
不要藉口『走一步算一步』，『業務變化太快』，『沒有資源』等藉口而
將預算制度拋擲腦後。連自己都不清楚花多少錢的公司，是沒有辦法在殘
酷的商業競爭裡存活太久的! 記住！利潤是被要求出來的！！
• 砍預算沒有計算公式，只有意志！只要要求，就可以兌現
• 編列預算的三個步驟
1. 調查 （客戶狀況，新產品開發，市場經濟狀況，資本性開支…）
2. 對比 (去年，今年，明年預算的對比，業界變化….)
3. 預測 (公司年度經營計劃，投資者要求…)
• 將每一筆開銷或費當作投資做客觀評估
• 同時要建立預算制度的威信與獎懲，嚴格執行預算目標
• 重壓之下必有勇夫！在利潤面前永遠不要說放棄！
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20. JOHNSON CHEN UNITEX
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1. 對業務員不要表現熱心
2. 你的第一個反應，應是否定的
3. 提出不可能的要求
4. 不要接受第一個提案，讓業務員哭，
這是最好的技巧
5. 總是使用座右銘，你還可以做得更好
6. 總是強調你不老闆
7. 智慧思考－讓自己像個白癡
8. 不要做任何讓步，除非得到相對的回饋
9. 扮演公平及不公平
10. 不要猶豫去爭論，甚至他們是無禮的
11. 持續重覆同樣異議
12. 別忘記，百分之80的收穫來自最後
談判部份
13. 不要忘記，我們必須得到最多的資
訊有關你對手的個性及他的要求
14. 成為供應商眼中的『壞孩子』
15. 總是準備停止談判
16. 在僵局中，不要被對手識破！
17. 傾聽
家樂福採辦人員的談判手冊

21. JOHNSON CHEN UNITEX
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據統計，從 1977年到現在，3C 高科技產業的庫存績效倍增，周轉次數從 2.5
次提升到 5 次。 某些企業，例如高標杆的蘋果電腦，甚至可以做到 庫存周轉
率 6～8 天的程度，有很多是因為下列的理由：
1) 有供應商直接將零件（模組件） 送到生產線
2) 迴圈取貨
3) 聘請第三方物流
4) 運用科技 （EDI)，將生產採購相關資訊與供應商同步
5) 通過與供應商的良好關係，確保有限送貨，縮短購買時間
6) 要求供應商收回賣不動的庫存
7) 訂貨時間接近需求，訂購數量接近需求
8) 與其他非本地競爭對手共享庫存資源
9) 移轉庫存到通路/經銷商，加快企業周轉
• 安全庫存量 =（ 預計每天最大耗用量 – 預計每天
正常耗用量）X 預計訂貨提前期

22. • 能製造出產品不算英雄，能賣到出去，才是真英雄！
• 對企業來說，庫存費用其實非常龐大，除了貨物本身的價值以外，還有
倉庫租金，管理人員工資，庫存耗損等等，同時要佔用了寶貴的現金！
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• 戴爾電腦 （Dell) 是零庫存企業的經典案
例。戴爾將整個企業的資源放在客戶，網
路，電話，電子郵件；了解客戶，預測客
戶需求，為客戶量身定做！然後將客戶需
求的資訊傳給供應商，製造商。緊接著製
造商再按照戴爾的訊息製造出完全符合客
戶需要的產品，通過經銷商快遞公司傳遞
給客戶，整個的流程完全是在戴爾的控制
之下，可是庫存卻不在戴爾的倉庫裡
• 今天，製造產品的公司多不勝數，但是客戶卻不見得是掌握在製造工廠裡。大型
的知名企業，透過成功的品牌管理，掌握了研發，服務，和客戶，將庫存盡量轉
嫁給工廠，把資源用在客戶經營以及直接受益的項目裡，大大地減低了成本！

23. 1. 明確的批准部門和准核員工
2. 批准許可權的規定必須清晰，條文必須易於理解
3. 嚴密保存使用過的訂單，禁止未經審批的人接觸過去的
訂單
4. 每次僅夠都要要求嚴格照實填寫訂單
5. 訂單需要編號及歸檔，藉以作為索引，複審，稽核使用
6. 訂單上需清洗標註價格，數量，特徵描述，送貨要求和
信貸條件等…
7. 訂單上必須註明送貨時間
8. 符合國際會計標準以及國家相關規定
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24. • 我們常說客戶是企業的衣食父母，但是殘酷的事實是，並非所有的客
戶都能夠為你帶來利潤！這其中反而是劣質客戶會侵蝕我們的利益，
佔用我們寶貴的資源！
• 美國行銷協會建議以下的客戶分類方式
o A類白金 （最有價值客戶）
o B類黃金 （有增長潛質客戶）
o C類鐵級 （一般價值客戶）
o D類鉛級 （負值虧損客戶, 給企業帶給負擔）
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• 企業應該針對客戶的分類提供或投入不
同程度的資源及服務，而不是只有一種
標準和流程，如此一來，我們便不能夠
分辨究竟誰在創造價值，誰在導致企業
虧損？

25. • 企業的財務運轉，每一個細節都靠客觀的制度在支撐維繫，對
客戶授信要嚴謹苛刻，並且按照『財務之事無小事』的原則秉
公處理對客戶進行誠信分類，確定安全·授信額度
• 以下是常用的 5C 評斷法
• 1C （Character) 信用品質分析
• 2C （Capacity) 償付能力評估
• 3C （Capital) 資本情況
• 4C （Collateral) 抵押品質素
• 5C （Conditions) 客觀經濟狀況
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• 了解客戶信用的三把尺
o 財務報表
o 其他供應商業界提供的賒銷記錄評價
o 客觀信用評級機構報告

26. JOHNSON CHEN UNITEX INTERNATIONAL 2013
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By: 美國企業家 C.S.Frischer
藉口 應對方法
1. 電腦壞了，我們無法處理你的應付賬款 請對方說出具體電腦會修好的時間，電腦修好後就打
電話去催款
2. 我們沒有收到這張賬單 馬上傳真你手邊的相關資料給客戶
3. 公司規定，我們需要原件才能夠付款 一般來說這種理由是不成立的，把手邊握有的原件或
複寫本即刻送給客戶
4. 支票已經寄出來了 請務必確認寄出時間並且用何種方式寄出的
5. 公司最近周轉比較緊張 與客戶協商一個具體可執行的還款計劃
6. 領導對這張發票有意見 這是根本站不住腳的藉口，只是拖延付款時間
7. 我們對這項產品有意見 詢問細節，務必據理力爭，爭取收回貨款
8. 我們正在等候上級批准 弄清楚還需要誰的批准，並且表明逾期付款之後需要
負擔的後果
9. 我們會在90天內付清 致電給當事人，適度表明你的苦衷，把被動轉主動
10. 在付款之前，我們需要送貨單 我們有義務將相關資料盡快備齊，以免落客戶口實
11. 不久你會收到一張全數付清的支票 千萬不要相信這樣拖延的藉口！

27. • A Penny Saved is Better Than a Penny Earned
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• 存一分錢，好過賺一分錢 美國開國國父 班哲明 法蘭克林
• 經營企業要有覺悟！不要指望員工會良心發現主動幫公司節約！因為這個與他們
的利益無關！你也沒有精力去24小時在每一個角落去監視員工的一舉一動，有些
浪費甚至是不自覺的，因此所有細節都必須要利用規章制度，廣以宣傳以及適當
的誘因，逼迫員工遵守，要求將員工的習慣行為導到我們所希望的節約！
• 小氣的美國航空 The Stingy American Airlines
• 美國航空(AA) 是出了名總是想盡一切辦法降低成本, 節約一
切可以省下的費用！將節約變成公司的主要企業文化元素！
• 美國航空的飛機除了紅白藍條紋外，一改不塗其他油漆，這
樣不僅降低油漆的消耗，而且還因為不上油漆飛機大約減輕
了 400磅， 這使每家飛機每一趟可以省下1.2萬美元的燃油
費，全公司一天即可節省超過 600萬美金的燃油！！
• 有一次，美國航空的CEO 柯南道爾發現，客戶往往沒有注
意到生菜沙拉裝飾用的橄欖，因此，他下令所有供餐拿掉橄
欖，為此公司每年省下了 7萬美元的橄欖食材費用！

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把握時間的好方法
1. 按『重要性』 （Priority) 來安排每天的工作，並在前一晚做好準備
2. 每天早晨比規定的上班時間提早 15分鐘或半個鐘頭開始工作
3. 先把所有資料，報告整齊地放在桌上後才開始工作，避免找東找西浪費時間
4. 添購必要參考書籍，盡可能吸收儲備知識，藉以培養專業，節省時間
5. 選在午餐時間或接近下班時間開會，可以促進會議進展
6. 每天花一些時間思索並反省，並尋求任何可以增進工作效率的方法
7. 給自己時間並遵守約束，克服自己優柔寡斷，猶豫不決和拖延的毛病
8. 白天的思緒較為清楚，適合用在讀信，看檔案和思考
9. 把困難的工作放在工作效率高的時間完成
10. 養成一個快速有系統的檔案保存習慣
11. 訓練培養速讀能力
12. 充分利用工作時的空檔時間
13. 果斷地擺脫一切瑣事
14. 自主地管控電話時間，隨時準備筆紙記錄

29. JOHNSON CHEN UNITEX
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A3報告（A3 Report）
是一種由豐田公司開創的方法，
通常用圖形把問題、分析、改
正措施、以及執行計劃囊括在
一張大的（A3）紙上。在豐田
公司，A3報告已經成為一個標
準方法，用來總結解決問題的
方案，進行狀態報告，以及繪
製價值流圖
A3報告的意義
• A3報告以簡單且明確的溝通
方式，讓所有人都能瞭解；
• A3報告通過領導和團隊的討
論和幫助，有助於仔細且全
面分析問題，真正找到根本
的解決辦法。
• A3報告已經成為一個標準方
法，用來總結解決問題的方
案，進行狀態報告，以及繪
製價值流圖

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31. • 企業家對於削減成本的追求應該要永無止境，永不滿足！因為
企業對追求的利潤也是永無止境的！
• 『流程再造』與 『IT技術』的導入
o 沃爾瑪，戴爾電腦與福特汽車都是大量使用數據管理與IT資料庫技術
的典範。1969年沃爾瑪已經開始使用電腦跟踪庫存，條碼，EDI與供
應商協調，自己專用的通訊衛星，RFID無線掃描…….高效率的訊息交
換，配送管理系統，衛星網路，讓沃爾瑪在比競爭對手倍數的短時間
內，把需要的訂貨送到需要分店和客戶！並且大幅減低庫存及供應鏈
管理成本，估計一年節約了 $83.5 億美元
• 目標成本法 Target Costing ： 以既定的競爭價格作為基礎，進
而決定產品的目標成本，確保可以獲得預期利潤。如此一來，
成本便由價格決定！
• 目標成本 = 市價 - 預期利潤
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32. 項目分類 關鍵比例 計算方式
營運能力
(企業的實際經營運作能力，
資金使用結果）
存貨周轉率 銷售成本 / 平均存貨
應收帳款周轉率 銷售收入 / 應收帳款平均額
獲利能力
（企業的賺錢能力 投資結果）
銷售毛利率 （銷售收入-成本）/ 銷售收入
銷售淨利率 淨利潤 / 銷售收入
償債能力
（企業保證債權人利益的能力，
集資實力）
流動比例 流動資產 / 流動負債
速動比例 速動資產 / 速動負債
資產負債率 負債總額 / 資產總額
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• 有人說『現金為王』 （Cash is King ) 開公司就是為了賺錢
盈利，不賺錢無異等同倒閉！公司沒有現金周轉肯定破產。
換言之，企業沒有現金，就好像人沒有了血液一樣！
• 現金流量表就是呈現公司帳目上目前現金的流動狀況
• 現金流量 (Cash Flow Analysis) 分成三個部分
1) 經營活動所產生的現金淨流量 （銷售）
2) 籌資活動所產生的現金流量 （發債，借貸的資金流向）
3) 投資活動所產生的現金流量 （買賣股票，分紅資金流向）

34. 經營者必須具備現代
會計觀念
任何決策都該按照制度，
會計準則，公司規程走
堅持企業經營
按『財務先行』原則
運用客觀的財務預算管控和管理來指導所有企業
的相關活動! 隨時掌握企業的收入，成本，利潤
獎勵高手
賞罰分明
將節約變成是企業文化的一部分，並提供適當獎
勵措施，鼓勵主動節省的員工
培養有錢人積極正面
慎重思考的思維模式
正向思維就是考慮 『起因，過程，結果』，以
慎重思考替代感情用事！
1. 我花下這一塊錢會獲得什麼樣的結果？
2. 我所要的結果將會帶來什麼損失？
3. 不花和少花錢，能夠讓我得到相同的結果嗎？
4. 花了這一塊錢能夠保證我要的結果嗎？
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