6. • fordernd und fördernd
• auf Augenhöhe
• sich auseinandersetzend
• der Situation immer aufs Neue
gerecht werdend
• die Erreichung wird gemeinsam
gewollt
Die Bedingung: den
Menschen gerecht werden
7. Die Intention beim Fragen: Wohin Strategie-
Kommunikation tendieren kann
traditionell innovativ
politisch durchsetzend Warum konfrontativ sinnfragend
mächtig Fakten schaffend Was konsultativ überlegt
diplomatisch absichernd Wie fehlertolerant umsetzend
Beyond Budgeting
einzelverantwortlich zögernd Wer gemeinschaftlich vertrauend
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8. Kennen Sie Ihr Menschenbild?
“Man kann nichts Sinnvolles über
Kommunikation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber
klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man
eigentlich argumentiert.”
Beyond Budgeting
Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006
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9. Die traditionelle Strategie-Kommunikation
widerspricht der Natur des Menschen!
Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit
ungern, Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich
langweilig und versuchen sie zu vermeiden für sie. Ja sie macht sogar Spaß.
Orientierung
Menschen muss man zwingen oder bestechen, für
zwingen Menschen steuern und regulieren sich selbst in
egulier
eine angemessene Anstrengung Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden
orzugen angewiesen Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung,
akzeptier
und vermeiden es Verantwortung zu übernehmen unter den richtigen Bedingungen
Motivation
Menschen werden wesentlich über Geld motiviert Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes
und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit Potenzial entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer
enig Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und
stellungskr
darin, Managementregeln zu umgehen werden selten angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
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12. Der individuelle Sinn
Der individuelle Sinn
„Macht das Sinn?“
Ist eine Aussage über:
• die Person selbst
• ihre Werte &
• den Moment, wann ein
Mensch sich als Mensch
in etwas einbringt.
Unsere Zufriedenheit als Person ist das Ergebnis von:
Dem Erfüllungsgrad des Sinns des Einzelnen!
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13. Die Identität einer Strategie
„Warum darf es … geben?“
Gibt Aufschluss
• über den Grund für eine
Strategie
• beschreibt die Identifikations-
fläche für die Einzelnen
• Darf keinen materiellen Bezug
haben
Hat sich ein Unternehmen mit dieser Frage ernsthaft und nicht im Rahmen von
Lippenbekenntnissen auseinander gesetzt ist das Ergebnis davon:
Der Sinn der Strategie!
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15. Sinn-Koppllung
„Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“
• auch in turbulenten und überlastenden
Zeiten bin ich zufrieden und ausgeglichen.
• Ich gestalte mit, auch gegen Widerstände.
• Ich handle im Sinne der Strategie als
Ganzes und stecke dafür individuelle
Interessen zurück.
• auch wenn es weh tut, tue ich was
notwendig ist für das Unternehmen.
Unser Beitrag in unsere Umwelt als GANZER Mensch ist das Ergebnis von:
Der Kopplung zwischen unserem individuellen Sinn und dem Sinn
unserer Umwelt - der Sinnkoppelung!
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16. Konsultation:
Die richtige Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt
Beyond Budgeting
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17. traditionelles Timing von Kommunikation und
Umsetzungsmaßnahmen
$
Entscheiden
Entscheiden Die
Die
& erste
& erste Strategie
Strategie
Erkennen
Maßnahmen
Maßnahmen kommt
kommt
einleiten UNTEN an
UNTEN an
Wiederstand
stand
Gleichgültigkeit
Zeit
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18. innovatives Timing von Kommunikation und
Umsetzungsmaßnahmen
tatsächliche
flächige Bedarfe sind
„Woche Alle setzen
Kommuni- klar &
Erkennen der gemeinsam
kation des Lösungen
Wahrheit“ um!
Erkannten sind
sind
gefunden
Widerstand
Gleichgültigkeit
$ Zeit
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19. Widerstand entsteht, wenn Personen sich anders
verhalten sollen.
2.
1. neutrale Zone 3.
Abschied Beginn
Verleugnung Erneuerung
Ich bin verwirrt, Ich habe mich
Es geht mir es muss sich etwas ändern.
es verändert, bin im
gut, ich habe Ich probiere aus!
Ich probiere Neuen ange-
kein Problem!
kommen
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20. Konsultation: als Prinzip von hierarchischer
Entscheidung abgrenzbar
hierarchische
Konsultation
Entscheidung
Entscheidung zu Beginn Entscheidung nach Konsultation
Konsultation so lange wie nötig/ bedenken
Keine Konsultation - direkter Beginn der
der Entscheidung.
Umsetzung
Umgesetzt wird nach der Entscheidung
Aufnahme des Widerstandes während der
Permanenter Aufwand im Umgang mit
Konsultation.
Widerstand während der Um(Durch-)
Stringente Umsetzung auf Basis eines
setzung der Entscheidung.
gemeinsamen Sinn-Verständnis.
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27. Prozesstemperaturmessung
• Veränderungsphasen nach John
P. Kotter mit Erfüllungsgrad in
einer Tabelle abbilden.
• Beurteilen, in welcher Phase
bereits Aktivitäten stattfinden.
• Grad der Umsetzung bewerten.
• Bewertung phasenweise
dokumentieren.
• Statusmessung wiederkehrend
durchführen
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28. Ständige Kommunikation: Verloren hat, wer nicht in
die Köpfe der Menschen kommt.
“Viele Führungskräfte glauben, etwas ist kommuniziert, wenn
es per Mail an alle oder auf einer Betriebsversammlung
gesagt wurde.
DAS IST FALSCH!
Die meisten Kommunikationsinitiativen scheitern daran, dass
Beyond Budgeting
sie weniger als 5,00% der Kommunikationszeit der Menschen
in Beschlag nehmen.”
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29. Ständige Kommunikation: Verloren hat, wer nicht in
die Köpfe der Menschen kommt.
Strategie
5%
“Viele Führungskräfte glauben, etwas ist kommuniziert, wenn
etwas ist kommuniziert, wenn
Betriebsversammlung
es per Mail an alle oder auf einer Betriebsversammlung
gesagt wurde.
DAS IST FALSCH!
Die meisten Kommunikationsinitiativen scheitern daran, dass
Kommunikationsinitiativen scheitern daran, dass
Beyond Budgeting
Kommunikationszeit der Menschen
sie weniger als 5,00% der Kommunikationszeit der Menschen
in Beschlag nehmen.”
Andere Themen
95%
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30. Tandem-Meetings:
• Um alle Menschen in der
Organisation in die Lage des
Mitmachens zu versetzen
• Gehen Sie den untypischen Weg
nehmen Sie sie von Beginn an mit!
Die Alternative:
• Zwei Mitglieder aus dem Strategieteam
oder zwei Führungskräfte (das „Tandem“)
bieten einen Termin für offene Diskussionen an.
Die Teilnehmerzahl ist auf 12 begrenzt. Die Teilnehmer kommen freiwillig.
„First come - first serve“
• Das Treffen dauert nie länger als 2 Stunden, egal wo man gerade steht!.
• Es ist vollkommen offen, was das Thema an geht. Alles kann gesagt
werden!
• Die Moderatoren sind von unterschiedlichen Abteilungen oder Bereichen.
Sie „präsentieren“ so wenig wie möglich.
• Die Anzahl der abgehaltenen Meetings ist offen
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33. Change-Manifest: Brief an uns selbst
• Das Manifest schreiben:
• Eine Reihe von 1- oder 2-Tages-Workshops
mit einem Team von 6 - 12 Mitarbeitern
(Geschäftsführung ist ein Teil)
• Das Dokument umfass ca. 20 - 25 Seiten.
• Es dauert ca. 3 - 6 Monate.
• Bestätigung
• Geschäftsführung und Eigentümer
bestätigen die „Identität“ und die „Werte“
• Durch die Bestätigung wird Version 1.00
gültig.
• Kommunikation:
• Konsultation der Vorabversionen mit allen Mitarbeitern.
• Tadem-Meetings, Workshops, virtuelle Kommunikationsplattformen
• Gezielte Workshops/ Großgruppenevents zu den Werten
• …
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35. Großgruppenmethoden bieten die Möglichkeit von
effektiver Kommunikation trotz vieler Menschen.
In vielen Entscheidungssituationen sind heute Gruppen
von 12 bis zu mehreren hundert Personen einbezogen,
mit unterschiedlichen Verständnissen, Wissensständen
und Interessen.
Traditionelles Management gerät durch diese „Massen-
Dynamik“ an seine Grenzen, von der Gruppe getragene
Entscheidungen sowie zielorientiertes und kollektives
Handeln der verschiedenen Akteure zu erreichen.
Beyond Budgeting
In diesen Entscheidungssituationen gibt es nur selten
explizite Spielregeln als Basis des Einigungsverfahrens
und daher ein hohes Potential für Konflikteskalationen.
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36. Was ist eine Großgruppe?
• „Eine Gruppe von 9 und mehr
Personen,
• die gemeinsam vor einer
komplexen Problematik stehen,
• unklare und/ oder
widersprüchliche Ziele haben und
• zu gemeinsamen Handlungen
kommen wollen.“
Quelle: Organisationsentwicklung 3_06; Historie, Typologie und Dynamik von großen Gruppen; Joachim Freimuth und Carl Schütte; September 2006
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37. Wo liegen die Grenzen des klassischen
Managements?
• Die Einigung über strategische Fragen ist zunehmend auch von
der Sachkenntnis einer Vielzahl von Experten abhängig.
• Viele Akteure, die selbst und deren Engagement von den
Entscheidungen betroffen sind, sowie Ressourcengeber sitzen mit am
Tisch (Mitarbeiter, Gutachter, Kapitalgeber etc.)
• Die Grenzen von Organisationen lösen sich auf, es entstehen
offene Formen der Kooperation (Netzwerke, Projekte, Joint Ventures).
Dadurch müssen unterschiedlichste Anspruchsgruppen die
Entscheidungen aushandeln.
• Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Wurzeln treffen in
den entgrenzten Organisationen zusammen und sollen möglichst
konfliktfrei miteinander kommunizieren.
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38. Große Gruppen methodisch einbeziehen
• Kreativität (z.B. als Projekt-Kickoff,
Wissensaustausch etc.)
• Kultur (z.B. um die eigene Kultur bei
starkem Wachstum zu erhalten)
• World Café • Appreciative Inquiry
• Open Space • Unternehmenstheater
• Erklärung (z.B. um Bewusstsein für
eine drastische Marktveränderung zu • Handlungs-Vereinbarungen
(z.B. bei Projekthavarien, in
schaffen)
Strategieprozessen)
• RTSC (Real Time
• Wissenskonferenz/ -
Strategic Change) drehscheibe
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43. Wissensdrehscheibe: Eine Methode zur
Entscheidungsvorbereitung in großen Gruppen
M Communicate
directly
3 Focused listening Listening &
4 M
1 & documenting integrating
2 6
7 Focused listening 4
3
Giving feedback
5 & documenting 1
2 6
9
7
Giving feedback
8 5
9
8
next round
Communicate
M directly
8
7 Focused listening
4 & documenting
5 1
2
Focused listening
9
6
& documenting
3
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44. Resultate der Wissensdrehscheibe
• Die Teilnehmer generieren „Gruppenwissen“
und „Gruppenverständnis“ über die
ausgewählten Themen.
• Alle nehmen teil an der Entwicklung von
Neuem.
• Es entsteht ein „innerer“ Zug der Gruppe als
Gemeinschaft Entscheidungen zu treffen.
• Zukunftskonzepte werden vereinbart und die
Gruppe beginnt sofort mit der Umsetzung.
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45. www.gberatung.de
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