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グループディスカッション実践ゼミ

Group Discussion
Seminar

少人数制実践型ゼミ・シリーズ

2010 GOOD FINDセミナー事務局

1 Copyright© 2010 SLOGAN Inc. All Rights Reserved.


プロフィール

伊藤豊
スローガン株式会社代表取締役社⻑

1977年11⽉に栃⽊県河内郡(現・宇都宮市）に⽣まれる。1996年私⽴開成⾼校卒業後、東
京⼤学理科⼀類へ。その後、⽂転し、⽂学部⾏動⽂化学科⼼理学専修課程を卒業後、
2000年に⽇本IBMに⼊社。システムエンジニア,関連会社にて新規ビジネス企画・プロダ
クトマネジャーを経て、本社のマーケティング部⾨にてプランニングワークに従事する。
その後、ベンチャー企業の設⽴に携わり、マーケティング、ウェブ系プロモーションを主
に担当した後、スローガンを設⽴。現在に⾄る。

「世界から称賛される⽇本をつくる」をスローガンに、海外展開を⽬指す成⻑企業、国内
で新産業・新事業を創造するベンチャー企業に対して、⼈的資源の⾯から⽀援するベン
チャーヒューマンキャピタルとして活動。経営者キャリアの創り⽅や就職活動、ベン
チャー企業論など、セミナー講師実績多数。⼤学や学⽣団体向けの講演もおこなう。

Blog: http://slogan.livedoor.biz/
twitter: http://twitter.com/yutaslogan

E-mail: ito@slogan.jp
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Group Discussion Seminar Agenda

Ⅰ.導入・プレ実践
－簡単なGDをまず体験
－課題意識を明確に

Ⅱ.理論Part → 知らないと損をするポイントをまとめ

Ⅲ.実践Part → 「知っている」と「できる」の違いを知る
－グループディスカッションを実践する
－客観的評価と振り返り

Ⅳ.総括 Q&A



Ⅰ. 導入・プレ実践

まずは、実践してみよう。



ウォームアップ課題

仕事ができる社会人に共通する5つの要素を
挙げてみてください。



Ⅱ. 理論part



Tips 1：帰納法と演繹法

東京から大阪に行く方法は？
新幹線、夜行列車、バス、飛行機、、、他なにかあるだろうか？

帰納法的アプローチ（具体例を挙げて積み上げる）

陸・海・空とまず分類。
陸路を道の種類で分けると、車道（車系）と線路（列車系）と歩道
海路は、船で行くか、潜水艦か、泳ぐ
空路は、飛行機（ジェット機、セスナ）、ヘリコプター
演繹法的アプローチ（抽象概念から具体化へ）



Tips 1：帰納法と演繹法
TOP DOWN
演繹法的アプローチ（抽象概念から具体化）

BOTTOM UP
帰納法的アプローチ（具体的事象から抽象化）


Tips 2 ：議論の枠組み（フレームワーク）を考える
足しあわせて、あるいは掛け合わせて100になる言葉の組み合わせ
① プロセス（時間軸）で分ける
（Input） (Process) (Output)
情報収集・アンテナ分析力・論理的思考コミュニケーション・表現力
気配り・センス・質問力想像力実行力・行動力

② 対になる言葉や分類で整理する
Ex.) 内面と外面、心と体、スキルとマインド、思考と行動、対人間と対モノ、
個人と組織、客観と主観、定量と定性、ソフトとハードなどなど
対人間人とうまくやる力
スキル
デキル人対モノ論理的に考える力
マインドポジティブに考える姿勢

③ 因数分解する Ex.) 売上＝客単価×客数


Tips 2 ：議論の枠組み（フレームワーク）を考える

仕事ができる社会人の共通要素は？
たとえば・・・ ① 仕事をプロセス軸で分ける
② プロセスに一貫した要素をスキル／マインド軸で整理

問題発見問題解決・企画アクション実行
（Input） (Process) (Output)

コミュニケーション／チームワーク（スキル）

ポジティブシンキングと情熱（マインド）



グループディスカッションに必要なスキル
グループディスカッションでは、
情理を駆使して信頼残高を獲得したものが評価される。

インタラクティブ
ロジカルシンキング＋
コミュニケーション

理情
議論の器づくり
信頼の獲得
フレームワーク思考
･･･


ディスカッション中に意識すべきこと

・発言のシェアはどれだけ獲れているか？

・議論の重心はどこにあるか？

・視線のシェアをどれだけ獲れているか？

- 他の人の発言中に自分は視線を向けているか？
- 怖い顔になっていないか？



視線のシェアとは？

A 15%

B 5%

S
C 0%

D 80%

E 0%


インタラクティブコミュニケーションの中身
インタラクティブコミュニケーションの到達地点は、信頼の獲得。
信頼を獲得するに必要なのは、２＋１項目。

拾う力 • メンバーの発言を流さず、議論の中に組み入れていく。
• あいづち/うなずき/言い換え/意味付け
（ｱｸﾃｨﾌﾞﾘｽﾆﾝｸﾞ）

• 笑う、というよりはにこやかな表情。
笑顔 • 眉間にしわの寄った頭脳明晰くんよりも、柔らかい笑
顔で話を聞いてくれるメンバーに信頼を置くのが人情。

• あくまで「適度な」テンション。
テンション • ハキハキしてる人の方に目が向いてしまうのが人情。



GD課題 01

関東圏で展開するコンビニエンスストア全体の売上を
3年以内に2倍にするためにはどうしたらよいか提案してください。



http://www.goodfind.jp/ で開催中のセミナー

スキルアップ系
◆グループディスカッション講座
◆ケース面接対策講座
◆戦略的仕事術
◆ロジカルライティング講座
ほか

企業・業界分析系
◆優良ベンチャー企業診断セミナー
◆戦略的企業分析セミナー
◆業界別セミナー（コンサルティング/金融/マーケティング/IT･･･）
◆優良企業経営者に直接会える『集団OBOG訪問会』
ほか

企業説明会・選考会
◆当社のお勧めする優良企業・成長企業に、特別ルートで説明会・選考会をご案内いたします。
中には、当社経由でのみ新卒採用を行っている厳選採用企業もありますので、
ぜひご参加ください。


Appendix



グループディスカッションのコツ

グループディスカッションを調理場に例えると、

レシピ・調理＋食材を持ち込む

ファシリテーター
アイデアマン

段取りアイデア
枠組みエピソード
論点チェック具体例
結論チェック


グループディスカッションの本質

アイデア提供者ではなく、アイデア引き出し人になること。

自分で考えすぎてはダメ。自分の頭はカラっぽにするぐらいの方がちょうど良い。
アイデア（Answer）を言うのではなく、それに対応した質問（Question）を投げかけること。
具体的な意見よりも、具体的な意見が入る器（枠組み）を提示する。

無理してリードせずに、流れを追うこと。流れの理解に徹する。

論点が何か。論点ずれが起こっていないか？このままで最終ゴールにたどりつくか？を常にチェック
自分の頭で考え始めた瞬間に流れに注意できなくなる。頭で考えずに聞くこと。
誰かが言っていることはメモを取る必要はない。自分のインスピレーションをメモれ。

顔と表情と体の向き。体全体を使って信頼を獲得すること。

顔を向けて熱心にポジティブに聴いてくれる人がいれば、その人に話しかけたくなるのが人情。
どれだけ理論的に正しくても、論理的な主張をしても、見た目がダメな奴はうまくいかない。
営業の仕事をはじめビジネスの場面でも一緒。極論、無表情で冷たい感じの営業マンから
良い商品を買うよりも、元気で明るい笑顔の営業マンからいまいちな商品を買う。



グループディスカッションのダメな例

定義や前提にこだわりすぎる

言葉の定義や共通理解は当然、必要であるが、そこにこだわりすぎるのは無駄。

問題の矮小化

仮定を置いて、問題を簡単にしてしまう。考えやすくすることと、簡単な問題にすりかえることは違う。

論点ずれが起こっている

本来答えるべき問いとは違う問いを勝手に立てている。話がすりかわっている。

思いつきばかりで全体感がない

常に、「１００をつくる言葉」(枠組み)を意識して、全体像をおさえて議論する。

結論へのこだわりがない

結論へのこだわりがなく、一般論や抽象論でつまらない結論で満足してしまってはいけない。


ファシリテーター≫12のキーフレーズ
より良い成果・アウトプットに向けてできる最善の努力を

【目標を確認】どんな結論が出るとハッピーなのか？具体的なアウトプットイメージを共有。
（どのレベルまで話すのか？ここでの注意点はできるだけ妥協しない。）
【プロセス合意】どんな段取りで議論していきましょうか？
【発散を広げる】これで全てですかね？抜け漏れがないでしょうか？
【論点を広げる】他の観点で考える必要はないですか？
【グルーピング】今まで出た意見はいくつかにまとめられそうですね。
【フレームワーク】今まで出た意見を何か枠組みを使って整理できないでしょうか？

【具体化】それって具体的にどういうことでしょうかね？
【抽象化】その話の本質的なものというかエッセンスって何なんでしょうか？
【言い換え】なるほど。それは商品の質に関する提案ですよね。
【相対化】今の話は、さきほどのＡさんの質に関する話を、今度は量の観点で補足する話ですね。

【成果への執着】そもそも何の目的でしたっけ？この結論で目的を達成できますか？
【質を上げる】これってやや一般論的で面白くないと思うのですが、他にアイデアはないかな？



これから伸びるのは、外需型大企業、もしくは、ベンチャー企業。
人口減少・高齢化トレンドによる、国内市場停滞・減少と長期の円安トレンドおよび、新興国の経済発展
による為替の変動による、国内市場依存型の大手企業の没落トレンドと、外需牽引型と国内成長ポテン
シャルの成長トレンドが明確になっていく。

・国内金融・生保・損保・リクルート、トヨタ、ホンダ、ソニー、パナソニッ
電通、博報堂、テレビ局、新聞ク、任天堂、キヤノン、ファーストリ
・外資系金融、外資系コンサルテイリング、HOYA、ウシオ電機、
外資系メーカーなど外資系全般武田薬品、シマノ、マニー、など

大企業
内需依存型外需牽引型
Large 既得権益型商社グローバル
カンパニー

楽天
Scale

Small 中小企業ベンチャー企業

Low（-minus) High
Growth 22
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常に⼈材輩出の「旬」の会社が移り変わる。
輩出ブランドが世の中に広がる頃にはタイムラグがある。

輩出ラグ坂を登る前～登っているプロセスに飛び込んで、在籍し、
とは？坂を登る苦労をした人たちが、結果的に起業家として活躍しているが、
その人たちが活躍する頃には、出身母体は既に坂を登りきっている。

その他：旬を過ぎた会社の例
アクセンチュア、IBM、ソニー、
インテリジェンス、野村證券、リクルート
(2000年頃)
Corporate メガ商社、メガバンクサイバーエージェント
(2006年頃)
Size
DeNA
(2008年頃)

リクルート
(1990年頃)
サイバーエージェント
(2000年頃)
DeNA ？？？
(2002年頃) (現在)

Time Line

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