Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage meeting

beyond Make it real!
budgeting

>
transformation
network.

Liderando com Metas Flexíveis –
“Beyond Budgeting” na Prática.
Um guia para a revolução do desempenho

Niels Pflaeging
BBTN & MetaManagement Group
Apresentação e debate em reunião Vistage, São Paulo
07.08.2008

beyond
budgeting

>
transformation
network.

“Melhor Livro
ano”
de Gestão do many)
es Ger
(Financial Tim
no
Lançamento
08!
Brasil em 20

Niels Pflaeging
BBTN & MetaManagement Group
Apresentação e debate em reunião Vistage, São Paulo
07.08.2008

O que é que estas empresas tem em comum?

Industria, Linha aérea, Tecnologia, Serviços engenh.,
EUA EUA EUA Brasil
Varejo,
Serviços, Suécia
Suíça
• Inovadores: Crise da empresa ou da
industria causaram mudança
Banco, Serviços,
Suécia • Exóticos: Modelo único de liderança Austrália
• Alto desempenho: Sucesso excepcional
frente a concorrência
Industria, O fator chave do sucesso é a coerência dos Industria,
EUA Japão
respectivos modelos de gestão!

Varejo,
Varejo, Suécia
Alemanha
Energia, Industria, Serviços, Varejo,
EUA EUA Brasil Alemanha

Vistage – São Paulo 3 © BBTN – All rights reserved

O mundo mudou:
Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade

alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Todos são importantes
hoje em dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
e 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
complexidade 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada
• Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior
baixa • Resultados “gerenciados”

1890 1980 aplica
A maior parte das organizações 1990 um2000 de
‘modelo2010gestão’ que foi2030
2020
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

A nossa viagem desde 1998,
no movimento internacional de “Beyond Budgeting”

Além dos orçamentos (1998-2002)
Além do comando e controle (2003-2007)
Além da mudança incremental (2008-)

…


Uma marca nova. Uma rede nova.

Make it real!

A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão!


O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências: Prática:
Pensadores lideres •
•
Stafford Beer
Margareth Wheatley
Líderes de industrias
(selecionados) • Niklas Luhmann (selecionados)
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor
• Chris Argyris Teorias de
• Jeffrey Pfeffer complexidade Indústria
• Reinhard Sprenger
• Stephen Covey
• Howard Gardner Ciências
• Viktor Frankl sociais & RH Varejo
• …

• Peter Drucker Liderança &
• Tom Peters Serviços
• Charles Handy Mudança
• John Kotter
• Peter Senge Estratégia &
• Thomas Davenport Governo
Gestão de & ONGs
• Peter Block
• … Desempenho
• Charles Horngren • Cidade de Curitiba
• Henry Mintzberg • Sight Savers International
• Gary Hamel
• Jeremy Hope
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …


Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas

“comando e controle“

• Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
From

Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente

Periferia
Mer
ca do
Centro

Informação Decisão

Comando

“Gestão“ centralizadora
Impulso desmorona
Reação
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.

Source: Gerhard Wohland

O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

Modelo tradicional Modelo novo
(hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada)

Mudando
liderança e
estrutura
organizacional

• “Chefes” mandam! • “O mercado” manda!
• De cima para baixo • De fora para dentro,
“comando e controle” “sentir e responder”
• Altos executivos • Equipes na interface com o
está sempre no poder cliente estão no poder
• Liderança centralizada • “Liderança devolvida”

Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.

“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são
as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis


vs.
Douglas McGregor

Vistage – São Paulo 16
16 © BBTN – All rights reserved

O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo
mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.

Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude – As pessoas não gostam de Atitude – As pessoas precisam trabalhar e
trabalhar, consideram o trabalho chato e o querem se interessar pelo trabalho. Nas
evitarão dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.
.
Direção – As pessoas precisam ser forçadas Direção –
ou subornadas para desenvolver o devido As pessoas se auto-direcionam frente a um
esforço. objetivo que aceitam.

Responsabilidade – As pessoas preferem Responsabilidade – As pessoas buscarão e
ser direcionadas, em vez de aceitar respon- aceitarão responsabilidade, sob as
sabilidade – que evitam dentro do possível. circunstancias certas.

Motivação – As pessoas são motivadas Motivação – Nas condiciones certas, as
principalmente pelo dinheiro e tem medo pessoas são motivadas pelo desejo de
referente á segurança do seu trabalho. realizar o seu próprio potencial.

Criatividade – A maioria das pessoas tem Criatividade – Criatividade e capacidade de
pouca criatividade – exceto quando se trata inovar são amplamente distribuídas e muito
de evitar circunavegar regras de gestão. pouco aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“
(Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores
empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de
porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano
consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação
e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
continua sendo a chave para nosso sucesso.“

Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo

Princípios Faça isso! Não isso!
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança

Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
e liberdade 6 princípios de
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber

Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas
6 princípios de
Processos

Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down
processos adaptáveis
e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo
de gestão
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.


Da coerência antiga para uma nova coerência.

Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)

Hierarquia Rede de-
centralizada, scentralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“

O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia ‘Teoria Y’.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar relativos de
com a complexidade desempenho
> Precisamos mudar
Contratos o modelo inteiro!
fixos de Coordenação
desempenho
dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle

Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

Baixo grau de
descentralização/
Empowerment. Fase de Estagnação
Contratos fixos de Diferenciação no modelo taylorista
desempenho no modelo
centralizado, burocrático e
hierárquico.
Desalinhado com
os fatores críticos
de sucesso! Burocratização Transformação
e diferenciação funcional, a través de devolução radical e
devido ao crescimento descentralização, impulsionado por
e a aplicação de princípios crise, pressão de mercados, novos
Alto grau de “tayloristas“ valores e princípios
descentralização
/ Empowerment.
“Contrato relativo
de desempenho“ Sustentação da cultura Aprofundamento
no modelo
Fase de de empowerment e confiança, Fase de do modelo
empreendedor,
a pesar do crescimento descentralizado,
descentralizado: Pioneirismo Integração alinhado com o
Alinhado com dramático, – baseado em
os fatores críti- valores e cultura fortes ambiente
cos de sucesso!

Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging


Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário
que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.

23
23

Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
Alexander V Dokukin
• Mais baixo custo

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share


Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Princípios Clientes

Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes

Liberdade e
capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de
Sistemas de
Cultura de “vencer”, combinada regionais informação
informação
como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos
gerencial rápidos
eeabertos
abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT

Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
Return on Equity (RoE) Região com região
Princípios
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco JJ 24%1.
2. Banco 24%1. Região A 38%
Filial com filial
Região A 38% Custo/receita etc.
Custo/receita etc.
3. Banco I I 20%2.
3. Banco 20%2. Região CC 27%
Metas e recompensas Região 27%
relativas 4. Banco BB 18%3.
4. Banco Região H 20%1. Filial JJ
18%3. Região H 20%1. Filial 28%
28%
5. Banco EE 15%4.
5. Banco 15%4. Região B 17%2.
Região B 17%2. Filial D
Filial D 32%32%
Planejamento e 6. Banco FF 13%5.
6. Banco 13%5. Região FF 15% 3.
Região 15%3. Filial EE 37%
Filial 37%
7. Banco CC 12%6. Região EE 12%4.
12%4. Filial A
Filial A 39%39%
controle contínuo 7. Banco 12%6. Região
8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5.
10%5. Filial I I
Filial 41%
41%
8. Banco H 10%7. Região
9. Banco GG 8% 8.
9. Banco 8% 8. Região I I 7% 6.
7% 6. Filial FF
Região Filial 45%
45%
Recursos conforme de- 9. Região G 6% 7.
Região G 6% 7. Filial CC 54%
10. Banco AA (2%)9.
10. Banco (2%)
Filial 54%
manda/coordenação 10. Região D (5%)8.
10. Região D (5%)8. Filial G
Filial G 65%65%
dinâmica 9.
9. Filial H
Filial H 72%72%
10. Filial B
10. Filial B 87% 87%
Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!

Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos

Matriz/Região
Matriz/Região

Filial compra serviços
através de mercado interno

Recursos
Recursos Demanda do
Demanda do
Filial
Filial
(RH, TI, etc.)
(RH, TI, etc.) cliente
cliente

Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora
sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos
necessário de recursos clientes
recursos

Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT

“faale ghah-ve“

Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

Problemas financeiros
• Demora demais
Visão • Rapidamente desatualizado
• Agrega pouco valor
Metas e
“guidelines” estratégicos Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400

• Alinhar incentivos 300

• Concordar sobre ações 200
“ficar no • Alocar recursos 100
caminho” • Coordenar planos 0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Source: Chem Systems

Problemas comportamentais
Orçamento

Controlar desempenho

Incentivos (vs orçamento)

Fonte: BBRT


Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de aprendizagem
estratégico • Período [fixo]
• Metas [fixo]
Plano anual • Recompensa [fixo]
Contratos fixos
de desempenho • Plano [fixo]
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
Ciclo de controle • Controle [fixo]
gerencial • Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Controle

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
Source: BBRT
30

Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
que não pode ser previsto.quot;
Michael Hammer


Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Meta Realizado
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe- Compe-
Plano-Realizado Target: „ROCE
tidor in % better tidor
mais than market mais
Mercado Mercado
impor- average” impor-
Real (25%) Real (25%)
tante tante
Plano (21%) (21%)
(28%) (28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real:
superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! >
• ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa
superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do
desconsiderados! planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
Fonte: Niels Pfläging

O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
Limite de Área Limite de
Prática comum: bônus variável bônus “Teto”
Perfil típico de
remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados
“Antecipar resultado
por desempenho bônus resultado mais adicionais para
do próximo período”
com meta fixa ainda” próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada

Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor: Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.

Resultado Resultado Resultado Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa

Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.

Modelo tradicional Modelo novo
(contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho,
negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva)

Contratos
estratégia relativos
de desempenho
Mudando
contratos processos
fixos de Coordenação
desempenho
dinâmica

controle

• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e
• Metas e incentivos fixos contínuos
• Controle centralizado e burocrático • Metas e recompensa relativas
• Autocontrole, transparência e
pressão entre os pares

Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração
para organizações “Beyond Budgeting”

1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.
2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),
nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“.
Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.
3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da
equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.
4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –
elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.
5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto
prazo
6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de
remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos
de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).
7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável
(tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.
Organizações podem se liberar
8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de
das -
Todas asapessoas dos “incentivos“.
não filosofia devem ter uma “pay for performance”,
participacao nos resultados através de sistemas mais simples e
financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração
“motivar“ as pessoas!

Coerência é o ponto critico


O poder da liderança visionaria:
dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.

f( I x V x S )> R

Os resultados:
• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
todos os indicadores relevantes de
desempenho.
• Uma das empresas mais admiradas, na
Alemanha. Forte crescimento orgânico.
• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos
90. Sem cultura de “comando“ e decisão
central – as filiais estão no poder
• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em
princípios antroposóficos
• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez
disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos
de criação de valor”, através de um sistema de
preços de transferência

I = Insatisfação V = Visão
S = “Strategy/Steps” R = Resistência


A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?
Semco – transformada no inicio dos anos 80.

• Tem tido um desempenho consistente durante
as últimas décadas
• Saiu de uma crise grave em 1980,
hoje tem 3.000 funcionários
• Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país
• “Empresa que mais cresce na América Latina”
(strategy+business)
• Menor rotatividade de funcionários entre os pares
• “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)
• Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios
salários; todos participam nos resultados das suas unidades
• Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.
Todos conhecem os números da empresa.
O que eles não tem, na Semco: • Controle de presença e horários fixos
• Organogramas • “Planos estratégicos”
• Departamento de RH • Mission statement
• Planos rígidos e metas fixas • Obrigação de participar em reuniões
• Postos fixos de trabalho • Cortes de pessoal e orçamentos
• Conflito com os sindicatos • ...
Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004

estão
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.


Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

Aplicar um conceito adequado de
Talvez…
mudança é importante. O “Double Helix
eu devo me
Transformation Framework”, desenvolvido
Nosso iceberg não afastar, antes dele
pelo BBTN, atende a esta necessidade.
está derretendo!!! explodir!!!

Processo 3. Beginning
Processo
organizacional individual
de mudança de mudança
2. Neutral Zone

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Create a Pull Develop Commu- Empower Produce Don't Create a
sense of together change nicate for all others short- let up! new
urgency a guiding vision/ under- to act term culture
coalition strategy standing gains
& buy-in

Referencias
1. Ending

Faca download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!

Agora é a hora para transformar a sua organização,
“fechando as lacunas”

Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT
Quadro 1: A proposta para a mudança

Problemas
Problemas

Visão
Visão

Prática
Prática
Feche as
Feche as
lacunas!
lacunas!

Peter Drucker


O que você pode fazer agora – quatro opções.

1. Você não gostou do Beyond Budgeting, e acha que isto simplesmente
não é relevante para você!
• Nada mais justo. Acreditamos, porém, que todas as organizações gerenciadas
tradicionalmente em algum momento terão que adotar o modelo novo. Pois a incoerência com
as forcas dos mercados e com a natureza humana causará cada vez mais estresse e conflitos
para empresas tayloristas. Ao nosso ver, querendo ou não, transformação se tornará uma
“obrigação”.
2. Você gostou muito da idéia do Beyond Budgeting, mas não gostou do palestrante!
• Este é um fenômeno bastante comum. As vezes a química simplesmente não funciona!
Converse com o palestrante sobre encontrar outro diretor do BBTN,
e organize um workshop com este outro diretor.
3. Você gostou do que ouviu, mas agora quer saber mais, antes de sair fazendo!
• Experimente recursos adicionais sobre o Beyond Budgeting,
como www.bbtn.org, ou o canal de Beyond Budgeting no Youtube, ou os nossos livros e DVDs,
ou o diagnostico on-line em www.beyondbudgeting.org.
Pergunte o palestrante sobre recursos adicionais e sugestoes! Será um prazer ajudar você.
• Converse com o palestrante sobre atender um “BBTN Master Course“,
ou faca nosso programa de coaching chamado “Beyond Budgeting On The Fly!“
4. Você gostou do que ouviu, se sente suficientemente informado, e quer fazer o
próximo passo para a transformação já!
• Converse com o palestrante sobre marcar uma conversa adicional, para organizar um
workshop in-company na sua empresa.

beyond Make it real!
budgeting

>
transformation
network.

BBTN: www.bbtn.org

Niels Pflaeging Maria Valéria Junqueira
BBTN & MetaManagement Group BBTN
Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré, Vila Olímpia
01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil
niels@bbtn.org valeria@bbtn.org
Skype: npflaeging Skype: valeria.junqueira
www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org

Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao
BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop

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