RSE - #RescataRSE: 7 años de RSE en la Web 2.0

Prólogo by @GerenciayCambio

# RescataRSE
7 a ñ o s t i m o n e a n d o l a R S E d e s d e l a We b 2 . 0

www.rseonline.com.ar :: @rseonline

#RescataRSE: 7 años timoneando la RSE desde la Web 2.0

BlogBook compilado por Fernando Legrand, con aportes de Luis Manuel
Carapaica, sobre la base de artículos publicados en los blogs: RSE Online,
Crisis y RSE, CapacitaRSE Blog y Gerencia y Cambio Organizacional.

Diseño y Compaginación: TuRemanso

2011 Copyleft. Este libro pertenece al Dominio Público

Si quieres recomendarlo hazlo con este enlace: http://scr.bi/RescataRSE
y en Twitter usando la etiqueta #RescataRSE

+ info:
http://www.rseonline.com.ar y http://gerenciaycambio.blogspot.com

#RescataRSE :: 7 años de #RSE en la Web 2.0 |2

Contenido

De qué va este e-book 4

Prólogo 6

Capítulo 1: La RSE y sus Características 9

Capítulo 2: La RSE en forma de clave 41

Capítulo 3: Con la fuerza de las Ideas 62

Capítulo 4: ¿Y qué están haciendo por la RSE las empresas? 75

Capítulo 5: La RSE en la Pirámide del Cambio 108

Capítulo 6: RSE 2.0: usando las Redes Sociales para la Gestión 127

Capítulo 7: ISO 26000: ¿El consenso llegó a la Responsabilidad Social? 160

Recursos de Interés 174


De qué va este e-book

Por Fernando Legrand, autor de RSE Online

Intro Corría Julio de 2010, y desde la cuenta de Twitter de @CapacitaRSE
apareció una nueva hashtag, la misma que lleva el nombre de este e-
book.
#RescataRSE se convirtió así en una manera innovadora de refrescar
aquellos contenidos atemporales que dormían en nuestros blogs de
RSE y que por uno u otro motivo, necesitaban volver a ver la luz, para
hacer reflexionar sobre coyunturas, aportar contextos o simplemente recordar cómo fue que comenzó
todo.

En 2004, los lectores llegaban a los blogs por Google, alguna mención en un medio tradicional, la firma
del correo electrónico, una tarjeta personal o, menos común, el boca a boca.

Siete años después, los lectores llegan a los blogs por Google, por Twitter y por Facebook. Todo lo de-
más, ya no importa, ya no tiene sentido, ya no le prestamos atención.

Pero RSE Online llegó a las redes sociales a fines de 2007. ¿Qué ocurre con el contenido anterior?
¿Tres años desperdiciados? A veces el algoritmo de Google (que cambia constantemente) fue generoso,
y hay post del blog de la primera hora que son visitados casi como los de último minuto.

Pero ese contenido es muy aleatorio. Y un blog, es una construcción de ideas que ayudadas con un po-
co de optimización, pueden convertirse en algunos buenos relatos de interés para quienes buscan ávi-
dos de conocimiento.

También representa un espacio de aprendizaje y crecimiento personal: el autor crece con el contenido,
crece con la investigación, pero sobre todo, crece con la conversación que logra para generar ese conte-
nido y para motivar esa investigación.

Un blog es un espacio para que el lector nos encuentre, aunque también hay que tener ciertas habilida-
des para ser encontrados. Por eso en temas que mueven estructuras, como la RSE, los blogs copy & paste
no logran reconocimiento, son sólo un aporte más a la sobreinformación (y en no pocos casos, a la des-
información).

Este e-book, que es más bien un blogbook, porque recopila artículos escritos en RSE Online, Crisis y
RSE, el blog de CapacitaRSE y en Gerencia y Cambio Organizacional, puede ser considerando un Ma-
nual de RSE, un libro electrónico más, o un ejercicio de copy & paste. Pero para nosotros, significa la
posibilidad de demostrar que con los blogs podemos crear y generar, más allá de un cúmulo de infor-

mación, un espacio para la reflexión y para el aprendizaje de lo que está comenzando a ser el presente, y
sin dudas será el futuro de la gestión organizacional.

Cada vez con más frecuencia, en las organizaciones se están requiriendo miradas menos técnicas y más
humanas para abordar la gestión de la complejidad en su día a día.

Por eso es importante que surjan nuevos blogs que vengan a realizar su aporte a la RSE, a la Sustentabi-
lidad y a la Gestión Organizacional.

El micromensaje que hoy enviamos a través de redes sociales como Twitter y Facebook sólo es útil para
propagar una idea, pero no para su desarrollo y conversación integral.

Como planteó Fabián García Pastor, en un artículo pionero sobre el Stakeholder Engagement, las plata-
formas de las que disponemos hoy no están permitiendo sostener conversaciones fluídas.

¿Los blogs son entonces plataformas para captar esa atención? ¿Lo es acaso un e-book como este de
casi 200 páginas? Ambas respuestas tienen un alto grado de probabalidad de respuesta negativa, pero
también tienen la oportunidad de decir que pueden contribuir a una transición.

Lo mejor está por venir, y ciertamente no tenemos idea de qué será ni cómo. Hay un orden disruptivo
ingresando en masa, rompiendo con todo aquello que creíamos que nos era dado. ¿Y qué pasará enton-
ces con la RSE? ¿Desaparecerá?

Hace poco me preguntaban por Twitter, qué diferencia establecía entre RSE y Sostenibilidad. Hasta ese
momento no me lo había puesto a pensar seriamente, puesto que veo ambos conceptos como una Uni-
dad. Pero la reflexión me hizo notar que en esa Unidad también había lugar para la diferenciación: “La
RSE es el camino a transitar para llegar al objetivo, que es la Sostenibilidad”, respondí.

Siete años después de mantener sin descanso un blog de RSE (y habiendo impulsado otros tantos, en
los que estoy involucrado y en los que no), lo mejor que puedo aportar al escribir estas líneas es que sea
el contexto que sea, creamos que sepamos algo o que no sepamos nada, trabajemos en una empresa o
seamos estudiantes, si hay algo que te está indicando que la RSE es el camino que querés seguir, hacelo,
porque cuantos más seamos en este camino, más fácil será mañana poder vislumbrar como posible el
anhelado objetivo.

Esperamos que disfrutes del espíritu de #RescataRSE


Por Luis Manuel Carapaica

Un día domingo, hace hoy exactamente 7 años, Fernando

Prólogo
Legrand iniciaba su primer post en RSE Online con una
pregunta que ha transformado por completo la manera de
hacer negocios a nivel global: ¿Qué es la Responsabili-
dad Social Empresarial? Desde entonces, la RSE ha ido
transitando un largo camino, desde aquellas primeras expe-
riencias aisladas de algunos grupos empresariales compro-
metidos con el desarrollo y la satisfacción de sus emplea-
dos, proveedores, clientes y con las comunidades en que hacen vida, hasta la concepción actual de asu-
mirla como una cuestión cultural, una forma de pensar, de actuar, de entender y de construir una di-
mensión diferente en las relaciones con nuestros stakeholders.

Pero a lo largo del camino, entre altas y bajas, con incomprensiones y éxitos, el escenario de la RSE ibe-
roamericana ha ido conformando un espacio particular, con un sello muy propio, que la distingue del
concepto original acuñado en otras latitudes, haciéndola parte del día a día como un mecanismo insusti-
tuible para la promoción de un espacio de diálogo, de concertación y de entendimiento entre todos los
actores sociales, permitiendo la generación de verdaderos “puntos de encuentro”. Ese camino, hace 7 años,
era sólo un estrecho sendero regional en el que “todo estaba por hacer”, como nos recuerda Fernan-
do al hablar sobre los orígenes de RSE Online, que poco a poco fue sumando esfuerzos, iniciativas y
voluntades como el surgimiento de la Web 2.0, que supuso un excelente punto de apoyo para convertir
ese sendero en la autopista de la RSE 2.0, en donde diariamente interactuamos para compartir ideas,
actualidad y nuevos enfoques sobre la responsabilidad social, los negocios inclusivos y el desarrollo sos-
tenible, posicionando entre las empresas la premisa de que la responsabilidad social debe ser asumida
como el eje transversal del modelo de negocios, formando parte integrante de su ADN corporativo.

Por ello, desde RSE Online y Gerencia y Cambio Organizacional hemos querido celebrar estos
primeros 7 años de peregrinaje web con una selección de los post más consultados en ambos blogs,
además de otros blogs amigos, en un modesto esfuerzo por rescatar las ideas, aportes y discusiones de
alto valor agregado de nuestra extensa comunidad RSE 2.0 sobre los temas medulares de la responsabi-
lidad social y el cambio organizacional. Este primer eBook de #RescataRSE, además, es un pequeño
ejemplo de que la construcción de una mejor sociedad, mucho más justa e inclusiva, sólo es posible con
una verdadera integración de esfuerzos, basada en la suma de las partes, en el aprovechamiento de las

sinergias, en la conjunción de objetivos e intereses comunes, haciendo honor a las sabias palabras de
San Juan Bautista de La Salle: “Mucha gente pequeña, haciendo cosas pequeñas, en lugares pequeños, pueden cambiar
el mundo”

A ustedes, este pequeño aporte.


A Cintia y Aimé, mi fuente inagotable de Energías Renovables

Y a todos aquellos que creen que la Luz, el Amor y el Poder son el vehículo para un me-
jor mañana

Fernando Legrand

La RSE y sus Características
Cap.
Cómo se construye una gestión socialmente responsable

1
Como toda construcción, la Responsabilidad Social también cuenta
con su piedra fundamental. Quizás podamos discutir quien la colocó
primero o en qué lugar, pero para transitar este camino ya existe un
terreno consolidado.

El Pacto Global, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y ahora la
ISO 26000, otorgan esa base que las empresas y organizaciones ne-
cesitan para lanzarse a navegar en aguas que generan no pocos golpes de timón.

Cada maniobra debe realizarse con principios éticos que deben ser definidos de antemano: la Misión y
Visión de una compañía, es lo primero que hay que revisar, y será aquello que nos ayude a establecer
nuestro punto de partida.

De allí en más, el camino si bien placentero por los avances que nos permitirá vislumbrar, suele tener
sus altos y bajos, y también sus procesos de toma de decisiones. Y si bien la llegada nunca parece estar
al alcance, el placer del recorrido hace olvidar que algún día debemos llegar, porque se trata de transitar.

Como decía un poeta rosarino: “Lo importante no es llegar, lo importante es el Camino”.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)?

By: Luis Manuel Carapaica Gil.

Durante los últimos años el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha tomado una cre-
ciente importancia a nivel internacional, pero al mismo tiempo ha generado un fuerte debate sobre sus
alcances e implicaciones, debido a la aparente dificultad de cómo poder llevar a la práctica un concepto
que incide de manera directa en la imagen de la empresa en la sociedad, con el consiguiente riesgo repu-
tacional, todo ello dentro de un entorno de negocios globalizado en el que se han incrementado las
demandas sociales sobre el papel desempeñado por las empresas, el impacto de sus actividades en la
sociedad y en el medio ambiente.

Este nuevo enfoque en la manera de hacer negocios ha hecho replantear los esquemas tradicionales de
gestión empresarial, propiciando la gerencia del cambio organizacional basada en los planteamientos de
la Responsabilidad Social Empresarial, haciéndolos coincidir con el objetivo fundamental de convertir
la empresa en un motor de desarrollo económico, pero de manera ética y socialmente responsable, sin
priorizar el beneficio o la utilidad económica de la inversión sobre aspectos reprochables desde un pun-
to de vista social.

Pero, ¿qué es realmente la Responsabilidad Social Empresarial?, ¿a quiénes está referida y cuáles son sus
actores?, ¿debe ser obligatoria o voluntaria? La respuesta a todas estas interrogantes no es una tarea fá-
cil ya que está ligada, básicamente, a la identificación y el conocimiento de cuáles son los retos plantea-
dos para el desarrollo sostenible en cada una de las sociedades en que tienen impacto, cuáles son las
expectativas de los llamados grupos de interés, cómo se debería reaccionar para responder adecuadamente
a esos retos y, en especial, cómo integrar de manera efectiva, equilibrada y de consenso la participación
de todos los actores para el aprovechamiento de las oportunidades, logrando con ello la orientación de
las acciones hacia el desarrollo sostenible.

De acuerdo con la definición de la Comisión Europea, en su Libro Verde: Fomentar un marco eu-
ropeo para la responsabilidad social de las empresas”, publicado en 20011, la Responsabilidad So-
cial Empresarial “…es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones socia-

1 Comisión de las Comunidades Europeas. Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las
empresas. Bruselas: Documento COM (2001) 366 Final, 18 de Julio de 2001, pp. 38.

les y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”… “Ser
socialmente responsable no significa cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más
allá de su cumplimiento invirtiendo “más” en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus in-
terlocutores”.

Tomando como base esta definición, podemos encontrar tres (3) elementos fundamentales para la crea-
ción del consenso en la Responsabilidad Social Empresarial:

1. Voluntariedad:
El desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial debe ser voluntario por parte de las
empresas, basándose en la idea central de que las mismas son organizaciones que responden a criterios
éticos de comportamiento, los cuales son moldeados día a día en su interacción con el entorno, con-
formando una cultura ética empresarial adecuada a las realidades, exigencias y requerimientos de los
llamados grupos de interés o "stakeholders".

Al estar sustentada esta cultura ética empresarial en la libertad de la empresa para actuar y tomar sus
propias decisiones, dentro de un marco de diálogo y de consenso, no se tiene ninguna justificación para
que las acciones de Responsabilidad Social Empresarial sean impuestas de manera obligatoria por otros
actores (en particular por el sector estatal y/o gubernamental).

2. Identidad y Sostenibilidad:
La Responsabilidad Social Empresarial debe ser necesariamente entendida como un esquema inte-
gral de responsabilidades compartidas entre todos los actores que concurren en la actividad em-
presarial, quienes conforman una compleja red de relaciones y de valores en cada uno de los eslabones
de la cadena de valor.

La cadena de valor empresarial, más que una herramienta para la evaluación de las ventajas competiti-
vas, es un mecanismo de apoyo para el desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social Empresa-
rial, permitiendo la identificación del impacto económico, social y medioambiental de los procesos; la
evaluación de sus fortalezas, opciones, debilidades y amenazas, así como el diseño y la implementación
de las estrategias y cursos de acción que permitan alcanzar el desarrollo sostenible.

3. Relación con los "grupos de interés":
Los cambios generados a nivel internacional en el entorno de negocios han desplazado el enfoque tra-
dicional de la empresa basada en los accionistas ("shareholders") por el enfoque de los grupos de interés
("stakeholders"), bajo el cual se asume que las empresas no rinden cuentas única y exclusivamente a sus
accionistas, sino que también deben tomar decisiones compartidas con todos los actores sociales de su
entorno: Empleados, proveedores, gobiernos nacionales y regionales, clientes, consumidores y organi-
zaciones sociales, entre otros.

El manejo de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés permite, de una manera natural,
efectiva y en un adecuado clima de confianza, desarrollar esa cultura ética empresarial basada en valores
universales como la honestidad, la transparencia, la comunicación y el diálogo.

#RescataRSE :: 7 años de #RSE en la Web 2.0 | 11

Los 10 principios del Pacto Global

El viernes 23 de abril de 2004 se llevó a cabo en Buenos Aires la suscripción del Pacto Global, iniciativa
que auspicia la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para crear empresas socialmente respon-
sables en todo el mundo.
Fueron más de 200 las empresas argentinas (222, para brindar exactitud) que estuvieron presentes
en la Biblioteca Nacional el último viernes para adherir a esta iniciativa que nació en 1999, como una
propuesta en el Foro Económico de Davos.
El Pacto Global es un Programa Interagencial, liderado por el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organiza-
ción Internacional del Trabajo (OIT), tendiente a aumentar la responsabilidad social empresaria en los
campos de los derechos humanos, los estándares laborales y el medio ambiente.
Sin duda, la firma de este documento por empresas como Arcor, Unilever, Acindar y TNT Express,
entre otras, revaloriza el trabajo desempeñado hasta aquí por la comunidad empresaria argentina en
materia de responsabilidad social.
Hasta hoy, el Pacto Global ya cuenta con 1.447 participantes en 40 países. La Argentina, junto con
Francia (289) y España (159), fue uno de los países que más adhesiones volcó.
El hecho de que la responsabilidad social ahora esté englobada en un pacto de carácter internacional
sirve como un fuerte impulso para aquellas empresas que están empezando tímidamente a acercarse al
mundo de las comunicaciones de RSE.
El éxito de la convocatoria en nuestro país no deja de ocultar una realidad que salta por donde se la mi-
re: la desigualdad de oportunidades de las clases bajas que no siempre llega a recibir siquiera la ayuda
del Estado benefactor.
Ese lugar, por ahora, lo están ocupando las empresas; y parecen ir en buen camino.

Principios del Pacto Global
1- Derechos Humanos

Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.
Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.

2- Ámbito laboral

Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la negocia-
ción colectiva.
Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.

3- Medio Ambiente

Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.
Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.
Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente.

4 – Anti – Corrupción
Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas
extorsión y criminalidad.


Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)
En el marco de la Asamblea General de las Naciones Unidas celebrada entre el 6 y el 8 de septiembre
del año 2000, 189 Jefes de Estado y de Gobierno suscribieron la llamada "Declaración del Milenio", sopor-
tada en la Resolución Nº A/55/L.2 de la Comisión Principal, publicada el 13/09/00, mediante la cual
asumieron el compromiso de adoptar políticas nacionales de desarrollo y fortalecer sus instituciones
para erradicar la pobreza extrema en el mundo, asegurando esfuerzos hacia la construcción del desarro-
llo sostenible dentro de un marco de inclusión social y de respeto por los derechos humanos universal-
mente aceptados. Estos derechos fueron ratificados en el Literal 6 de la Resolución:

I) Libertad: Los hombres y las mujeres tienen derecho a vivir su vida y a criar a sus hijos con dignidad y
libres del hambre y del temor a la violencia, la opresión o la injusticia. La mejor forma de garantizar
esos derechos es contar con gobiernos democráticos y participativos basados en la voluntad popular.

II) Igualdad: No debe negarse a ninguna persona ni a ninguna nación la posibilidad de beneficiarse del
desarrollo. Debe garantizarse la igualdad de derechos y oportunidades de hombres y mujeres.

III) Solidaridad: Los problemas mundiales deben abordarse de manera tal que los costos y las cargas se
distribuyan con justicia, conforme a los principios fundamentales de la equidad y la justicia social.

IV) Tolerancia: Los seres humanos se deben respetar mutuamente, en toda su diversidad de creencias,
culturas e idiomas. No se deben temer ni reprimir las diferencias dentro de las sociedades ni entre éstas;
antes bien, debe apreciarse como preciados bienes de la humanidad. Se debe promover activamente una
cultura de paz y diálogo entre todas las civilizaciones.

V) Respeto por la naturaleza: Es necesario actuar con prudencia en la gestión y ordenación de todas las
especies vivas y todos los recursos naturales, conforme a los principios del desarrollo sostenible. Es
preciso modificar las actuales pautas insostenibles de producción y consumo en interés de nuestro bie-
nestar futuro y en el de nuestros descendientes.

VI) Responsabilidad común: La responsabilidad de la gestión del desarrollo económico y social en el mun-
do, lo mismo que en las amenazas que pesan sobre la paz y la seguridad internacionales, debe ser com-
partida por las naciones del mundo y ejercerse multilateralmente.

Sobre la base de este compromiso, asumido al más alto nivel político, se adoptaron los Objetivos de Desa-
rrollo del Milenio (ODM), los cuales engloban 8 áreas que permiten tener una visión integral de los pro-
blemas asociados con la pobreza extrema, la exclusión social y los derechos humanos, disponiéndose de
un conjunto de metas e indicadores para controlar los niveles de progreso en las medidas adoptadas

para su atención, teniendo el año 2015 como fecha
tope para su cumplimiento. Los ODM no pueden
ni deben ser considerados sólo como una declara-
ción de buenas intenciones, sino que representan un
conjunto de herramientas y mecanismos de control
en todos los niveles, con la ventaja adicional de que
su cumplimiento puede ser monitoreado directa-
mente por la sociedad civil, a través del desarrollo
de campañas de sensibilización, participación y mo-
vilización ciudadana.

Las metas asociadas a los Objetivos de Desarrollo
del Milenio son las siguientes:

1) Erradicar la pobreza y el hambre:

Reducir a la mitad el porcentaje de personas cuyos
ingresos diarios sean inferiores a US $ 1,00 (actual-
mente estimados en más de 1000 millones de per-
sonas).

2) Educación primaria universal:

Garantizar que todos los niños y niñas puedan ter-
minar un ciclo completo de enseñanza primaria pa-
ra 2015.

3) Promover la igualdad entre géneros:

Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria y en todos los nive-
les de enseñanza antes de 2015.

4) Salud infantil:

Reducir en 2/3 partes la tasa de mortalidad infantil de los niños menores de cinco años para 2015.

5) Salud materna:

Reducir en 3/4 la tasa de mujeres que mueren durante el embarazo o parto para 2015 y lograr, para ese
mismo año, el acceso universal a la salud reproductiva.

6) Combatir el VIH/SIDA y la malaria:

Detener y comenzar a reducir la propagación del VIH/SIDA antes de 2015, logrando para 2010 el ac-
ceso universal a los tratamientos para aquellas personas que lo necesiten. En el caso de la malaria y
otras enfermedades graves, detener y comenzar a reducir su incidencia antes del 2015.


7) Medio ambiente sostenible:

Reducir la pérdida de la biodiversidad de manera significativa en 2010, incorporando un mayor número
de personas con acceso al agua potable y servicios de saneamiento para 2015, mejorando las condicio-
nes de vida de por lo menos 100 millones de habitantes para 2020.

8) Alianza global:

Desarrollar un sistema comercial y financiero más abierto, basado en normas, previsible y no discrimi-
natorio; atender las necesidades especiales de los países menos desarrollados, aliviando su deuda exter-
na y haciéndola sostenible a largo plazo y, en colaboración con el sector privado, reducir la brecha tec-
nológica y digital entre los países.


El desafío de armar un buen código de ética empresaria

De toda tendencia surge una necesidad. En el campo de la RSE la tendencia fue (y aún sigue siéndolo)
redactar códigos de ética, de buenas prácticas comerciales, de buen gobierno corporativo (u otro califi-
cativo que se utilice para indicar lo mismo), que reafirmen el compromiso ético de la organización.
El dilema que se presenta ante esta necesidad (la de redactar este tipo de códigos) es su aplicación en
la práctica. Para explicar de manera sencilla esto hace falta definir algunas cuestiones.
En principio, tener en claro que el hombre es un ser imperfecto, pero perfectible. De esta forma la
implementación de imperativos éticos en la empresa servirán de guía a los empleados para moverse en
pos de la realización de acciones que no sólo sean socialmente responsables, sino que también mejoren
su condición humana.
Patricia Debeljuh, del Centro de Estudios Avanzados (CEAV), sostiene sobre este punto que “la per-
sona se perfecciona con los años y a través de sus acciones. Por tanto, el comportamiento ético, por su
propia definición, tiene que huir de las fórmulas instantáneas, de las apariciones súbitas, de las acciones
aisladas e inconexas”.
Debeljuh asegura que a través de los códigos de ética empresaria “la empresa induce a las personas
a determinar moralmente su voluntad hacia los bienes que encierran esos documentos, pero
no obliga una conducta”.
Aquí es cuando entra en juego otro concepto que muchas veces suele ser utilizado como sinónimo: la
moral.
Ésta es el objeto de la ética, y plantea en general conflicto de valores a los que los seres humanos se en-
frentan cotidianamente. No implica un hábito como la ética pero entran en juego los valores de cada
individuo a la hora de tomar una decisión.
Es por esta importancia de los valores que la especialista de la UADE señala que para la implementa-
ción real de los códigos de ética “es importante que sus contenidos encierren verdaderos valores
morales y que su elaboración, implantación y seguimiento favorezcan el desarrollo de las virtudes mora-
les”.
Quienes estén alcanzados por este tipo de normativas no deben sentirlas como imposición. Así es co-
mo entra en juego otro factor importante, que es la capacidad de liderazgo por parte de quien inten-
ta implementar el código.
Un buen líder será el que, con flexibilidad, propiciará que sea el código el que se adapte a los em-
pleados y no estos a aquél.
En cuanto a la redacción aquí se plantea otra diyuntiva: qué tener en cuenta para que su implementa-

ción sea eficaz y quién será el encargado de redactarlo.
Para lo primero Debeljuh habla de al menos tres presupuestos básicos:

I) Reclama un respeto por la libertad de las personas que lleve a no pretender imponer valores morales y a de-
jar un amplio margen de iniciativa para el desarrollo personal en las virtudes.

II) Es necesaria una buena política de comunicaciones que posibilite a cada individuo conocer con profundi-
dad el sentido de los valores de la compañía para que después quiera, libremente, escogerlos en las ac-
ciones concretas.

III) Por último, hace referencia al valor de la ejemplaridad y de la coherencia de la alta dirección para que, a
partir del propio compromiso con los valores morales, puedan exigirlo a los demás.

En cuanto a su redacción, en el ámbito empresario existen algunas “fórmulas” frecuentemente uti-
lizadas:

★ la redacción queda a cargo del Consejo Directivo, CEO o el Presidente y los Gerentes de
primera línea

★ el código es redactado por los Gerentes operativos y elevado al Presidente para su evaluación
y posterior “visto bueno”

★ se solicita los servicios de profesionales de vasto conocimiento en la temática, como ser filóso-
fos especialistas en gestión empresarial y con conocimientos de las filosofías de oriente, que
redactan el texto en base a un previo trabajo en equipo con el área gerencial

★ la menos frecuente, quien tiene a cargo la RSE de la organización presenta un proyecto de có-
digo de ética

Pero toda esta construcción aquí volcada no sería posible sin un “clima de amistad y cooperación”.
“Cuando este ambiente no se alcanza –señala Debeljuh-, es probable que cualquier actuación de la em-
presa en cuestiones de ética sea vista como una mera imposición externa, alejada de los intereses indivi-
duales y condenada de antemano al fracaso”.
Ante este panorama, la honestidad, como valor de base, debe primar en el armado de un código que
señale el rumbo ético de la organización, de lo contrario la empresa se estaría traicionando a sí misma y
a todos los que directa e indirectamente la conforman.

Recursos
Código de Ética del Banco Itaú (un buen modelo para tomar como guía).


La RSE ¿Sirve para todo?

El reciente anuncio por parte de una importante corporación global del sector aeroespacial, líder en la
fabricación de armamentos de alta tecnología, de reforzar sus programas de Responsabilidad Social Empre-
sarial (RSE) nos plantea la necesidad de reflexionar sobre la interrogante que titula nuestra entrada de
hoy: ¿La RSE sirve para todo?, ¿puede ser socialmente responsable un fabricante de armas sólo con
desarrollar programas de RSE?, ¿la adopción de estos programas le exime de las responsabilidades éti-
cas, morales y legales generadas por su actividad? o, por el contrario, ¿le permiten la aceptación implíci-
ta de sus malas prácticas por parte de la sociedad?

El foco central de esta reflexión debe estar, necesariamente, sustentado en la idea de la transparencia, de
que no se puede hablar de RSE si no existe compromiso con la ética, la integridad, el respeto, el desa-
rrollo humano y los valores elementales. La RSE no puede ni debe ser entendida como una herramienta
de greenwash o de lavado de imagen para apartar el señalamiento social hacia nuestras malas prácticas,
como una especie de maquillaje que nos haga ver "socialmente responsables" o "socialmente comprometidos" sin
serlo.

La RSE es un esquema integral de responsabilidades compartidas entre todos los actores que concurren
en la actividad empresarial, haciéndolos coincidir en el objetivo de convertir a la empresa en un motor
de desarrollo sostenible, pero de una manera ética y socialmente responsable, sin priorizar el beneficio
o la utilidad económica de la inversión sobre aspectos reprochables desde el punto de vista social, moral
o medioambiental.

Unas líneas para la reflexión...

¿Cuándo hay que hacer
Y cuándo no, un reporte de sostenibilidad?

El Reporte Social o de Sostenibilidad que
realizan las empresas socialmente responsa-
bles, es uno de los instrumentos de medi-
ción y comunicación preferidos a la hora
de decidir mostrar lo que la compañía hace
no sólo en términos económicos, sino tam-
bién en lo social, ambiental y en el ámbito
interno.
Además, el Reporte es un elemento más
que aporta y contribuye a la credibilidad
de la organización.
En América, el modelo de Reporting im-
perante está basado primordialmente en uno
elaborado por el Instituto Ethos que consta
de 13 puntos y está dividido en 4 ejes: Pre-
sentación, Parte I: la Empresa, Parte II: el
Negocio y Anexos.
A esto luego hay que agregarle qué tipo de guía iremos a utilizar para confeccionarlo, y aquí la GRI
lleva una clara ventaja sobre otras, como la SGE21.
Planteado así el asunto parece sencillo, pero lo primero que debería plantearse una compañía es si in-
gresar o no en un proceso de reporting.
En este sentido, RSE Online consultó a Nelson Nuñez Vidal, Consultor Senior de BSD Consulting
Chile, quien señaló que “el beneficio que trae el proceso de reportar, va mucho más allá que un simple in-
forme impreso”.
Según Nuñez Vidal, esto se debe “a que para lograr reportar de manera adecuada se deben insta-
lar políticas y prácticas, esto va a facilitar la gestión de la RSE y la sustentabilidad al interior de la em-
presa, permitiendo en el largo plazo que la sustentabilidad sea algotransversal en la empresa y no un
programa aislado”.

Sobre esto también viene el caso comentar el Reporte Social que lanzó virtualmente Intel Argentina en
las últimas semanas.

En él, la filial local de la compañía de procesadores destaca una serie de acciones puntuales (todas
relacionadas con la comunidad) que no ayudan a brindar un panorama completo del compromiso real
de la compañía con sus diferentes públicos.
Claro que el caso de Intel es sólo un caso testigo, que se repite entre otras empresas con accionistas
extranjeros que “exportan” la obligación de reportar a sus filiales. Y si bien el trabajo de Intel por la
educación, se cuenta a nivel global en su Reporte General, el impacto real de encarar este proceso
cuando se está en un estadío tan básico de la RSE sólo parece confirmar lo que planteaba hace unos
días Alan Gegenschatz.
Entonces, la pregunta que surge es: ¿una empresa debe reportar aunque no tenga muchos ele-
mentos para hacerlo?
Según el consultor de BSD Consulting -que, se aclara, son trainers oficiales del GRI- “la respuesta
siempre es sí”. Aunque también destaca: “No se trata de reporar por reportar, se trata de reportar
para mejorar la gestión sostenible de las compañías y en ese caso esto se cumple para todas las em-
presas”.
Nuñez Vidal también comparte un consejo que sería muy positivo que fuera escuchado por quienes
tienen a su cargo la RSE en las organizaciones: “Puedo como compañía partir con el proceso y no pu-
blicar el primer reporte para que de esta manera se detecten las principales brechas, así puedo apun-
tar a que este proceso sea gradual e incremental”.
Queda claro entonces que el proceso de reporting es para todos, empresas grandes, medianas o pe-
queñas, siempre y cuando sepan utilizar el modelo de reporte correspondiente a los resultados que
prentenden hacer visibles con este proceso.
Otro punto imporante: ¿Qué ocurrirá con este aspecto en estos tiempos de crisis? Si nos guíamos
por la historia, lo más probable es que merme la cantidad de Reportes que veamos de aquí hasta los
próximos 3 ó 4 años.
Según David Hess, con la crisis que se vivió en los primeros años de la década de los 80ʹ′s provocó una
disminución de los proceso de reporting, acompañada por otros factores ligados a la falta de interés y a
su valoración como instrumento para mejorar la performance corporativa.
Pero a diferencia de los 80, hoy existen otras cuestiones como los costos de impresión, y el uso de pa-
pel, que si bien sirven como argumentos, tampoco reflejan otras opciones con las que se cuenta hoy
gracias a la tecnología que al decir de Nuñez Vidal “aporta a la instalación definitiva del tema y por
lo tanto, debemos fomentarla”.

Actualización del 22..7.09: El equipo de Davos Consultores acercó hoy un informe sobre el Estado
de Situación de los Reportes Sociales durante 2008 sobre la base de un estudio metodológico pro-
pio que se realizó teniendo en cuenta las memorias emitidas por 25 compañías de Argentina.
Para descargarlo en PDF, pueden cliquear acá.


Confianza: Clave para incluir a los proveedores

Todo surge de un disparador: ¿cómo hizo tu
empresa para involucrar hacia la RSE a
los proveedores? Esta pregunta, que puede
parecer de manual, encierra grandes desa-
fíos para quienes abordan la Responsabilidad
Social desde el Management.
No son pocas las ocasiones en las que este
tipo de cuestionamientos colocan al geren-
te de RSE en un callejón de sin salida.
De las conversaciones con dos personas en-
cargadas de llevar adelante las prácticas res-
ponsables de dos PyMes de Argentina, surge
este post.
La primera respuesta a esa pregunta inicial
sólo requiere de una palabra: Confianza.
Las empresas crean valores sociales, y con ellos, concomitantemente y de fondo, crean confianza: sin
confianza no hay posibilidad de generar negocios.
En una empresa grande, el ideal de confianza estará situado en primer lugar en quienes tengan la res-
ponsabilidad de llevar adelante un buen gobierno corporativo.
Pero en una PyMe, ese peso recae en el dueño o Presidente de la empresa que es el que tiene la titánica
tarea de empujar el barco con todos adentro.

Y una vez que la primera pregunta está respondida, nos resta un segundo interrogante: ¿cómo generar
esa confianza?
Entonces es que debemos tener en cuenta al menos dos aspectos:

Confiar en nuestro propio potencial: si no confiamos en nosotros mismos, si la empresa como gru-
po humano no se tiene autoconfianza, no tendrá capacidad de trascender. Confiar en que se puede ser
una pequeña o mediana empresa con compromiso social es darse la posibilidad de generar un impacto
positivo.

Trato Justo: simplificar la forma de relacionarse con los proveedores a través del establecimiento de
relaciones basadas no sólo en confianza mutua, sino en un trato justo y reglas claras a la hora de encarar
los negocios en conjunto. Los límites ayudan a crecer.

Una vez que se establece la confianza -que debemos lograr expandir también con el resto de nuestros
públicos de interés- comienza la fase del involucramiento, en la que empresa y proveedores pueden
comenzar a trabajar en conjunto para afinar el impacto en la cadena de valor y crecer juntos con un sen-
tido que vaya mucho más allá que el simple hecho de hacer negocios.


Los 6 programas de RSE más replicados

Un Gerente de RSE es alguien que, como cualquier otro, cuenta con ciertas habilidades. Pero muchas
veces, en el comienzo elige el camino más fácil: ver qué han hecho los demás y moverse en el mismo
sentido.
Aún la opción de realizar acciones “hacia afuera” sigue apareciendo como prioritaria al comenzar la
gestión de la RSE, aunque también hay cada vez mayor consenso en considerar que “primero hay
que ser responsable hacia dentro”, que es por donde se debe comenzar a transitar este sendero.
Innovar es hoy la clave para que una gestión socialmente responsable sea efectiva. Hacer RSE no se
trata sólo de poner en marcha una idea, sino de ponerla en marcha, involucrarse y medir el impac-
to que ha generado. Y si lo hacemos originalmente o sumando valor a lo que ya está hecho, más posibili-
dades de efectividad tendremos.
Por eso, la idea de este post de nombrar los seis programas de RSE más comunes, para poder to-

marse un tiempo para repensar lo que se está haciendo, recordando que la RSE es transversal a toda
una organización y no sólo a un área específica.

Innovar nos permitirá además vincular acciones específicas a la estrategia del emprendimiento o
empresa, para que cada decisión forme también parte de un todo.
Estos son los seis programas de RSE más replicados [al menos en las empresas de Argentina]:

★ Aliarse con una Fundación para apoyar a jóvenes que están próximos a la vida universitaria
para capacitarlos en su Primer Empleo

★ Extender la Licencia por Paternidad más allá de lo establecido por la regulación laboral

★ Desarrollar un Programa de Educación Ambiental para niños de hasta 12 años, que incluya
visitas a las instalaciones de la empresa

★ Colocar cestos especiales para el reciclado de Papel y Cartón (en Buenos Aires, destinando a
la Fundación Garrahan)

★ Optimización del Consumo Energético mediante el uso de lámparas de bajo consumo

★ Contribuir con la Comunidad Inmediata para la apertura de nuevos espacios para los veci-
nos o su remodelación

¿Se te ocurre algún otro? ¿Cómo has logrado salir de este esquema clásico desde tu lugar?

También te puede interesar el post con las “Claves para un Programa de RSE exitoso”


5 cualidades de un gerente de RSE

Hoy puede ser el gran día. El momento en el que alguien en tu empresa te dice “queremos contar con
vos para que lleves adelante un proyecto de Responsabilidad Social” puede estar a la vuelta de la
esquina.
Y lo que sucede generalmente es que muchas veces, las personas que reciben este “llamado” no saben
luego muy bien hacia dónde empezar a caminar.
En la mejor de las suertes te pueden designar “Gerente de RSE”, lo cual hablaría muy bien de tu em-
presa que decide como primer medida “jerarquizar” el área. Pero en la mayoría de los casos, podés
seguir siendo el o la Gerente de Recursos Humanos, Comunicación o Asuntos Públicos y agregarle a
tus tarjetas “y RSE”.
También están los que designan CSR Managers o CSR Analyst, para dar el puntapie inicial y más
formal dentro de la compañía, con el objetivo de ver cómo funciona el área para luego jerarquizarla y
dotarla de más valor.
Pero sea cual sea el caso, la persona designada requiere de ciertas cualidades que no son las mismas
que las de cualquier otro Gerente, Manager o Analista y que deberían contemplar estas 5 cuestiones:

★ Visión holística. Si decimos que la RSE es transversal, tenemos que tener capacidad de ver a
la Empresa como un todo, y no a través de sus áreas como brazos autónomos aunque inte-
grados. Muy probablemente una de nuestras principales tareas será la de integrar al 100% las
distintas áreas a la estructura organizacional para que trabajen siempre “pensando” en las
demás.

★ Empático. Quien lleva la RSE dentro de una empresa se convierte, de un modo u otro, en un
gestor de necesidades. Hay que saber ponerse en el lugar del otro. Un Gerente de RSE re-
quiere, más que ningún otro, contar con aptitudes emocionales para desempeñarse.
Generalmente la empatía es algo que ya trae este tipo de personas, porque suelen tener expe-
riencia como Voluntarios o desempeño en el sector social, lo cual facilita mucho esta cuestión
y es a su vez una de las principales ventajas para ser nombrado/a en esta área.

★ Ser Conversacional. Una de las principales tareas que tendrá el flamante Gerente / Manager
de RSE será conversar. Hay muchos públicos con los que la empresa se relaciona. Siempre
conviene hacer un listado, que puede estar divido en “Internos” y “Externos” y de ahí en más
todas serán reuniones y procesos de escucha-diálogo.

★ Ávido de Conocimiento. La RSE es una disciplina muy dinámica y las tendencias y los cam-
bios están a la orden del día. Gestionar la RSE en una empresa es encarrilarla en la Innova-

ción y el Liderazgo. Hay que aprender RSE para que el resto de la empresa pueda com-
prender de qué se trata la RSE. Por eso, quien se desempeñe en este puesto debe ser una per-
sona con inquietudes de conocimiento constantes.

★ Saber Motivar. Esta cualidad está relacionada con todas las anteriores. Si tenemos una visión
holística podremos comprender mejor los procesos para poder transmitirlos; del mismo
modo, nos servirá ser sujetos empáticos y personas que sepamos escuchar y dialogar. Y el
conocimiento adquirido, será nuestro background para poder llevar seguridad a los inte-
grantes de la empresa a la hora de adoptar nuevos rumbos en la gestión del día a día.

¿Qué más agregarías como cualidad para este tipo de puesto ejecutivo?


El Voluntariado Corporativo, una apuesta

En una empresa conviven diferentes tipos de
motivación. Desde la alta dirección general-
mente se impulsa y fomenta un tipo de moti-
vación ligada a la obtención de mejores re-
sultados, pero también hay que prestar aten-
ción a las motivaciones internas que traen
consigo muchos colaboradores, que en parale-
lo a su actividad para la empresa, se desempe-
ñan en el ámbito social.
Muchas de esas experiencias personales, en
varias ocasiones, terminan siendo traslada-
das a la empresa para comenzar con progra-
mas de voluntariado corporativo.
La puesta en marcha de este tipo de iniciativas
es muy positiva para la empresa, porque permite a sus colaboradores desarrollar un potencial y una
inquietud que hasta ese momento no asociaban con lo corporativo.
Pero el principal desafío sigue siendo sumar e incentivar la participación de personas de todas las áreas
de la empresa e incluso a las familias de los colaboradores, cuando el Programa de Voluntariado Corpo-
rativo se vuelve estratégico. Sobre todo en tiempos en que el Voluntariado dicen que viene en baja.
La empresa debe además conocer las características de todo buen servidor o voluntario, que pue-
den resumirse en estas tres:

★ Innofensividad: el Voluntario es aquél que actúa pensando en un sentido grupal, de comuni-
dad. No emite palabras que puedan perjudicar, sugerir o influir negativamente en el grupo que
lleva adelante una tarea.

★ Dejar a los demás servir como mejor les parezca: cada Voluntario debe hallar sus propios
canales. Podemos facilitarle dónde hacerlo pero el cómo. Realizar tareas de voluntariado es
dejar al Alma expresarse por sí misma. No hay que condicionar estas acciones.

★ Alegría: un Voluntario, una persona dispuesta al servicio, es un sujeto alegre, capaz de conta-
giar y transmitir esa alegría a quienes sirve y a quienes observan su tarea para motivarlos a su-

marse. La repercusión emocional de las tareas de voluntariado es uno de los puntos más valo-
rados y que impactan positivamente en la eficiencia del trabajo en la empresa.

Un voluntario debe ser también una persona guiada por valores como la Sinceridad, la Sensibilidad, la
Serenidad, la Humildad, la Perseverancia, el Valor y la Capacidad de Dar.
Para complementar, recomiendo el Manual de Voluntariado Corporativo que editó la Fundación
Compromiso (abajo podrán descargar y leer), con tips muy interesantes y algunos casos de empresas
con las que ellos han trabajado que pueden venir muy bien para darse una idea.

RSE – Manual de Voluntariado Corporativo de Fundación Compromiso


Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado

El pasado 5 de diciembre de 2009, Día Internacional del
Voluntariado, las entidades de voluntariado regionales y
locales que integran la Plataforma del Voluntariado de Es-
paña, presentaron el "Manifiesto del Día Internacional del
Voluntariado", elaborado de manera colaborativa, en
donde instan a que no se recorte la inversión social en
los momentos en que más se necesita, exigiendo al
mismo tiempo que el voluntariado asuma un papel
mucho más protagónico e influyente en las políticas
sociales.

La Plataforma del Voluntariado es una red que agrupa a
77 organizaciones de voluntariado en España que tiene como objetivos promover y sensibilizar a la so-
ciedad; propiciar espacios de coordinación e intercambio; participar en la elaboración de políticas y
programas de voluntariado, además de servir de marco para la defensa de los intereses y la independen-
cia de las actividades de voluntariado.

El Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado comprende los siguientes puntos:

★ 1. Queremos fomentar una solidaridad crítica. Esa solidaridad debe ir más allá de la epi-
dermis: a la raíz de los problemas. Ésta se consigue buscando causas, sensibilizando sobre ellas
a quienes nos rodean, denunciándolas y haciéndolas frente con medidas.

★ 2. El voluntariado promueve una cohesión social de la ciudadanía que en épocas de crisis
ayuda a la paz social.

★ 3. El voluntariado trabaja por una vida digna de las personas y por recuperar sus dere-
chos de ciudadanía. A estas personas no sólo se les excluye de una vida digna económica y
socialmente, sino que también su situación les hace perder su capacidad, sus posibilidades y
sus herramientas para participar en la sociedad. El voluntariado va a seguir trabajando para
que estas personas sean incluidas en la economía, en la vida social y para que recuperen su
ciudadanía.

★ 4. Debemos fomentar el respeto entre la ciudadanía sin distinguir por razones de etnia,
religión, orientación sexual o nivel económico. Denunciamos el miedo a la diversidad que fa-
vorece actitudes como el racismo y la exclusión de las personas que viven en la pobreza.

★ 5. Exigimos que el voluntariado influya en las políticas sociales. Pensamos que el vo-
luntariado no es agente, ni auxiliar, ni suplente, ni colaborador de la Administración, es comu-
nidad en acción, es sociedad que se hace cargo de sí misma enfrentándose a las fracturas que la
misma sociedad produce.

★ 6. El voluntariado a través de la atención a otras personas, pero también con la reivindicación,
debe buscar un cambio social.

★ 7. El voluntariado no es sólo acción, es una actitud vital que debe estar presente en la so-
ciedad: desde centros educativos hasta acciones cotidianas como el reciclaje, el cuidado del
medio ambiente o el consumo responsable.

★ 8. Las ONG debemos trabajar con transparencia, calidad y sistemas democráticos.

★ 9. Que quienes realizan voluntariado son personas que han aceptado deberes para que otras
personas tengan derechos.

Fuente:

Blog de la Plataforma del Voluntariado de España


6 características de la RSE en América Latina

A lo largo y ancho del subcontinente ame-
ricano, se extiende una gran red de asocia-
ciones, fundaciones e instituciones que tra-
bajan en la promoción de la

Responsabilidad Social Empresarial por
parte de las empresas de sus paíeses.
Estamos hablando de organizaciones que
ya llevan casi 15 años en el tema, y gra-
cias a la interconexión que hoy pueden rea-
lizar en diversos foros regionales y a través
de las redes sociales, parecemos estar asis-
tiendo hoy a lo que en no mucho tiempo
más puede dar paso a la consolidación de
un Modelo de RSE para las empresas
de América Latina.
Un primer acercamiento fue realizado hace
un mes por la Organización de Estados
Americanos (OEA) al lanzar sus recomen-
daciones para una agenda de RSE en la región, tras la reunión a la que asistieron representantes de or-
ganizaciones, empresas y gobiernos en la ciudad de Lima.
Pero la gestión de la responsabilidad social es mucho más que palabras vacías: es una realidad
para muchas empresas de América Latina y una posibilidad, para las muchas más que aún no ingresaron
en esta senda.
Por eso, y ante el camino recorrido, podemos esbozar seis puntos que caracterizan a la RSE desde este
lado del mundo:

★ Absorción de los problemas sociales. Educación, Comunidad y Medio Ambiente, siempre
están a tope en las encuestas a ejecutivos cuando se les pregunta qué áreas trabajan más desde
la empresa.
Y siempre está la dicotomía de hacerse cargo de una parte de estos problemas, y por otro lado,

quejarse de que la empresa “no es el Estado”.
En el contexto de las necesidades latinoamericanas, la idea de fomentar “alianzas público-pri-
vadas” es la que ha venido generando los mejores frutos ante esta situación.

★ Trabajo articulado con Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Uno de los puntos
más sobresalientes del trabajo en RSE de las empresas es cómo se han articulado con las OSC.
En muchos casos, se constituyen alianzas estratégicas que contribuyen a un mejor desarrollo e
impacto de los programas impulsados por las compañías.
Estas alianzas también se encuentran muy articuladas para potenciar el trabajo de Voluntaria-
do, un ítem cada vez más solicitado por los propios empleados y con el que la empresa se be-
neficia por la motivación.

★ Medición y Reporte en estado incipiente. Sólo las empresas grandes se encuentran en un
nivel de reporting lo suficiente considerable en la región, pero la gran deuda permanece con
las PyMes. Así todo, países como México cuentan apenas con una veintena de empresas repor-
tando.
Si el GRI sirve o no sirve, es producto de otra discusión, pero para poder avanzar en la región
es necesario contar con más empresas que reporten sus impactos.

★ RSE Interna en estado embrionario. En América Latina la RSE inició sus pasos de la mano
del modelo filantrópico anglosajón, mayoritariamente. Eso provocó una “explosión” de accio-
nes de las empresas hacia la Comunidad, centrando todo su accionar socialmente responsable
en el plano externo. En los últimos dos años, se comenzó a revalorizar y reenfocar la impor-
tancia del ámbito interno, y la RSE comenzó a llegar hacia los colaboradores a través de distin-
tos programas y acciones concretas.

★ Sostenibilidad aún no es estratégica. Salvo Brasil que cuenta con “casos testigo” como la
empresa Natura, en América Latina (por los contextos de inestabilidad de la región) es difícil
plantearse un escenario a mediano y largo plazo. Pensar en la sostenibilidad de la sociedad, es
pensar en la sostenibilidad del negocio en sí. Por ello también, van ganando fuerza los pro-
gramas de Negocios Inclusivos y los que miden la huella de carbono.

★ Capacidad para innovar. En América Latina la innovación fluye. Sabemos resolver los pro-
blemas con rapidez y re-adaptarnos al cambio en tiempos de crisis, y en la gestión de la RSE
también hay lugar para esto, sólo hace falta desarrollarlo más. Es por eso que muchas acciones
de responsabilidad social en empresas latinoamericanas pueden ejecutarse prácticamente a cos-
to $ 0.


15 recomendaciones para la RSE en América Latina
Caribe y Unión Europea

A fines de Octubre de 2009 se realizó en
Buenos Aires el Foro América Latina y
Caribe y Unión Europea (ALC-UE)
sobre RSE que contó con una cobertura
en directo de su primera jornada, y al
que asistieron destacadas figuras del
mundo político, diplomático, la RSE y la
Empresa.
Los dos días que duró el Foro no habían
dejado grandes cuestiones para trabajar,
pero ahora, dos meses después, el
InWent (organismo para la cooperación
al desarrollo de Alemania), ha enviado un documento que contiene 15 recomendaciones para el
desarrollo de la Responsabilidad Social entre Gobiernos y Empresas de ambos continentes.
Esas recomendaciones elaboradas por los organizadores incluyen tópicos como:

★ Condiciones marco para una gestión responsable

★ Aplicabilidad de las estrategias y estándares de RSC

★ Organización de un concepto de RSC que abarque a todos los sectores

★ Promoción de alianzas multisectoriales en el campo de la formación y la I+D de tecnologías
sostenibles

★ Puesta en práctica de la RSC en las PyMes

★ Promoción de la RSC por parte de los distintos actores (haciendo foco en el Estado)

El documento señala, entre otros aspectos, a la falta de principios de responsabilidad y de un desa-
rrollo socialmente responsable y sostenible como dos de las causas de la “actual crisis económica
internacional”.

Sostiene también que la RSE debe “desplegar su eficacia y traducirse en competitividad”. Y ad-
vierte además que “las estrategias de RSC de las empresas que operan a nivel mundial deben ser váli-
das no sólo en el marco nacional, sino para todas las actividades internacionales de la empresa y su Ca-
dena de Valor“.

Aquí podrás leer y descargar el documento con las 15 recomendaciones que pretenden forman una
base de referencia en las relaciones por la RSE entre América Latina-Caribe y la Unión Europea:

RSE – Recomendaciones del Foro ALC-UE en Buenos Aires


Un panorama de la RSE en el Itsmo centroamericano

La sensibilización y promoción de la Respon-
sabilidad Social Empresarial por parte de las
organizaciones especializadas en RSE de cada
país de la región ha sido constante durante
alrededor de una década.
Por ejemplo, organizaciones como CentraRSE
(Guatemala) y Fundemas (El Salvador), que
fueron establecidas en 1998 y 2000 respecti-
vamente, llevan una buena cantidad de publi-
caciones y eventos para dar a conocer entre
los empresarios en qué consiste la RSE, sus
beneficios, casos de éxito y guías de implementación de prácticas responsables.

IndicaRSE
Se podría decir que esta labor se realizó de manera independiente en cada país durante el primer lustro
de este siglo. Pero en los últimos 5 años, y a medida se ha consolidado la red regional de RSE, este gru-
po de organizaciones, además de canalizar programas que promuevan la adopción de prácticas respon-
sables en los negocios, ha homologado un sistema de autoevaluación de RSE.
Esta herramienta de autodiagnóstico de RSE y Benchmark regional es conocida como el Sistema
de Indicadores de RSE para Centroamérica, IndicaRSE. Con esta herramienta, las empresas pueden
identificar prácticas de RSE en los ejes de Gobernabilidad, Publico Interno, Medio Ambiente, Provee-
dores, Mercadeo, Comunidad y Política Pública. IndicaRSE representa un logro en materia de RSE
para la región ya que refleja el acuerdo común de los países.
Este programa fue lanzado en 2009 y realizado nuevamente en 2010. Según el resumen de resultados, el
número de empresas participantes de este sistema creció en el último año a 232 en comparación con
189 del año anterior. Siendo el crecimiento principalmente debido a la mayor participación de empresas
miembro de la Red Centroamericana de RSE.

Además, el mayor crecimiento en el tipo de empresa participante se identificó en las empresas na-
cionales.

Independientemente de los resultados en cada eje de IndicaRSE, los cuales no se han dado a conocer
públicamente sino directamente a las empresas participantes y de manera confidencial, se debe recono-
cer que se sigue avanzando en materia de promoción y sensibilización de la RSE.

De la Autoevaluación a la Gestión de RSE
Como una semilla, el conocimiento de la RSE en la región Centroamericana se ha venido sembrando
en los últimos años pero su fruto no es instantáneo. Una cosa es saber qué es la RSE y otra es ha-
cer RSE.
El camino al manejo responsable de los negocios es un proceso. Desde que los directivos de una em-
presa comprendan el concepto de RSE y adopten un compromiso, los pasos a realizar para llevar a la
organización a una nueva dinámica llevan tiempo.
Es de resaltar que no existe mayor información sobre la gestión de RSE en sí de las empresas en
la región. No hay mucha difusión de las prácticas y su impacto, y las memorias de sostenibilidad a nivel
local son muy pocas.
Aunque no son datos concluyentes sobre la maduración de la gestión de RSE de las empresas en Cen-
troamérica, cabe destacar la nu-
la participación de las em-
presas en iniciativas como el
Pacto Global de las Naciones
Unidas en varios de los países
del istmo (excepto Costa Rica,
Nicaragua y Panamá)**. Pa-
namá cuenta con 120 institu-
ciones adheridas al Pacto, Cos-
ta Rica 18 y Nicaragua 3.
Aunque el Pacto Global tiene
sus críticos, no se puede negar
que las empresas que se adhie-
ren y toman el compromiso público deben estar preparadas a responder ante sus diferentes stakehol-
ders acerca de su cumplimiento de los 10 principios del pacto.
Además, según el registro de Global Reporting Initiative, desde 1999, 7 instituciones de la región han
presentado al menos en una ocasión un reporte de sostenibilidad reconocido por el GRI. En 2010, de
1,550 reportes registrados en el GRI, 160 corresponden a empresas en países de Latinoamérica y 3 a
Centroamérica (todos ellos en Costa Rica). Probablemente el costo que implica una memoria de sos-
tenibilidad bajo estándares GRI evita que las empresas realicen dicho esfuerzo de comunicación. Por
ello mismo, las multinacionales consolidan sus reportes a nivel corporativo o regional, brindando poca


información de la operación a nivel local. Pero también, la emisión de reportes de estándar propio
es reducida en el istmo centroamericano.

Entonces, ¿Qué nos queda? En primer lugar: continuar con la labor de promoción y sensibilización.
A dicha labor se deben unir las empresas que van consolidando su gestión de RSE.
La esperanza es que las empresas que se han sometido a la autoevaluación tomen acción ante los re-
sultados, tomen decisiones y definan estrategias internas que les ayuden a institucionalizar prácticas
de negocio responsables año con año en toda la jerarquía empresarial, promoviendo su mejora e incor-
poración a largo plazo dentro de la cultura organizacional.
Además, es importante la difusión de esas prácticas que ayuda a fortalecer el ciclo virtuoso de la educa-
ción y promoción de la RSE.
Mientras se espera la cosecha puede parecer que es una eternidad y que no pasa nada. Pero no hay que
perder la esperanza que la labor de sensibilización y educación en Centroamérica pronto dará su
fruto.

* Tomado de reportes de resultados de Cenergica-Nejapa Power 2009 y 2010/
** En El Salvador, Kimberly Clark recientemente anuncio su adhesión al Pacto Global, sin embargo no
está claro si fue a nivel corporativo o de su filial en El Salvador. Aun no se refleja en la búsqueda de
participantes en el sitio web del Pacto Global.

Claudia E. Cruz (El Salvador // @ClauCruz): Gerente de Comunicaciones Corporativas de Cenérgi-
ca-Nejapa Power Company. Desde 2000, Claudia ha sido responsable de las relaciones públicas y la res-
ponsabilidad social empresarial de la empresa, asesorando en asuntos de mercado eléctrico, legales, la-
borales y ambientales, y también a través de fusiones y adquisiciones. Es Directora del comité de RSE
de la Cámara Americana de Comercio y ha lanzado el Proyecto Glee El Salvador.
Ha colaborado (y/o colabora) con diversas organizaciones como FUNDEMAS, Glasswing Interna-
tional, CALI y AGLN.


El arcoiris de la Responsabilidad Social

Aproximar una comprensión sobre qué
nos depara esta nuea década, luego de la
lluvia y tormentas ocasionadas por con-
frontaciones de ideas e intenciones de los
individuos, necesariamente pasa por el
tamiz de la reflexión acerca del ocaso y
nuevo amanecer de la Responsabili-
dad Social (RS) en un entorno social,
organizacional y político mundial algo
turbulento, en aras de contribuir a la edifi-
cación de mejores espacios para la convi-
vencia.
El arcoíris de la RS emerge sobre varia-
dos postulados, razonamientos, directrices, pareceres y acuerdos; en cada aspecto situacional se genera
una discusión que favorece la trascendencia del valor de la responsabilidad como estandarte del
esmero ciudadano y organizacional por construir mejores vías para el acoplamiento e integración de
los deberes y derechos de las personas. El espectro de luz que irradia la RS proviene de un individuo
humanizado, el cual, quizás habiendo tocado fondo, ha tomado conciencia sobre su rol en la sociedad,
el ambiente y el mundo, por consiguiente necesita ejercer o poner al servicio de su contexto todo el ta-
lento construido y voluntad forjada en su recorrido experiencial.

Pequeñas gotas van formando la representación de la RS, el cúmulo de ellas muestra tonalidades diver-
sas que proyectan los elementos que la conforman. Se pueden reconocer entre los elementos lumino-
sos:

★ 1. Los espacios para la reflexión que se gestan alrededor del mundo que permiten conocer,
comprender e involucrarse con el valor de la Responsabilidad Social -siempre existente pero
no siempre advertido-;

★ 2. La información y conceptos generados al respecto, compartidos y develados por indivi-
duos e instituciones;

★ 3. El progreso en la inserción y discusión de la temática en escenarios académicos, organi-
zacionales y gubernamentales;

★ 4. El renovado interés por el respeto y cuidado de los DDHH fundamentales y el ambiente;

★ 5. El recrear de la convivencia para la paz;

★ 6. El consenso internacional logrado en torno a la guía de la RS dentro del contexto empresa-
rial;

★ 7. El ruido incesante -pero necesario- de ciudadanos que requieren ser escuchados y toma-
dos en cuenta.

Todas estas gotas conforman el espectro múltiple del nuevo saber y hacer de la RS, la cual se encamina
a renovados retos en este recién entrado decenio.
Cabe agregar que, así como se construyen realidades, también éstas se reconstruyen y desconstruyen,
con la intención de aportar diferentes elementos que, a la luz del arcoíris de los nuevos tiempos, dina-
micen y mejoren las condiciones previas y actuales de la RS, introduciendo los cambios necesarios para
equilibrar las tonalidades que se reflejan en la sociedad y organizaciones del nuevo decenio, así per-
mear a los individuos, organizaciones empresariales y estado, de un necesario y ponderado balance en-
tre el crepúsculo de los deberes y derechos ciudadanos.
La RS ingresó al auditorio de una nueva década, es nuestro compromiso fortalecer los avances en
la materia, mejorar y facilitar su inserción en la cotidianidad de los individuos para vincularla de forma
voluntaria, a su entorno organizacional y potenciar de este modo, nuevos matices en el arcoíris de la
RS. La civilidad y equilibrio en las tendencias que mueven al individuo entre lo que es su deber o tarea y
lo que es su derecho u opción, lucen como tonos de luz que se añaden al sistema de colores del nuevo
espectro de luz de la RS, para incrementar su instrumentalización desde las dimensiones humana y or-
ganizacional; así reconocer al otro y conformar el nosotros.

★ Marisabel Peña de Crespo es Venezolana, PhD (c) en Gerencia Avanzada y autora del blog
Ética, Ciudadanía y Diversidad


Cap. La RSE en forma de Clave

El Universo de la Responsabilidad Social Empresarial está compues-

2
to por una cantidad cada vez más creciente de estudios, cuadernillos,
modelos de gestión, estándares y normas, que se han ido sumando a
la Gestión contribuyendo a la consolidación de una cultura de Res-
ponsabilidad Social.

A lo largo de los años, a través de los blogs, hemos ido abordando
algunos de estos tópicos señalando las claves que consideraba nece-
sarias y fundamentales interiorizar para un primer acercamiento an-
tes de su profundización.

De este modo, se han echado luces sobre Normas como la ISO 26000 y la SGE 21; los estándares AA
1000, la Global Reporting Initiative (G3), los Indicadores de Autodiagnóstico PLARSE…

Conocer cuáles son las herramientas más utilizadas en la gestión de RSE es importante, pero más im-
portante es conocer qué dicen, qué nos aportan, para poder tomar la decisión de sumarlas a nuestro Kit
de Herramientas de RSE.

¿Qué herramientas usar para medir y gestionar la RSE?

Cuando la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se gestiona estratégicamente se requieren de dos
cosas básicas: una guía de gestión y un indicador que nos permita medir de algún modo (y en mayor o
menor grado de complejidad) aquello que hacemos por ser cada día más socialmente responsables de
una organización empresarial.
Para ofrecer un panorama completo, en esta oportunidad, se acompañarán las opiniones de otros ex-
pertos en RSE, quienes también ponen en marcha estas herramientas gestión y medición en su día a
día. Para esto, Nelson Nuñez Vidal, Senior Consultant de BSD Consulting Chile (una de las cinco or-
ganizaciones de América Latina certificadas por GRI), Xavier Agulló, Director de Ètia, y Luis Ma-
nuel Carapaica, de Gerencia y Cambio, complementarán con sus opiniones acerca de la GRI, la SGE
21 y la Accountability AA1000, además de los Indicadores PLARSE y los recientemente lanzados
por la Ciudad de Buenos Aires.

★ La Global Reporting Initiative (GRI). La guía desarrollada por el Global reporting Initiati-
ve, contiene principios, requisitos e indicadores para estructurar un Reporte de Sostenibilidad
relevante y creíble, va en su tercera versión y por ello es conocida como G3.
La principal virtud del Reporte de Sostenibilidad en la modalidad GRI es que facilita una ges-

tión interna socialmente responsable. Además, permite mantener informados a los principales
partes interesados de los progresos, desafíos y eventuales retrocesos experimentados en el
campo económico, ambiental y social de la empresa u organización, mediante un proceso de
involucramiento de stakeholders.
Actualmente más de 2000 empresas emiten este reporte, lo que permite un alto nivel de com-
parabilidad de la empresa con el resto de su industria.
Al mismo tiempo permite generar un sistema de alerta temprana de posibles riesgos ambienta-
les, sociales o económicos, se constituye en una herramienta de diagnóstico para sus procesos
internos, ayuda a la reducción de costos en cumplimiento de nuevas regulaciones ambientales
o laborales, favorece la ecoeficiencia, mejora el acceso a capital gracias a un fortalecimiento y
transparencia en las relaciones con proveedores de capital o inversionistas, contribuye a la in-
novación de productos , incrementa la lealtad de los consumidores y finalmente demuestra la
coherencia de entre una RSE que se declara y la que se practica.

★ La SGE 21. El principal diferencial de esta norma es que a diferencia de otras como la
SA8000 o la AA1000 que cubren aspectos específicos de la RSE, la SGE 21 se complementa
con todas ellas y cubre además todos los otros aspectos de la RSE.
Es el único estándar certificable que cubre globalmente todos los ámbitos de la RSE. La SGE
21 permite armar un sistema de gestión integral (procesos, indicadores, procedimientos, do-
cumentos, etc.).
Actualmente, la SGE 21 tiene mayor presencia en España (donde fue creada por Forética) y en
América Latina, Colombia es uno de los principales países que adoptó esta norma, aunque
también ha sido bien recibida en otros países como Venezuela y por algunas empresas en Ar-
gentina.

★ La Norma Accountability AA1000 (2º Ed. 2008). Se trata de una norma de procedimiento
utilizada para garantizar la transparencia en los procesos de rendición de cuentas, así como en
la evaluación y la difusión de los aspectos éticos y sociales de la gestión empresarial. Incluye
métodos, directivas y pautas para la descripción de los procesos e interacciones entre la plani-
ficación, la contabilidad y la auditoría, además de evaluar los aspectos relacionados con la difu-
sión del compromiso entre los stakeholders y los distintos niveles de coherencia organizacio-
nal.
Dentro de las ventajas de la Norma es que puede aplicarse de manera combinada con otros
sistemas de aseguramiento de la calidad, al tiempo que es complementaria de la metodología
Global Reporting Initiative (GRI), lo que nos asegura el mantenernos alineados con la estruc-
tura de los reportes de sostenibilidad en cuanto a los asuntos e indicadores que la empresa de-
bería informar, así como en aquellos referidos a la calidad y presentación de la información.

★ Indicadores PLARSE. Surgen de la base de los ya conocidos Indicadores Ethos que vienen
siendo readaptados en varios países de América Latina por distintas organizaciones dedicadas
a la promoción de la RSE.
El diferencial de estos indicadores consiste en que se logró alinear los aspectos centrales de los
indicadores base junto con ciertos aspectos específicos que se requerían según el país donde se

fuera a utilizar.
De este modo, los Indicadores PLARSE constituyen una guía de autodiagnóstico muy com-
pleta y útil para empresas que tengan presencia en el SubContinente, ya que les permite tener
una visión común de su “estado de situación” antes de dar el salto hacia normas o estándares
más globales como la SGE 21 o la GRI.

★ Indicadores CABA. El martes 17 de noviembre se lanzó en la Ciudad de Buenos Aires una
web de Indicadores de RSE en línea para empresas del ámbito porteño. La iniciativa permite a
las empresas completar los indicadores online previa elección del barrio en el que operan, lo
cual le está otorgando al equipo de trabajo que confeccionó esta iniciativa, una interesante ba-
se de datos geolocalizada.
Los Indicadores de RSE de la Ciudad de Buenos Aires están basados en estándares de Ethos,
ProÉtica, IARSE, Forética, Pacto Global, ISO 26000, y divididos en 10 tópicos: Ética, Gober-
nanza, Prácticas Laborales, Ambiental, Prácticas Operativas Justas, Consumidores, Desarrollo
de la Comunidad, Derechos Humanos, RSE e Informe de RSE.
Para probar los Indicadores se puede acceder al sitio web www.rseba.gob.ar También se reco-
mienda consultar los Programas de RSE que están activos en las diversas áreas de Gobierno
de la Ciudad.


GRI :: El principio de materialidad

El concepto de Materialidad en el
proceso de reporting que se aborda al
utilizar la Global Reporting Initiative
(GRI) es clave, al punto de que consti-
tuye un método para determinar qué
incluimos y qué no en nuestra me-
moria de sostenibilidad.
El de la Materialidad es uno de los
cuatro principios en los que se apoya
la GRI (los otros son: Participación de
los Grupos de Interés, Contexto de
Sustentabilidad -ver video abajo- y
Exhaustividad).
Pero es sobre este principio en particular que la dirección de la empresa debe tomar en cuenta para
“identificar los temas más importantes de la gestión, los que merecen seguimiento” según expresó ayer
en Buenos Aires Irma Villaseñor, CSR GRI Manager de ESGlobal durante un Seminario sobre GRI
que culmina hoy.
La GRI es uno de los estándares más utilizados por las empresas a nivel global para confeccionar sus
Reportes Sociales, y desde su última versión -la G3- es además certificable.
Lo que se busca con la utilización de esta norma es generar reportes que tengan como eje a la triple
cuenta de resultados (económica, social y ambiental) y que sirva para complementar los reportes me-
ramente financieros de las compañías.

Esta iniciativa de reporting que, como su nombre lo indica, apunta a lo global, trabaja además sobre
Seis Principios de Calidad, que son los que guían el desarrollo del Reporte y sobre los que en cada paso
es necesario volver sobre ellos.
Entre los asistentes se encontraba Constanza Gorleri, Gerente de RSC de Banco Galicia, con la ex-
periencia de haber realizado cinco reportes bajo la GRI.
Gorleri señaló algunas “verdades” que enfrentan estas gerencias a la hora de realizar el proceso de re-
porting:

★ “No es fácil que todas las áreas te den la información”

★ “Luego otro tema es que el directorio apruebe lo que es negativo” (sobre un comentario acer-
ca del Principio de Equilibrio de la GRI)

★ “Algo fundamental es llevarse bien con todo el mundo dentro de la empresa y no hacer sentir
a los grupos de interés que los estás auditando”


GRI :: En busca del reporte perfecto

Elaine Cohen, consultora en RSE para empresas americanas y de la India en BeyondBusiness, ha escrito
hace pocos días un artículo para el blog de la Global Reporting Initiative (GRI) en el que resume los
principales avances logrados en la elaboración de Reportes de Sostenibilidad sobre la base del GRI
en todo el mundo.
Como síntesis, traduciré aquí algunos de esos aspectos relevantes:

★ Con los años, aumentó el nivel de transparencia y la calidad de los Reportes presentados

★ Los Reportes se han ido orientando más hacia la Sostenibilidad y la Estrategia, en lugar de la
Filantropía

★ El concepto de Materialidad cada vez es más visible

★ La gama de Reportes incluye a empresas globales, grandes, PyMe, sin fines de lucro o agen-
cias de gobierno; esto permite una traza de comparabilidad mucho más enriquecedora

★ Hasta 2009 se han publicado 5.000 Reportes de Sostenibilidad bajo el estándar GRI

★ No hay un Informe perfecto porque no hay una Empresa perfecta

★ Ergo, lo que debe buscarse a la hora de iniciar un proceso de Reporting es el Progreso, no
la Perfección

★ Un principio clave de los avances en el rendimiento de la sostenibilidad es la retroalimenta-
ción de los interesados y el diálogo

★ Si falla la efectividad de los Reportes de RSE, cambiemos la hoja de presentación para con-
tribuir a un diálogo de manera más positiva

Son 9 puntos para pensar acerca de cómo estás llevando adelante el proceso de Reporting en tu empre-
sa.


Indicadores PLARSE ::
El autodiagnóstico de RSE en América Latina es posible

A través del Programa Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial (PLARSE) una iniciati-
va impulsada por el Instituto Ethos a la que se han sumado organizaciones como el IARSE (Argenti-
na), CoboRSE (Bolivia), UniRSE (Nicaragua), ADEC (Paraguay), Perú 2021 (Perú) y CERES (Ecua-
dor), mientras se trabajan los indicadores locales para Colombia, por ejemplo.

El autodiagnóstico de RSE constituye un paso fundamental para la empresa que apuesta por otor-
garle coherencia a su gestión empresarial. En primer término, brinda un estado de situación (cómo
estamos, para saber dónde debemos ir). Y en segundo lugar, el sólo hecho de su realización contribuye
al interés y la promoción de la RSE en el interior de la compañía.

Pensando en todas aquellas empresas que aún no lo hicieron, aquí les comparto los indicadores de
Autodiagnóstico en PDF para las empresas de Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú. Para las
de Nicaragua y resto de Centroamérica, podrán contactarse a través de la web de IndicaRSE.

Argentina Bolivia
RSE – Indicadores de Autodiagnóstico Ethos IARSE

Bolivia
RSE – Indicadores de Autodiagnóstico Ethos Coborse

Ecuador
RSE – Indicadores de Autodiagnóstico Ethos CERES

Paraguay
RSE – Indicadores de Autodiagnóstico ADEC-Ethos

Perú
RSE – Indicadores de Autodiagnóstico Ethos Perú 2021

ISO 26000 :: 7 claves de la ISO 26000

Las especulaciones y versiones ida-y-vuelta sobre la futura ISO de Responsabilidad Social (ISO
26000) vienen generando hace rato todo tipo de corrientes de opinión que no hacen más que pro-
vocar percepciones que no son buenas para una norma que espera salir definitivamente a la luz tras
un largo proceso de preparación.
Una de las personas que más conoce en el ámbito de la Responsabilidad Social de la ISO 26000 es Perla
Puterman, Miembro del grupo ISO/WG/SR para la elaboración de la ISO 26000 y recién llegada a
Twitter.
Perla, que es además la impulsora del Foro Iberoamericano de Responsabilidad Social, ha estado atenta
a la conversación en Twitter y blogs (varias de las primeras, reproducidas los viernes en este blog) y
con mucho atino decidió hacer una suerte de FAQs sobre los puntos más controvertidos de la ISO
26000 de Responsabilidad Social que aquí reproduzco:

1. ¿La Norma ISO 26000 será o no certificable?
A pesar de que en Internet existen al día de hoy existen mas de 127.000 entradas sobre certificación con
ISO 26000…La respuesta es NO, la Noma ISO 26000 establece expresamente “Esta norma interna-
cional no es una norma de sistemas de gestión. No es apropiada, ni pretende servir para propósitos de
certificación, o uso regulatorio o contractual. Cualquier demanda de certificación, o petición para obte-
ner un certificación, desde la perspectiva de la Norma ISO 26000, se consideraría una tergiversación del
propósito e intención de esta norma internacional”.

2. La ISO 26000 ¿Otro Sistema de Gestión?
La respuesta es NO, la ISO 26000 no pretende ser un sistema más de gestión como mencione en la
respuesta anterior, la ISO 26000 “proporciona orientación sobre cómo poner en práctica la responsabi-
lidad social en una organización. Incluye orientaciones relacionadas con: el entendimiento de la respon-
sabilidad social de una organización, la integración de la responsabilidad social en toda la organización”.

3. La ISO 26000 no es una norma…
La respuesta es SI, la ISO 26000 es una norma que da lineamientos y por eso se denomina Guía. De
hecho, el documento que acaba de ser aprobado como Norma Internacional se denomina Guía de Res-
ponsabilidad Social. La ISO diferencia su documentación técnica en Normas Internacionales (IS), Es-


pecificaciones Técnicas (TS), Especificaciones Disponibles al Público (PAS), Informes Técnicos (TR),
Guías (sólo Comités de Políticas) y Acuerdos Internacionales obtenidos en Talleres de Trabajo (IWA).

4. El grupo industria se opone al desarrollo de la Norma ISO 26000…
Durante el proceso de elaboración la respuesta fue NO, sin embargo, de acuerdo a los resultados de la
votación final, en algunos países el voto de la industria fue en contra del documento y en especial en
Estados Unidos la oposición del grupo industria derivó en un voto negativo al documento y en otros
países en abstención.

5. ¿En realidad, hubo consenso a pesar de que en algunos países algunos stakeholders o
grupos de interés votaron no?
La respuesta es SI, en la mayoría de los países sí hubo consenso y eso lo demuestra el 93 % de aproba-
ción de acuerdo a la definición de ISO “Consenso es el acuerdo general caracterizado por, ausencia de
una oposición sostenida a los aspectos sustanciales de parte de un grupo importante de los intereses
involucrados, un proceso que involucra y toma en cuenta el punto de vista de todas las partes interesa-
das y reconcilia cualquier argumento conflictivo. Consenso no implica necesariamente unanimidad”. En
aquellos países donde no hubo consenso el voto fue negativo o abstención por ejemplo Votos negati-
vos: Cuba, Estados Unidos, India, Luxemburgo y Turquía. (En el caso de Estados Unidos industria se
opuso, gobierno se abstuvo y labor no voto). Abstención en: Argelia, Alemania, Australia, Austria, Ban-
gladesh, Hungría, Islandia, Nueva Zelandia, la Republica de Irán, La republica de Macedonia (antigua
Yugoslavia) y Vietnam.

El FDIS es aprobado cuando: 2/3 de los votos de los miembros P del WG SR sean a favor; y no más
que 1/4 del total de votos son negativos (de todos los miembros de la ISO). Las abstenciones son ex-
cluidas cuando los votos son contados, así como votos negativos que no presenten razones técnicas.

6. ¿Algunos Institutos nacionales de Normas están violando los acuerdos con la ISO al
elaborar Normas Nacionales?
La respuesta es NO, La Norma establece expresamente “Esta norma internacional no pretende preve-
nir el desarrollo de normas nacionales que sean más específicas, más exigentes o de otro tipo”. Es más
no solo algunos países están elaborando una norma nacional basada en la ISO 26000 sino que dicha
norma será con carácter certificable.

7. ¿Cual es la próxima etapa?
Una vez la Norma publicada se tiene previsto hacer un seguimiento para evaluar su aplicación y mejorar
la próxima revisión que tendrá lugar a los tres años de dicha publicación. En Copenhague se acordó
crear un grupo de post publicación el cual será sometido a consideración del TMB de la ISO en la pró-
xima reunión en Oslo.

Actualización: 15 de Septiembre de 2010.


SGE 21 ::: Seis aspectos clave

Uno de los sistemas de gestión que más han ganado en
interés en los últimos tiempos es el que ofrece la norma
SGE 21:2008. Este Sistema de Gestión Ética fue creado
por la Asociación Forética, de España, y hoy está siendo
trasladada a la Argentina gracias al capítulo local de Foré-
tica que la está implementando en sus empresas fundadoras y en otras adherentes.
En América Latina, gracias al trabajo de Etia RSC, consultora española que dirige Xavier Agulló, ha
sido introducida en países como Venezuela, Colombia y Perú. Y Forética también ha certificado ya a la
1era empresa bajo este sistema en Chile.
Lo primero que se sabe de la SGE 21 (porque lo dicen todos aquellos que tuvieron algún contacto con
la norma a través de los cursos que se dictan) es que es “muy sencilla”.
Al descargarla y observarla esto se comprueba casi al instante, pero así todo quedan dando vueltas al-
gunas cuestiones que son a las que se trata de dar respuesta con estas seis claves:

★ Es Multistakeholder: este sistema de gestión está pensado para identificar criterios de ges-
tión responsable en 9 grupos de interés [Alta Dirección, Inversores, Clientes, Colaborado-
res, Proveedores, Entorno Ambiental, Entorno Social, Competencia y Administración Públi-
ca]

★ Es Complementaria: con otros sistemas de gestión (por ejemplo: Medio Ambiente, Calidad,
HSO) por lo que es de muy fácil adaptación para empresas que ya cuentan con estos sistemas
implantados. Al tiempo que es compatible con Indicadores de Reportes, como el GRI.

★ Es Flexible: la SGE 21 no es una norma que te dice sólo cómo hacerlo, sino que permite de-
finir las prioridades.

★ Es Escalable: Así como es de flexible, no requiere que la empresa se embarque en los 9 gru-
pos de interés a la vez. Es por eso que resulta muy atractiva para pequeñas empresas o em-
prendimientos que decidan apostar por la RSE, porque se puede trabajar cada grupo por sepa-
rado y así ir escalando en su aplicación transversal.

★ Es Certificable: Para aplicar la SGE 21 no es requisito la certificación de la norma, pero cier-
tamente es un punto más que considerable si queremos crear otro tipo de ventaja competitiva.
El certificado es emitido por Forética España quien constituye un Comité Multistakeholder a
fin de evaluar el informe de auditoría. A su vez, Forética posee un acuerdo global con una de
la principales Auditoras y Certificadoras lo que le asegura presencia en toda América Latina.


★ Da lugar a la Innovación: Esta es una de las cosas que aparece como más atractiva. La SGE
21, en su punto 6, desarrolla las acciones que deberían encararse en las áreas de gestión, a
modo de check list. Por ejemplo: hacia los Colaboradores nos dice que debemos facilitar la
conciliación… pero no nos dice cómo hacerlo. Si bien Forética posee una nutrida Biblioteca
de Cuadernos que van orientando en muchos de esos puntos a trabajar, es en este ámbito
donde deja en manos del auditor, consultor o gerente, el proceso de implementación creativa e
innovadora.

Por ello también, como ninguna otra norma, la SGE 21 es propiciadora del liderazgo que va de la mano
de la innovación.
Otro de los aspectos muy importantes es que la SGE 21 se adapta a cualquier empresa u organiza-
ción: sirve tanto para una Gran Empresa, como para una PyMe, un Emprendimiento e incluso para
una ONG.


SGE 21 :: Seis aportes a la gestión de la RSE

La SGE 21:2008 es una Norma y también un Sistema de Gestión Ético y Responsable que cuenta co-
mo principal valor, permitir, manera voluntaria, auditar procesos y alcanzar una certificación en Ges-
tión Ética y de RSE.
Se trata además de una norma europea, pero que desde 2008 cuenta con un alcance e interés cada vez
mayor en empresas de América Latina.
De hecho, según cálculos, de la propia Asociación Forética, el 56% de los auditores ya formados en
la norma son de Latinoamérica.
La Gestión de la Responsabilidad Social puede encontrarse con un techo cuando no contamos con
una herramienta para medir sus resultados e impacto generado.
Para seguir avanzando en la consolidación de una cultura de RSE, medir y certificar, constituyen dos
claves fundamentales que contribuyen también a la mejora continua de la gestión de la empresa.

★ Aporta rigor a la gestión de la organización: Incorpora los principios de la Responsabili-
dad Social de los actuales marcos de referencia: Comisión Europea, Pacto Mundial, Organiza-
ción Internacional del Trabajo y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
co, entre otros.

★ Fácilmente integrable con otros sistemas de gestión: Permite la integración con los sis-
temas de gestión de calidad, medio ambiente o prevención de riesgos laborales de la organiza-
ción.

★ Obtención de indicadores: Facilita la generación de información para establecer los indica-
dores de Responsabilidad Social del cuadro de mando integral de la organización, así como
para la elaboración de memorias de sostenibilidad.

★ Concienciación y cambio organizacional: Facilita, tanto en organizaciones grandes como
pymes, la incorporación de una cultura responsable en sus equipos. Contribuye a la mejora de
la reputación a nivel interno y externo como compañías responsables, innovadoras y sosteni-
bles.

★ Generador de confianza: Su reconocimiento es creciente por parte de las organizaciones que
la utilizan y las instituciones que apoyan su difusión.

★ Contribuye a la credibilidad: Permite una auditoría por tercera parte independiente (certifi-
cación), como una garantía máxima ante todas las partes interesadas

5 claves para un programa de RSE exitoso

Uno de los principales desafíos de la RSE
se produce cuando una empresa decide
encarar un Programa de Responsabili-
dad Social desde cero. ¿Cómo empezar?
¿Por dónde? ¿Qué aspectos ponderar? Son
preguntas que surgen en gerentes de em-
presas de cualquier tamaño.
Para tratar de echar una mano al asunto,
RSE Online consultó a tres reconocidos
consultores de las Américas: Antonio
Vives, Ingrid Hernández y María Fernanda
Soria.
Todos ellos tuvieron una misma pregunta
como disparador:

¿Qué cinco aspectos considera que no deben faltar en ningún Programa de RSE?

La respuesta fue de cinco ítems por cada uno, pero este post bien podría haberse titulado las 12 claves
de todo Programa de RSE, porque las miradas de Vives, Hernández y Soria se complementan y enri-
quecen a tal punto que permiten hacer un listado de issues mucho más grande.
Así todo existieron algunos puntos en común, como la necesidad de establecer un mecanismo de
comunicación efectivo y honesto; o la necesidad de propiciar el diálogo con los grupos de relaciona-
miento.
Así que para no distraer más, aquí les dejo los 5 aspectos clave que cada uno de los consultados ofre-
ció para este post…

Antonio Vives, creador de las Conferencias Interamericanas sobre RSE y socio de Cumpetere [Estados
Unidos]

★ El compromiso de la Junta Directiva y la Alta Gerencia y una persona o personas que sean
responsables de implementar las acciones

★ Una estrategia de responsabilidad, de mediano y largo plazo, que sea de conocimiento de to-
dos los funcionarios

★ Un esquema de incentivos positivos y negativos para las acciones del personal, alineados con
la estrategia de la empresa

★ Un sistema de información que capture los costos y todos los beneficios posibles de las ac-
ciones

★ Un programa de comunicación interno y externo, honesto, que muestre a todas las partes
interesadas las prácticas responsables de la empresa y sus impactos

Ingrid Hernández, directora de Köst [México]

★ Que las acciones que se desarrollen estén alineadas al campo de acción de la empresa. Hay
que buscar acciones estructurales (diseño estratégico a largo plazo), nunca coyunturales

★ Fomentar el diálogo sistemático con los grupos de interés internos y externos. Hay que co-
nocer y entender sus percepciones y expectativas sobre los temas que atañen a la empresa para
integrar sus puntos de vista a los Programas de RSE.

★ Vincular a la empresa con la Comunidad. Gran parte de las actividades de un Programa de
RSE deben estar dirigidas a la mejora de la comunidad y a su involucramiento en el desempe-
ño del mismo

★ La preservación del Medio Ambiente. Las empresas deben contar con una visión innovadora
y asertiva sobre este asunto. Atender a los procesos de producción y al impulso de la biodiver-
sidad y seguridad.

★ La Comunicación. A través de actividades de comunicación o mediante un Reporte de Sos-
tenibilidad (recomendado) deben comunicarse las acciones a la sociedad. Esto demarca un
punto clave en la credibilidad de la empresa hacia la sociedad

María Fernanda Soria, socia de PHVS – Visión y Estrategia [Argentina]

★ Estrategia. Ser parte esencial del negocio de la empresa

★ Equilibrio. Debe buscar el equilibrio entre los objetivos sociales, económicos y ambientales

★ Diálogo. Abrir y fomentar el diálogo con los grupos de interés, conocer sus expectativas y
necesidades (Stakeholders)

★ Sinceridad y Transparencia

★ Sistema de Monitoreo e Informes. Medición e impactos


Los 10 errores más frecuentes en los proyectos de RSE

Hace ya 20 días el Centro de Integración, Cooperación y Desarrollo Internacional (CICODI) pu-
blicó un interesante artículo en su web en el que pensaron acerca de los 10 errores más frecuentes
que se dan en los Proyectos de RSE.
Como bien sostienen, la planificación es fundamental para encarar cualquier tipo de proyecto, y más
aún los de Responsabilidad Social, que siempre rozan los límites de la intangibilidad.
Según el equipo técnico del CICODI los 10 errores más frecuentes son:

★ Falta de Diagnóstico Situacional

★ Falta de Planificación

★ Acciones Aisladas

★ Inexperiencia en las líneas de acción

★ Escasa articulación

★ Falta de un presupuesto determinado

★ Programas inflexibles

★ Inadecuada sistematización de información

★ Falta de monitoreo del proyecto

★ Inexistencia de un Plan de Comunicación interno y externo

Personalmente a estos puntos le agregaría los siguientes:

★ Falta de capacidad motivadora e innovadora a nivel interno

★ Carencia de Inteligencia Emocional para la toma de decisiones

De cierto modo, ambos aspectos se desprenden de los 10 puntos anteriores, pero también son dos rea-
lidades que se reflejan sobre todo en los proyectos que se encaran desde las Pequeñas y Medianas
Empresas, que cuentan con poco margen estructural y de equipos para hacer frente a todos los aspec-
tos que se ponen en juego a la hora de volcar la RSE de modo transversal en la gestión del negocio.

RSE - #RescataRSE: 7 años de RSE en la Web 2.0

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