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Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando la gestión tradicional
y enfocándose en la estrategia y la creación de valor.

Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010
Sponsors

                                            On-strategy




www.on-strategy.com.mx   THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY   1
Empresas que nos acompañan



                                      Carlos García




                             COINSA
                                        Administración
                                         y Tecnología




                                                         2
Agenda



                                                                                                                          On-strategy                ®

 Agenda                                                                                                   THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY




                                                                                                     Tema	
  
  Desde	
     Hasta	
        Duración	
  	
  


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  Apertura	
  y	
  Bienvenida	
  
  09:20	
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  Módulo	
  1	
  -­‐	
  Introducción	
  a	
  Beyond	
  Budge8ng	
  
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  Cofee	
  Break	
  
  11:45	
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  Módulo	
  2	
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  Entender	
  el	
  modelo	
  de	
  ges8ón	
  Beyond	
  Budge8ng	
  
  13:30	
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  Comida	
  
  15:00	
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  Módulo	
  3	
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  La	
  ges8ón	
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  Beyond	
  Budge8ng	
  en	
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  Cofee	
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  17:00	
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  Módulo	
  4	
  -­‐	
  Evaluando	
  cómo	
  implementar	
  este	
  nuevo	
  modelo	
  
  17:45	
     18:00	
          00:15	
          	
  	
  Conclusiones	
  y	
  Cierre	
  




                © Copyright 2010 On-strategy® - ADN Performance Management S.C. • www.on-strategy.com.mx                                                 3
Empresas que han confiado en nuestros servicios

                                                                                                         On-strategy


                                 Estos son algunos de los clientes
                                 que han confiado en nuestros servicios

                                 SERVICIOS

                                 EDUCACIÓN EJECUTIVA
                                 Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un
                                 mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos.
                                 Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño
                                 de Estrategias y Balanced Scorecard.


                                 CONSULTORÍA ESTRATÉGICA
                                 Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este
                                 punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes
                                 ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con On-strategy
                                 impulse la gestión de su estrategia.

                                 BSC-SOFTWARE
                                 Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore
                                 funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. On-strategy cuenta con una
                                 solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo
                                 de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet.




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El Instructor

                                                                      On-strategy


                         Fundador de BetaCodex Network, una red internacional de
                         ejecutivos interesados en modelos de gestión dinámicos y
                         descentralizados.
                         Presidente de MetaManagement Group, organización de
                         servicios profesionales sobre gestión de cambio, liderazgo y
                         gestión del desempeño en Latinoamérica y Europa. Niels
                         Pflaeging es autor de best-sellers “Liderando con Metas
                         Flexibles”, ganador de premio al “Mejor Libro de Gestión 2006”
                         de Financial Times Alemania, y “Beyond Budgeting, Better
                         Budgeting” (2003). Pflaeging ha publicado artículos
                         en revistas internacionales. Anteriormente fue ejecutivo en
                         multinacionales tales como Boehringer Ingelheim y
                         ThyssenKrupp. Es máster en Economía y administración de
                         Empresas por la Universidad de Hannover, Alemania.




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El Libro

                                           On-strategy




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Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminario On-strategy–
México D.F., 2 de Diciembre 2010
Niels Pflaeging
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11
El mundo ha cambiado –
y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito”


 alto       La era industrial está terminando!          La era del conocimiento avanza:
              ”Proveedores están en el poder“,            ”Clientes están en el poder“,
             Nacimiento de mercados de masa:      Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
             Taylorismo como modelo superior      Modelo descentralizado y adaptable es superior.
                                                                                Hoy, todos los FCE
                                                                                 son importantes!
                                                                               Factores competitivos
                                                 Características               de exito (FCE)
dinámica                 Aqui, eficiencia era
y comple-              todo lo que importaba!    1.  Cambio descontinuado      - Respuestas rápidas
   jidad                                         2.  Cortos ciclos de vida     - Inovación
                                                 3.  Precios en declive        - Excelencia operacional
                Características                  4.  Clientes desleales        - Intimidad c/los clientes
                •  Cambio incremental            5.  Empleados exigentes       - Mejor lugar p/trabajar
                •  Largos ciclos de vida         6.  Transparencia,            -  Gobernancia eficaz/
                •  Precios estables                  presión de la sociedad       Comportamiento ético
                •  Clientes fieles                 Altas expectativas         -  Creación de valor
                •  Empleadores exigentes             financieras                  superior/desemp.fin.
 bajo           •  Resultados gestionados

     1890  La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
                                   1980      1990      2000    2010     2020      fue
        diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
                                                                                                            12
13
Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …




                                        Problemas
                                        •    Centralizados demás
                                        •    Jerárquicos demás
                                        •    Funcionalmente divididos demás
                                        •    Burocráticos demás
                                        •    Concentrados demás en control
                                        •    Orientados para dentro demás
                                        •    Lentos demás
                                        •    ...



                                                                              14
90%
 Peter Drucker
                 15
Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los
proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?




             “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
             personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
             si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
             la naturaleza humana estamos argumentando."

                            Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”




                                                                               16
Teoria X
    vs.
 Teoria Y
      Douglas McGregor
Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana?


                     Teoria X                                              Teoria Y

                                    Actitud
   A las personas no les gusta                        Las personas necesitan trabajar y quieren
   trabajar, consideran el trabajo aburrido           interesarse en el trabajo. En las
   y lo van a evitar dentro de lo posible.            condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
                                    Dirección
   Las personas necesitan                             Las personas se auto-direccionarán
   ser forzadas o sobornadas para                     frente a una meta que aceptan.
   desarrollar el debido esfuerzo.
                                    Responsabilidad
   Las personas prefieren ser                         Las personas buscarán y aceptarán
   direccionadas en vez de acceptar respon-           responsabilidad, bajo las circunstancias
   sabilidad– que evitan dentro de lo posible.        ciertas.
                                    Motivación
   Las personas son motivadas                         En las condiciones ciertas, las personas son
   principalmente por dinero y tienen miedo           motivadas por el deseo de realizar su
   sobre la seguridad de su trabajo.                  propio potencial.
                                    Creatividad
   La mayoria de las personas                         Creatividad y capacidad de innvovar son
   tiene poca creatividad – excepto cuando se         ampliamente distribuidas y muy poco
   trata de circunnavegar reglas de gestión.          aprovechadas.

                                              Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
                                                                                                                 18
19
20
21
© BBTN – All rights reserved
Organigramas        Evaluaciones de personas
       “Meritocracia“      Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
                      Incentivos/bonificaciones
     Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos    Metas individuales
                    Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
   Perfiles de competenciasBandas de salarios
                       Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
                Presupuestos de entrenamiento
 Desarrollo de personas
                          “Costos de personas“
                                            22
23
En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente




                                                             !
                                            Periferia                !

                                                                             !
                                                Centro
                                                                                 !

                             Información   Decisión
                                                                         !
                                                Mando
                                                                 !
                                                         !
                          Estímulo                !
                                     Reacción
                                                                   “Gestión“ centrali-
                                                                 zadora entra en colapso
                                                                 en ambientes cada vez
                                                                     más dinámicos.

Fuente: Gerhard Wohland
                                                                                           24
Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!

           “Centralizado”                            “Devuelto”/descentralizado




      Personas son divididas en funciones y        Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
   clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.       (dentro de limites pre-establecidos),
  En consecuencia, muchas decisiones necesitan           lo más próximo posible al cliente,
     ser tomadas centralmente, después de ser             al máximo posible de personas,
      transferidas hacia arriba en la jerarquía.      y con el máximo de autonomía posible


                                                                                                25
26
W.L.Gore – La empresa más bien gestionada
de plásticos del mundo?
Una filosofía incomún de liderazgo y gestión

                             •  Consistentemente rentable, en los últimos 40 anos
                             •  “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company)
                             •  El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
                                los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño
                                medio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
                                consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania.
                             •  Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
                                tornan “accionistas virtuales“
                             •  Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquía.
                                Sin descripciones de cargos
                                (en vez de esto: “Job Sculpting“)
                             •  Equipos altamente “empowered“

  “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
  basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la
  comunicación entre nuestros Associados.
  “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
  continua siendo la llave para nuestro éxito.“
                                                                                                  27
Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
de “Beyond Budgeting”, desde 1998




  Más allá de los presupuestos (1998-2002)
              Más allá del mando y control (2003-2006)
                           Más allá del cambio incremental (2007-)
29
30
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

 Ciencia:                                                                                  Práctica:
 Pensadores líderes                                                       Lideres de sus industrias
 (seleccionados)                  Stafford Beer                                             (seleccionados)
                                  Margareth Wheatley
                                  Niklas Luhmann
                                  W. Edwards Deming
                                  Kevin Kelly
                                  Ross Ashby
                                  Joseph Bragdon
           Douglas McGregor       …
           Chris Argyris                 Teorias de
           Jeffrey Pfeffer              complejidad    Industria
           Reinhard Sprenger
           Stephen Covey        Ciencias
           Howard Gardner
           Viktor Frankl       sociales y
           …                     RRHH                       Distribuición

           Peter Drucker
           Tom Peters          Liderazgo &                    Servicios
           Charles Handy         cambio
           John Kotter
           Peter Senge                 Estrategia &    Gobierno
           Thomas Davenport             gestión de
           Peter Block                                 & ONGs
                                       desempeño
           …
                                  Henry Mintzberg
                                  Gary Hamel
                                  Jeremy Hope
                                  Michael Hammer
                                  Thomas Johnson
                                  Charles Horngren
                                  …

                                                                                                                   31
                                                                                    © BBTN – All rights reserved
El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

                                                                 Práctica:
                                                Lideres de sus industrias
                                                               (seleccionados)




                      Industria



                             Distribución



                             Servicios



                     Gobierno
                     & ONGs




                                                                                              32
                                                               © BBTN – All rights reserved
De la coerencia antigua para una nueva coherencia.

 Modelo tradicional (sostiene eficiencia)       Modelo nuevo (sostiene complejidad)

                            Jerarquia                                     Red descen-
                            centralizadora,                               tralizada,
                            “mando y                                      “sentir y
                            control“                                      responder“


                               El modelo antiguo
                               trabaja contra los FCE
                               y no apoya ‘Teoria Y’.
                               > Necesitamos un
                                 nuevo modelo, para
                                                          Relative
           strategy              liderar con la         performance
                                 complejidad             contracts
                               > Necesitamos
             Fixed               cambiar el
         performance             modelo todo!              Dynamic
          contracts
                                                         coordination
                            Procesos                                       Procesos
                            fijos                                          dinamicos
            control

                                                                                       33
34
Una otra
  forma
de pensar.
.
 12 principios.
El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo
§1    Autonomía               vinculo con el sentido    no dependencia
§2    Responsabilidad         células                   no departamentos
§3    Leadership              liderazgo                 no gestión
§4    Clima de desempeño cultura de resultados          no cumplimiento de deber
§5    Éxito                   adaptación                no obsesión por maximizar
§6    Transparencia           flujo de inteligencia     no acumulo de poder
§7    Orientación             metas relativas           no metas impuestas
§8    Reconocimiento          participación             no incentivos
§9    Presencia de espíritu preparación                 no planificación
§10   Tomada de decisión consecuencia                   no burocracia
§11   Utilización de recursos orientada a la utilidad   no al status
§12   Coordinación            mercados internos         no instrucciones



                                                                                                 36
                                                                  © BBTN – All rights reserved
Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –
como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting)
puede nascer

                                                                                Fase de
     Evolución dentro del modelo                                            Integración
     descentralizado (cultura                                                    (Beta)            Sostener y
     de empowerment                                                                                profundizar
     y confianza)                                       Transformación                             el modelo, a lo
                                                        a través de la devolución                  largo de genera-
                                                        radical de la tomada de                    ciones
                                                        decisión
                                       Fase de
                                 Diferenciación
                                        (Alpha)                          Estagnación
                                                                         en el modelo taylorista
                                                   Bajo grado de descentralización/
                                                   Empowerment. Contratos fijos de desempeño,
                    Burocratización                dentro del modelo centralizado, burocratico e
                                                   jerarquico.
                    y diferenciación
    Fase de         funcional
 Pionerismo     Alto grado de descentralización/
     (Beta)     Empowerment. Contratos relativos de
                desempeño, en el modelo empreendedor,
                descentralizado:

 Fundación                                   Escala de tiempo –                                    Varias decadas
                                       edad creciente de la organización                               de edad
¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!:
“De la jerarquia funcional para la estructura de red”

  Modelo tradicional                                                    Modelo nuevo
  (jerarquia centralizada, funcional)                                   (red de liderazgo descentralizada)




                                                          Transformar
                                                          Liderazgo y
                                                          Estructura




                           •  “Jefes” mandan!                                  •  “El mercado” manda!
                           •  Mando y control,                                 •  Sentir y responder,
                              “top-down”                                          “de fuera para dentro”
                           •  Alta gerencia siempre es                         •  Equipos de la periferia son
                              responsable y sabe de todo                          responsables y saben de todo
                           •  Liderazgo centralizado                           •  Liderazgo “devuelto”

Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                      38
¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables”

 Modelo tradicional                                   Modelo nuevo
 (contratos fijos de desempeño,                       (contratos relativos de desempeño,
 negociados en adelante)                              evaluados en retrospectiva)


          estratégia                                         Contratos relati-
                                                             vos de desemp.

                                  Transformar
           Contratos
            fijos de              procesos
                                                               Coordenación
          desempeño
                                                                 dinamica

            control

              •  Procesos fijos, anuales                       •  Procesos dinámicos, continuos
              •  Metas e incentivos fijos                      •  Metas y recompensa relativa
              •  Control centralizado y burocrático            •  Auto-control, transparencia y
                                                                  presión entre los pares

                                                                                                  39
40
Crear organizaciones adaptables




          “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
          organización que prosperará en un futuro que no puede ser
          previsto."
                                                              Michael Hammer




                                                                               41
Es así como estámos gestionando hoy en día -
Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control”

                                                  Problemas financieros
                                                  •  Demasiadas demoras
                               Visión             •  Rápida obsolescencia
                                                  •  Añade poco valor
                                Metas y
                       directrices estratégicas   Problemas estratégicos
                                                   Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                    600
                                                    500
                  •    Definir metas                400
                  •    Alinear incentivos           300

                  •    Concordar acciones           200
   Mantenerse     •    Asignar recursos             100
    en la pista   •    Coordinar planes                0
                                                      1984 19861988 1990 1992 19941996 1998 2000
                                                                                 Source: Chem Systems




                             Presupuesto          Problemas comportamentales


                         Controlar desempeño

                   Incentivos (v/s presupuesto)


 Fuente: BBRT
                                                                                                            42
Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.




                Estrategia                          Contrato de
                                                   desempeño “fijo”
           Ciclo de aprendizaje          •  Período            [Fijo]
                estratégico
                                         •  Meta               [Fijo]

               Plan Anual                •  Recompensa         [Fijo]
               Contratos
             de desempeño                •  Plan               [Fijo]
                  “fijo”
              Presupuesto                •  Recursos           [Fijo]
                                         •  Coordinación       [Fijo]
                                         •  Control            [Fijo]
        Ciclo de control gerencial       •  Acuerdo vía [negociación]
                                         •  Firmado por [Ger./Dir.]
                 Control



                                                                        43
45
46
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Empresas.
   No.
    Necesitan.
 De.
Planificación.
Ejemplo de una empresa radicalmente
descentralizada:
Handelsbanken, transformado en los años 70

                                                                       •  La meta principal del grupo Handelsbanken:
                                                                          “Mayor Return on Equity que la media de los
                                                                          bancos comparables en la región nórdica”
                                                                       •  Realizada a través de 3 factores: “Descentralización
                                                                          radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
                                                                       •  10.000 personas en varios paises,
                                                                          solo 3 niveles jerárquicos.
                                                                       •  Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
                                                                          volumen de ventas, sin área de marketing.
                                                                       •  Todas las metas son de equipos,
                                                                          todas las metas son “relativas“
                                                                       •  Todas las personas participan de igual del
                                                                          exito de la empresa y se tornan accionistas.
                                                                       •  Todos los datos de la empresa son abiertos.
                                                                       •  Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
                                                                          años – una de los bancos de más éxito de Europa,
                                                                          medido en casi todos los indicadores claves
                                                                          (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
                                                                          clientes, …)
 ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
                                                                                                                               48
Comparación entre los mayores bancos univer-
sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)
                                                                                            * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending

       Costos/Total de emprestimos*, %                                                                     Danske Bank                      Handelsbanken


                                                                                                FöreningsSparbanken               DnB Nor
                                                                                                             Nordea
                                                                                       Bank of Ireland

                                                              SEB
                               HypoVereinsbank                             Allied Irish Banks
                                                         Banco Santander                KBC
                                     Credit Agricole                               Royal Bank of Scotland
                                                     Bank Austria
       Commerzbank                                                                         BBVA
                                                     Unicredit
                                                                                   Lloyds TSB
                                           San Paolo-IMI                   Standard Chartered
                                               Erste              Banca Intesa
                                           Capitalia
                                ABN Amro         Monte dei Paschi di Siena
                                                            Barclays

                                                                                HSBC
                                       Deutsche Bank                              BNP Paribas
                                     HBOS
                                                                               Société Générale

                                                 UBS CS Group                                                Costo/Ingresos ratio, %
  90                         80                         70                        60                         50                           40
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
                                                                                                                                                                49
Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
Una red altamente descentralizada




        Principios                       Clientes



        Respuesta                600 gerentes de sucursales
                                       (Profit Center)
         al cliente

                                        12 gerentes               Sistemas de
    Libertad y capacidad                                          información
          de actuar                       regionales
                                       (Invest Center)            gerencial rápidos y
                                                                  abiertos
       Gobernancia y
       transparencia                          CEO
                                      Empresas de productos
                                        Tesorería, TI etc.



                 Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes

                                                                                        50
Filosofía de liderazgo – procesos altamente
adaptables: Metas relativas con rankings –
en vez de metas presupuestales y negociación vertical
                               Banco con Banco
                           Retornos sobre el capital
                                                     Región con Región
                                 (RoE)
      Principios                                   Retornos sobre activos
                           1.    Banco D 31%                (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
                           2.    Banco J 24%                            Costo/Ingressos y otros
                           3.    Banco I 20%1.         Región A 38%
Metas y recompensas
                           4.    Banco B 18%2.         Región C 27%1.        Sucursal J 28%
      relativas
                           5.    Banco E 15%3.         Región H 20%2.        Sucursal D 32%
                           6.    Banco F 13%4.         Región B 17%3.        Sucursal E 37%
Planificación continuo y   7.    Banco C 12%5.         Región F 15%4.        Sucursal A 39%
    control relativo       8.    Banco H 10%6.         Región E 12%5.        Sucursal I 41%
                           9.    Banco G 8% 7.         Región J 10%6.        Sucursal F 45%
Recursos conforme de-      10.  Banco A (2%)8.         Región I    7% 7.     Sucursal C 54%
 manda/coordinación                             9.     Región G 6% 8.        Sucursal G 65%
      dinámica                                  10.  Región D (5%)9.         Sucursal H 72%
                                                                       10.  Sucursal B 87%


                           Resultado: bajo costo operacional
                                                                                                  51
Coordinación flexible y recursos
“conforme la demanda“, en vez de
asignaciones y presupuestos


                              Oficina central/
                                   Región

                         Sucursal compra servicios a
                         través del mercado interno

         Recursos                                         Demanda del
                                  Sucursal
      (RRHH, TI, etc.)                                      cliente


         Sucursal          Sucursal responsable               Sucursal
        decide sola        único del uso eficiente           monitorea
       sobre nivel de         de los recursos              demanda de
         recursos                                           los clientes
         necesario

                    Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
                                                                           52
La clave del éxito de Handelsbanken:
Crear un círculo virtuoso


   Mejor para hacer negocios                                     Mejor para la sociedad              Mejor para invertir
4. Intimidad con los clientes – Mejor                        5. Estándares sociales y éticos    6. Valor sustentable – Lidera
posición en los rankings                                     – apoyan los intereses de largo    anualmente al grupo de pares en
(independientes) de satisfacción de                          plazo del banco y de la sociedad   ROE y en costo-sobre-utilidad;
clientes del sector, año a año; índice de                                                       mayor retorno total para el
quejas de clientes más bajo; monitorea                                                          accionista en el sector;
adquisición/pérdida de clientes.                                                                organización adaptable-devuelta
                                                                                                es factor clave del éxito.
3. Excelencia operacional – Más bajo
costo de cualquier banco en Europa;
menor pérdida de créditos; cultura de                                                               Mejor para trabajar
reducción de costos; organización llana
(hay media persona en la matriz por                                                             1. Mejores personas – Entre las
sucursal, frente a cinco personas en los                                                        empresas de servicios financieros
rivales); mercado interno ejerce presión                                                        en Suecia, SHB es de primera
constante sobre los servicios centrales.                                                        calidad para los graduados;
                                                                                                rotación de empleados es la más
2. Innovación – SHB elegido el mejor                                                            baja del sector; desafio, respon-
banco de internet en Europa, en 2000;                                                           sabilidad personal y libertad de
cualquier producto o solución                                                                   dirigir su parte del negocio;
competitiva es informado por las
sucursales, para el desarrollo de
                                                                   Círculo virtuoso             esquema de participación en los
                                                                                                resultados en todo el grupo.
productos.


   Fuente: Handelsbanken
   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                                  53
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Apertura




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           © BBTN – All rights reserved
Como la medición y gestión tradicional de desempeño
frecuentemente nos engaña...

Metas absolutas, fijas                          Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%)                  ROCE relativo en % (al mercado)
    Plan                Realizado                     Plan               Realizado

                                                                     comparación:
                                  Compe-                             mercado-real. Compe-
       comparación:                 tidor         Meta: „ROCE                        tidor
         plan-real.                 más           en % encima                        más
                          Mercado impor-           de la media             Mercado impor-
                     Real  (25%)    tante         del mercado”        Real  (25%)    tante
    Plan            (21%)          (28%)                             (21%)          (28%)
   (15%)
  [Ø del mercado                                  [independiente
  esperado: 13%]                                del Ø del mercado]


•  Interpretación en la comparación             •  Interpretación en la comparación
   “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos         “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
   porcentuales! > evaluación positiva             tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
•  ¡ROCE superiores de la media del mercado y   •  Premisas absolutas en el momento de
   del competidor principal quedan sin ser         planificación no importan
   considerados!                                •  ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
                                                                                                  56
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Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de
 desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“


 Empresa             KPI Regiones KPI                         Compe-                        últ. mismomismo Ø         Ø
                                                                                            mes més més últ.          12
 Competidor A      31%    Región G    7%                       tidor A                             año Año 12 meses
                                                    Nuestra                                      pasado ante- meses anteri-
 Competidor E      24%    Región E    7%            uniad A                                              rior        ores
 Competidor C      20%    Región B    6%    KPI 2
 Nosotros          18%    Región F    4%                                   Compe-
 Competidor B      13%    Región A    3%            Nosotros                tidor B     Indicators
 Competidor D      12%    Región D    3%                       Nuestra                  or
 Competidor G      10%    Región C    1%                      unidad B                  Groups of accounts
 Competidor F       8%    Región H    0%
                                                              KPI 1
Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias

                                                                                                   (A) Máximo
       Niveles de tolerancia
                                                                         Nosotros
                                                                                            (B) Tendencia

 KPI                                        KPI                                       KPI

                               Nosotros
                                                                   Competidor A                    Curva con variación

            Tiempo (realizado)                         Tiempo (reaizado)                         Tiempo (realizado)
Tendencia con tolerancia                   Tendencia con benchmark                    Tendencia con referencias
                                                                                                                              59
60
Evaluar el desempeño de forma dinámica

Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.

     •  Versus plan                        A través del tiempo
                                             • Períodos anteriores
                                             • Progreso frente al logro de
                                               metas de mediano plazo (2-3 años)
     •  Foco interno                       Foco externo
                                             • Pares internos
                                             • Competidores
                                             • Benchmarks/Stretch
     •  Foco anual                         Tendencias y conforme necesario

     •  Medición financiera                Pocos indicadores claves

     •  Sistemas cerrados                  Abrir la información a todos

     •  Medición pura                      Approach mesclado medir/juzgar
                                           “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
                                           los numeros - sistemas vivos no pueden ser
                                           evaluados através de la medición, solamente
                                                                                         61
62
Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
                                              Siempre un
                 Salario y                  incentivo para                          Limite
                    bonos                                                          de bonos     „techo”
                                           burlar el sistema           Bonos
(1) Práctica común:                                                   variables
Perfil típico de                                         Límite
recompensa por                                          de bonos
desempeño con                              “disminuir           “Anticipar resultado       “transferir resultados
                                           resultado               del próximo                 adicionales al
metas fijas
                                           aún más”                   período”               próximo período”
                         Salario base

                                                       80%              Meta        120%              Desemp. en
                                                    de la meta         (100%)     de la meta         % de la meta

                   Salario y            Remuneración realizada
                     bonos              independientemente de metas
(2) “Práctica buena”:                   (o del presupuesto)
Perfil de recompensas                   > recompensa variable
por resultado, con                      “linear“, sin rupturas
metas relativas                                                                            Sin incentivo
                                                                                       para la manipulacion!


                                                           Meta       Resultado      Meta             Desemp. en
                                                        relativa #1   realizado   relativa #2        % de la meta
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15                                                                                   63
Hey que superar los mitos sobre compensación!


                                                   “No encontramos ningun patrón sistémico que
                                                   conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de
                                                   moverse de “buenos” a “excelentes”.”
                                                               Jim Collins, From Good to Great, 2001




       “El pago individual de incentivos, en realidad,
       mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la
       organización.”
                   Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos
                      sobre remuneración, HBR 1998



                                                   “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las
                                                   personas es un desperdicio de esfuerzo...
                                                   La clave es no desmotivarlas.”
                                                                 Jim Collins, From Good to Great, 2001
 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                64
Un	
  principio	
  básico	
  




Hay que desconectar las recompensas de las metas. Siempre.
Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago




                            Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos
                            relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa,
                            desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio.
                            Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de
                            resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la
                            empresa entera.
                            Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y
                            aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo
                            por parte de los superiores
                            Pagos incrementales individuales deben ser reservados para
                            una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es
                            claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más
                            que 1 % de las personas)




Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging        66     66
Un principio básico




Hay que pagar de manera alineada con la persona,
no con el cargo. Siempre.
¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
Tres respuestas de Alfie Kohn, sociólogo.




               “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar
               en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
               “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar
               juntas en equipos auto-gobernados
               “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen
               trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.




 “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
 que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
 Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser
 un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes
 de calidad en nuestras organizaciones.“
                                                                                       68
69
© BBTN – All rights reserved
Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –
 estudio de caso de Sydney Water, en Australia


                                                                       Recursos disponibles –
                                                                       up-dates continuos de los pronósticos




                                                                 Recursos no comprometidos – Gastos
                                                                 opciones disponibles     discrecionales
                Compromisos de inversión –
                gestionados activamente

Recursos
                                                                              Recursos operacionales –
                                                                              gerenciados a
                                                                              través de KPIs
                                                                                                  Gastos
                                                                                              fundamentales




             Hoy                                              Tiempo

Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                                    70
1       3
    2



            71
Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”?



                             “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
                             gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de
                             organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente
                             auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones
                             gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están
                             preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de
                             participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación
                             puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta
                             evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo
                             mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en día?”
                                        Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”,
                                                     Leader to Leader, No. 5 verano 1997




 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo?
 O las dos cosas?

 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging                                             72
73
© BBTN – All rights reserved
74
© BBTN – All rights reserved
75
© BBTN – All rights reserved
76
É possível manter os dois modelos coexistindo,
dentro de uma única organização?




Fonte: BBRT

                                                 77
Cuánto
 tiempo más
quieren     Organizaciones con
          modelos tradicionales de




esperar?
           gestión eventualmente
                tendrán que
              transformarse!
Será que es posible transformar una organización del modelo
tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?




                          „No sé si es posible.
                          Lo que sé: Es necesario.“
                                                      Tom Peters




                                                                    79
Es posible sí.



                 80
81
© BBTN – All rights reserved
82
© BBTN – All rights reserved
El primer paso – independientemente de quien eres,
de cual sea su cargo, función, o su titulo




                                                     83
Aprender más
o ya empezar a hacerlo:
La comunidad en
  betacodex.org
85
Make it real!




www.betacodex.org

Una seleccion de asociados:




Niels Pflaeging      Valérya Carvalho       Walter Larralde        Silke Hermann
MetaManagement Group BetaLeadership         On-strategy            Insights Group Deutschland
Sao Paulo, New York,   Sao Paulo, Brazil    Mexico D.F.            Wiesbaden/Germany
Wiesbaden
niels@                 mvaleriacarv@        wlarralde@             silke.hermann@
betacodex.org          gmail.com            on-strategy.com.mx     insights-group.de
nielspflaeging.com     betaleadership.com   www.on-strategy.com.mx www.insights-group.de

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Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar with Niels Pflaeging (Mexico D.F./MX)

  • 1. Make it real! Beyond Budgeting. La revolución del desempeño Como alcanzar un desempeño superior, eliminando la gestión tradicional y enfocándose en la estrategia y la creación de valor. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010
  • 2. Sponsors On-strategy www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 1
  • 3. Empresas que nos acompañan Carlos García COINSA Administración y Tecnología 2
  • 4. Agenda On-strategy ® Agenda THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY Tema   Desde   Hasta   Duración     09:00   09:20   00:20      Apertura  y  Bienvenida   09:20   11:20   02:00      Módulo  1  -­‐  Introducción  a  Beyond  Budge8ng   11:20   11:45   00:25      Cofee  Break   11:45   13:30   01:45      Módulo  2  -­‐  Entender  el  modelo  de  ges8ón  Beyond  Budge8ng   13:30   15:00   01:30      Comida   15:00   16:45   01:45      Módulo  3  -­‐  La  ges8ón  del  Beyond  Budge8ng  en  la  prác8ca   16:45   17:00   00:15      Cofee  Break   17:00   17:45   00:45      Módulo  4  -­‐  Evaluando  cómo  implementar  este  nuevo  modelo   17:45   18:00   00:15      Conclusiones  y  Cierre   © Copyright 2010 On-strategy® - ADN Performance Management S.C. • www.on-strategy.com.mx 3
  • 5. Empresas que han confiado en nuestros servicios On-strategy Estos son algunos de los clientes que han confiado en nuestros servicios SERVICIOS EDUCACIÓN EJECUTIVA Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos. Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño de Estrategias y Balanced Scorecard. CONSULTORÍA ESTRATÉGICA Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con On-strategy impulse la gestión de su estrategia. BSC-SOFTWARE Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. On-strategy cuenta con una solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet. www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 4
  • 6. El Instructor On-strategy Fundador de BetaCodex Network, una red internacional de ejecutivos interesados en modelos de gestión dinámicos y descentralizados. Presidente de MetaManagement Group, organización de servicios profesionales sobre gestión de cambio, liderazgo y gestión del desempeño en Latinoamérica y Europa. Niels Pflaeging es autor de best-sellers “Liderando con Metas Flexibles”, ganador de premio al “Mejor Libro de Gestión 2006” de Financial Times Alemania, y “Beyond Budgeting, Better Budgeting” (2003). Pflaeging ha publicado artículos en revistas internacionales. Anteriormente fue ejecutivo en multinacionales tales como Boehringer Ingelheim y ThyssenKrupp. Es máster en Economía y administración de Empresas por la Universidad de Hannover, Alemania. www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 5
  • 7. El Libro On-strategy www.on-strategy.com.mx THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY 6
  • 8. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010
  • 9. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010
  • 10. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010
  • 11. Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010
  • 12. 11
  • 13. El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito” alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza: ”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“, Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior. Hoy, todos los FCE son importantes! Factores competitivos Características de exito (FCE) dinámica Aqui, eficiencia era y comple- todo lo que importaba! 1.  Cambio descontinuado - Respuestas rápidas jidad 2.  Cortos ciclos de vida - Inovación 3.  Precios en declive - Excelencia operacional Características 4.  Clientes desleales - Intimidad c/los clientes •  Cambio incremental 5.  Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar •  Largos ciclos de vida 6.  Transparencia, -  Gobernancia eficaz/ •  Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético •  Clientes fieles   Altas expectativas -  Creación de valor •  Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin. bajo •  Resultados gestionados 1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030 1980 1990 2000 2010 2020 fue diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad! 12
  • 14. 13
  • 15. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, … Problemas •  Centralizados demás •  Jerárquicos demás •  Funcionalmente divididos demás •  Burocráticos demás •  Concentrados demás en control •  Orientados para dentro demás •  Lentos demás •  ... 14
  • 17. Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”? “No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando." Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles” 16
  • 18. Teoria X vs. Teoria Y Douglas McGregor
  • 19. Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana? Teoria X Teoria Y Actitud A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo. Dirección Las personas necesitan Las personas se auto-direccionarán ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan. desarrollar el debido esfuerzo. Responsabilidad Las personas prefieren ser Las personas buscarán y aceptarán direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas. Motivación Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial. Creatividad La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas. Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 18
  • 20. 19
  • 21. 20
  • 22. 21 © BBTN – All rights reserved
  • 23. Organigramas Evaluaciones de personas “Meritocracia“ Reglas de vacaciones „Horarios de desconfianza“ Incentivos/bonificaciones Controles de presencia (Descripciones de) Cargos Metas individuales Negociaciones de metas “Carreras técnicas“ Perfiles de competenciasBandas de salarios Gestión de conocimiento Sistemas de sugerencias Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas “Costos de personas“ 22
  • 24. 23
  • 25. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente ! Periferia ! ! Centro ! Información Decisión ! Mando ! ! Estímulo ! Reacción “Gestión“ centrali- zadora entra en colapso en ambientes cada vez más dinámicos. Fuente: Gerhard Wohland 24
  • 26. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia! “Centralizado” “Devuelto”/descentralizado Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos), En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente, ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas, transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible 25
  • 27. 26
  • 28. W.L.Gore – La empresa más bien gestionada de plásticos del mundo? Una filosofía incomún de liderazgo y gestión •  Consistentemente rentable, en los últimos 40 anos •  “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company) •  El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño medio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania. •  Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ •  Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquía. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) •  Equipos altamente “empowered“ “Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados. “La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“ 27
  • 29. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998 Más allá de los presupuestos (1998-2002) Más allá del mando y control (2003-2006) Más allá del cambio incremental (2007-)
  • 30. 29
  • 31. 30
  • 32. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Ciencia: Práctica: Pensadores líderes Lideres de sus industrias (seleccionados) Stafford Beer (seleccionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complejidad Industria Reinhard Sprenger Stephen Covey Ciencias Howard Gardner Viktor Frankl sociales y … RRHH Distribuición Peter Drucker Tom Peters Liderazgo & Servicios Charles Handy cambio John Kotter Peter Senge Estrategia & Gobierno Thomas Davenport gestión de Peter Block & ONGs desempeño … Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 31 © BBTN – All rights reserved
  • 33. El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica. Práctica: Lideres de sus industrias (seleccionados) Industria Distribución Servicios Gobierno & ONGs 32 © BBTN – All rights reserved
  • 34. De la coerencia antigua para una nueva coherencia. Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad) Jerarquia Red descen- centralizadora, tralizada, “mando y “sentir y control“ responder“ El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para Relative strategy liderar con la performance complejidad contracts > Necesitamos Fixed cambiar el performance modelo todo! Dynamic contracts coordination Procesos Procesos fijos dinamicos control 33
  • 35. 34
  • 36. Una otra forma de pensar. . 12 principios.
  • 37. El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo §1 Autonomía vinculo con el sentido no dependencia §2 Responsabilidad células no departamentos §3 Leadership liderazgo no gestión §4 Clima de desempeño cultura de resultados no cumplimiento de deber §5 Éxito adaptación no obsesión por maximizar §6 Transparencia flujo de inteligencia no acumulo de poder §7 Orientación metas relativas no metas impuestas §8 Reconocimiento participación no incentivos §9 Presencia de espíritu preparación no planificación §10 Tomada de decisión consecuencia no burocracia §11 Utilización de recursos orientada a la utilidad no al status §12 Coordinación mercados internos no instrucciones 36 © BBTN – All rights reserved
  • 38. Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting) puede nascer Fase de Evolución dentro del modelo Integración descentralizado (cultura (Beta) Sostener y de empowerment profundizar y confianza) Transformación el modelo, a lo a través de la devolución largo de genera- radical de la tomada de ciones decisión Fase de Diferenciación (Alpha) Estagnación en el modelo taylorista Bajo grado de descentralización/ Empowerment. Contratos fijos de desempeño, Burocratización dentro del modelo centralizado, burocratico e jerarquico. y diferenciación Fase de funcional Pionerismo Alto grado de descentralización/ (Beta) Empowerment. Contratos relativos de desempeño, en el modelo empreendedor, descentralizado: Fundación Escala de tiempo – Varias decadas edad creciente de la organización de edad
  • 39. ¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red” Modelo tradicional Modelo nuevo (jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada) Transformar Liderazgo y Estructura •  “Jefes” mandan! •  “El mercado” manda! •  Mando y control, •  Sentir y responder, “top-down” “de fuera para dentro” •  Alta gerencia siempre es •  Equipos de la periferia son responsable y sabe de todo responsables y saben de todo •  Liderazgo centralizado •  Liderazgo “devuelto” Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 38
  • 40. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables” Modelo tradicional Modelo nuevo (contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño, negociados en adelante) evaluados en retrospectiva) estratégia Contratos relati- vos de desemp. Transformar Contratos fijos de procesos Coordenación desempeño dinamica control •  Procesos fijos, anuales •  Procesos dinámicos, continuos •  Metas e incentivos fijos •  Metas y recompensa relativa •  Control centralizado y burocrático •  Auto-control, transparencia y presión entre los pares 39
  • 41. 40
  • 42. Crear organizaciones adaptables “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto." Michael Hammer 41
  • 43. Es así como estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control” Problemas financieros •  Demasiadas demoras Visión •  Rápida obsolescencia •  Añade poco valor Metas y directrices estratégicas Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 •  Definir metas 400 •  Alinear incentivos 300 •  Concordar acciones 200 Mantenerse •  Asignar recursos 100 en la pista •  Coordinar planes 0 1984 19861988 1990 1992 19941996 1998 2000 Source: Chem Systems Presupuesto Problemas comportamentales Controlar desempeño Incentivos (v/s presupuesto) Fuente: BBRT 42
  • 44. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’. Estrategia Contrato de desempeño “fijo” Ciclo de aprendizaje •  Período [Fijo] estratégico •  Meta [Fijo] Plan Anual •  Recompensa [Fijo] Contratos de desempeño •  Plan [Fijo] “fijo” Presupuesto •  Recursos [Fijo] •  Coordinación [Fijo] •  Control [Fijo] Ciclo de control gerencial •  Acuerdo vía [negociación] •  Firmado por [Ger./Dir.] Control 43
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  • 46. 46 © BBTN – All rights reserved
  • 47. Empresas. No. Necesitan. De. Planificación.
  • 48. Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Handelsbanken, transformado en los años 70 •  La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica” •  Realizada a través de 3 factores: “Descentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“. •  10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerárquicos. •  Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing. •  Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“ •  Todas las personas participan de igual del exito de la empresa y se tornan accionistas. •  Todos los datos de la empresa son abiertos. •  Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores claves (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 48
  • 49. Comparación entre los mayores bancos univer- sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos) * Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken FöreningsSparbanken DnB Nor Nordea Bank of Ireland SEB HypoVereinsbank Allied Irish Banks Banco Santander KBC Credit Agricole Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB San Paolo-IMI Standard Chartered Erste Banca Intesa Capitalia ABN Amro Monte dei Paschi di Siena Barclays HSBC Deutsche Bank BNP Paribas HBOS Société Générale UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, % 90 80 70 60 50 40 Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. 49
  • 50. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada Principios Clientes Respuesta 600 gerentes de sucursales (Profit Center) al cliente 12 gerentes Sistemas de Libertad y capacidad información de actuar regionales (Invest Center) gerencial rápidos y abiertos Gobernancia y transparencia CEO Empresas de productos Tesorería, TI etc. Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes 50
  • 51. Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical Banco con Banco Retornos sobre el capital Región con Región (RoE) Principios Retornos sobre activos 1.  Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal 2.  Banco J 24% Costo/Ingressos y otros 3.  Banco I 20%1.  Región A 38% Metas y recompensas 4.  Banco B 18%2.  Región C 27%1.  Sucursal J 28% relativas 5.  Banco E 15%3.  Región H 20%2.  Sucursal D 32% 6.  Banco F 13%4.  Región B 17%3.  Sucursal E 37% Planificación continuo y 7.  Banco C 12%5.  Región F 15%4.  Sucursal A 39% control relativo 8.  Banco H 10%6.  Región E 12%5.  Sucursal I 41% 9.  Banco G 8% 7.  Región J 10%6.  Sucursal F 45% Recursos conforme de- 10.  Banco A (2%)8.  Región I 7% 7.  Sucursal C 54% manda/coordinación 9.  Región G 6% 8.  Sucursal G 65% dinámica 10.  Región D (5%)9.  Sucursal H 72% 10.  Sucursal B 87% Resultado: bajo costo operacional 51
  • 52. Coordinación flexible y recursos “conforme la demanda“, en vez de asignaciones y presupuestos Oficina central/ Región Sucursal compra servicios a través del mercado interno Recursos Demanda del Sucursal (RRHH, TI, etc.) cliente Sucursal Sucursal responsable Sucursal decide sola único del uso eficiente monitorea sobre nivel de de los recursos demanda de recursos los clientes necesario Resultado: Eliminar y evitar despilfarros 52
  • 53. La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir 4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en (independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad; clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector; adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta es factor clave del éxito. 3. Excelencia operacional – Más bajo costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados; rotación de empleados es la más 2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon- banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio; competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los resultados en todo el grupo. productos. Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 53
  • 54. Apertura 54 © BBTN – All rights reserved
  • 55. Apertura 55 © BBTN – All rights reserved
  • 56. Como la medición y gestión tradicional de desempeño frecuentemente nos engaña... Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado) Plan Realizado Plan Realizado comparación: Compe- mercado-real. Compe- comparación: tidor Meta: „ROCE tidor plan-real. más en % encima más Mercado impor- de la media Mercado impor- Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante Plan (21%) (28%) (21%) (28%) (15%) [Ø del mercado [independiente esperado: 13%] del Ø del mercado] •  Interpretación en la comparación •  Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen- porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa •  ¡ROCE superiores de la media del mercado y •  Premisas absolutas en el momento de del competidor principal quedan sin ser planificación no importan considerados! •  ¡Metas se mantienen actuales/relevantes! 56
  • 57. 57 © BBTN – All rights reserved
  • 58. Apertura 58 © BBTN – All rights reserved
  • 59. Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“ Empresa KPI Regiones KPI Compe- últ. mismomismo Ø Ø mes més més últ. 12 Competidor A 31% Región G 7% tidor A año Año 12 meses Nuestra pasado ante- meses anteri- Competidor E 24% Región E 7% uniad A rior ores Competidor C 20% Región B 6% KPI 2 Nosotros 18% Región F 4% Compe- Competidor B 13% Región A 3% Nosotros tidor B Indicators Competidor D 12% Región D 3% Nuestra or Competidor G 10% Región C 1% unidad B Groups of accounts Competidor F 8% Región H 0% KPI 1 Ranking (tabela de liga) ext./interno Snapshot (estático) con benchmarks Contábil y tendencias (A) Máximo Niveles de tolerancia Nosotros (B) Tendencia KPI KPI KPI Nosotros Competidor A Curva con variación Tiempo (realizado) Tiempo (reaizado) Tiempo (realizado) Tendencia con tolerancia Tendencia con benchmark Tendencia con referencias 59
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  • 61. Evaluar el desempeño de forma dinámica Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar. •  Versus plan A través del tiempo • Períodos anteriores • Progreso frente al logro de metas de mediano plazo (2-3 años) •  Foco interno Foco externo • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch •  Foco anual Tendencias y conforme necesario •  Medición financiera Pocos indicadores claves •  Sistemas cerrados Abrir la información a todos •  Medición pura Approach mesclado medir/juzgar “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en los numeros - sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente 61
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  • 63. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting) Siempre un Salario y incentivo para Limite bonos de bonos „techo” burlar el sistema Bonos (1) Práctica común: variables Perfil típico de Límite recompensa por de bonos desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados resultado del próximo adicionales al metas fijas aún más” período” próximo período” Salario base 80% Meta 120% Desemp. en de la meta (100%) de la meta % de la meta Salario y Remuneración realizada bonos independientemente de metas (2) “Práctica buena”: (o del presupuesto) Perfil de recompensas > recompensa variable por resultado, con “linear“, sin rupturas metas relativas Sin incentivo para la manipulacion! Meta Resultado Meta Desemp. en relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 63
  • 64. Hey que superar los mitos sobre compensación! “No encontramos ningun patrón sistémico que conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de “buenos” a “excelentes”.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 “El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.” Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998 “Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
  • 65. Un  principio  básico   Hay que desconectar las recompensas de las metas. Siempre.
  • 66. Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa, desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio. Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la empresa entera. Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo por parte de los superiores Pagos incrementales individuales deben ser reservados para una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más que 1 % de las personas) Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 66 66
  • 67. Un principio básico Hay que pagar de manera alineada con la persona, no con el cargo. Siempre.
  • 68. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces? Tres respuestas de Alfie Kohn, sociólogo. “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen. “Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados “Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer. “Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“ 68
  • 69. 69 © BBTN – All rights reserved
  • 70. Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts – estudio de caso de Sydney Water, en Australia Recursos disponibles – up-dates continuos de los pronósticos Recursos no comprometidos – Gastos opciones disponibles discrecionales Compromisos de inversión – gestionados activamente Recursos Recursos operacionales – gerenciados a través de KPIs Gastos fundamentales Hoy Tiempo Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 70
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  • 72. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. ¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”? “Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto- gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en día?” Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Leader to Leader, No. 5 verano 1997 Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas? Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 72
  • 73. 73 © BBTN – All rights reserved
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  • 77. É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização? Fonte: BBRT 77
  • 78. Cuánto tiempo más quieren Organizaciones con modelos tradicionales de esperar? gestión eventualmente tendrán que transformarse!
  • 79. Será que es posible transformar una organización del modelo tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento? „No sé si es posible. Lo que sé: Es necesario.“ Tom Peters 79
  • 81. 81 © BBTN – All rights reserved
  • 82. 82 © BBTN – All rights reserved
  • 83. El primer paso – independientemente de quien eres, de cual sea su cargo, función, o su titulo 83
  • 84. Aprender más o ya empezar a hacerlo: La comunidad en betacodex.org
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  • 86. Make it real! www.betacodex.org Una seleccion de asociados: Niels Pflaeging Valérya Carvalho Walter Larralde Silke Hermann MetaManagement Group BetaLeadership On-strategy Insights Group Deutschland Sao Paulo, New York, Sao Paulo, Brazil Mexico D.F. Wiesbaden/Germany Wiesbaden niels@ mvaleriacarv@ wlarralde@ silke.hermann@ betacodex.org gmail.com on-strategy.com.mx insights-group.de nielspflaeging.com betaleadership.com www.on-strategy.com.mx www.insights-group.de