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如何做好管理软件项目实施

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如何做好管理软件项目实施

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如何做好管理软件项目实施

  1. 1. 管理软件项目实施技能<br />讲师:张志<br />
  2. 2. 新书:超越对手大项目经理30种技巧<br />
  3. 3. 小调查<br />1、你认为项目实施过程中遇到最大问题是什么?<br />2、你认为造成项目出现问题最大原因是?<br />3、你认为影响甲方服务满意度的主要原因是?<br />4、你认为回款难的原因?<br />
  4. 4. 公司的问题(5条)<br />1、项目实施及服务的标准及规范不太完善<br />2、沟通问题,工作内容与责任不明细,效率低<br />3、项目小组领导组织能力不强,缺乏计划性,沟通协调不到位<br />4、营销人员签订合同不严谨<br />5、工程实施缺乏自主能力,回款与工程实施不需要紧密结合<br />
  5. 5. 产品的问题(13条)<br />1、产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性<br />2、软件产品稳定性较差,经常出现异常性问题,对软件的修改不彻底,修改问题会影响到另外一个功能的使用<br />3、部分用户需求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改,用户要求的功能不具备或不完善<br />4、产品应用未达到客户预期目标,公司现有产品缺乏智能化,与客户多元化需求产生较大差异<br />5、软件的稳定性较差,经常出现异常问题,导致经常需要后台更新数据,用户不能够自行处理<br />6、软件的基础数据维护比较繁琐,而且部分维护界面存在问题,维护时需要非常谨慎,导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援<br />7、问题处理结果未达到客户要求的效果<br />8、软件反复修改,客户有问题不能及时反馈<br />9、软件修改速度慢<br />10、客户仍有遗留问题<br />11、软件有问题不能及时解决<br />12、产品上线后问题比较多,且服务响应迟钝<br />13、产品没有达到预期效果,甲方感觉此产品买的不称心<br />
  6. 6. 服务的问题(10条)<br />1、技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高<br />2、公司服务人员的技术水平与沟通能力差别较大,对同一个服务请求各个人员说法不一致,使用户对服务人员的信任度降低<br />3、服务响应是否及时<br />4、是否经常主动访问客户产品的使用情况<br />5、甲方提出问题是否能正确解决,问题解决的周期是否让甲方满意<br />6、技术人员和客户沟通不到位<br />7、现场服务响应不及时<br />8、服务工作不能及时有效的完成,甚至有时多次到现场也没有处理完成<br />9、不能及时到现场,工作做的不彻底,往往都有遗留问题。给医院造成不良的影响<br />10、公司服务不及时,处理问题不彻底,导致用户害怕给公司付款后更得不到及时服务<br />
  7. 7. 客户的问题(10条)<br />1、医院关系复杂而且难以协调,需要医院配合的工作不能按时完成<br />2、医院受老系统操作习惯、业务模式等影响较大,对新上系统的需求比较多,并且不能接受新系统的设计思想<br />3、客户内部各层级关系不通畅<br />4、甲方特点,如硬件及网络条件不具备、医院装修导致的工程暂停、预付款不到位等<br />5、商务关系<br />6、客户自身资金紧张<br />7、客户关系没有做到位<br />8、客户不按合同执行,恶意拖欠<br />9、甲方确实比较困难,以至于骨头里挑刺拖延付款<br />10、客户关系处理不到位<br />
  8. 8. 实施的问题(6条)<br />1、与客户沟通不全面,不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求,以至于准备不充分,可能导致项目延期<br />2、前期培训,由于客户操作习惯问题,系统上线后,客户不适应,导致上线后容易出问题比较忙乱<br />3、工程计划不能顺利完成,前期调研不够,实施目标不明确,医院对工程实施结束缺乏理性认识<br />4、实施培训不到位,产品功能没有达到应用最大化<br />5、缺少和甲方沟通交流,不能达到预期目的,甲方对工程实施不了解,答应的事情做不到<br />6、客户满意度较低、合同履行偏差大<br />
  9. 9. 第一个发现<br />
  10. 10. 第二个发现<br />这不是我的问题!<br />
  11. 11. 假如你关注自己能力不足<br />
  12. 12. 没有两个项目是完全一样的<br />第一原则:变通性<br />孙子兵法:兵无常势,水无常形<br />第二原则:创造性<br />孙子兵法:凡战者,以正合,以奇胜 <br />
  13. 13. 变通性:尽信书不如无书<br />高手高在哪里----不折腾<br />
  14. 14. 项目中的“权变”思维<br />项目金额<br />项目周期<br />权变<br />项目质量<br />项目需求<br />项目中最应该控制的目标是?<br />
  15. 15. 创造性:做项目就是要做牌<br />
  16. 16. 项目中的“发散”思维<br />项目刚上线,过几个月稳定了再谈回款吧。<br />现在,你该打什么牌?<br />
  17. 17. 管理项目的思维<br />项目经理的道<br />
  18. 18. 是什么决定项目成败?<br />利润回报<br />品牌资质<br />目标市场<br />行业口碑<br />内<br />社会效益<br />外<br />技术实力<br />把握需求<br />关系影响<br />员工技能<br />服务品质<br />项目价格<br />
  19. 19. 技术经理是业务岗:强化专业能力<br />+<br />项目经理是管理岗:建立管理思维<br />=<br />复合型顾问<br />从技术选手到全能选手<br />
  20. 20. 学会管理思维<br />了解行业的价值链和企业的生态链<br />
  21. 21. 目标<br />跳一跳,够得着<br />能凝聚最大共识<br />
  22. 22. 策略<br />不同的策略衍生不同的行动方案<br />
  23. 23. 行动<br />WBS分解并非越细越好<br />
  24. 24. 能力<br />在合适的时间找到合适的人完成合适的工作<br />大材小用,低才高用,慢才急用都是失败<br />
  25. 25. 验证<br />项目例会,项目里程碑事件都是验证的工具<br />
  26. 26. 学一点方法论<br />
  27. 27. 互动:需求调研这张牌该怎么打?<br />需求调研的目的是什么?<br />针对我们的目标可以采取哪些策略?<br />如何验证你的调研质量?<br />
  28. 28.
  29. 29.
  30. 30. 项目中的沟通管理<br />如何才能高效沟通<br />
  31. 31. 小测试:<br />假如现在你接到用户的电话<br />你猜会是什么事情?<br />沟通是为了什么?<br />
  32. 32. 我们为了控制项目而沟通<br />
  33. 33. 沟通是分层次的<br />
  34. 34. 为何做高层沟通?<br />时效性:<br /> 紧急重要的业务,避免在复杂流程评审中耽误时机<br />1<br />利益性:<br /> 涉及多个部门利益无法平衡的问题<br />2<br />
  35. 35. 如何做高层沟通?<br /><ul><li>口头沟通,正式汇报
  36. 36. 提供答案,而非问题
  37. 37. 预先协调,不带情绪
  38. 38. 选择时机,暗示投入</li></li></ul><li>请客吃饭<br />别忘了非正式沟通<br />外出旅游<br />
  39. 39. 项目中的沟通工具<br />如何才能专业沟通<br />
  40. 40. 做好大项目沟通四件武器<br />计划<br />备忘<br />会议<br />变更<br />
  41. 41. 你的计划是这样做出来的吗?<br />调整+美化<br />模板<br />计划<br />
  42. 42. 目标:依据合同4个月内完成项目实施<br />这个计划可行吗?<br />
  43. 43. 一起来讨论<br />目标<br />策略<br />计划<br />能力<br />验证<br />平衡吗?<br />具体吗?<br />有挑战?<br />有共识?<br />有策划?<br />能响应?<br />有时间?<br />能做对?<br />衔接吗?<br />合理吗?<br />有资源?<br />有沟通?<br />匹配吗?<br />具体吗?<br />可控吗?<br />有替代?<br />有跟踪?<br />有量化?<br />可变更?<br />有反馈?<br />
  44. 44. 谁在做假计划?<br /><ul><li>预见风险不代表能预防风险
  45. 45. 不要过于迷信书面计划
  46. 46. 计划可以调整,目标不行
  47. 47. 计划从来就不是一个版本</li></li></ul><li>把项目里的工程行为和管理行为分开<br />
  48. 48. 如何开项目会议<br /><ul><li>项目中会议有很多种
  49. 49. 会议的目的一定要明确
  50. 50. 争取会前解决问题
  51. 51. 重要会议要主动写备忘录</li></li></ul><li>案例:如何召开项目启动大会<br />
  52. 52. 为什么要开启动大会<br />体现一把手工程<br />告知项目工作规范<br />确保各部门投入资源配合<br />选拔合适的项目组成员<br />
  53. 53. 如何开好启动大会?<br /><ul><li>正式隆重,高管出席
  54. 54. 时机恰当,节奏明快
  55. 55. 专人筹备,先开预会
  56. 56. 撰写发言,提前排练</li></li></ul><li>什么时候可以不开启动大会?<br />
  57. 57. 如何应对需求变更?<br />1、用户提的需求很少不合理的,只是实现方法不真正解决问题<br />3<br />2、用户提的需求很少不能解决的,只是公司资源无法立即响应<br />必知<br />3、用户提的需求往往有简单的解决方案,如果答案复杂往往不是正解<br />
  58. 58. 案例讨论:这个需求做不做?<br />甲方老总:我就一个要求,工作人员在办事处的时间长于30分钟,就要自动给手机机主发短信,提醒你该出去跑客户了<br />项目经理:<br />1、内部协调开发走完整个流程就很痛苦,项目周期将失控<br />2、必须一个省一个省协调运营商提供手机定位基站数据,这不现实<br />3、各省的手机定位基站数据更新不及时的,容易造成定位偏差大<br />
  59. 59. 你的选择是?<br />价值置换<br />说服公司开发实现?<br />复杂化处理<br />说服用户放弃需求?<br />冷处理<br />让步实施部分实现?<br />高层互动<br />离职或者甩给别人?<br />其它更好选择?<br />
  60. 60. 处理需求变更的思维<br />越了解客户和业务,越有说服的能力<br />
  61. 61. 学会结构化处理问题<br />
  62. 62. 学会规范的表达<br />问题描述 VS 期望输出<br />缺陷 or 需求<br />版本<br />环境<br />操作<br />网络<br />数据库<br />操作系统<br />前一步骤<br />后一步骤<br />配置<br />
  63. 63. 如何写项目备忘录<br />你是报喜不报忧的人吗?<br />现场一定要写备忘录吗?<br />
  64. 64. 如何写项目备忘录<br />
  65. 65. 项目中的实施管理<br />如何才能高效实施<br />
  66. 66. 回款<br />口碑<br />签单<br />售前<br />售后<br />赢得项目不是项目成功的标志<br />
  67. 67. 可优化<br />可管理<br />可重复<br />可完成<br />可启动<br />管理项目的五个阶段<br />
  68. 68. 管理关键点:保持一致性<br />一致才能回款<br />一致才能追加<br />
  69. 69. SO S !<br />项目缺乏资源怎么办?<br />
  70. 70. 项目资源是什么<br />写出你需要的项目资源<br />
  71. 71. 项目中稀缺的资源<br />
  72. 72. 人<br />甲方<br />乙方<br />
  73. 73. 如何做用户培训?<br />
  74. 74. 如何快速回款?<br />
  75. 75. 要有全局观-细节决定成败<br />验收大会<br />90%<br />验收条件<br />50%<br />步步为营<br />20%<br />提前布局<br />
  76. 76. 成长的项目经理<br />如何才能快速成长<br />
  77. 77. 成长<br />从擅长发现问题到擅长解决问题<br />
  78. 78. 承担<br />认清你工作的边界条件<br />带着镣铐跳舞是我们的工作常态<br />
  79. 79. 协调<br />在策划阶段就开始提前协调所有可能用到的资源<br />
  80. 80. 授权<br />培养替代者:由自己推动到他人解决<br />
  81. 81. 创造<br />假如目标合理,那么没有做不到,只有想不到<br />
  82. 82. 提问时间<br />
  83. 83. 秋 叶<br />www.70man.com <br />

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