Apostila – Curso EstratéGia E AvaliaçãO De Pessoas

Estratégia de Avaliação de Pessoas
MÓDULO 1
Gestão e Avaliação de Resultados e Desempenho
1.1 – INTRODUÇÃO
No primeiro módulo do curso Estratégia de Avaliação de Pessoas, veremos
qual o significado de se avaliar os resultados e desempenhos e as vantagens
obtidas na análise do negócio e o ambiente empresarial. Veremos ainda, a
importância da utilização de modelos de avaliação e como desenvolver
modelos adequados de gestão de resultados e desempenho.
1.1 – Introdução
1.2 – Avaliação de Resultados e Desempenho
1.3 – O Negócio e o Ambiente Empresarial
1.4 – Modelos de Avaliação
1.5 – Modelos de Gestão de Resultados e Desempenho

1.2 – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho analisa a qualificação profissional em termos
técnicos e comportamentais e as competências na execução dos trabalhos. Um
modelo de avaliação de desempenho analisa como as pessoas executam as
suas atividades nos cargos em que elas ocupam nas organizações.
O processo de avaliação de desempenho deve ser feito de acordo com as
atividades da área de atuação e do cargo onde o profissional atua. Deve-se
fazer uma análise em relação ao perfil técnico e comportamental necessário ao
contexto de atuação no ambiente de trabalho. E é preciso observar no passado
quais competências foram preestabelecidas ao cargo, e ter uma preocupação
do desempenho do profissional no período da avaliação, podendo ser a cada
seis meses ou anualmente.
Já, um modelo de avaliação de resultados analisa o cumprimento de
objetivos organizacionais. Esses objetivos visam à melhoria de indicadores
empresariais nas dimensões econômica, financeira e organizacional.
A avaliação de resultados é construída a partir de objetivos organizacionais,
geralmente com prazo não inferior a 1 ano. Deve-se estabelecer um contrato
de ações ou de metas de desempenho, analisar os objetivos organizacionais
sob uma perspectiva de mudança, desdobrar os objetivos em metas de
resultados a serem pactuadas com os principais gestores da empresa e
analisar o cumprimento dessas metas como indicadores de resultados a serem
avaliados.
A diferença entre objetivo e metas, é que o objetivo empresarial é algo
genérico que uma empresa precisa mudar ou atingir, enquanto meta é o passo
lógico determinado por prazos e indicadores de resultados.

1.3 – O NEGÓCIO E O AMBIENTE EMPRESARIAL
Atualmente, conduzir organizações modernas em meio a um ambiente
competitivo requer determinação e esforço. Os profissionais precisam de
indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional e pessoal, sem os quais não teriam como manter a excelência.
Hoje em dia, as empresas competem em ambientes complexos. É fundamental
que exista uma perfeita compreensão de seus objetivos estratégicos e dos
métodos para alcançar as metas, bem articulados com as ações das pessoas.
As empresas estão a meio caminho de uma transformação revolucionária. A
competição da era industrial está se transformando na competição da era do
conhecimento aplicado.
Veja a diferença entre Era Industrial e Era do Conhecimento.
Era Industrial
• Sistemas de controles foram desenvolvidos em empresas
multinacionais, com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente
de capital financeiro e físico.
• O processo de gestão por meio de relatórios financeiros fica atrelado a
um modelo contábil desenvolvido para um ambiente de transações
físicas isoladas entre os seus departamentos que atuam de maneira
independente.
• O advento da era da informação nas últimas décadas do século XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência
industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas
tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
Era do Conhecimento
• O ambiente da era do conhecimento, tanto para as organizações do
setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas
capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
• A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis (Capital Intelectual) tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos físicos tangíveis passíveis de obsolescência.
• As empresas da era da gestão do conhecimento devem seguir na
geração de valor futuro investindo em orientação para clientes,
fornecedores, pessoas, processos, tecnologia e inovação.
As vantagens em se fazer o levantamento dos resultados e desempenho
das pessoas que trabalham na organização são:
• Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade
dos clientes existentes, permitindo que novos segmentos de clientes
e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência.

• Lançamento de produtos e serviços inovadores desejados por seus
clientes alvo, pois as pessoas estão focadas em resultados.
• Produção de bens e serviços customizados de alta qualidade a
preços baixos e com ciclos de produção mais curtos.
• Mobilização das competências e da motivação necessárias para a
melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta
ao mercado em termos de produtos e serviços.
• Utilização da tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas
de conhecimento e inteligência competitiva.
Podemos analisar o novo conjunto de premissas operacionais das
empresas da era do conhecimento, que são:
- Orientação para Processos
Análise de todas as ações de maneira ampla na elaboração de um
produto ou serviço e não somente atividades isoladas.
- Ligação com Clientes e Fornecedores
Foco nos processos e atividades sob uma ótica de integração com
clientes e fornecedores para que haja eficiência de entrega no que se é
esperado.
- Inteligência de Marketing
Utilização de todas as informações de mercado, clientes,
comportamento de compra e necessidades a serem satisfeitas de
maneira permanente.
- Mercado Global
Visualização das oportunidades em toda parte do mundo em termos de
potencial de mercado consumidor e fornecedor.
- Inovação e Criatividade
Em um mercado competitivo promover o estímulo nos conceitos de
gestão e a busca pelo modo de fazer as coisas de maneira diferenciada
ao menor custo.
- Trabalhadores de Conhecimento
Pessoas capazes de gerar e transmitir conhecimentos em um ambiente
de trabalho de equipe com objetivos comuns.
O modelo de gestão de uma empresa deve avaliar seus ativos intangíveis e
intelectuais, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários
motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes
satisfeitos e fiéis. As empresas da era do conhecimento devem considerar nos
seus balanços, fatores fundamentais de sucesso empresarial, que são:
- Processos inovadores
- Habilidades
- Motivação e flexibilidade dos funcionários

- Lealdade dos clientes
- Bancos de dados e sistema de inteligência e conhecimento
A pergunta a ser respondida é: Como implantar a gestão estratégica por meio
de pessoas?
Antes de mais nada, é preciso construir um modelo de avaliação de
desempenho com medidas e desempenho técnicos e comportamentais que
impulsionam o desempenho futuro. Além disso, construir um modelo de gestão
de resultados com um conjunto de objetivos organizacionais transformados
em metas individualizadas de gestores e profissionais.
Um sistema estratégico de gestão de resultados e desempenho inteligente
deve viabilizar uma filosofia para gerenciar processos críticos de
esclarecimento estratégico, de comunicação e associação de objetivos e
medidas, de planejamento e estabelecimento de metas e de melhoria do
feedback e do aprendizado empresarial.

1.4 – MODELOS DE AVALIAÇÃO
Há diferentes tipos de modelos de gestão empresarial. É preciso examiná-los
com mais profundidade, pois um modelo de gestão afeta o desempenho de
toda uma organização.
Os modelos adotados pelas organizações habitualmente refletem a cultura que
pode ser alimentada por seus fundadores, pelos principais executivos, pela
origem de capital e, ainda, influenciada pela sociedade como um todo.
Compreender os modelos e suas respectivas origens pode proporcionar um
entendimento mais profundo e um leque mais amplo de escolhas para
desenvolver instrumentos de avaliação de resultados e de desempenho.
Na década de 1980, ficou claro que as empresas estavam em sérias
dificuldades: a inovação, a qualidade e a produtividade estavam em colapso.
O trabalho baseado em conhecimento se tornou lugar comum e o trabalho
braçal, raro. Os sindicatos sofreram grandes reveses, enquanto as
organizações empenhavam-se em reduzir seu pessoal e incrementar a
qualidade ao mesmo tempo.
As organizações defrontavam-se com novas questões, tais como aquisições e
downsizings. Neste contexto, um único profissional de nível intermediário
passou a fazer o trabalho que antes cabia a dois ou três.
À medida que o século XX se aproximava de seu desfecho, a taxa de mudança
foi a alturas impensáveis. Instituições políticas e empresariais ancestrais
começaram a ruir.
Na nova economia global, nada parece previsível, fenômeno exacerbado pela
emergência da internet e do comércio eletrônico.
Em 2000, um levantamento feito no fórum de presidentes de empresa no
CONARH, possibilitou identificar que as maiores preocupações dos executivos
para os problemas mais prementes eram os seguintes:
1. Como atrair, manter e desenvolver bons funcionários?
2. Como pensar e planejar estrategicamente?
3. Como manter uma atmosfera de alto desempenho?
4. Como aumentar a satisfação dos clientes?
5. Como administrar o tempo e o estresse?
6. Como permanecer à frente da concorrência?
7. Como alinhar visão, estratégia e comportamento?
8. Como manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?
9. Como aprimorar os processos internos?
10. Como estimular a inovação?
A análise destes fatores mostra que se uma empresa quiser fazer a diferença
no mundo atual, deve necessariamente desenvolver equipes de alto
desempenho e compromissadas, cabendo a mesma desenvolver a sua
estratégica na gestão de pessoas.

No atual contexto empresarial, o que se vê é a íntima inter-relação e o
entrelaçamento entre diversos estilos de gestão. Entenda a relação entre os
estilos:
• O Foco nas Pessoas enfatiza os critérios como participação, abertura,
compromisso e moral.
É definido pela flexibilidade e pelo foco interno, entrando em agudo contraste
com o “Foco nas Metas Racionais”, definido pelo controle e pelo foco externo.
No primeiro, as pessoas têm um valor inerente. No segundo, só têm valor na
medida em que fazem uma contribuição significativa para a consecução das
metas vinculadas aos objetivos de resultados.
• O Foco na Abertura e Inovação enfatiza a inovação, a adaptação, o
crescimento e a aquisição de competências externas.
É definido pela flexibilidade e pelo foco externo. Opõe-se ao modelo “Foco nos
Processos Internos”, definido pelo controle e pelo foco interno.
Enquanto aquele cuida de adaptar-se à transformação contínua do ambiente,
este tem em vista a manutenção da estabilidade e a continuidade no seio do
sistema.
• O Foco nas Metas Racionais enfatiza os critérios como direção,
clareza de objetivos, produtividade e realização.
Os paralelos entre os modelos também são importantes.
• O Foco nos Processos Internos, dá ênfase à documentação, ao
gerenciamento de informações, à estabilidade e ao controle.
- Os modelos “Foco nas Pessoas” e “Foco na Abertura e Inovação”
compartilham a preocupação com a flexibilidade.
- Os modelos “Foco nos Processos Internos” e “Foco nas Metas racionais” têm
em comum a ênfase no controle.
- Os modelos “Foco na Abertura e Inovação” e “Foco nas Metas Racionais” dão
relevo ao foco externo.
- Os modelos “Foco nos Processos Internos” e “Foco nas Pessoas” têm em
comum a ênfase no foco interno.
O entendimento pelo profissional dos quatro diferentes estilos de gestão, faz
com que os sistemas de gestão e avaliação de resultados e de desempenho
sejam adaptáveis e flexíveis. Para diagnosticar a maneira de contribuição das
pessoas ao mundo de resultados é preciso solucionar três desafios:
Desafio 1:
Verificar em qual ou em quais dos quatro modelos a sua empresa se encaixa
melhor.
Desafio 2:

Implantar um sistema de avaliação de resultados associado ao(s) modelo(s)
diagnosticado(s).
Desafio 3:
Integrar, de maneira dinâmica, as competências e os fatores técnicos e
comportamentais ao sistema de avaliação de desempenho conforme a situação
empresarial diagnosticada.

1.5 – MODELOS DE GESTÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
No mundo atual, a gestão tem que ser uma ferramenta completa que traduz a
visão e a estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas de
desempenho abrangentes e articulado com comportamentos e atitudes das
pessoas.
O bom sistema de avaliação de resultados e de desempenho tem que traduzir
a missão e a estratégia em objetivos e fatores técnicos e comportamentais,
organizados segundo os sistemas de negócios e as perspectivas globais de
desenvolvimento organizacional.
Podemos adotar como ponto de partida as perspectivas recomendadas na
metodologia do Balanced Scorecard, que são: Financeira, do Cliente, dos
Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Veja os detalhes de cada
uma.
Finanças
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Clientes
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes?
Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de
negócios devemos alcançar a excelência?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?
O modelo proposto pelo Balanced Scorecard reforça a idéia de quanto uma
empresa precisa fazer a sua gestão integrada sob perspectivas amplas e
principalmente a médio e longo prazos.
Não basta apenas ter lucro, mas sim, ter lucro com o desenvolvimento de
ações de melhoria junto aos clientes, com desenvolvimento de técnicas e
métodos de trabalho e com eficácia motivada pelo aprendizado e conhecimento
das pessoas. Estas premissas garantem uma sobrevivência futura.
Essas são as ações que a organização precisa desenvolver para criar um bom
sistema de avaliação de resultados e desempenho:
• Caracterizar uma unidade de propósito de comportamento e atitude.
• Criar uma estrutura e uma linguagem própria.
• Comunicar a missão da organização.
• Comunicar as estratégias da organização para os seus colaboradores.
• Informar sobre os vetores do sucesso atual.
• Informar sobre o futuro desejado.

• Equilibrar os objetivos de curto e longo prazo.
• Definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho.
• Orientar pessoas em suas respectivas posições de trabalho.
Podemos concluir que as empresas que utilizam um novo sistema de avaliação
de resultados e desempenho têm duas tarefas: Elaborar o painel de objetivos
organizacionais e elaborar um sistema de metas funcionais. As duas tarefas
não são independentes.
É preciso também focar os objetivos de comportamentos e atitudes, bem como
fatores de conhecimento para os principais processos e funções
organizacionais.

MÓDULO 2
CONSTRUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
2.1 – INTRUDUÇÃO
Neste módulo veremos quais são as ferramentas conceituais e operacionais
necessárias para a reestruturação do sistema de avaliação de resultados e
desempenho, de maneira a agregar mais valor ao negócio.
Ao definir os indicadores vitais dos processos internos de negócio, a empresa
deve conectá-los e avaliá-los por meio de sistemas de avaliação que garantam
que toda a organização participe da implementação da estratégia por meio de
objetivos e comportamentos das pessoas.
2.1 - Introdução
2.2 - Princípios da Correta Avaliação
2.3 - Critérios de Desempenho e Resultados
2.4 - Desempenho e Estratégia de Negócios

2.2– PRINCÍPIOS DA CORRETA AVALIAÇÃO
No mundo atual há necessidade de um posicionamento competitivo, para isso
é imprescindível avaliar a capacidade e o conhecimento das pessoas como
ativo estratégico. Existem alguns princípios para a boa avaliação no campo de
resultados e de desempenho.
Sabemos que no campo de resultados devemos definir um modelo de
gerenciamento por objetivos e metas. Nessa situação, podemos levantar os
principais princípios norteadores para se criar um bom modelo de avaliação.
Veja os princípios a seguir:
Fundamentar uma base de dados em fatos relevantes para
implementação de objetivos importantes para empresa.
Estabelecer nossos objetivos e metas de acordo com indicadores de volume,
tempo e variação financeira, como também indicadores que reflitam a
necessidade do desenvolvimento do negócio a longo prazo. É preciso verificar
algo de novo que possa ser também um indicador de sucesso.
Articular de maneira adequada o processo do fluxo casual entre vetores
de desempenho: metas, resultados desejados e objetivos estratégicos
organizacionais.
Confiar em indicadores que sejam necessários, que reflitam os objetivos
importantes para o processo de transformação da organização, pois as metas
das pessoas devem estar sincronizadas com os objetivos da organização.
Enfatizar de forma equilibrada tanto os indicadores qualitativos, quanto
os indicadores que enfatizam as variações orçamentárias e de controle de
custos.
Veja com naturalidade a inserção de metas relacionadas à satisfação de
clientes, a indicadores de velocidade e à eficiência em processos internos,
como também evolução das competências das pessoas por meio de sistemas
periódicos de mensuração do progresso.
Desenvolver o sistema enfocando a estratégia do negócio como um todo,
inserindo também cargos e aspectos funcionais da estrutura
organizacional.
Buscar fazer um profundo estudo organizacional para definir os perfis técnico-
funcionais e as competências necessárias. Portanto, busque conhecer com
detalhes como a empresa gera, desenvolve, vende e distribui produtos ou
serviços, ou seja, como gera valor em termos de produtos e serviços.

2.3– CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E RESULTADOS
Um bom sistema de avaliação de resultados ou de desempenho deve produzir
os seguintes resultados estratégicos.
• Melhorar o processo de articular as ações das pessoas para cumprir
objetivos de resultados estratégicos duradouros.
• Conectar o foco nos objetivos derivados da intenção estratégica de
criação de valor e gerenciamento de mudança necessária.
• Explicitar a relação casual entre o que é estratégico e o que deve ser
executado operacionalmente pelas pessoas.
Sem dúvida, o desenvolvimento de qualquer novo sistema de mensuração e
avaliação do capital intelectual de uma empresa não é tarefa fácil. O desafio
exige tempo e muita reflexão sobre como a empresa e as pessoas poderiam
executar os objetivos estratégicos e funcionais dos departamentos.
Os modelos de avaliação de resultados e de desempenho devem responder
algumas perguntas, para então se criar algo poderoso como ferramenta de
avaliação. Veja as perguntas a seguir:
De que maneira a empresa deve gerar valor para acionistas e
funcionários, clientes e fornecedores?
Esse questionamento possibilita à organização focalizar a abrangência e a
conectividade dos atributos de implementação da sua estratégia global de
negócios.
Que indicadores de resultados e desempenho refletem esse amplo
processo de implementação da estratégia?
Essa pergunta estimula a formulação de um plano de objetivos funcionais, bem
como comportamentos e atitudes das pessoas que adicionem critérios de
mensuração com base no processo de execução da estratégia e objetivos mais
amplos.
Um bom sistema de avaliação de resultados ou de desempenho deve produzir
os seguintes resultados estratégicos.
• Perceber as relações entre os fatores críticos para o sucesso
empresarial é essencial para estabelecer e avaliar os resultados por
meio dos comportamentos de pessoas.
• Raciocinar estrategicamente sobre os fatores de cima para baixo, isto é,
coisas importantes para organização devem nortear os objetivos dos
sistemas de avaliação.
• Compreender o processo de criação de valor da empresa e de
desenvolvimento de objetivos associados é o princípio essencial da
mensuração de desempenho e resultados.
Para compreender o desempenho é preciso entender as entradas, os
processos, as saídas e os clientes internos e externos que constituem um

negócio. É necessário descrever uma organização, isto é, descrever o que ela
faz, como faz e para quem faz.
Uma organização comporta-se como um sistema. Então, neste caso, é preciso
vê-la de maneira ampla e completa para desenvolver um sistema integrado de
avaliação de resultados e desempenho de pessoas.
Em qualquer organização que estudarmos, iremos verificar três dimensões de
desempenho mensuráveis. São elas: Dimensão Empresarial, Dimensão de
Processos e Dimensão Humana.
Dimensão Empresarial
Através dela temos a primeira (e macro) visão de “sistemas de negócios”.
Percebemos a visão fundamental e as variáveis estratégicas, que no nível de
Organização, enfatizam o seu relacionamento com o mercado e com a
“estrutura” básica das principais funções internas da organização.
Na Dimensão Empresarial, as variáveis que afetam o desempenho da
organização incluem:
- As estratégias
- Os objetivos
- As medidas de funcionalidade, estrutura da organização e emprego de
recursos existentes.
Dimensão de Processos Internos
Através dela, o conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de
uma organização está no que chamamos de processos internos de negócios,
que é o que consideramos como fluxo do trabalho - como ele é feito.
Nesse contexto, pode-se dizer com segurança que as organizações produzem
suas saídas por meio de uma infinidade de processos de trabalho
interfuncionais.
-Processo de criação de novos produtos
-Processo de merchandising
-Processo de produção
-Processo de vendas
-Processo de distribuição
-Processo de faturamento
Lembre-se: Uma organização é tão boa quanto seus processos. Para
gerenciar as Variáveis do Desempenho no Nível de Processo, deve-se garantir
que os processos sejam instalados para atender as necessidades do cliente
interno e externo e para que esses processos funcionem efetiva e
eficientemente para que os objetivos e medidas do processo sejam funcionais
e respondam aos requisitos da organização e de seus clientes.
Dimensão Humana.

As saídas da organização são produzidas por meio de processos. Os
processos, por sua vez, são executados e gerenciados por pessoas que fazem
trabalhos variados, neste momento se inseri a Dimensão Humana.
As variáveis do desempenho gerenciadas na Dimensão Humana incluem:
- As competências
- As habilidades
- As responsabilidades
-Os padrões de desempenho necessários ao cargo/função
- O feedback
- O desenvolvimento de conhecimento
Os vetores de resultados e desempenho podem ser classificados em:
• Objetivos Organizacionais
São as ações estratégias necessárias para que reflitam na organização as
expectativas do cliente quanto à qualidade, à quantidade, à disponibilidade e
ao custo do produto ou serviço.
• Objetivos Funcionais
São as metas relacionadas aos processos de trabalho que uma área ou grupo
de pessoas precisa entender como componentes necessários, configurados de
forma a permitir que os objetivos organizacionais sejam atingidos de maneira
eficiente.
• Comportamentos e Atitudes
Cada pessoa na organização precisar saber usar e ser estimulado a usar
práticas de comportamentos e atitudes que garantam que os objetivos sejam
atingidos.
Na Dimensão Empresarial estão os objetivos que fazem parte da estratégia do
negócio. Todas as demais dimensões (Processos Internos e Humana) e as
outras variáveis de resultados e desempenho fundamentam-se na direção
estabelecida pelos objetivos desta dimensão. Essas dimensões estabelecem:
Vantagem competitiva de qualquer organização.
- O tipo de tecnologia que precisamos e os métodos de trabalho que farão a
diferença.
Novos serviços e mercados.
- Os produtos relevantes e os nossos consumidores.
Ênfase colocada em seus diversos produtos ou serviços e mercados.
- O nosso diferencial para abordar o consumidor de maneira diferenciada.
Recursos prontos para investir em operações, e o retorno esperado por
esses investimentos.
- A capacidade de investimento da empresa, isto é, onde pretendemos investir
e gastar os recursos financeiros e humanos.

Uma organização pode ter objetivos apropriados e uma estrutura que lhe
permita funcionar como um sistema eficiente. Entretanto, para operar efetiva e
eficientemente, a organização tem de ser administrada por meio de
gerenciamento de objetivos e processos interligados.
O gerenciamento por objetivos envolve a criação de subobjetivos funcionais
que apóiem a concretização dos objetivos gerais da organização.
O estabelecimento de objetivos individualizados deve refletir a contribuição
esperada da função ao processo de trabalho para toda a organização.
Em relação à Dimensão Humana, o gerenciamento do desempenho humano
envolve a obtenção de feedback regular do comportamento e das atitudes das
pessoas perante o trabalho, acompanhando o desempenho real dos
comportamentos e das atitudes ao longo das dimensões estabelecidas de
processos internos e empresariais.

2.4– DESEMPENHO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Criação de Valor
Primeiramente, a empresa ou o comitê de projeto deve a cada ano identificar
os principais indicadores de criação de valor para o negócio, estabelecendo
conceitualmente a visão de futuro da empresa.
Objetivos Estratégicos
A visão de futuro deve se desdobrar num conjunto de objetivos estratégicos ou
vetores de desempenho organizacionais e funcionais.
Instrumentos de Avaliação
Esses objetivos estratégicos devem nortear a aplicação de instrumentos de
avaliação de resultados e desempenho humano para apoiar a implementação
de uma estratégia empresarial.
Para formalizar uma ação estratégica por meio das pessoas, é preciso seguir
algumas etapas, são elas:
Etapa 1: Definir com Clareza a Visão e a Estratégia de Negócios
1. Neste momento os representantes fazem a discussão sobre como divulgar
as metas estratégicas visando o modo como serão implementadas e
divulgadas em toda a organização.
2. As metas tendem a se tornar muito genéricas e conceituais, por exemplo:
“maximizar a eficiência operacional”, ou “aumentar a presença nos mercados
internacionais”, ou “melhorar a produtividade”.
3. Esclarecer a estratégia da organização, em termos exatos, exige prática. O
aspecto crucial é expressar os objetivos da empresa de maneira que os
empregados compreendam seu papel de contribuição e a organização saiba
como medir seu sucesso com base em tais parâmetros.
Etapa 2: Desenvolver Objetivos de Negócios para as Áreas Funcionais
Uma vez esclarecido os objetivos da estratégia da empresa (Etapa 1), os
profissionais precisam desenvolver um argumento de negócios claro sobre por
que e como os objetivos das áreas organizacionais são capazes de respaldar a
estratégia estabelecida.
1. Ao desenvolver esse argumento de negócios, você determina objetivos
racionais baseados em volume e grandeza, bem como objetivos contributivos
relacionados aos comportamentos e às atitudes das pessoas em relação ao
que se pretende alcançar.
2. Em suma, você define nesta etapa o papel dos sistemas de mensuração
orientados para a estratégia. É muito mais fácil desenvolver uma estratégia
adequada do que implementá-la com eficácia. Este fato deriva da necessidade
de comprometimento das pessoas para realizar tais atos.

3. O sistema equilibrado de avaliação de desempenho, em paralelo com o
alinhamento do plano de objetivos (avaliação de resultados) e com a eficácia
da gestão do conhecimento por meio de sistemas de gerenciamento
adequados, são os alicerces de uma organização articulada com estratégia e
pessoas.
Etapa 3: Exercitar o Plano de Objetivos e Metas Empresariais
O esclarecimento da estratégia para os funcionários prepara o cenário para o
comprometimento de implantação de ações dos objetivos estratégicos.
1. Para definir o processo de criação de valor na organização, recomenda-se
que os altos executivos e os gerentes de nível médio, responsáveis pela
implementação da estratégia, exercitem o plano de negócios e a visão
estratégica da empresa. Esse exercício deve envolver os gerentes de todas as
funções da organização.
2. Para iniciar o processo de mapeamento de atributos importantes em sua
própria organização, deve-se vivenciar com cuidado os objetivos estratégicos
da empresa.
3. Cada área funcional deverá fazer a si própria as seguintes perguntas:
- Que metas e objetivos são imprescindíveis para a área contribuir com a
estratégia e o plano de negócios da empresa?
- Quais são os vetores de desempenho de cada meta ou objetivo?
- Como medir o progresso e o rumo dessas metas ou objetivos?
Etapa 4: Identificar e Definir os Comportamentos e Atitudes das Pessoas
1. Para se ter o sucesso na estruturação dos sistemas de avaliação de
resultados e desempenho sob a ótica integrada, devemos também perguntar:
- Quais as competências que deverão existir em cada área?
- Que atitudes e comportamentos deverão ter os empregados para garantir que
a empresa alcance essas metas e os objetivos estratégicos?
2. As pessoas são a peça fundamental do sistema de implementação da
estratégia. A maximização desse valor intangível (Competências e
Comprometimento) exige que se defina e gerencie as pessoas por
instrumentos adequados de avaliação.
No processo de implementação da estratégia, os vetores de resultados e
desempenho de pessoas, como competência, motivação e disponibilidade dos
empregados, são tão fundamentais que talvez seja impossível atingir os
objetivos estratégicos.

MÓDULO 3
GESTÃO DE PESSOAS
Nesse módulo você verá o impacto das pessoas sobre a estratégia e sobre a
qualidade dos resultados fornecidos pela empresa. Verá também, que as
pessoas passam a ser a principal fonte de potencial competitivo sustentável
das organizações.
3.2 – Modelo de Gestão de Pessoas
3.3 – Alinhamento de Pessoas à Estratégia
3.4 – Indicadores de Resultados e Desempenho
3.5 – Sistema de Avaliação
3.6 – Contribuição das Pessoas

3.2 - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
As realidades da nova economia estão pressionando para que as contribuições
das pessoas para os resultados empresariais ampliem seu foco, pois já ocorreu
uma mudança significativa no cenário empresarial.
As pessoas passaram a ser o ativo mais precioso para atuar como parceiros
estratégicos na gestão do negócio.
Um ativo estratégico é o conjunto de recursos e capacidades escassos,
apropriáveis, especializados e difíceis de intercambiar e emitir, que conferem
vantagem competitiva à empresa.
Em termos simples, os ativos estratégicos mantêm afiado o trunfo competitivo
das empresas durante muito tempo, mas por definição, são de difícil imitação,
podemos destacar: patente de produtos, desenho de processos de fabricação e
conhecimento sobre certa tecnologia.
Capital intelectual é o valor agregado aos produtos e aos serviços da
organização por meio do conhecimento adquirido. O capital intelectual é
composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de
produtos e de processos e pelas características específicas de uma
organização.
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, faz uma explicação a
respeito:
VALOR AGREGADO
Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informação.
A análise da Informação produz o Conhecimento.
O Conhecimento, utilizado de maneira organizada como forma de incrementar
o acervo de experiências, a cultura da organização e o valor agregado aos
produtos, se constitui em Capital Intelectual.
Ou seja,
Fatos e Dados => Informação => Conhecimento => Capital Intelectual
Devemos estabelecer uma perspectiva “de cima para baixo”. Nossa empresa
necessita de um sistema de avaliação inovador que lhe permita a gestão das
pessoas sob uma ótica da influência das mesmas sobre os indicadores
econômicos e financeiros, influenciando principalmente a implantação de
nossos objetivos estratégicos.

3.3 – ALINHAMENTO DE PESSOAS À ESTRATÉGIA
Nas últimas décadas, testemunhamos mudanças profundas no papel das
pessoas como componente da estratégia de negócios. Veja como essa
mudança ocorreu.
Tradicionalmente, os empresários viam a função das pessoas como
basicamente um custo de produção totalmente descartável. As pessoas não
eram consideradas participantes de implementação da estratégia geral da
empresa.
Começou a haver esforços para medir a influência de um profissional sobre o
desempenho da empresa.
Os teóricos passaram a analisar metodologias e práticas que convergiam para
o nível de cada empregado, de cargos específicos e de práticas isoladas.
A idéia era que a melhoria do desempenho individual dos empregados se
refletiria automaticamente no desempenho da organização.
No começo da década de 1990, desenvolveu-se nova ênfase sobre estratégia
de negócios e sobre a importância das pessoas como parceiros do negócio.
Atualmente o novo paradigma econômico, caracterizado pela velocidade,
inovação, curta duração do tempo, qualidade e satisfação dos clientes, acentua
a importância dos ativos intangíveis, tais como identificação da marca,
conhecimento, inovação e, sobretudo, capital intelectual.
O potencial estratégico de gestão de negócios gira em torno do papel cada vez
mais central de gerenciar os recursos intangíveis e do capital intelectual na
economia atual.
O desempenho superior duradouro, no mundo dos negócios, exige que a
empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermédio da
gestão do conhecimento humano.
Hoje esse desempenho exige flexibilidade, inovação e agilidade do mercado. A
vantagem competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades
internas de cada organização.
A empresa deve ter aptidão inclusive em reter uma força de trabalho capaz e
comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais.
O processo de implementação da estratégia consiste, então, em alinhar os
sistemas de gestão de pessoas como elemento de apoio às ações e objetivos
necessários.
Os objetivos estratégicos devem direcionar a formulação de objetivos
funcionais das áreas organizacionais. Ambos formulam a necessidade de
comportamentos e atitudes das pessoas que fazem parte da organização.

Dessa forma, pode-se consideravelmente construir um modelo de competência
coerente.
Com essa visão holística do processo de criação de valor, a empresa torna-se
então capaz de projetar um modelo de implementação da estratégia que
especifica os objetivos, as competências e os comportamentos necessários em
toda empresa.
Veja algumas ações que devemos tomar para sustentar o processo de criação
de valor e implementação da estratégia empresarial por meio da gestão de
pessoas:
• Vincular a seleção e promoção de pessoas a modelos de competência
validados como importantes para o negócio.
• Desenvolver instrumentos de gestão que ofereçam apoio oportuno e
eficaz às habilidades necessárias à implementação da estratégia da
empresa.
• Promulgar políticas gerenciais referentes à avaliação de resultados,
desempenho e remuneração que atraiam, retenham e motivem
empregados de alto desempenho.

3.4 – INDICADORES DE RESULTADOS E DESEMPENHO
É fundamental alinhar os objetivos do negócio, dos processos organizacionais
e dos sistemas de gestão de desempenho de pessoas. A compreensão de
como as pessoas, os processos e os objetivos do negócio dentro da
organização efetivamente criam valor é o ponto de partida.
Cadeia de valor é um conjunto de áreas, processos de trabalho e sistemas
organizacionais que determinam o sucesso de uma organização. Veja a
estrutura da cadeia de valor, segundo o famoso economista, Michael E. Porter.
Infra-estrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores).
Gerenciamento dos Recursos Humanos
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação).
Desenvolvimento Tecnológico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Mate riais,
Pesquisa de Mercado).
Compras
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
Atividades Principais
Modelos equilibrados de avaliação de resultados e de desempenho
reconhecem a importância dos ativos tangíveis e intangíveis, e dos indicadores
financeiros e não-financeiros.
Esses indicadores avaliam o status dos fatores críticos de sucesso que
poderiam favorecer ou desfavorecer uma estratégia empresarial e, que
impulsionam a implementação de objetivos relacionados enfatizando o futuro.
Logística de Entrada
(Almoxarifado,
Coleta de Dados,
Atendimento,
Acesso ao cliente).
Operações
(Montagem,
Fabricação de
Componentes,
Operações de Filiais).
Logística de Saída
(Processamento de
Pedidos,
Armazenagem,
Preparação de
Relatórios).
Marketing e
Vendas
(Força de Vendas,
Propaganda, Feira e
Shows, Redação de
Propostas).
Serviços pós-
Venda
(Instalação, Apoio
ao Cliente,
Assistência
Técnica).
Atividades de
Apoio

3.5 – SISTEMA DE AVALIAÇÃO
O desenvolvimento de um sistema de avaliação de resultados e desempenho
de grande excelência exige que se compreenda com clareza a estratégia
competitiva e as metas operacionais da empresa, além da identificação nítida
das competências e dos comportamentos dos empregados para que se atinjam
os objetivos da empresa.
Os sistemas de avaliação da empresa são capazes de criar valor apenas
quando adaptados cuidadosamente à estratégia competitiva e aos objetivos do
negócio. É muito importante a utilização de indicadores que realmente possam
verificar se a missão e a estratégia da empresa estão sendo atingidas.
Na sociedade atual, pode-se dizer que já não basta possuir a informação, pois
a vantagem competitiva será da empresa capaz de transformar essa
informação em conhecimento e utilizá-lo para aumentar o valor de seus
produtos e serviços.
Veja uma abordagem de uma temática apresentada no módulo II foi, das três
dimensões mensuráveis de desempenho.
Dimensão Empresarial
Desenvolver um conjunto de objetivos de melhoria de desempenho voltados
para:
- Clientes / Mercados
- Fornecedores
- Desempenho Financeiro
Elaborar um sistema em que os relacionamentos funcionais apóiem esses
objetivos, bem como estabelecer um sistema de acompanhamento.
Dimensão de Processos
Identificar os processos organizacionais críticos à implementação da estratégia
e articulá-los em objetivos funcionais que apóiem os objetivos da dimensão
empresarial. Dentre os principais processos, podemos destacar:
- Processos Administrativos
- Processos de Clientes
- Processos de Gestão
Criar equipes multifuncionais para encontrar os problemas nos processos
atuais e criarem soluções que os eliminem.
Dimensão Humana
Diagnosticar os comportamentos críticos de sucesso e as competências
essenciais para sustentar as demais dimensões e estabelecer objetivos de
resultados e desempenho adequados. Dentre os instrumentos necessários,
temos:
- Desenvolvimento do Clima de Trabalho
- Feedback regular com foco em competências
- Administração por Objetivos

É fundamental estabelecer de maneira articulada as condições de
gerenciamento do desempenho humano com os objetivos da Dimensão de
Processos e Empresarial para que as ações das pessoas se voltem para a
implementação da estratégia definida.

3.6 – CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS
O potencial estratégico de gestão de negócios gira em torno do papel cada vez
mais central de gerenciar os recursos intangíveis e do capital intelectual na
economia da atualidade.
O desempenho superior duradouro, no mundo dos negócios, exige que a
empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermédio da
gestão do conhecimento humano.
Como hoje o desempenho superior duradouro exige flexibilidade, inovação e
agilidade no mercado, a vantagem competitiva decorre basicamente dos
recursos e das capacidades internas de cada organização.
A empresa deve desenvolver a aptidão de reter uma força de trabalho capaz e
comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais.

MÓDULO 4
GESTÃO DE DESEMPENHO E RESULTADOS DE PESSOAS
Nesse módulo você verá como desenvolver um modelo de gestão
estratégica de resultados e desempenho. O significado de avaliar resultados
e desempenho, as vantagens de se analisar o negócio e o ambiente
empresarial e a importância da utilização dos modelos de avaliação.
4.1 Introdução
4.2 Gestão Estratégica de Resultados e Desempenho
4.3 Administração por Objetivos
4.4 Modelos Técnicos e Comportamentais
4.5 Avaliação de Desempenho no Feedback 360º
4.6 Cultura de Avaliação de Resultados e Desempenho

4.2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Pensar estrategicamente, em termos de avaliação de desempenho, implica em
ter, de um lado, algumas perguntas respondidas, e de outro algumas condições
asseguradas. Veja as condições extrínsecas à organização.
Condições extrínsecas
• Conhecer o segmento do mercado do cliente, no que diz respeito às
suas exigências atuais e potencialidades de absorção do produto ou
serviços da empresa.
• Saber como são os concorrentes quanto às suas estratégias
mercadológicas e empresariais, quanto ao seu relacionamento com o
mercado, seu posicionamento de mercado e suas práticas de gestão.
• Entender as práticas de gestão de pessoas das empresas de sucesso
no segmento de negócio, bem como aquelas de referência geral como
sendo inovadoras.
Agora veja as condições intrínsecas à organização.
Condições intrínsecas
• O clima interno da empresa, que diz respeito à atmosfera vigente e às
percepções que as pessoas têm sobre o contexto de trabalho.
• A cultura organizacional, que envolve o conjunto de valores absorvidos e
internalizados no contexto organizacional. Ou seja, fazer naturalmente
as coisas sem estar escrito nos manuais.
A análise estratégica da situação organizacional, portanto, implica em obter
informações com profundidade sobre as variáveis externas e internas à
organização que devem influenciar conceitualmente o sistema.
Analisar essas informações tendo como objetivo maior fazer a avaliação da
empresa e, conseqüentemente, o diagnóstico das práticas de gestão atual e
perspectivas existentes de mudança, além de definir os possíveis rumos da
organização quanto às competências essenciais ou estratégicas.
A Avaliação de Resultados por Objetivos atende dois princípios básicos:
- Cumprimento das metas e orientação para resultados.
- Avaliação do comportamento da pessoa.
A administração de resultados por objetivos deve ter relação direta como o
planejamento estratégico.
A denominação de objetivos-chave visa reforçar as competências centrais
de uma empresa e também os fatores críticos de sucesso do negócio.

O resultado deve ser orientado por:
- Objetivos Financeiros (lucratividade)
- Objetivos Estratégicos (competitividade e a longevidade do negócio)

4.3 – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO
Os objetivos são marcos que definem o desempenho desejado em relação
aos aspectos do negócio focando resultados, enquanto as metas são
etapas para viabilizar os objetivos, e têm expectativas de valor, volume e
prazos definidos.
Uma ferramenta extremamente adequada para levantar fatores críticos de
sucesso empresarial e que define os objetivos estratégicos por
conseqüência, é a técnica conhecida como análise SWOT.
O nome SWOT é uma sigla que tem origem em quatro palavras do idioma
inglês:
Strenght = Força
Weakness = Fraqueza
Opportunities = Oportunidades
Threats = Ameaças
O SWOT teve origem na década de 1960 nas escolas de administração
americanas e representou um passo importante para o planejamento
estratégico e para a administração por objetivos.
O SWOT é uma ferramenta usada para fazer uma avaliação crítica dos
ambientes interno e externo, e serve para determinar certos objetivos de
uma estratégia empresarial.
A figura abaixo apresenta um gráfico da análise SWOT. O gráfico ilustra
que deve haver uma listagem de pontos fortes, das oportunidades, das
franquezas e das ameaças, divididas em quatro quadrantes:
Representação gráfica da análise SWOT
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças

Este instrumento é um processo investigativo e deve ser conduzido junto
aos principais gestores da empresa. Os mesmos gestores podem fazer
workshops para a filtragem e garantia do consenso com os objetivos
estratégicos.
Em uma segunda fase, os objetivos devem ser desdobrados em metas
funcionais, gerando o plano de metas para os gestores de cada área da
empresa.

4.4 – MODELOS TÉCNICOS COMPORTAMENTAIS
Conhecer as variáveis que determinam o comportamento das pessoas, bem
como as diferenças das atribuições e tarefas de cada cargo da empresa, é
o que possibilita entender aspectos técnicos funcionais e de comportamento
humano para a escolha da avaliação a ser desenvolvida.
A organização pode ser entendida como uma realidade social, integrada por
diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto é,
trabalham, no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir
os objetivos do empreendimento.
O resultado é obtido a partir do conjunto de trabalhos que as pessoas se
propõem a realizar em uma relação de troca, o que lhes possibilita atingir
seus propósitos individuais.
Um bom instrumento para facilitar esse entendimento é a descrição de
cargos e a realização de entrevistas com gestores para o entendimento do
funcionamento das áreas organizacionais.
Somente após um bom diagnóstico organizacional é que podemos,
efetivamente, desenvolver um instrumento de avaliação do desempenho
humano na empresa.
A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende
diretamente de uma relação positiva entre três variáveis: a maneira de ser,
a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo,
tarefa/atividade e ambiente, melhor será o resultado do desempenho.
O ambiente organizacional é caracterizado pela interação pessoa x
processos de trabalho. Seu conhecimento se dá pela observação de como
as pessoas se relacionam formal e informalmente e como se dá a relação
homem x recursos disponibilizada.
Portanto, em cada empresa se caracteriza a especificidade dos processos
de seu negócio que leva a especialidade técnica e necessita de pessoas
com perfis adequados, isto é, com comportamentos e atitudes pertinentes
aos seus cargos, impedindo a inadequação de modelos desenhados e
emprestados a partir da realidade de uma outra organização.
A determinação dos fatores técnicos e comportamentais para o
desempenho no trabalho, bem como o estilo comportamental requisitado,
deverá ser feita através dos meios oferecidos pela observação

instrumentada, com formulário de análise descritiva de processos e
formulário de levantamento de informações de cargos.
Existem diferentes tipos de instrumentos pelos quais as empresas procuram
levantar as principais características técnicas e comportamentais dos
indivíduos no seu contexto de trabalho.
Um dos fatores mais importantes na determinação do sucesso do sistema
reside na escolha adequada do tipo, ou dos tipos de instrumentos que serão
utilizados. A escolha do mais adequado está, primeiramente, ligada aos
objetivos pretendidos pela avaliação de desempenho.
Os tipos de instrumentos para a avaliação de desempenho são:
Relatórios Verbais
O funcionário de RH solicita aos supervisores que, em poucas palavras,
dêem os seus pareceres sobre a eficiência de cada colaborador sob sua
responsabilidade.
Relatórios Escritos
O supervisor, em poucas palavras, resume por escrito sua avaliação sobre
o valor do colaborador em seu trabalho.
Modelos Formulários Analíticos
A composição dos formulários analíticos limita toda e qualquer iniciativa ou
liberdade do avaliador. Consta, neste processo, conceitos ou características
definidas e pré-graduadas. Resta ao supervisor colocar um “X” na
graduação que melhor descreve o avaliado.
Avaliação de Desempenho de Fatores Descritivos
O avaliador assinala a afirmativa de cada característica que melhor
descreva o conceito sobre o avaliado. Uma das principais condições de
sucesso e confiabilidade desse tipo de formulário de avaliação será a
escolha dos conceitos adequados para cada grupo funcional de cargos.
Instrumentos de Avaliação Relativa ou por Comparação
A preocupação do valor relativo indivíduo, frente a um ou mais
companheiros de trabalho. O que importa é, principalmente, a sua eficiência
relativa dentro do grupo no qual está incluído.

4.5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO FEEDBACK 360º
A metodologia feedback 360 graus se refere ao feedback com múltiplas
fontes, avaliação em rede e outros. Trata-se de uma técnica na qual todos
os participantes do programa recebem, simultaneamente, feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e, em algumas
situações, de pessoas externas à empresa tais como: clientes e
fornecedores.
O objetivo da metodologia feedback 360 graus é contribuir para o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes demandados
pela Organização que a utiliza.
Veja a diferença entre o Feedback Tradicional e o 360 graus.
FEEDBACK TRADICIONAL
PROFISSIONAL
PROFISSIONAL
360º Feedback
Profissional
Supervisão
D1 Clientes
Externo
s
Subordina
dos
Dirigentes
Membros
de Equipe
Outros
Clientes
Internos

Benefícios do Sistema Feedback 360º
Clientes
O sistema fornece aos clientes a possibilidade de fortalecer o
relacionamento, por meio da melhoria de atitudes em relação ao
cumprimento dos requisitos para atender de forma adequada às
necessidades dentro do processo de interação.
Colaboradores
Participando de um processo que resulta em um tremendo impacto em
suas carreiras, os colaboradores irão definir os critérios e as pessoas
que vão julgá-los e proporcionar o feedback, de maneira profissional, por
um processo justo e com credibilidade.
Equipes de Trabalho
Como o processo possibilita envolver todos para se obter uma visão
completa e ampla de várias fontes, ele fortalece o conceito de cliente e
fornecedor internos e incentiva a formação de “Teamwork”.
Supervisão
Aumenta a responsabilidade da supervisão e expande a compreensão
de realizar um processo detalhado e orientado para a melhoria de forma
imparcial e colaborativa, tirando os aspectos subjetivos e
profissionalizando as relações interpessoais.
Líderes
O processo orienta de maneira estruturada os líderes e gerentes nas
áreas em que os mesmos deverão melhorar e nas outras em que
deverão potencializar ações para conduzir a empresa mais eficazmente.
Organização
A organização ganha em saber quais são os pontos fortes e de melhoria
e as necessidades para se obter um profissional eficaz e as
necessidades de treinamento e desenvolvimento estruturados às suas
necessidades empresariais, não canalizando investimentos de forma
subjetiva e baseada em julgamento intuitivo.
Mapear Competências significa identificar as Competências Técnicas
e Comportamentais que são pré-requisitos para excelência na
execução de funções e processos organizacionais, bem como

diagnosticar as competências essenciais do negócio e da estratégica
empresarial. Isto é feito através dos passos demonstrados a seguir:
Analisar a Visão, Objetivos Estratégicos e os Processos Internos de
Trabalho.
O objetivo principal, nesta oportunidade, é conhecer a dinâmica
organizacional relativas às suas áreas, funções organizacionais e como
os processos internos se relacionam, objetivando:
• Identificar o estilo gerencial que predomina em cada área;
• Conhecer o funcionamento e as inter-relações dos principais processos
gerenciais;
• Verificar o estágio organizacional em que a organização se encontra em
termos de tecnologia, infra-estrutura e gestão de pessoas;
• Conhecer o grau de relacionamento com clientes e com o mercado e a
respectiva visão de futuro.
Analisar a dinâmica de funcionamento de áreas organizacionais e
dos cargos
O caminho para se chegar às Competências Técnicas e
Comportamentais é pela análise de funcionamento da empresa;
portanto, precisamos de todas as informações sobre as áreas os cargos
para chegar à conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes
são imprescindíveis para contribuir ao sucesso empresarial em questão.
Definição e Conceituação das Competências.
- Recomenda-se a utilização de workshops com os principais gestores e
profissionais estratégicos da empresa.
- Escolha quais são as competências essenciais ou estratégias que
contribuem mais para o momento organizacional atual e fazer o
agrupamento por grupo funcional: Executivo e Colaboradores.
Definição e Conceituação das Competências.
- Para escolha do rol de competências, é recomendável a aplicação da
linha do tempo organizacional.
Linha do Sucesso ao Longo do Tempo
1945 1955 1965 1975 1985 1995 Hoje
O que fez O que faz

o nosso o nosso
sucesso sucesso
- - - - - - - - - - - - - - - Fatores – Chaves de Sucesso - - - - - - - - - - - - - -
A linha do tempo organizacional verifica os pontos de grande sucesso
desde a fundação ou origem do negócio, fazendo também um
questionamento do presente e futuro sobre os atributos ou fatores-chave
de sucesso: Essencial Existente e Essencial.
Consolidar e Conceituar as Competências.
Os atributos e comportamentos registrados nos workshops são consolidados
com a finalidade de conceituar as competências e preparar as questões
associadas a cada competência especificamente.
• É necessário selecionar Comportamentos ou Atributos Organizacionais
parecidos para um único comportamento ou atitude por etapa.
Exemplo: Atributo Organizacional
Comportamentos ou Atributos Organizacionais:
“Voltados para mercados diversificados com altos níveis de prazo de entrega”
Note que há dois atributos organizacionais conjugados.
- Voltados para mercados diversificados.
- Com altos níveis de prazo de entrega.
Transformar para:
- Atuar em mercados diversificados.
- Apresentar altos níveis de produtividade na entrega de resultados.
• Escrever cada frase relacionada ao Comportamento ou Atributo
Organizacional no Infinitivo, de forma afirmativa e no sentido do que é
extremamente importante para o ambiente e a estratégia do negócio.
Exemplo: Comportamento
Comportamento:
“É sintonizado com os objetivos da área e apresenta colaboração nos
trabalhos”.
Note que aqui temos duas situações de comportamento.
- É sintonizado com os objetivos da área.
- Apresenta colaboração nos trabalhos.
Transformar para:
- Ser sintonizado com os objetivos da área.

- Apresentar colaboração nos trabalhos.
Associar os Comportamentos e os Atributos Organizacionais às
Competências
Você terá uma lista com os comportamentos que sua empresa precisa ter para
trabalhar alinhada à Missão, à Visão e aos Valores de sua organização. Esses
são os Indicadores de Comportamentos.
Comportamento / Atributo Competência Associada
Atuar em mercados diversificados. Foco no Cliente / Mercado
Apresentar altos níveis de produtividade
na entrega de resultados.
Ser sintonizado com os objetivos da
área.
Orientação para Resultados
Apresentar colaboração nos trabalhos. Trabalho em Equipe

4.6 – CULTURA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
A Avaliação do Desempenho e Resultados nas empresas constitui-se uma
ferramenta de estimativas de aproveitamento do potencial individual das
pessoas no trabalho, das competências existentes e, por isso, do potencial
humano de toda a organização.
Relação entre sistemas integrados de avaliação e desempenho organizacional.
Avaliação de Desempenho → Ações Específicas → Avaliação por Objetivos →
Resultados → Desempenho Organizacional
A aplicação consistente de sistemas integrados de avaliação de desempenho,
resultados e por competências gera impactos positivos por meio de ações
específicas, que produzem resultados e melhoram o desempenho
organizacional.
Devemos gerar um contexto de confiança e credibilidade que torne possível um
diálogo transparente. Então, por meio de ferramentas de avaliação, é possível
conduzir a um processo em que as pessoas possam observar-se, a escutar os
outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos/metas e a projetar ações
de mudança de comportamentos e atitudes associados.

MÓDULO 5
ENTREVISTA DEVOLUTIVA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Nesse módulo você verá quais são as particularidades da Entrevista
Devolutiva. Aprenderá a defini-la, a listar os tipos existentes e saberá
caracterizar o processo da Entrevista Devolutiva.
5.2 – Conceito de Entrevista de Devolutiva
5.3 - Tipos de Entrevistas de Devolutiva
5.4 - Processo de Entrevista de Devolutiva

5.2 – CONCEITO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
A entrevista devolutiva é um processo de comunicação caracterizado pela
transmissão e recepção de informações entre pessoas.
A ação de comunicar pressupõe duas, ou mais pessoas, produzindo entre si
um entendimento recíproco a partir de trocas simbólicas. Portanto, ela pode ser
definida como um comportamento intencionalmente produzido que visa
compartilhar uma determinada finalidade.
Abaixo, algumas características indispensáveis para uma entrevista devolutiva
com comunicação eficaz.
A entrevista de devolutiva como comunicação eficaz:
• Direciona comportamentos e os mantêm alinhados com os objetivos
organizacionais;
• Influencia a performance futura, possibilitando a melhoria de resultados;
• Aumenta o envolvimento com a tarefa;
• Estabelece parâmetros de performance, permitindo a auto-avaliação;
• Aumenta o aprendizado individual;
• Ajuda o empregado a construir uma identidade profissional;
• Quem dá à devolutiva aprende como a informação pode aumentar a
performance; quem recebe, percebe como a informação o ajuda a
controlar seu próprio desempenho.

5.3 – TIPOS DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
Existem vários tipos de Entrevista de Devolutiva, entre elas, destacam-se:
• Verdadeira
• Falsa
• Construtiva
• Destrutiva
• Construtiva x Destrutiva
Entrevista de Devolutiva Verdadeira
Saber criticar adequadamente e ter habilidade em ser verdadeiro para que se
possa desenvolver positivamente a pessoa, dizer que competências fortes são
consideradas. Mas a grande atenção deverá ser nas melhorias das
competências não apresentadas como adequadas.
Entrevista de Devolutiva Falsa
Dizer que a pessoa está adequada no desempenho e que não existem
melhorias a ser produzidas nas competências não apresentadas
adequadamente, que o que vai diferenciar é as que apresentam como fortes.
Isto é falso, pois sabemos que um profissional precisa sempre estar
melhorando, principalmente aonde existe a maior carência. Aqui, sobre o
comportamento do líder coach é o que chamamos “passar a mão na cabeça” e
dizer que está tudo bem. Sabemos que no mundo moderno esta prática não
funciona mais.
Entrevista de Devolutiva Construtiva
É demonstrar reconhecimento e valorizar o que as pessoas fazem de bem
feito, reforçando os pontos fortes para aumentar os comportamentos positivos
nas pessoas.
Esta prática alimenta a auto-estima, contribuindo para aumentar a segurança e
a autoconfiança, o que potencializa o poder de realização.
Todo comportamento ou desempenho ressaltado como bom encoraja o
profissional a melhorá-lo e aplicá-lo continuamente.

A Entrevista de Devolutiva Destrutiva
Uma prática de coaching ou orientação é destrutiva quando:
• Não existe a intenção verdadeira de ajudar e sim de prejudicar o outro;
• Ressaltar apenas os comportamentos e desempenhos negativos;
• Ignorar propositadamente os comportamentos positivos;
• Quando se rebaixa a auto-estima das pessoas, elas se tornam inseguras
e sem confiança na sua capacidade de realização.
5.4 – PROCESSO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
Como se sabe, a devolutiva é comunicação e orientação pura e quem assume
este papel na organização, na verdade, passa a ser um coach. A palavra
Coach, literalmente "técnico“, em inglês, é o profissional especializado no
processo de desenvolvimento.
O coach é quem conduz o processo, levando as pessoas a refletir, a chegar a
conclusões, a definir ações e, principalmente, a agir em direção a seus
objetivos, metas e resultados para organização.
Coaching
Coaching é o processo de desenvolvimento de competências, que no processo
de investigação e reflexão do feedback 360º mostraram-se inadequadas para
realidade empresarial atual.
Na organização, o coach deve orientar as pessoas pelas qualidades
apresentadas.
O coach é responsável por conduzir o desenvolvimento em todos os aspectos
da competência, no campo intelectual e emocional. Se executar bem sua
tarefa, provavelmente irá contribuir para que as pessoas alcancem um
desempenho conhecido, como de alta performance.
Curiosamente, coach significa também o veículo utilizado para transporte de
pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o coach transporta pessoas de
uma situação atual para uma situação futura e melhor que a anterior.
Portanto, é difícil, diante de todos esses elementos que compõem o processo
de coaching, entender porque grandes atletas, artistas de cinema e agora
empresários e executivos, possuem um coach. Simplesmente porque os
ajudam a chegar lá mais rapidamente. Seja "lá" onde for.
O gestor tem que assumir o papel de coach, ou ser treinado para isto, no
processo de feedback 360º com foco em competências.
Hoje existem dois tipos de coaching: o coaching executivo e o coaching de
desenvolvimento pessoal. Veja a definição de cada um.
Coaching Executivo

• Direcionado para desenvolvimento de competências de liderança, que
foca as habilidades para produzir resultados e modificações de
comportamentos que reduzam sua efetividade.
• Pode ser direcionado para coaching de habilidades, de performance,
de desenvolvimento ou de negócios.
Coaching de Desenvolvimento Pessoal
Direcionado para as competências em outras áreas além da profissional. Neste
sentido, o processo pode atingir temas como:
• Ser mais decisivo;
• Melhorar a administração do tempo;
• Valorizar a diversidade;
• Desenvolver potenciais;
• Resolver conflitos;
• Aumentar a autoconfiança;
• Comunicar-se com mais eficiência, entre outros.
Como comunicar e gerenciar o processo de entrevista de devolutiva?
1. Dirigir-se diretamente à pessoa com firmeza de propósito;
2. Utilizar exemplos e dados concretos;
3. Iniciar uma reunião de orientação sempre pelos pontos fortes, alimentando
segurança na pessoa avaliada;
4. Abordar os pontos a serem melhorados, sempre exemplificando com fatos
reais;
5. Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar;
6. Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para a mudança
desejada;
7. Dar espaço para que o avaliado se manifeste;
8. Enfatizar o plano de melhoria de desempenho e comportamento;
9. Na crítica, tomar todos os cuidados para que a oportunidade seja de apoio
construtivo;
10. Agendar a data do próximo encontro de realinhamento.

MÓDULO 6
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Nesse módulo você saberá como definir modelos de avaliação orientados
para estratégia empresarial, saberá relacionar resultados e desempenhos
de pessoas com a remuneração e, ainda, aprenderá a listar os principais
passos para implantar com sucesso um modelo de comunicação e
aprendizagem.
6.2 - Avaliação orientada para Estratégica Empresarial
6.3 - Resultados, Desempenho e a Remuneração
6.4 - Modelo de Comunicação e Aprendizagem

6.2 – AVALIAÇÃO ORIENTADA PARA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Para viabilizar uma estratégia empresarial, precisamos criar uma cadeia lógica
de causa e efeito, isto é, estabelecer objetivos, metas e comportamentos
associados que conectam os resultados almejados da estratégia com os
vetores de desempenho das pessoas que induzirão a busca de objetivos
organizacionais.
Nesse caso, devemos desenhar um modelo de execução estratégica que
descreva o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros.
O desenho de um modelo estratégico começa, no sentido mais amplo, com o
entendimento da missão da organização, da visão e dos objetivos essenciais
para que as ações individuais relacionem-se com essas dimensões do negócio
e, alinhem-se e proporcionem apoio.
Veja o exemplo do desenho dos vetores de resultados e desempenho que
fornece as ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em
hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas. Este desenho vem de
um profundo entendimento da Missão, dos Objetivos do Negócio e da Visão de
Futuro.
Missão
Qual é a nossa razão?
Objetivos do Negócio
O que precisamos?
Visão de Futuro
O que queremos ser?
Estratégia
Como vamos chegar?
Plano de Objetivos
Implementação de Ações
Sistemas de Gestão de Desempenho
O que precisamos fazer e capacitar-nos?
Resultados Empresariais
4 – Pessoas
Motivadas e
Capacitadas
3 - Processos
Eficazes
2 - Potencialização
de Mercado e
Clientes
1 - Valor
Econômico e
Financeiro

Estratégia denota o movimento da organização da posição atual para uma
posição futura desejável, mas incerta. Como a organização nunca esteve
nessa posição futura, à trajetória almejada envolve uma série de hipóteses
interligadas. Essas hipóteses envolvem a definição de algumas questões tais
como:
• Quais são os objetivos financeiros de crescimento e produtividade?
• Quais são as principais fontes de crescimento?
• Quais são os clientes-alvo e produtos-alvo que gerarão crescimento de
receita e possibilitarão uma maior rentabilidade?
• Qual é a infra-estrutura organizacional desejável para atender as
demandas de negócios?
• Quais são os processos internos que temos que buscar excelência
operacional?
• Quais as competências, habilidades e conhecimentos que precisamos
perpetuar e desenvolver para nos manter competitivos?
Uma perspectiva dos resultados empresariais reconhece que a capacidade de
executar os processos de negócio internos de forma inovadora e diferenciada
dependerá da infra-estrutura organizacional; das habilidades, capacidades e
conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do
ambiente de trabalho para execução da estratégia a ser adotada.
Uma estratégia que pode ser adotada é a de crescimento da receita que se
concentra no desenvolvimento de novas fontes de receita e rentabilidade de
vendas. Em geral, apresenta dois componentes:
Penetração de Mercado - Novas fontes de receita, provenientes de novos
mercados, novos produtos ou novos clientes. Essa dimensão da estratégia
implica as maiores mudanças e envolve os maiores prazos de execução.
Fidelização dos clientes - Trabalho junto aos clientes existentes para ampliar
o relacionamento deles com a empresa. Esse componente tende a ser de
médio prazo e em geral se concentra em processos como vendas cruzadas e
desenvolvimento de soluções para aprofundar os relacionamentos com os
clientes.
Uma outra estratégia que pode ser adotada é a de produtividade que trata da
execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos atuais clientes.
Seu foco é a redução de custos e o aumento da eficiência. Como a estratégia
de crescimento da receita, a estratégia de produtividade geralmente tem dois
componentes:

Melhorar a estrutura de custos - Reduzir os custos diretos dos produtos e
serviços, diminuir os custos indiretos e compartilhar recursos comuns com
outras unidades de negócio.
Melhorar a utilização dos recursos - Reduzir estoques, materiais e
equipamentos necessários à sustentação de determinado nível de atividade,
por meio de melhor qualidade de processos organizacionais e da utilização
inteligente dos recursos de terceiros (empréstimos e fornecedores).
Segundo Michael E. Porter para que as empresas sejam mais competitivas, é
necessário verificar algumas estratégicas bem-sucedidas. Veja quais são essas
estratégias:
Liderança de produto/serviços - A empresa que exerce a liderança do
produto e serviço empurra seus produtos e serviços para o campo do
desconhecido, do não testado ou do altamente desejável pelas pessoas.
A Sony Corporation e a Intel Corporation são os melhores exemplos dessa
estratégia.
Intimidade com o cliente – A empresa íntima com o cliente desenvolve
vínculos com eles; conhece as pessoas a quem vende os produtos e serviços
de que necessitam.
Pão de Açúcar, Casas Bahia e Mercedes Benz executam com êxito essa
estratégia.
Excelência operacional - As empresas excelentes do ponto de vista
operacional fornecem uma combinação de qualidade, preço e facilidade de
compra inatingível por qualquer concorrente.
Empresas como GOL e Dell Computer Corporation são modelos dessa
estratégia.

6.3 – ESTRATÉGIA, DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO
Para que possamos executar as ações necessárias para a execução de cada
modelo estratégico, precisamos dos ativos intangíveis ou capital intelectual
necessários ao desempenho das atividades associadas. Portanto essa
perspectiva envolve três principais categorias:
Competências Diferenciadoras - Habilidades e conhecimentos estratégicos
indispensáveis para que as pessoas tenham condições de reforçar a estratégia
e o momento do negócio.
Competências Básicas - Habilidades e conhecimentos que permitem que as
pessoas tenham condições de focar em áreas que demandam níveis de
excelência como parte integrante do negócio.
Clima para a Ação - Mudanças comportamentais necessárias à motivação,
das pessoas em apoio à estratégia.
É indispensável que o grupo possua competências diferenciadoras. Ou seja,
atitudes, habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que as
pessoas tenham condições de reforçar a estratégia. Além de competências
básicas, que permitem que as pessoas tenham condições de focar em áreas
que demandam níveis de excelência como parte integrante do negócio.
É fundamental também gerar um clima para a Ação, ou seja, mudanças
comportamentais necessárias à motivação, das pessoas em apoio à estratégia.
A capacidade de melhorar os processos de negócio, em consonância com a
proposição de valor para a organização, depende da capacidade e da
disposição dos indivíduos para mudar comportamentos e focalizar as
habilidades e conhecimentos em apoio à estratégia.
Observe que diferentes aspectos da proposição de valor adquirem maior
importância dependendo da estratégia utilizada.
Estratégia de excelência operacional
A estratégia de excelência operacional enfatiza indicadores de custo, qualidade
e duração dos ciclos dos processos operacionais, a excelência dos
relacionamentos com o fornecedor, e a velocidade e eficiência dos processos
de fornecimento e distribuição.
Estratégia de liderança do produto

A estratégia de liderança do produto e serviço, por outro lado, exige um
processo de inovação de vanguarda que crie novos produtos com
funcionalidade melhor da classe, lançando-os no mercado com rapidez.
Estratégia de intimidade com o cliente
A estratégia de intimidade com o cliente exige excelentes processos de
gerenciamento do cliente, como gestão do relacionamento e desenvolvimento
de soluções. O processo de inovação é motivado pelas necessidades dos
clientes almejados, concentrando-se nas atividades de desenvolvimento de
produtos e de ampliação de serviços que mais contribuem para o
desenvolvimento de melhores soluções para os clientes.
Como Michel Porter argumenta: “A essência da estratégia está nas atividades,
na opção de executar as atividades de maneira diferente ou de desempenhar
atividades distintas das dos rivais.” afirmando que “as atividades são as
unidades básicas de vantagem competitiva”, que são realizadas pelas pessoas.
Nas situações apresentadas, cada modelo estratégico por determinado
momento vai estabelecer um plano de objetivos funcionais específico e exigir
um rol de competências necessárias. Já vimos como formular um plano de
objetivos utilizando-se da técnica SWOT. Também, deve o desenvolvimento do
modelo de competências ser orientado pela estratégia adotada pela empresa e
pelos perfis de cargos desejáveis.
Mas utilizando os modelos de posicionamento estratégico apresentados,
poderíamos afirmar que para cada um, identificaríamos competências básicas.
Excelência operacional
Planejamento
Organização e Controle
Produtividade
Pensamento Sistêmico etc.
Liderança do produto
Visão de Futuro
Criatividade e Inovação
Dinamismo e Iniciativa
Estilo Empreendedor etc.
Intimidade com o cliente
Relacionamento Humano
Capacidade de Negociação
Entusiasmo
Capacidade de Comunicação etc.
Veja as Implicações dos Sistemas de Avaliação com a Remuneração.

Avaliação por Competências
CONECTANDO A AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS E REMUNERAÇÃO
Vamos imaginar que foi desenvolvido o nosso rol de competências e que a
empresa agora, vai acompanhar e desenvolver as pessoas neste novo modelo
de gestão. Para mensurar as pessoas nas competências a empresa resolve
adotar a aplicação Feedback 360º.
Rol de Competências
Criatividade e Inovação
Dinamismo e Iniciativa
Organização e Controle
Qualidade e Produtividade
Relacionamento Humano
Capacidade de Negociação
Avaliação das Competências
Conceito de Avaliação:
Abaixo da Expectativa = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 = 7 = 8 = 9 = 10 →
Excepcional Habilidade
Baixa Importância < === 1 === 2 === 3 === 4 === 5 → Alta Importância
Avaliadores Criatividade e Inovação
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Superior Mediato 3 X
2 Superior Imediato 4 x
3 Parceiro de Outra Área 2 X
5 Parceiro da Área 3 X
6 Colaborador da Área 1 X
7 Colaborador de Outra Área 4 X
Cálculo
3 X 6 = 18
4 X 9 = 36
2 X 7 = 14
5 X 9 = 45
3 X 10 = 30
1 X 4 = 4
4 X 5 = 20
4 X 8 = 32

Total da pontuação = 199
Avaliadores Dinamismo e Iniciativa
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cálculo
4 X 6 = 24
4 X 9 = 36
2 X 6 = 12
5 X 8 = 40
3 X 10 = 30
2 X 4 = 8
5 X 5 = 25
4 X 7 = 28
Avaliadores Organização e Controle
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cálculo
5 X 6 = 30
4 X 5 = 20
3 X 7 = 21
5 X 9 = 45
3 X 9 = 27
4 X 8 = 32
5 X 5 = 25
4 X 8 = 32

Avaliadores Qualidade e Produtividade
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cálculo
3 X 4 = 12
4 X 5 = 20
5 X 3 = 15
5 X 5 = 25
3 X 10 = 30
3 X 4 = 12
4 X 5 = 20
4 X 8 = 32
Avaliadores Relacionamento Humano
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cálculo
3 X 6 = 18
4 X 6 = 24
2 X 7 = 14
5 X 8 = 40
3 X 5 = 15
2 X 4 = 8
3 X 5 = 15
4 X 8 = 32

Avaliadores Capacidade de Negociação
Avaliação 
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cálculo
3 X 6 = 18
4 X 9 = 36
5 X 7 = 35
5 X 9 = 45
3 X 10 = 30
3 X 9 = 27
3 X 10 = 30
4 X 8 = 32
Neste caso, temos:
Total de Pontuação Estimada (TPE) = 08 avaliadores x 5 (importância
máxima) X 10 (nota máxima) X 06 Competências
TPE = 2400 pontos
Avaliação Geral (AG) = 199+ 203 + 232 + 166 + 166 + 248 ==
AG = 1214 pontos
Rate ou Conceito Geral = AG / TPE * 100 = 0,5058 * 100
Rate ou Conceito Geral = 50,58 %
Vamos exemplificar que a faixa salarial de determinado funcionário seria esta:
Faixa Salarial

Região 1 Região 2 Região 3
1 2 3 4 5 6 7
Níveis Salariais
1 – 2.500
2 - 3.000
3 – 3.500
4 – 4.000
5 – 4.500
6 - 5.000
7 – 5.500
Supondo que o salário de deste funcionário seja R$ 3.500,00 estava sendo
remunerado no ponto 2. Conforme a avaliação geral do funcionário foi 50,58.
Sabemos que a faixa salarial de 1 a 7 possui 100% por conseqüência a
posição salarial é de 50,58.
Fazendo a interpolação na banda salarial da Região 2 exemplo, temos o seu
salário base de:
Posição 7 - R$ 5.500
Remuneração Atual = R$ 3.500
Posição máxima da faixa = R$ 5.500 (ponto 7) => posição atual = 100 % da
faixa salarial
Posição mínima da faixa = R$ 2.500 (ponto 1) => posição atual = 0 % da faixa
salarial
Posição 50,58 % da faixa salarial = {[(Ponto 7 – Ponto 1) X 0,5058] + Ponto 1}
Aumento Salarial

Diferença = R$ 4.017,40 - R$ 3.500
Diferença = R$ 517,40
Aumento Salarial = 14,78 %
Isto se a empresa decida incorpora no salário base, pois a mesma pode fazer
este procedimento no variável:
Bônus = Diferença => R$ 517,40 x 12 meses
R$ 6.208,80 (Bônus Total) pago ao final do ano se a empresa obtiver
resultados econômicos e financeiros positivos.
Avaliação por Objetivos
CONECTANDO A AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS A REMUNERAÇÃO
A remuneração por incentivos é poderosa alavanca para prender a atenção
das pessoas aos objetivos da empresa e da unidade de negócio.
Essa conexão desempenha dois papéis importantes: focaliza a atenção dos
empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a
motivação interna, recompensando os empregados quando o indivíduo e a
organização atingem seus alvos.
COMO DEFINIR OBJETIVOS PESSOAIS E DE EQUIPES
Para que a estratégia se torne de fato significativa para os empregados, as
metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos
organizacionais. Já vimos que a técnica do SWOT é uma ótima ferramenta
para auxiliar neste sentido.
Objetivos Corporativos
• Aumentar a Receita de Vendas em 20% ao ano
• Rentabilidade Líquida de 15% ao ano
• Aumento de produtividade de 4% acima ao ano
• Aumentar níveis de qualidade e satisfação dos clientes
Plano de Objetivos Funcionais
Nome: REGINALDO LEMES Área: RH
INDICADORES DO NEGÓCIO
R$ 10.000.000 – RECEITA DE
VENDAS
INDICADORES DA DIRETORIA
MANTER FOLHA DE
METAS DA ÁREA (PESSOAIS) DA
GERÊNCIA

15% - TRADING PROFIT
(RECEITA LÍQUIDA / DESPESA
OPERACIONAL)
4 % DE NÍVES DE
PRODUTIVIDADE
AUMENTAR NÍVEIS DE
QUALIDADES
AUMENTAR A SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES
PAGAMENTO EM 45 % DA
RECEITA DE VENDAS
DESENVOLVER E CAPACITAR A
FORÇA DE TRABALHO
BENEFICIOS – OTIMIZAR CUSTOS COM
BENEFICIOS;
TERCEIRIZAÇÃO – REVER / ADAPTAR
PROCESSOS0S ATUAIS E NOVOS;
IMPLANTAR MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
IMPLANTAR SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
POR RESULTADOS
INDICADORES QUANTITATIVOS
DA ÁREA
ANO 1 ANO 2 Conceito Geral Avaliação
1. FOLHA 45% DA RECEITA
DE VENDAS
2. 4 % DE AUMENTO DE
PRODUTIVIDADE
3.
4.
Avaliação de Contribuição
1
2
3 4
5
6 7
8
9
10
D
Contribuição
Abaixo da
Expectativa
O profissional
apresentou
resultados e
expectativas não
desejáveis em
relação ao exercício
de suas funções.
C
Contribuição Dentro
da Expectativa
O profissional
apresentou resultados
dentro das
expectativas em
relação à contribuição
esperada no exercício
de suas funções.
B
Contribuição Superior
O profissional
apresentou resultados
acima do esperado em
relação às expectativas
no exercício de suas
funções, excedendo o
padrão normal.
A
Excepcional
Contribuição
O profissional
superou qualquer
expectativa em
relação aos
resultados
entregues no
exercício de suas
funções e
adicionou valor na
organização.
O cumprimento de 60% a 100% dos objetivos funcionais poderão também
determinar as bonificações baseadas em resultados corporativos e individuais
reforçando o programa de incentivos da empresa. Isto significar no modelo
apresentado ter conceito geral superior ou igual a 6 na avaliação por objetivos.

A remuneração atrelada a desempenho é poderosa alavanca para prender a
atenção das pessoas aos objetivos da empresa e da aplicação de
competências necessárias ao desenvolvimento organizacional.
Essas conexões desempenham dois papéis importantes: focaliza a atenção
dos empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a
motivação interna para aplicação das competências necessárias,
recompensando os empregados quando o indivíduo e a organização atingem
seus alvos.
Para que a estratégia se torne de fato significativa para os empregados, as
metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos
organizacionais. Já vimos que a técnica do SWOT é uma ótima ferramenta
para auxiliar nesse sentido.

6.4 – MODELO DE COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
Agora você conhecerá os passos para implementar com sucesso um Modelo
de comunicação e Aprendizagem.
O processo começa com a criação de uma consciência voltada para resultados
e desenvolvimento contínuo. Estimular estados comportamentais e
compromissos pessoais que são suscetíveis de avaliação e desenvolvimento
orientado.
Lembre-se: A comunicação é importante alavanca para o sucesso de um novo
conceito de avaliação de resultados e desempenho orientado pela estratégia.
Se os empregados não compreenderem a missão, visão e objetivos desejados,
é ainda menos provável que compreendam as ações necessárias para o
sucesso empresarial.
O programa de avaliação de resultados e desempenho deve, portanto, ter os
seguintes objetivos.
• Promover a compreensão da estratégia em toda a organização.
• Fazer com que as pessoas comprem a estratégia em seus planos de
objetivos.
• Divulgar e internalizar o conceito de competência e conhecimento
aplicado.
• Educar a organização sobre o sistema de mensuração e gerenciamento
da entrega de resultados baseados em comportamentos e objetivos.
• Divulgar periodicamente os resultados sobre os objetivos e indicadores
relacionados à estratégia.
Dispõe-se de muitos meios para comunicar a estratégia e os objetivos para as
pessoas. Dentre os componentes para exercitar a comunicação, incluem-se os
seguintes:
• Reuniões trimestrais abertas a todos os empregados.

• Folheto e Boletins informativos: documento de uma página que descreve
os objetivos estratégicos e funcionais e a maneira como os mesmos
estão sendo atingidos e avaliados.
• Programas de Educação e Treinamento.
• Divulgação de exemplos positivos na Intranet da empresa.
Poucas empresas utilizam apenas um único meio de comunicação. A
maioria recorre a uma variedade abrangente de tipos de mídia, em
programas de comunicação empresarial. Veja os exemplos:
Fonte: Organização Orientada para a Estratégia (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Entendem-se como canais férteis aqueles que causam alto impacto na eficácia
da comunicação e chamamos de inférteis àqueles que não causam tanto
impacto.
Canais Férteis
Canais Inférteis
Comunicação face a face (Plano de Ação)
Comunicação no corredor ou junto à cafeteira
Reuniões de pequenos grupos
Videoconferências
Conversas por telefone
Correio de voz
Correio eletrônico
Reuniões de grandes grupos
Notas pessoais manuscritas
Cópias antecipadas de agendas
Faxes
Memos internos
Discursos formais
Cartas
Boletins informativos
Relatórios

BIBLIOGRAFIA
1) PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando
um Desempenho Superior. Editora Campus
Um livro fascinante para desenvolver e conhecer conceitos estratégicos,
esclarecendo os tipos de valores que as empresas querem atualmente no
sentido de criar e sustentar um vantagem competitiva nos mercados
globalizados.
2) SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre
Pavan. Administração Estratégica. Editora Reichmann & Affonso Editores
Um livro prático sobre o processo de administração estratégica, apresentando
várias abordagens e técnicas aplicáveis no mundo moderno. Define
claramente os fundamentos de conceitos de gestão de negócio. O diferencial
principal deste livro é qualidade dos cases apresentados.
3) RUMMLER, Brache. Melhores Desempenhos das Empresas. Editora
Pearson - Makron Books
Um livro para quem realmente queria entender o funcionamento das
empresas. Uma abordagem prática para orientar a estratégia por meio da
análise sistêmica de processos e pessoas.
4) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação ( Balanced
Scorecard ). Editora Campus.
Um livro para orientar desempenho e focalizar resultados nas dimensões
financeira, conhecimento do cliente, melhoria de processos internos, e
aprendizado e crescimento organizacional. Conhecer a Metodologia do
Balanced Scorecard significa adquirir conhecimentos em sistemas de
gerenciamento.

5) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a
Estratégia. Editora Campus
É uma evolução dos conceitos apresentados no livro A Estratégia em Ação,
apresentando práticas metodológicas da ferramenta revolucionária de gestão
de desempenho organizacional conhecida como o Balanced Scorecard.
5) BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gestão Estratégica
de Pessoas com Scorecard. Editora Campus.
Um livro que ajuda o profissional de recursos humanos a desenvolver um
conjunto de modelos, critérios amplos e práticos para avaliar e mensurar o
impacto estratégico da arquitetura de recursos humanos, sistemas e
instrumentos de gestão de pessoas com o devido alinhamento estratégico.
REMUNERAÇÃO – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
6) WOOD, Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remuneração e Carreira por
Habilidades e por Competências. Editora Atlas.
Um livro que ressalta o conhecimento como fator chave de êxito na era da
hipercompetitividade e os seguintes tópicos como mudança no Brasil e no
Mundo, Alinhamento de Gestão de Pessoas à Estratégica Empresarial e
Remuneração e Carreira por Habilidades e Competências são destacados.
7) SOUZA, Maria Zélia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco R.; FILHO,
João Lins Pereira; BISPO, Marcelo Macedo. Cargos, Carreiras e
Remuneração. Editora FGV
Um livro com base conceitual muito significativa em termos das abordagens
metodológicas possíveis de fazer uma gestão da remuneração de maneira
mais estratégica e eficaz.
8) The Hay Group – FLANNERY, Thomas P.; HOFRICHTER, David; PLATTEN
Paul E. Pessoas, Desempenho e Salários. Editora Futura.
O define claramente o conceito da remuneração dinâmica da metodologia atual
da HayGoup, que relaciona o conceito de reconhecimento atrelado a
desempenho como vantagem competitiva das organizações que pretendem
atrair e reter talentos.
9) PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. Editora –
Qualitymark

Um livro bastante prático para aprofundar-se em técnicas de implantação de
cargos e salários, que traz uma abordagem bastante fundamentada de todas
as fases necessárias e com a apresentação de uma metodologia de avaliação
de cargos extremamente interessante.
10) MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Editora
Thomson
Os principais temas relacionados à gestão de cargos e salários, como também
estratégias de remuneração são apresentados neste grande livro de maneira
abrangente em termos acadêmicos e de práticas empresariais.
11)CHINGOS, Peter T.; MARKWICK, Peat. Paying for Performance – A
Guide to Compensation Management. Editora – Wiley
Considerado por muitos nos EUA como uma Enciclopédia em conceitos e
práticas de remuneração, apresenta uma variedade de metodologias e
sistemas atuais praticados no mundo.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
12) GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos
Talentos. Editora – Makron Books
Um livro que revela estudos bastantes interessantes sobre conceitos e
definições de conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
para agregar valor aos negócios, apresenta ferramentas específicas e uma
metodologia orientada para a implantação.
13) DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências. Editora Gente
Um livro com uma abordagem genérica, mas bastante interessante sobre
conceitos inovadores no campo de gestão de pessoas em empresas
competitivas, onde é importante compreender o elemento humano e
desenvolver a educação corporativa. De co-autoria com profissionais e autores
renomados, apresenta um avanço efetivo na teoria e na prática de recursos
humanos no Brasil.
14) DUTRA, Joel Souza. Competências. Editora Atlas.
Um livro que pretende abordar conceitos e instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. Explica-se conceitos da nova realidade das
empresas e sinaliza o futuro da gestão de pessoas. O livro se propõe a
sistematizar um conjunto de experiências, pesquisas e contribuições do mundo
acadêmico nos últimos anos para busca de um modelo estratégico de gestão
de pessoas.

15) FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias
Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas.
Um livro para compreender o processo moderno de gestão de empresas
baseando na gestão por competências. Um nova abordagem conceitual sobre
com identificar e definir as competências essenciais de um negócio.
SISTEMAS E AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
16) BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos.
Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas.
Um livro que resgata o devido entendimento sobre a natureza humana,
propondo a necessidade de uma interação harmônica entre as pessoas.
Introduz aspectos técnicos importantes relacionados à avaliação de
desempenho, descrevendo técnicas e instrumentos tradicionais.
17) EDWARDS, Mark R.; EWEN, Ann J. 360º e Feedback. Editora – Amacom
Um livro bastante importante para aqueles que pretendem conhecer esta
ferramenta moderna e inovadora na gestão de pessoas através de um
feedback de multiavaliadores. Traduz a importância desta ferramenta no
mundo atual a sua respectiva evolução histórica e técnicas e instrumentos para
a implantação segura.

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