Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

YETENEK YÖNETİMİ

5.312 visualizaciones

Publicado el

Yetenek yönetiminin gelişimi ve uygulama örnekler.

Publicado en: Reclutamiento y RR. HH.
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

YETENEK YÖNETİMİ

  1. 1. Yetenek Yönetimi HAKAN SELAHİ
  2. 2. Personel yönetimi İnsan Kaynakları yönetimi Yetenek Yönetimi Liderlik Gelişimi Tarihçe
  3. 3. Evrimleşme
  4. 4. Maliyet kalemi olarak görülen İNSAN katma değer yaratan önemli bir öğe olarak görülmeye başlayınca STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI süreci başladı. Stratejik İnsan Kaynakları
  5. 5. Stratejik İnsan Kaynaklarının Yeni Vizyonu; YETENEK YÖNETİMİ Ya sonra ? LİDERLİK GELİŞİMİ İK’da Yeni Anlayış
  6. 6. Bilgi çağına geçiş İş gücü profili değişimi Artan yetenekli çalışan ihtiyacı Şirketin büyüme eğilimi Neden Yetenek Yönetimi ?
  7. 7. *Öz yeterliliğin (Core Competence) en önemli kaynaklarından bir tanesi İNSAN’dır. TAKLİT EDİLMESİ İMKANSIZDIR. *kurumun rakiplerine göre en iyi yaptığı şeydir. Neden Önemli ?
  8. 8. Yetenek ?
  9. 9. Bir kimsenin bir şeyi anlama ve yapabilme niteliği, kabiliyet ya da bir duruma uyma konusunda doğuştan gelen güç, kapasitedir. Yetenek
  10. 10. Zeka, yaratıcılık, bir işi başarıyla sonuçlandırma kapasitesi ile bilgi, beceri, tutum, deneyim ve davranıştan oluşan yetkinlik etkenlerinin bir bileşimidir. İş Yaşamında Yetenek
  11. 11. “İş Yerindeyen, hayatta en iyi yaptığım şeyi her gün yapabilme fırsatını yakalamış oluyorum”
  12. 12. Yetenek Motivasyon Yaratıcılık Zeka Bilgi/Beceri/Dene yim/ Bağlılık Değer Yaratma Yeteneğin Bileşenleri
  13. 13. Eski Yol Yeni Yol YETENEK BAKIŞ AÇISI Bazı iyi çalışanlar yüksek performans için kaldıraç etkisi yaratır. Kurum için doğru yeteneklere sahip olmak rekabet için kritiktir.. İK işe alım, performans yönetimi, ücret ve yedekleme planları gibi hizmetleri yürütür. GM dahil her yönetici yetenekleri kuruma kazandırmak, geliştirmek ve elde tutmaktan sorumludur ÇALIŞAN DEĞER TEKLİFİ Çalışandan terfi etmeyi hak etmesi için yapılması gerekenleri yapması ve yaptıklarıyla işlevini yükseltmesi beklenir. Çalışan işini yapan bir gönüllüdür. Çalışanları elde tutmak için istedikleri ortam yaratılmaya çalışılır Müşterileri çekmek için güçlü değer teklifleri Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için ayırt edici değer teklifleri İŞE ALIM Bir çok adaydan en iyisini satın almak gibi... İşe alım pazarlama ve satuş gibidir. Sorumluluk bütün yöneticilerdedir Başlanbıç seviyesi için eleman alınır ve belli başlı 6-7 okuldan diploma şartı aranır Tüm düzeydeki pozisyonlar için ve uygun olan her okul veya şirketten alım yapılır LİDER GELİŞTİRME Gelişim eğitim demektir Gelişim bir dizi zorlayıcı iş tecrübesi destekleyici koçluk gibi öğeleri barındırır Gelişim iyi patrona sahip olacak kadar şanslıysanız mümkündür Gelişim, performans ve çalışanların elde tutulması için çok önemlidir. Gelişim kurumsal bir anlayışa sahip olabilir FARKLILAŞTIRMA Farklılaşma takım çalışmasını baltalar En iyi performans gösteren çalışanlara farklılaştırılmış fırsat ve destekler bolca sunulur. Orta düzey performans gösterenler geliştirilir. Düşük performans gösterenlere iyileşmeleri için yardım edilir ya da işten çıkarılır. Değişim Rüzgarı
  14. 14. Yetenek Yönetimi
  15. 15. Kurumun geleceği için işgücünün hazır olması
  16. 16. Şirketlere rekabet avantajı sağlamak amacıyla, yetenekli çalışanları cezbetme, işe alma ve elde tutma sürecidir. Yetenek Yönetimi Nedir?
  17. 17. Faydaları Daha Yüksek Karlılık Rekabet Avantajı Yüksek Performans İşten Ayrılmaların Azalması Yedeklemede Saydamlık Cazip Şirket Olmak
  18. 18. Sonuçları Ölçümleme Hedeflerle ilişkilindirme Basitlik Doğru araçların kullanılması Süreçlerle paralellendirme Şirketiçi dengeler Zorlukları
  19. 19. Yetenek Yönetiminde İK’nın Rolü
  20. 20. Üst yönetimin desteğini kazanmak Kurum içi direnci yönetmek Sistemi sürekli iyileştirmek Koordinasyonu sağlamak Performansa dayalı sürdürülebilir kurumsal kültür oluşturmak Entegrasyonu sağlamak
  21. 21. Yetenek Yönetimi Sisteminin Kapsamı Rol temelli programlar Havuz temelli programlar Bireysel temelli programlar
  22. 22. Yetenek Yönetimi Sisteminin İletişimi açık sistem kapalı sistem karma sistem
  23. 23. Süreci Planla İzle Destek Sağla İletişimi Yönet Uygulama Planı Geliştir Eğit& Bilgilendir Kilit Pozisyonları Tanımla Yetenekleri Değerlendir Yetenek Yönetimine Geçiş
  24. 24. Planlama Kapsam İletişim Roller Model
  25. 25. Destek Sponsor İletişim
  26. 26. Bilgilendirme Bilgi Akışı Eğitim
  27. 27. ‘ Kuruma stratejik etkisi Aciliyet Nadir bulunması Arzının sınırlı olması Yokluk etkisi Kilit Pozisyon
  28. 28. Değerleme Yetkinlik Değerleme Performans Değerleme
  29. 29. Turkcell Yetenek Matrisi Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler 20% YÜKSEK PERFORMANS (STRETCH) YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (JUMP) P E R F O R M A N S D E Ğ E R L E N D İ R M E 70% ETKİN PERFORMANS (FIT) ETKİN PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (GROW) 10% DÜŞÜK PERFORMANS (MOVE) GELİŞEBİLİR PERFORMANS (IMPROVE) POTANSİYEL DEĞERLENDİRMESİ
  30. 30. Turkcell Performans Profili Oluşumu Verimli Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Hedef Değerlendirme Yetkinlik Değerlendirme %70 %30 Üst Perform ans Grubu 20% İyi Perform ans Grubu 70% Alt Perform ans Grubu 10% Takım Üyeleri Müdürler20% 70% 10% Bölüm Yöneticisi tarafından gerçekleştirilir Performans Profili
  31. 31. Turkcell Yetenek Matrisi Verimli Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Uzman Profesyoneller 20% 70% 10% YÜKSEK PERFORMANS (STRETCH) ETKİN PERFORMANS (FIT) DÜŞÜK PERFORMANS (MOVE) YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (JUMP) ETKİN PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL (GROW) GELİŞEBİLİR PERFORMANS (IMPROVE) Performans Profili Anahtar Sorumuz Yetenek Matrisi Çalışanın gelecek 12 ay içinde bir üst pozisyona terfi etme potansiyeli vardır. Çalışanın gelecek 12 ay içinde rol sorumluluklarını arttırma, işini zenginleştirme, farklılışatırma potansiyeli vardır. Çalışanın gelecek 12 ay içinde iyi performans grubuna girme potansiyeli vardır.
  32. 32. Steward İş Gücü Sınıflandırması Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler İşgücü Katma Değer Matrisi 1 YERİ ZOR DOLAR DÜŞÜK KATMA DEĞERLİ Bilgi ile Donatın 2 YERİ ZOR DOLAR YÜKSEK KATMA DEĞERLİ Yapısal Sermayeye Katın 3 YERİ KOLAY DOLAR DÜŞÜK KATMA DEĞERLİ Otomasyona Geçin 4 YERİ KOLAY DOLAR YÜKSEK KATMA DEĞERLİ Farklılaştırın ya da Dışarıya Verin
  33. 33. McKinsey Sınıflandırması Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklıüı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler A GRUBU ÇALIŞANLAR Olağanüstü performans sergilerler. Şirketin %10-20'lik kısmını oluştururlar. Ciddi yatırım gerekir. B GRUBU ÇALIŞANLAR Beklentileri karşılayan fakat sınırlı potansiyelli çalışanlardır. Şirketin %60- 70'lik kısmını oluştururlar. Geliştirilmelidir. C GRUBU ÇALIŞANLAR Nadir iyi sonuç alırlar. En alttaki %10-20'lik kısmı oluştururlar. Kritik pozisyonlardan uzak tutulmalıdır.
  34. 34. Dokuz Kutu Modeli Performans Potansiyel Düşük Orta Yüksek DüşükOrtaYüksek Verimli Çalışanlar Düşük Performanslıl ar Hayal Kırıklığı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar (bilmece) Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler
  35. 35. Potansiyel Gelişim Alternatifleri Performans Orta Yüksek DüşükOrtaYüksek Verimli Çalışanlar Düşük Performanslılar Hayal Kırıklığı Yaratanlar Anlaşılması Güç Çalışanlar Gelişen Çalışanlar Geleceğin Liderleri Yüksek Performans Uzman Profesyoneller Askerler Askerler Bir üst role taşı Geçici görevlerle tecrübe kazandır Koruma taktikleri ve koçluk kullan Dış koçluk veya mentorluk Eğitim&Gelişim Programları Potansiyellerini zorla Takip et & Koçluk uygula Kısa vadeli hedefler ver Çıkış Düşük Potansiyel
  36. 36. ‘ Eğitim & Strateji Koçluk Mentorluk Gelişim Planı
  37. 37. ‘ 360° Değerleme İzleme
  38. 38. Modelleme için Başarı Formulü Gelecek odaklı davranışları mevcut rollere entegre etmek Bu davranışları performans sistemine entegre etmek Yetenek yönetimini kurum stratejisi haline getirmek
  39. 39. Yetenek Yönetimi İçin Olmazsa Olmazlar
  40. 40. Yetenek Kazanımı Değerlendirme / Yedekleme Performans Yönetimi Eğitim & Gelişim Tutundurma Kariyer Yönetimi
  41. 41. Yeteneklerin Kazanılması
  42. 42. İşe Alım Prosesi Öğrenme isteği Geniş perspektif Empati
  43. 43. Değerlendirme Araçları
  44. 44. Araçlar Seçim Değerlendirici Objektivite Yetkinlikler
  45. 45. Yedekleme
  46. 46. Kritik Personel Zaman Planı Motivasyon Direnç
  47. 47. Performans Yönetimi
  48. 48. Kriterler Objektif Değerlendirme
  49. 49. Tutundurma
  50. 50. Ücret Yan Haklar Ödüllendirme Memnuniyet Anketleri Motivasyon Envanteri
  51. 51. Kariyer Yönetimi
  52. 52. Terfi Rotasyon Mobilite Kariyer Haritaları Liderlik Gelişimi
  53. 53. Eğitim ve Gelişim
  54. 54. Strateji Kurumsal Kültür Eğitim Analizi Eğitimler Koçluk Mentorluk Takip
  55. 55. THE MIND MAKEOVER Teşekkürler Hakan Selahi
  56. 56. hknselahi@gmail.com www.linkedin.com/hakan.selahi GSM : 0539 798 39 69

×