1. 1
并购视角下国际图书出版产业的竞争战略
引用格式：孙忠.并购视角下国际图书出版产业的竞争战略.出版科学.3(22).2014.
摘要：以近年来国际图书出版产业中主要企业的并购活动为背景，对四大图书出版战略群组
的商业模式、赢利能力、威胁与反应进行分析，理解不同战略群组企业的并购动机、战略选
择和主要结果。从自助出版、开源出版、订阅服务、规模和技术创新五个方向讨论了不同群
组战略选择的依据和未来的价值创造方向。根据 Grame K.Deans 等人开发的产业集中四阶段
模型，图书出版产业目前处于集中阶段。不同战略群组面临的问题与挑战各不相同，总体来
说，并购的活跃程度有所下降，巨型并购的机会增大。技术环境的动态性为并购战略决策增
加了复杂性和风险。
一般来说，随着产业的成熟，产业中的企业会从零散转向集中。这主要是由竞争导致的，
例如价值链上某一环节发生了集中，则会引起其他环节上企业的反应。了解自己当前处于产
业整合的哪个阶段，可以指导企业的并购战略决策。当新技术出现时，原有的竞争形态被打
破，企业将进入新一轮的合并过程。2002 年，A.T.Kearney 公司咨询师 Grame K.Deans 等人在
《哈佛商业评论》上发表了基于 CR3（前三大企业所占市场份额）和 HHI（产业集中度）指
标的产业集中四阶段模型。这一模型指出，产业集中是产业发展的必然结果，通常会经历开
端、规模、集中、平衡和联盟四个阶段。为了生存，公司必须成长，在此过程中，并购是不
可避免的，如下图所示[1]
。
图 1 产业集中四阶段模型

2. 2
以图书产业为例，当大型连锁书店出现后，销售部门变得集中，竞争力量得到加强，带
来图书产业上下游的力量对比发生改变，自然会引起出版社的集中，以增强与渠道的谈判能
力。通常情况下，生产企业或销售企业任何一方的集中都会导致连锁的反应，推动产业走向
集中。
近年来，全球图书出版产业环境变化剧烈。在数字化技术的压力下，图书出版商在内容
生成、处理、复制传播和国际运营方面寻求新的方式，在消费过程和顾客体验方面则力求做
出变革以创造新的、更高的顾客价值。亚马逊的崛起极大地冲击了传统销售渠道，迫使出版
商在新的生态系统中做出应对以保持议价能力。
为了保持市场地位，出版商发起并购，努力将市场转化为寡头市场。并购的战略逻辑是
降低成本，提高效率。并购可以合并销售和分销部门以节省开支，扩大规模提高了与经销商
（过去是大型连锁书店，现在则是控制图书市场入口的 Amazon）谈判的能力[2]
。随着有价
值内容应用类型的进一步增加（从传统的电视、游戏媒体到网络应用），核心版权资源的价
格将会进一步上涨，并购将可以获得资本升值。在技术激烈变革时期，并购可以帮助出版企

3. 3
业节省开发时间，把握市场机会。
经过 20 世纪 80-90 年代的一系列并购，图书市场已经相对整合。然而，数字化技术的
快速进步迫使图书出版企业重新思考战略定位和整合的路径，在这一背景下，多家图书出版
机构根据自己的优势和对未来市场的判断做出了不同的战略选择。本文试图从并购活动入手
分析不同企业的战略路径选择，理解当前的市场局面是如何形成的，未来图书市场中的客户
价值创造的重点是什么。研究对象主要是美国和欧洲的大型出版社，这些企业所在的市场规
模大、技术和国际化水平领先，并购交易频繁，可以更清楚地观察并购背后的战略逻辑和并
购的成效。
根据主要业务可以将出版企业分为四个集团，学术期刊、教育和学习、专业出版和信息
服务、大众图书出版，也就是图书出版产业中的四个战略群组。我们接下来以并购活动为背
景分析每个战略群组的商业模式与并购、赢利能力、主要威胁（如技术、全球化）和反应。
下表列出了四大战略群组企业的基本情况、重要的并购活动和应对技术变革的投入。
表 1 以战略群组划分的全球主要图书出版企业并购活动[3] [4]
战 略
群组
主要企业与 2012 年
收入（美元）
重要并购活动 应对技术变革的投入
学 术
期刊
励德爱思唯尔（59.3
亿）、斯普林格（13
亿）、约翰威利（17.8
亿）
2001 年 励 德 爱 思 唯 尔 收 购
Harcourt，近年来仍然频繁并购。
2004 年斯普林格合并威科的科
学学术期刊业务，2007 年约翰
威利收购 Blackwell，以及泰勒弗
朗西斯的系列收购。
2013 年励德爱思唯尔收购在
线学术分享平台 Mendeley。
斯普林格是最积极的开源科
技期刊出版商，也是最大的
STM 电子书出版商。
教 育 培生（91.6 亿）、麦 1998 年 培 生 收 购 Simon 普遍与教育技术企业合作并

4. 4
和 学
习
格希（22.9 亿）、霍
顿米夫林（12.9 亿）、
圣智（19.9 亿）
Schuster ， 2001 年 圣 智 收 购
Harcourt 大学教材业务，2007
年圣智收购霍顿米夫林大学教
材业务，2007 年霍顿米夫林收
购 Harcourt 成为最大的中小学
教材出版商，2013 年麦格希出
售给私人公司。
寻找收购机会。
2012 年培生收购在线学习解
决 方 案 公 司
EmbanetCompass，2013 年与
巴诺、微软合作投资 Nook。
2013 年麦格希收购合作 10
年的数学学习、测试适应性
应用平台 Aleks。
专 业
出 版
和 信
息 服
务
汤森路透（53.8 亿）、
威科（47.7 亿）、
Informa（11.2 亿）
以汤森路透为代表的的高频度
战略性并购。2012 年 Informa 收
购 Focal Press,Hodder 出版社的
学术出版业务，收购在线订阅公
司 Zephyr。
汤森路透旗下 WestlawNext
提供 iPad 和移动终端服务，
威科拥有 350 个手机应用程
序 。 Informa 发 布 了
Datamonitor Healthcare
Knowledge Center。
大 众
图书
阿歇特（20.8 亿）、
哈 泼 柯 林 斯 （ 12
亿）、麦克米兰、企
鹅 兰 登 （ 15.6 亿
+33.3 亿）、西蒙舒
斯特（7.9 亿）
2012 年哈泼柯林斯收购排名第
7 的 Thomson Nelson，2013 年兰
登书屋与企鹅合并，表明开始进
入巨型收购阶段。
2012 年培生（企鹅母公司）
收购全球最大的自助出版服
务商 author solution，Simon
Schuster 也是合作伙伴。
学术期刊战略群组

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商业模式与并购活动：这个群组中的领先者通过“数字化出版+订阅”建立起了比较清
晰的商业模式，以励德爱思唯尔、斯普林格、约翰威利为代表。20 世纪 60-70 年代，商业
出版机构意识到学术期刊市场规模不断扩大并且其需求缺乏弹性，开始向学会等机构大量收
购学术期刊，而原出版者则由于成本不断上升的负担而乐于转移。励德爱思唯尔自 1999 年
开始的基于学术期刊和图书的投资增长战略已经基本完成。重要收购包括 2001 年击败培生
以 45 亿美元收购 Harcourt 的科学和教育部门，主要是为了获得其科学类的期刊和图书。为
此，在收购中同时安排将 Harcourt 大学教材业务以 20 亿美元出售给 Thomson（保留在今天
的圣智）。2007 年励德爱思唯尔以 40 亿美元的价格将 Harcourt 的北美中小学教育出版业务
出售给霍顿米夫林，专注于学术期刊服务。学术期刊的内容和服务已经充分数字化，建立起
基于学术图书馆订阅的有利模式。根据 2012 年的年报，印刷出版物的收入只占励德爱思唯
尔集团总收入的 21%。在励德爱思唯尔近年收购中，印刷出版物的收购所占比例低于 20%。
斯普林格本身就是学术期刊战略群组并购的成果。1999 年，贝塔斯曼收购斯普林格，
2003 年，斯普林格被私人投资公司 Cinven 和 Candover 收购，2004 年后者将 2002 年从威科
公司收购的科学学术期刊业务合并到斯普林格，再于 2009 年将斯普林格出售给 EQT 和 GIC
两家公众股权投资公司。2013 年，斯普林格以 44 亿美元的价格被私人股权投资机构 BC 合
伙公司收购，公司表示将重点投资于新兴市场和开源期刊。2008 年，斯普林格购买 BioMed
Central，成为最大的开源期刊出版商。
约翰威利也是这一类别的领导者，其重要收购包括 2007 年 5.72 亿美元收购 Blackwell
出版集团的科学期刊业务（800 种期刊）。其他重要的企业还有 Infoma，牛津大学出版社、
剑桥大学出版社等，这些企业也积极发起了并购活动。
赢利能力：通过并购形成的领先企业市场份额高（前三大的市场份额超过 40%）[5]
，保
持着较为强大的议价能力。常见的做法是与高校图书馆联盟签订为期数年的订购方案，其中

6. 6
包括了每年涨价幅度的约定。例如，2012 年商业性学术出版机构与中国高校图书馆的谈判
中要求，在过去 3 年每年价格涨幅 10%的基础上要求未来几年 14%的涨价幅度[6]
。除了并购
后运营成本的下降，数字化技术取代印刷版和电子分销也对成本下降有着突出的贡献。与其
他出版类别相比，这一战略群组成功地绑定了客户订阅，转移成本极高。学术期刊出版的营
业利润率多年来维持在 30%-40%之间，即使在全球经济衰退期间仍然保持这一水平[7][8]
。在
其主要利益相关方如大学普遍遭遇严重财务困难的背景下，这样的利润率自然显得刺眼，也
引起利益相关人的反弹。在一个反对学术期刊无限涨价的网站上有 14000 名学者签名抵制
Elsevier[9]
。
未来的威胁与反应：这一群组企业的数字业务收入普遍达到 70%的水平，基本完成了数
字化的转型。随着大学和学术传播的国际化，学术期刊在新兴市场上仍有很大的增长空间。
这一群组的主要技术威胁是开源期刊，不同研究报告对 2010 年开源期刊论文占全部英语论
文份额的估计大约在 10-16%。尽管开源期刊构成了一定的威胁，但由于其商业模式并不清
晰，再加上作者和渠道的限制，对商业期刊出版的商业模式影响不大。同时，主要的商业性
学术期刊出版也纷纷建立了自己的开源期刊以应对未来的变化。从目前的收费模式来看，开
源期刊主要提供了一种低成本的替代，更类似于渐进的变革而不是破坏性变革。
教育和学习战略群组
商业模式与并购活动：通过“明星作者+院校代表推广+新版”驱动的成长。在 20 世纪
90 年代经历了大量的并购，已经形成了寡头市场，通过并购产品线扩大市场份额是传统的
竞争手段。主要的教材出版商包括培生、麦格希、霍顿米夫林和圣智。还有一些相对较小的
但有特色的专业出版社如以英语学习为优势的剑桥、牛津等，培生是这一市场的主要领导者。
1999 年，培生以 46 亿美元收购美国 Simon Schuster 公司的教育、参考书、商业和专业出版
业务，与原有的 Addison—Wesley 和朗曼合并，成为全球最大的教育出版商（收购当年即出

7. 7
售了购买来的参考书、商业和专业出版业务）。与主要竞争对手相比，培生在技术上的投资
和收购拥有领先优势，其数字化业务收入已经占到全部收入的 50%。它的另一个特点是国际
化方面的优势，包括在海外的频繁收购。
其他三家主要的教育出版商都在近年被私人股权投资公司收购，背负着收购所带来的沉
重债务负担。2007 年，汤森路透以 77.5 亿美元将教育出版部门出售给私人股权投资公司，
改名圣智。2007 年，圣智以 7.5 亿美元收购霍顿米夫林的大学教材业务。2013 年，圣智申
请了破产保护以减轻债务负担。2012 年，阿波罗全球击败圣智和贝恩资本，以 25 亿美元的
价格收购麦格希教育出版。由于阿波罗同时也是圣智第二大债权人，市场曾经猜测阿波罗集
团可能考虑将两家公司的业务合并以降低成本，提高效率。圣智集团的业务规模与麦格希教
育相似，而 6 年之后的收购价格只有过去的 1/3，反映出资本市场认为教育出版市场不确定
性增加，导致企业价值折扣。
霍顿米夫林也经历了公司所有权的重大变化。2006 年，教育软件产品公司 Riverdeep 以
17.5 亿美元现金和 16.5 亿美元债券的价格从私人股权投资公司手中收购霍顿米夫林公司。
2007 年，霍顿米夫林以 40 亿美元向励德爱思唯尔收购 Harcourt 的教育出版业务。同年又以
7 亿美元将大学出版业务出售给圣智，专注于中小学教育市场。2010 年，霍顿米夫林曾经申
请破产保护以减轻债务负担。2013 年，霍顿米夫林哈考特在美国重新上市以募集资金。私
人股权资本介入教育出版主要是看中了教育出版能够产生稳定的现金流，通过重组业务（突
出专业方向）、降低成本可以提高收益，但偿还债务的沉重负担可能会限制这些企业在技术
变革上的投入和反应。
赢利能力：经过并购形成了教材的寡头垄断市场，四大主导企业拥有教材价格议价能力，
特别是高等教育教材。然而由于利益相关方决策机制的复杂性，例如中小学教材采购政策的
变动和高校预算普遍的压缩，其持续议价能力受到限制。更重要的是，数字化和学习体验方

8. 8
面的新技术威胁迫使企业投资于没有把握的技术，也导致赢利前景的不确定。从圣智竞价购
买麦格希教育的举动来看，这一群组中仍然有追求进一步集中的倾向。
威胁与反应：通过低成本复制成熟商业模式和内容，教育出版企业在新兴市场收入前景
较大。教育出版企业努力从传统的印刷教材转向数字化产品和服务，领先企业的数字化收入
达到 50%，但数字化过程仍在发展，风险也比较大。由于电子教材、数字化学习平台和适应
性学习的技术仍在成长过程中，为竞争带来了很大的不确定性。因此，近年来这类企业纷纷
投资于技术。随着在线学习和移动学习的兴起，一些企业（如霍顿米夫林）为了能够在用户
体验和服务创新竞争中占据优势还采取与技术企业建立联盟的方法来保持技术上的灵活性。
专业出版和信息服务战略群组
商业模式和并购活动：出版内容数字化，在医疗、法律和税务等专业领域中实行订阅模
式，以软件和在线服务为业务增长点。这一群组的商业模式正在发生深刻的改变，不仅是信
息接入的数字化，还要向服务的数字化转型。在从传统的出版转向数字化服务的过程中，这
一群组也越来越远离出版商的形象。成功的企业如汤森路透、威科和 Informa。汤森路透主
要提供专业的财经和法律信息服务，近年来实行了密集的并购战略以调整业务重心（2010
年 27 次，2011 年 39 次，2012 年 29 次）。2013 年，汤森路透将法律教材（印刷）出版业务
West Academic Publishing 出售给私人投资机构，而专注于网上数据库和法律软件服务的业
务。通过有效的客户价值发掘，汤森路透 86%的业务收入来自重复性购买。威科公司在专业
出版方面专注于“专业信息和临床决策支持”，通过向产业上游转移，放弃印刷出版，转向
在线出版，同时积极投资于数据分析和软件即服务的产品。2011 年将当时在业界排名第五
位的医药营销与出版业务包括期刊、数据库等出售给斯普林格（当时这些业务占公司总收入
的 35%），将经营重心从单纯的内容转向分析与服务。通过在发达国家市场中建立的产品和
信誉，威科还期待新兴经济体随着经济增长和购买力提高能够贡献更多的销售收入。Infoma

9. 9
与学术出版机构泰勒弗朗西斯于 2004 年合并，主要业务包括学术出版、商业和医疗专业信
息提供和会展。2002 年泰勒弗朗西斯曾经试图收购威科公司的科学期刊业务（目前在斯普
林格），2006 年斯普林格试图整体收购 Informa 未果。泰勒弗朗西斯拥有 1000 种学术期刊，
其商业模式属于学术期刊出版，有可能成为收购的对象。
赢利能力：这一群组的市场相对分散，而并购最为频繁。并购使得专业方向相对集中，
降低了运营成本，提高了议价能力。通过实行充分的数字化和在线服务，内容生产与管理的
效率得到提高，降低了顾客取得和使用信息的成本，为专业顾客带来新的价值创造。软件和
分析服务成为收入的可持续增长来源，未来基于大数据的专业信息分析可能给这类企业带来
更大的赢利空间。由于无法锁定客户，赢利能力低于学术期刊出版。
威胁与应对：数字化业务收入比例普遍高于 70%，未来通达技术变革仍有改进的空间。
通过复制内容和创新服务模式，新兴市场业务收入前景较大。主要的威胁来自政策变化，例
如保险政策的变化可能对医疗信息的出版和服务造成极大影响。经济衰退导致财务专业服务
需求减少，但由于破产和债务纠纷增加，对于法律专业信息服务的需求可能上升。未来的技
术变革主要可能发生在专业领域中的大数据分析方向，带来新的顾客价值。
大众图书出版战略群组
商业模式和并购活动：依赖超级畅销书保持销售动力，尽可能积累由超级畅销书转化而
来的常销书产品线稳定销售，通过常衍生版权的升值获利。其并购模式是通过集成产品、合
并销售与营销部门降低成本，拓宽和加深产品线提升议价能力。在连锁书店崛起时，大众出
版通过并购加强竞争地位。当 Amazon 取代连锁店成为集中销售最大的威胁时时，大众出版
群组未能提出新的应对策略，它们仍然试图用更大的规模来克服议价威胁。2013 年，兰登
书屋和企鹅出版公司的合并是最新的例子，反映出这一群组缺乏战略创新能力。目前全球主
要大众出版企业为：阿歇特、哈泼柯林斯、麦克米兰、兰登企鹅、西蒙舒斯特。

10. 10
赢利能力：长期以来，大众图书出版的赢利能力一直不高，营业利润率大约在 10%左右
[3]6
。并购提高了领先企业的市场份额和议价能力，但由于销售市场的集中速度更快，出版
商的赢利能力未能显著提高。对于这类出版社，没有畅销书就没有市场地位。追求超级畅销
书需要进行大量的投资，其中多数没有希望成为超级畅销书，从而拉低了赢利能力。难以找
到绕过销售商提供低成本增值服务的机会（如图书俱乐部）也妨碍了大众图书出版商提高赢
利。通过并购将超级产品进行集合以提高对其他媒体（如改编为视频、游戏等）的议价能力，
是保持赢利能力的主要方法。
威胁与应对：这一战略群组数字化收入占比目前基本不超过 30%，国际化渗透相对成熟。
这一群组的数字化水平最低，主要是因为企业难以确定数字化对其收入的影响。大众出版市
场的威胁力量主要来自渠道和技术。生活方式的转变（如阅读数量下降和转向数字阅读习惯）
对大众出版竞争环境也构成威胁，并且其变化趋势较为持久。在移动阅读方面，大众图书出
版社普遍比较积极，与苹果为代表的新渠道达成协议，以此作为未来与亚马逊对抗的资本。
另一个威胁来自自助出版，作者跳过出版社直接与市场对接。近年来领先的大众出版社都建
立、共建或收购了自助出版平台，但自助出版目前还没有形成可靠的商业模式。
总结
基于对上述四个出版战略群组并购驱动因素的分析，我们可以从自助出版、开源出版、
订阅服务、规模和技术创新 5 个维度来描述不同群组的战略选择主张并以此为基础理解它们
在并购中的偏好，如图 2 所示。规模是所有战略群组并购背后的主要驱动力，但不同群组间
由于价值主张的差异还表现出各自的特点。学术期刊出版群组以扩大规模、增加订阅为并购
主要驱动，也试图通过并购保持对开源出版和技术创新的把握。教育与学习出版群组的并购
以扩大规模和技术创新为主要驱动，力求在新的和变动的环境下建立优势。专业出版与信息
服务群组的并购驱动包括尽可能转向订阅服务、扩大规模和技术创新，未来的价值创造能力

11. 11
可能来自技术创新和商业模式创新。大众图书出版的并购驱动相对简单，主要是以扩大规模
来对抗渠道力量，同时投资自助出版以避免被“去中介化”。
图 2 不同战略群组的并购驱动因素的相对重要性（1-最低，5-最高）
根据 Deans 的产业集中四阶段（开端、规模、集中、平衡和联盟）模型，企业应当尽可
能通过并购领先于竞争对手沿着产业集中曲线前进，只有进入后两个阶段的企业才能保持相
对稳定的赢利能力。其中开端阶段的主要特征是成长压倒利润；规模阶段的主要特征是形成
自己独特的优势，开始实施向第 4 阶段发展的并购战略，以小规模并购为特点，产业内的大
型企业开始形成；集中阶段的特点是主要企业数量大幅减少，并购频度下降，出现巨型并购，
有的大型企业可能破产；平衡和联盟阶段是产业稳定的阶段，由 2-3 家最大的企业主导。当
破坏性技术兴起后，大企业可能被淘汰，新产业从开端阶段重新发展。
总体来看，出版产业已经进入集中阶段，领先企业占据了主要的市场份额。在这一阶段，
基于利基市场的竞争对手已经不能对领先企业构成威胁。具体到战略群组，则表现出明显的

12. 12
差异。学术期刊出版群组已经进入了平衡和联盟阶段，领先企业的销售和利润增长较为稳定，
面临着相对较小的技术创新的威胁。代表性的并购包括励德爱思唯尔收购 Harcourt，斯普林
格的并购成长和出售，约翰威利收购 Blackwell，以及泰勒弗朗西斯的系列收购。励德爱思唯
尔以出色的产业发展判断和领先、精巧的战略收购成为战略群组的主导者。这一群组的并购
机会已经逐渐减少，未来也可能会出现巨型并购形成双寡头主导的市场。
教育与学习出版群组处于集中向平衡和联盟阶段的转移，以少量特大型并购为特点。学
习材料的内容已经高度集中于领先企业，传统教材的销售和利润增长进入稳定期。然而，来
自群组外部的新的学习技术的突破也可能导致群组的竞争环境发生改变，返回到规模的阶
段。代表性收购包括培生收购 Simon Schuster，圣智收购 Harcourt 和霍顿米夫林大学教材业
务，霍顿米夫林收购 Harcourt 成为最大的中小学教材出版商以及麦格希教育的出售。培生
率先发起的战略性收购为其奠定了群组主导者的地位。这一群组中的企业仍在积极寻求并
购，由于收购对象已经不多，新的并购可能是大型的战略并购，如圣智希望通过收购成为行
业内数一数二的领先者。
专业出版与信息服务群组处于集中的阶段，领先企业可能通过持续并购扩大规模，通过
专业能力建立起竞争壁垒以保证销售和利润的增长。未来战略创新的机会很大，也可能有机
会与产业外技术创新力量结合提供增值服务（例如自助的医疗、财务和法律服务）。这一群
组以汤森路透的高频度战略性并购为典型，预期未来还会有活跃的收购。此外，这一群组的
内容生产与服务逐渐脱离传统出版范围。群组企业中与传统出版有关的部分可能成为并购的
对象，而主体部分则脱离出版产业形成新的产业。
大众图书出版群组处在规模到集中的阶段，领先企业尽管实现了规模，但销售和利润增
长很不稳定。这一群组由于进入壁垒不高，曾经是最为分散的，经过频繁的并购形成了一批
大型企业。而以 2013 年兰登书屋与企鹅为代表表明开始进入巨型收购的阶段，这是集中阶

13. 13
段的典型特征。培生 1.16 亿美元收购 Author Solution 以及与 Simon Schuster 合作表明产业对
破坏性技术的预防。由于群组内部战略创新能力不足，这一群组企业的命运很可能受到产业
外竞争力量改变的影响，像苹果、Google 的电子图书计划，或大型商业媒体重组。
决策者的重大挑战在于环境变化的动态性，技术改变可能打断标准的产业生命周期。同
样是以规模为目标的并购，学术期刊出版企业并购的收益明显大于教育和大众出版。这时因
为学术期刊出版社能够将并购所取得的成本下降与数字化带来的成本下降相结合，其运营收
益增加的实现方式与技术变革的方向是一致的。而教育出版企业尽管通过并购实现了规模和
市场份额的目标，但其市场地位和收益前景并不乐观。教育出版市场上的技术和环境有可能
发生更大、更难预期的改变，很难准确判断适应性学习技术、数字化教育和 MOOC 等在线
教育将如何改变传统的教材出版市场。
Title：Competitive strategies in book publishing industry by strategy groups: a perspective from
mergers and acquisitions
Author：Sun Zhong China Market Press Beijing 100837
Key Words：mergers and acquisitions, book publisher, industrial concentration, competitive
strategy, business model
Abstract: Based on book publishers’ M&A and performances thereafter, this article provides a
specific exploration on business model, profitability, threats and responses of four strategic
groups in book publishing industry. Further analysis on strategy and focus of value creation
finds 5 driven forces of M&A, including self-publishing, open access journal publishing,
subscription, market share and technical innovation. In accordance to Grame K. Deans’
industrial life cycle model, the book publishing industry has stepped into the focus stage, while

14. 14
each group faces its own challenge. The industry may experience few M&As in the future, with
some of which to be mega mergers. The benefit of A&Ms is vulnerable to dynamics of
technology.
[1]
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