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The Titleless Leader
How to get things done even when you are not in charge
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL 1
Nan S. Russell 著 王敏雯 譯 台灣遠流出版社
4. 你的下屬不肯向你報告
你共事的夥伴跟你很不一樣,可能來自不同的地方或不同世代
你遲遲未獲的自己應享受到的職位或領導權力
你缺乏足以監督獎勵同仁工作表現的工具,如績效考核,獎金
或加薪
你缺乏現階段應具備的技能,以便能夠職場上勝出
你讀過一些有關於領導力的書,但是書中的概念和你面臨的情
況差距甚大
你習慣與人合作,但是卻不曉得如何待人
有時工作分配超過你的專業範圍,但是老闆卻不肯明確指示
組織文化與官僚體系和辦公室政治讓你疲於應付
目前為止,你的績效考核或工作表現考評不如預期
你想達成人生目標,在工作上力求表現
一些運用潛領導可以解決的職場問題
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
6. 提升雙方信任感的溝通技巧-1
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 傳播回饋或分享訊息
前,確認是否屬實
如果你分享的訊息讓人覺得可信,真切,實用,信任的基礎就
會因此而產生。在網路盛行的今日,誇大不實的謠言與謊言滿
天飛,影響了許多人,因此在傳遞資訊前,先確認是否屬實,
便能贏得他人信任
• 刪除自動回复所有人
(Reply All) 的功能
自動回复所有人的功能容易把事情變得一發不可收拾。收到信
件的人透過一層層的轉送,可能將事情複雜化。最直接的解決
方式就是拿起電話,走出辦公室開一個面對面的會議,或只回
信給真正相關的人,杜絕以類似耳語的溝通方式,是建立信任
的第一步!
• 設想自己是從不間斷
溝通管道
互信同時來自於不斷的溝通。很多人卻往往只有在對自己有利
有所求時候才溝通,這樣的人是不容易獲得旁人的信任!同時
如果你傳遞的與工作或他人職務無關,或只是給他人造成負擔
的訊息,你便是在削弱你自己的信任資本。同時,如果無法判
斷重要訊息,也是會讓自己喪失他人的信賴.
• 增加道歉的詞彙 勇於承擔,願意為一己之行負責,能夠主動表明對某件事不清
楚或承認犯錯的人才能能獲得旁人信任。相反的,如果某人只
是試圖合理化,遮掩錯誤,不懂裝懂,或表現的不在乎,他是
沒有辦法成功的,因為沒有人會想要追隨這樣的人
7. 提升雙方信任感的溝通技巧-2
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 只肯誠實回答,也期待
他人誠實
唯有建立在誠信及坦率基礎上的對話,才能夠提升彼此的
信任。信任來自與真誠對待,因此需要真實無欺的溝通方
式,這並不等於你必須說出所有的真相,不過這個的拿捏
需要良好的判斷力,比起半吐半露或說謊,坦白告訴同時
『這部分我不方便說』會讓別人更相信你
• 承擔傳遞訊息的責任 傳達訊息的人有責任要明確地溝通清楚,不要拿電子郵件或
短訊做擋箭牌,不管訊息有多難啟齒,都應該面對面的溝通,
或至少撥個電話試圖溝通。你的行為傳達出尊重,關懷與同
情。人們或許不喜歡那個訊息的內容,但是會對傳達訊息的
你心生尊敬與信任!
• 不要掩飾情緒,因為你
的身體語言會洩露真相
我們傳達給他人的訊息,有 93% 與說出口的話無關』如果
你掩飾生氣,挫敗或憂慮的情緒,你的身體語言會傳達出這
些被壓抑的情緒,如此一來便很難與他人建立關係
• 跟人說話時全神貫注,
不分心
現代的職場裡,因為我們忙著溝通,所以往往無法『好好地』
溝通!我們以為只要交代過了,寄了信或貼出公告,大家就
會明白。我們往往意味溝通代表『理解』;沉默等於『同
意』,但是真正的傾聽是需要全神貫注,心情平靜的。以專
注傾聽的具體行動,來慢慢地建立他人對你的信任
9. 行為心理學提出的新概念
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
過去人力管理的舊思維 新心理學提出的新見解
• 金錢是激勵人最好的工具 成就本身就是動力
• 你必須以量化的目標策勵員工達成
目標
對自己設定目標的人,對團體有較高的向心力
• 外在的高額獎金能提升創造力 創造讓人樂在其中的環境,更能激發人的潛力
• 人需要加以管理控制 員工需要真心的信賴,以及具有激勵氣氛的環境
• 有形的獎勵讓人表現更好 無形的獎勵能激發人的動力,例如讚美,認可,正
面回饋
• 設定利潤或年營收上升的目標讓人
更努力
人想與更高,更重要的事物連接,讓事物更美好
• 員工若有不足之處應與加強 善用員工的特長,分配工作應適合其性情
• 工作應該盡量簡單重複 給他們有趣,充滿挑戰的任務,使他們得以從中學
習,成長
• 職場上的友誼會讓業務改變難以推
動
提倡向心力及團隊精神,人際關係反而是職場上重
要的動力
• 快樂不是職場應該考慮的因素 快樂的員工合作情緒高昂,表現較佳,生產力較高
10. 幫助他人成長
潛領導運用團結力量大的方法帶動工作
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
告訴存在的理由 必須明確告知工作的背後的目的或願景,這個目的或
願景必須要有情感價值,才能夠激發內心熱情!
選擇權 大多數人都不喜歡別人指派工作,即使是例行工作,
能夠讓團隊成員選擇何時或如何做,會有不同的效果!
適才識性 可以適當調整組織,讓有興趣,有天分的人去做,或
考慮新的職缺讓一個人去發揮專長!
直接詢問 別以為自己知道別人喜歡什麼?一名潛在領袖要能夠
幫助成員獲取知識和經驗,大家也就會一再回來配合
建立夥伴關係 快速回應,分享資訊,討論,適時給予有用的意見都
是建立互相信賴夥伴關係的元素
慷慨給予 人類的演化從單一獨體到群體化生活,使得知識經驗
得以累積,而其中最重要動力的是人與生俱來的『互
惠原則』!你先助人,人必助你
有話就說 鼓勵一個坦誠,公開的環境,誠懇的討論每一個問題
表現出好的一面 自己首先以高標準要求自己。潛在領導總是能夠以其
人格及處事之道卓然特出,而吸引他人的跟隨
11. 美國女子沙灘排球代表隊 特雷娜與沃許 (May-Treanor & Walsh)
多年以來合作無間,創下了連贏 108 場球賽的記錄,更在2008 北京
奧運的時候勇奪兩面金牌!
當回答記者詢問誰比較強的時候,兩人的答案是一致的:『我們聯手
的時候比較強』
啟發:我們聯手時比較強
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 這也是『潛在領袖』看事情的觀點。
他們在每一次的成功裡,看到的是團
隊的創意,共同的努力,以及每一個
人的貢獻。他們了解想法與執行是一
樣的重要!他們知道某些同事可以很
快地跑完訂單的流程,有的則是擅長
規劃,有的可以很清楚地了解到客戶
的需求…..
• 潛在領袖的工作基本態度就是觀察及
發覺他人,協助他人做最擅長的事!
14. 如同信任,同情心( Compassion) 是激發自動追隨的風氣,增
進工作表現的另一個重要因素,以一顆充滿同情的心與人共事,
是潛領導必備的條件之一,『善意』的重要性不容忽視!
幫助他人能夠扭轉沮喪感,建立與社會的連接,降低敵意和孤
獨感;而敵意與孤立感容易導致壓力,是身體緊繃,造成暴飲
暴食,也是一些長期的慢性疾病原因之一
和善與同情是超越尊敬與公平的那一步,是企業政策或經營理
念裡不會提到的那一步,善念系於個人一念之間,是替人設想
之後的關懷給予!
和善 vs 影響力, 同理心 vs 秉公處理, 關懷 vs 公正無私,都
是潛在領袖可以同時做到的
潛在領導會給人留下正面影響,即使是小小的善行,因為他們
尊重他人,珍惜他人,願意把百分之九十大多數的人,都看作
是值得信賴,勤奮,獨一無二的個體,給予相同獨一無二的關
注,與人共事時待人和善,時時關懷體貼
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
潛領導的外圍特質 (5)同情心
15. 一些常見的差異來源
不同的目標
不同的天分
不同的知識領域
不同的背景
不同的風格
不同的標準
不同的方法
不同的領悟
不同的價值觀
不同的溝通方式
不同的角色
不同的興趣
不同的資訊
不同的規則
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
潛領導的外圍特質 (6)善用差異
• 當別人與我們意見不同時,可以用這張表來分析
我們與對方之間的差異,並且善用這樣的差異來
學習和拓展我們的視野和反思我們的觀點
我們其實很容易認為『別人應該跟我們一
樣!』,但是想想看,假設我們同時在自
助餐廳排隊用餐,即使是面對同樣的沙拉
吧,我們所選的食物也會因為我們各自當
時的喜好,飢餓程度,等等而選擇不同的
菜色,調味醬….. 所以如果我們與別人的
行事風格與看法有所不同的時候,其實沒
有必要感到驚訝,或有任何喜好或厭惡的
感覺!更沒有必要起衝突!想想自助餐的
例子,桌上永遠會有滿滿的食物和甜點等
著我們!所以我們應該思考,背後的差異
代表了什麼?有沒有什麼我們可以利用來
幫助自己的…..
16. 潛領導需要知道的世代差異之真相
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
戰後嬰兒潮
(1945-60)
• 84% 想待在目前的工作崗位直到退休
• 喜歡我有權力,喜歡發揮影響力
• 認為科技讓生活更便利,更有效率
• 積極體驗生活,樂意為社會貢獻
• 以電視報紙作為主要資訊來源
X 世代
(1965-1980)
• 每週工作時數最長,不過不喜歡被緊迫盯人
• 75% 認為應該負責負擔起照顧父母的工作
• 努力學習新技能,盼望延長就業年限
• 自詡獨特,不喜歡被歸入某一個團體
Y世代
(1980 以後)
• 不易相信他人,常對事物以批判的角度關注
• 關心社會不公不義,特別是與他們利益相關的
• 自己承認老一輩的人具有較佳的工作倫理與道德
• 深具個人意識,但是期盼與他人有互動
• 容易把問題歸咎於外在因素較少內省,
哈佛大學研究發現:
儘管如此,但是所有世代都認為家庭間的互動很重要,是財富,名氣所比不上的;
他們都對生活還算滿意;五項主要激勵元素中,他們都希望有保障的未來,高薪,
學習的機會,以及多樣化的工作內容
17. 潛領導需要知道的世代差異之真相
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 許多坊間的文章試圖強調每個世代與世代之間的差異不同。例如我們
會錯誤地直覺嬰兒潮的世代可能還不會用智慧型手機;或是會覺得Y
世代的員工不負責任,不尊敬他人,不能承受壓力
• 儘管如此,由我們之前的調查結果顯示,所有世代在最終,都認為家
庭間的情感(父母與子女)與互動,比財富名氣更為重要;他們都對
生活還算滿意;五項主要激勵元素中,他們都相同的希望有保障的未
來,高薪,學習的機會,以及多樣化的工作內容!
• 不同時代的重大事件和科技發展,的確賦予每一個世代有不同的特色!
但是人與人之間的差異主要來自於年齡,生活階段以及經驗,其實與
世代差異關係不大,也就是說,當Y世代到了嬰兒潮世代的年紀的時
候,他們不會再跟二十歲的人一樣,而是會跟著嬰兒潮世代看齊,更
重視權力及影響力。所以說世代差異並非來自與某個時段的世代特徵,
而是因為生涯階段的不同
• 如果你是一名潛在領袖,你會去花時間與精神來發現你成員背後的動
機,而不是以簡單的分類以偏概全,相信刻板印象。你會去以適合對
方個性的方式與其相處,讓別人更願意替你做事!
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
潛領導特質 (7)自我控制
• 事實是,或許你可以『影響』到上面這些事實的『後果』但是你卻無法『控制』任何的
一件事情!你可以控制你自己的行動,做好你自己的工作,可是卻不能夠控制別人對你
的評價;你可以決定信賴他人,可是卻無法控制別人是否信任你……..
• 許多職場上的衝突來自於你無法克制對他人的期待。儘管我們往往無
從控制我們的同事,客戶,上司,我們卻經常想規定對方怎麼做,或
期望他們如何表現,他們若是沒能照做,於是一場衝突就發生了!
• 潛領導明白他只能夠控制自己,決定你自己要怎麼做。一心一意只想
在工作上發揮最大潛能,大多數的時候是可以對周圍的人有正面的影
響,獲得較佳的成果!
思考練習這些事情是我可以控制的嗎?
客戶如何評價我的服務?
同事是否信任我?
同時能否感到我對他們的尊重?
其他部門何時會給我回复?
我上司是否會給我加薪?
還有…..
我兒子何時會放學回到家?
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
潛領導特質 (8)把眼光放遠
• 這些問題可以培養你自我反省的習慣(一個潛在領導所必須具備的特
質),此刻我們認為唯一或重要的東西,其實時過境遷,或許沒有那麼
重要了。你可以用『從長遠的角度來看,這件事情有那麼重要嗎?』來
幫助自己找回宏觀的視野.
從長遠的角度來看,這事真的那麼重要嗎?
設想一下狀況,問你自己,這個歧見有解決的價值嗎?一個星期後,一個
月後,一年後,你還會在意嗎?到底哪樣比較重要,這個事情的結果?還
是人與人之間的關係?
小學三年級的某一次的國語考試
隔壁的同事愛聊天,讓你很難專心工作,你向主管抱怨
主管要求你跟一位同事針對問題寫報告,但是你們卻沒
能夠達成共識,你一直堅持己見覺得你的想法好多了
部門有個同事你與他持相反意見,並強烈認為他的想法
是錯誤的,如果不採取你的提議,你們便無法繼續合作
下去,所有團隊被迫在你們中間選擇
21. 潛領導善用的 4C 字訣-2
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
情境 策略
• 有問題,嘛發需要解決,或許要替代方案
• 當團體已經有初步的信任基礎,彼此坦誠對待時
• 當你希望人們為某事投注心力時
• 對所有人來說,事情的結果與人際關係都很重要時
協調合作
Collaboration
• 當團結起來謀求眾人利益比獨善其身重要時
• 當團體或人際關係比事情結果重要時
• 當你想要培養一個愉快情緒做事時
• 當某一個長期目標比個人成就重要時
同心合作
Cooperation
• 當你很難接受某人的觀點或見解時
• 當你發現自己不知為何抗拒某一個想法時
• 當某事的結果比人際關係重要時
• 當你第一個反應是自我防衛,想爭執或不理智時
思考
Consideration
• 當某事的結果很重要的時候
• 當人際關係很重要的時候
• 當你可以心無旁騖懷抱善意的時候
付出
Contribution
24. 測量你的政治敏感度
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
請做以下的思考練習,從一分到五分,(1) 是從未,(2)是極少,(3)是偶爾,
(4) 是常常,(5) 是大多數時候
與人共事時,我會從信任出發
我會反省自己的行為對人際關係造成的影響
無論目前心情有多沮喪,我都不會情緒崩潰,或採取以牙還牙的報
復方式
我做事會考慮道德標準與正直,為自己累積正面的政治資本
我努力建立並維繫強有力職場網路,與同時保持良好互動
於是表達說法時,我會仔細考慮應該說的話,並且思考對方的感受
我願意承擔風險,勇往直前,希望自己成為積極改變的力量
我做決定時,不會只考慮自己的利益,會思考大方向與團體的利益
我經常使用『潛領導』行為,讓工作進行的更順利
我在工作時,往往懷抱善意與人溝通
自我評鑑:如果你得分達 38 (含)以上,表示你在工作場合知道如何運用相互
信任的政治技巧。若未達 38分時,你需要思考一下你的意圖和行為,特別是面
對與你關係較差或有信任問題的同事!
25. 康奈爾大學 (Cornell University) 商學院教授 山姆 巴瑞荷 (Samuel Bacharach)
在他的書裡面對政治提出以下見解:『政治能力並非組織生活的邪惡副產品,從
好的一面來看,從事政治行為,指的是了解相關的利害關係,找出共同的立足點,
吸引大家的參與,帶領眾人追求此一目標。』
政治並非像大多數人想的那樣,政治其實是促使工作完成的手段。彼此信賴的政
治,是以正確的手段(包括道德,正直,正向的意圖)做好事情,因此應該是能
夠協助建立長久的關係,幫助其他部門,與人分享資訊,促進不同部門之間的理
解與合作才對!
潛領導處理辦公室政治
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 許多組織裡,權力運作影響生涯規劃,妨礙工作成
果,引發員工負面行為,其實是可以避免的!別讓
辦公室政治的舊思維(擔心說錯話,無人支持,感
覺老在狀況外…) 和微不足道的小利(例如辦公室
空間大小,咖啡機的擺設, 資源的分配….)阻礙你運
用互相信賴的政治技巧。這種不好的職場文化其實
是在踐踏人的自尊,讓人在負面的工作環境裡缺乏
動力,並且發展出『只求生存』的組織文化行為模
式,是無法讓個人與企業成長的!
27. 想像自己是 羅根勒曼
(Logan lerman…三劍俠電影裡的主角達太安)
27
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
希望見到他人成功
• 若你真心希望別人好,看到他們成功,你不會嫉妒,
而是由衷地感到高興。你會願意給予支持,從旁幫助,
協助他們發揮最大的潛力!說來有點神奇,但若你真
心希望他人成功,你最好的一面也會獲得激發
堅信與心的承諾
• 三劍客們有個約定,只要一人有麻煩,全部的人都有麻煩!具備這種思
維的人會主動付出,貢獻一己所有幫助整個團體茁壯。一旦你自己開始
這麼做,當其他人知道你會不計個人得失,會開始信用你,一旦旁人開
始信任你,你便能建立穩固互惠的人際網絡,協助你和你的企業達成你
們期待的目標!
勇於擔當
• 不卸責,不編藉口,不諉過他人才能夠得到他人的尊敬與信任。肯站出
來承認錯誤努力解決問題的人,大家都願意追隨。唯有誠信,正直,才
能夠發揮影響力,也才能夠打造信賴的政治氛圍
29. 1) 想好再說:你可以決定如何陳述一件事情,未經思考就說出口往往會破壞關係
2) 問自己原因:如果對事情沒有幫助的話,就別說!
3) 想想後果:領導的言語可以提供機會給下屬導向成功,或是令人洩氣
4) 反省自己說過的話:決定自己說話的守則
運用語言的力量
29
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 有些言語會讓辦公室氛圍惡化,有些則能夠加強激
勵團結互助。身為潛領導更要運用語言的力量,只
要你能夠了解你的說法可能造成影響,說話之前仔
細的斟酌,便能建立你自己與下屬間的信賴,圓滿
達成任務!
• 我們對於每件事情都會有看法,但是你的陳述方式
會透露你這個人的一切:喜惡,習性,態度,是否
主觀…美國知名作家艾克曼點出一件事『要了解一
個人,與其聽別人怎麼說,不如聽聽他怎麼說別人』
• 平常講的幾句話,可能會把相互的信賴轉變成爾虞我詐的負面關係,重點不
在字眼本身,而是所傳達的訊息!你所採用的字眼會在你的下屬建立心理鏈
接,影響到他們的反應與思考,由於思考決定行動,所以你的言語會與你的
道德結果息息相關~
34. 潛在領袖模型 The Titleless Leader Model
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
潛在領袖定義:
• 不管頭銜,工作時
運用知識,拿出自
己的全力以赴,因
而創造信任,影響
力以及令人願意追
隨的風氣
• 一種由內而外,由
自我調整,散播無
限的種子,發自靈
魂的勇氣以及一貫
的致勝哲學出發
35. 潛在領袖需要的核心行為
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
在工作上致勝哲學:
1. 將自己最好的一面貢
獻給組織,無論升遷
與否都不改其衷
2. 用心工作或貢獻你的
特殊才能給這個世界,
從而砥礪一己的天賦
3. 以『每個人都是贏家
時才是真正的勝利』
的心態投入工作!
核心行動可以使潛在領袖超越頭銜與權威,展現非凡作為
透過非凡的舉止與誠信的行動,潛在領袖可以幫助創造一個良性的職場致勝文
化,帶動卓越超群的是新時代組織—一個人人熱心奉獻,相信人人皆贏的工作
俱樂部
38. 核心行為: (3) 散播無限可能的種子
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
為他人創造角色 根據共事成員的天賦與經驗,為他們創造一個可以發揮
的角色,適當地在組織裡修正任務,讓他們可以因此獲
得自信並貢獻給團體
映照別人的優點 激發他人善用他們自己的天賦,創造一個充滿信任的環
境,幫助他人以有所成就的面貌示人
為人歡呼加油 不要吝嗇於恭喜,讚美或加油!活出最好的自己並不需
要與人角力,或把別人踩在腳下。當你真誠的為別人歡
呼的時候,他們也會衷心的祝福你成功!
讓種子繼續生長 你若發現好的方法時,不要吝嗇與人分享,與人合作,
支持分享,無限可能的種子才能繼續生長!付出心力是
為了更長久的關係
提供避風港 提供一個安全地帶,讓別人可以放心開放地與你討論
不要踩爛別人的種子,要做播下種子呵護種子的人,
因為你永遠不知道自己播的種子會有多大的收穫!
-台灣阿里山 慈雲寺 照智 法師
39. 能夠圓滿完成工作的潛領導,都不會玩『贏家全拿』(winner takes all) 的
遊戲,而讓別人變成輸家!他們會議更寬廣的角度看職場,看世界,不管
接下什麼工作,他們不會把工作當是多餘的負擔,而是藉此活出生命意義
的機會!
在工作場合裡運用致勝哲學的人會把餅做大,跟每一個人分享成果!他們
拿出自己最好的一面,幫助其他人這麼做,因而創造一個大家成功的團體
核心行為: (4) 實踐致勝哲學
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
贏家全拿的行為 致勝哲學的行為
不信任
指責他人
隱藏資訊,秘而不宣
黑暗的政治手法
以攻擊的方式作為表現反對意見
奮力競爭,只有一個贏家
只顧自己,凡是自掃門前雪
相信明哲保身
堅持己見,不願意了解反對意見
強調權力與尊卑
以信任態度共事,先信任他人
承擔責任
分享資訊,對話與溝通
信任政治
提供意見,相信集思廣益的好處
樂於與人合作創造多贏
團隊精神,專業成長
創新,審慎思考後承擔風險
願意接受他人影響,想法與合作
團隊精神,樂於參與
40. 在二十世紀初,英國與挪威展開了一連串極地探索的比賽,
挪威由出名的極地航海家 阿蒙森率領,陸續成功地征服了北
極和南極!英國則是由一組由沙克爾頓爵士率領的探險隊在
幾乎同一時間出發挑戰阿蒙森
如果以目標是否實現來作為衡量成功的標準的話,沙克爾頓
幾乎所有的探險都是不成功的。然而,作為一個領導者,沙
克爾頓無疑是非常出色的。他對探險隊隊友的無限尊重,信
任和關愛都閃耀著光芒。他的一位隊友稱他為「世間最偉大
的領導者」。在他所有的探險歷程裡,儘管充滿著顛簸和不
幸運,而沒有達成目標,但是他都能夠把所有成員一個不少
的帶回去!而在帶領「持久號」(Endurance)期間,途中歷
經400多天的極地漂流,他還是把所有隊員安全都帶回了。此
時,他的領導才能達到了新的頂峰。沙克爾頓能使隊員們在
極端逆境下充滿希望。
潛領導教科書的經典人物:
英國南極探險家 沙克爾頓 ( Sir Earnest Shackleton)
40
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
一位英國探險家說過一段有名的話來評價南極的探
險者:「若想組織一次快速而有效率的探險,請阿
蒙森來;若是你處在毫無希望的情景下,似乎沒有
任何解決辦法,那就跪下來祈求沙克爾頓吧!」
41. 潛領導特蕾莎修女的著名格言
41
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
如果你批評他人。你就沒有時間付出愛。
這一生做不到什麼偉大的事情,我只能用偉大的愛做
小事情。
愛的反面,不是仇恨,而是漠不關心。
至愛無法衡量,至愛就是付出。
愛不是將自己剩餘的不要的分給別人,而是以全心將
自己所有的,心愛的分給大家。
只要能助人於所需,沒有一件工作是卑下的。
小事雖小,但是在小事上忠誠卻是一大成就。
當一位窮人死於飢餓,不是上帝不照顧他,而是你我
不願意伸出援手。
如果你睜開眼睛細看,全世界都找得到。
帶著微笑施予的人,是最佳的施予者
Mother Teresa
Teresa de Calcutta
1910-1997
Nobel Peace Prize
Recipient 1979
45. 潛在領袖的鍛練:自我預期
45
Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
我們期待什麼就會得到什麼!你的信念會透過行動展現,進而為你的
人際關係,影響力,與工作成果帶來正面或負面的影響。帶著自覺領
導眾人的人,會一再挑戰自己的限制,慎選內心的想法,或對自己和
他人有做好的期待!
清除你對自己與他人不正確的信念與期望,則生產力,創新,與工作
成果均將增長,讓你的想法成為帶動未來的正向力量!不過除了信念
還是不夠,還需要專注的訓練,毅力的全心投入,與不輕易放棄的行
動力,才能夠讓夢想成真!
克服失敗的鍛練
把挫折看作踏腳石
不要浪費時間設想最壞的狀況
直視和勇於面對恐懼
屢戰屢敗的精神
46. 你經常閱讀關注公司發展,年報,官網與文宣
你會參加專業發展課程,並將所學運用在工作上
你會參加活動或簡報,留意內外部溝通消息管道暢通
你充分掌握組織的願景和目標的優先順序,能夠清楚
說出你的職責對於公司的貢獻
你會寫下與組織一致的近程及遠程目標提醒自己
你了解組織的價值與品牌,並將其運用在工作上
你會主動跨部門找主管同事,討論如何依組織優先順
序工作
你會針對組織的優先順序替下屬或你的團隊排定各項
工作進度,決定什麼工作先完成,變更業務需求或競
爭條件
你是否已對準組織重要目標?
企業領導者的必修功課
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
47. 潛領導管理的經典模範:慈濟
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Johnson Chen & Jason Hsu 2013 UNITEX INTERNATIONAL
• 慈濟雖然是非營利組織的 NGO,但是確實是落實『潛領導』文化的經
典範例!到慈濟的會場你會很感動,那裡面沒有人會告訴你我是什麼
職位的人,或者誰是總經理誰是董事長?沒有人會去討論研究誰該聽
誰的?但是每個人各其所司,搭配協調的井然有序,更難能可貴的,
每個慈濟人的態度與感受都是一致的!
• 證嚴上人利用她自己的身教言教
(見附錄)獨到的對於人間佛教的
詮釋與實踐,傳承而成了慈濟的文
化與價值,終究能夠來凝結並動員
數十萬個慈濟菩薩。堅強且一致的
企業文化(慈濟志工的愛心,耐心)
即使沒有政府機關和董事會監督,
但是卻能夠兼顧紀律與彈性,並且
不斷地擴大,不斷地學習發展,完
全是一個理想商業組織致力希望達
成的經營模式架構,真的是值得我
們企業來學習!
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慈濟核心價值的
展開與組織發展
架構的鏈接