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BEANCHMARKING
Andréia Antunes da Luz
Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR
Campus Ponta Grossa

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Objetivo geral
Melhoria contínua em seus
processos.

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Descrição geral
 Benchmarking é a busca das melhores práticas que
conduzem ao desempenho superior. É visto como um
processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.
O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais
sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são
chamadas de benchmark.
 Para Batista (2006) adaptado de Caroline, “o benchmarking é
uma prática relacionada à procura sistemática das melhores
referências em processos, serviços e produtos para
comparação entre as organizações”.

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Tipos de BENCHMARKING
Camp (1997, p.15) adaptado de Caroline define quatro
tipos de benchmarking:
 Benchmarking competitivo: comparação com o
melhor dos concorrentes;
 Benchmarking interno: uma comparação entre
operações semelhantes dentro da própria organização;
 Benchmarking genérico: comparação de processos
de trabalho com outros que têm processos de trabalho
inovativos;
 Benchmarking funcional: comparação de métodos
entre empresa com processos semelhantes na mesma
função, fora do setor da própria empresa.

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Benefícios
 Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria
(concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos
processos da empresa;
 Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja
criatividade é exigida para a execução e implementação das
descobertas da investigação;
 Pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas
idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram
necessariamente na sua própria indústria;
 Pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de
negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e,
portanto, não aplicados no próprio setor;
 Finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas
vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do
benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento

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Metodologia de implementação
de um processo de
Benchmarking
O processo de implementação está
dividido em cinco fases:
• Planejamento;
• Coleta interna de informação;
• Coleta externa de informação;
• Melhoria do desempenho do item;
• Melhoria contínua.

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Implicações para as
funções empresariais
 É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante
da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente
em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de
comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga
ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos
das práticas da indústria.
 É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem.
Exige a identificação das melhores práticas e a projeção do
desempenho futuro.
 A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo.
Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar”
tempo e trabalho.
 Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes,
adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia
original.

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Cuidados e preocupações
 um evento isolado;
 uma investigação que fornece respostas
simples e "receitas“;
 cópia, imitação;
 rápido e fácil;
 mais um modismo da administração.

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Caso de sucesso da
XEROX
A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na
década de 70 mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta
iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265
milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa
da falência e popularizaram o benchmarking.
Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a
indústria japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta
qualidade e com um excelente suporte técnico. A saída
encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de
outros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento
de pedidos e, a partir daí, não parou mais. A Xerox adotou o
benchmarking como estratégia competitiva e, até o ano de 1983,
mais de 230 processos já haviam passado pela comparação.
Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso
investimento em tempo e recursos de diversas áreas, pois muitos
processos permeiam diversas funções.

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REFERÊNCIAS
 http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/
acessado em 16-05-2009.
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking#Tipos_de_Benchmarking
; acessado em 16-05-2009.
 Helmann, Caroline L.: RETENÇÃO DE CONHECIMENTO
TÉCNOLÓGICO NAS ORGANIZAÇÕES COMO FATOR
PROPULSOR PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO: ESTUDO
DE CASO NA BATÁVIA S/A
 http://www.guiarh.com.br/z59.htm acessado em 16-05-2009.
 Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São
Paulo, Pioneira, 1993.

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Como pode agregar
valor
Verificar quais processos e atividades
a empresa precisar melhorar e
buscar quais incubadoras estão
realizando as melhores práticas e
adaptar dentro da incubadora.