1. KINDEREN
LEREN
DANSEN
Niet het probleem analyseren, maar aan de slag gaan met een
oplossing. Met deze doelgerichte aanpak is trainer en coach
Peter Mulder een graag geziene gast op zogeheten ‘probleemscholen’.
In het onderwijs gaat het volgens hem vooral over hoop. ‘Hoop is voor
de ziel wat zuurstof is voor de longen. Het allermooiste is om kinderen
te laten zien en te laten merken dat zij meer kunnen worden dan zij
vandaag zijn.’
Trainer en coach Peter Mulder over oplossingsgericht denken
‘H
allo. Ik ben Peter Mulder en ik kom van-
daag kijken wat er allemaal goed gaat.’ Met
deze zin introduceert de onderwijsadviseur
en coach zich het liefst tijdens zijn lesbe-
zoeken op zogeheten probleemscholen. Bijvoorbeeld op
het voormalige Terra College, nu de scholengroep Den
Haag Zuidwest geheten, waar een scholier alweer vijf jaar
geleden de conrector neerschoot. Ook adviseerde hij het
Calvijn met Junior College in Amsterdam Slotervaart, dat
een flinke vernieuwingsslag maakt, mede als reactie op
het in 2005 verschenen boek ‘Onzichtbare ouders – De
buurt van Mohammed B.’ van Margalith Kleijwegt.
Na afloop bespreekt Mulder de positieve kanten met
de leerlingen of docenten en overlaadt hij hen met com-
plimenten. Zelfs als het zogenaamd niet goed ging. ‘Goh,
wat kon jij vandaag goed vervelend doen. Hoe doe je
dat?’ vraagt hij dan. Mulder: ‘Als een leerling drie uur M
door dominique haijtema
fotografie peter strelitski (de beeldredaktie)
62 63
slow management nieuwe wegen voorjaar 2009

2. achter elkaar vervelend is en het vierde uur niet meer, wil
ik weten hoe dat komt. Waarom is hij in dat ene uur wél
geïnteresseerd? Met die informatie kun je verder.’
persoonlijke held
Mulder (1972) begon zijn loopbaan met een bedrijfs-
economische studie. De bekende ingrediënten in het
bedrijfsleven: lease-auto, pak en spreadsheetmanage-
ment, zorgden echter voor weinig opwinding of passie.
Hij was meer geïnteresseerd in de mens dan in de busi-
ness en volgde diverse opleidingen tot trainer/coach. In
2002 besloot Mulder als zelfstandig adviseur verder te
gaan. In datzelfde jaar kreeg hij voor zijn dertigste ver-
jaardag van een vriend een coachingles van Jeff Cosby
cadeau. Cosby is een bekende Amerikaanse coach met
een enorme staat van dienst en de hoogst haalbare kwa-
lificatie van de Internationale Coaching Federatie (icf).
Cosby werd een van de persoonlijke helden van Mulder.
‘Voor mij is Jeff hét voorbeeld van een Master Coach:
vlijmscherp en helder, gecombineerd met passie en com-
passie. Ik ken geen betere. Zijn oefeningen zijn geweldig.
Zo liet hij ons een cirkel maken van een touw waar wij
vervolgens in moesten staan. Dan blijkt al snel hoe je op
situaties reageert en wat je patronen zijn. Iemand stapte
er bijvoorbeeld uit om naar het toilet te gaan. Daar had ik
meteen een oordeel over: zwak vond ik het. Opmerkelijk
is dat de meeste mensen in de cirkel blijven staan. Dat
geldt overigens ook voor het onderwijs: veel docenten
blijven boos in de cirkel staan, terwijl zij er ook uit kunnen
stappen. Gedrag is de sleutel. Wat je doet is wie je bent,
niet wat je zegt.’
Bij een andere oefening laat hij de deelnemers zestig
keer in een ruimte op en neer lopen. Ook daarin toont
iemand snel zijn ware aard, aldus Mulder. ‘Ga je na vijftig
keer zitten? Of ren je heel hard op en neer? Dan ben je
waarschijnlijk ook in je werkende leven alleen maar aan
het hollen zonder stil te blijven staan en je af te vragen
wat je aan het doen bent.’
keuzevrijheid
Zijn eigen visie omschrijft Mulder als boeddhistisch
holistisch. Hij wil een balans creëren tussen alle aspec-
ten van de mens: zowel fysiek, emotioneel, rationeel als
spiritueel. Daarbij gaat het om een houding waarbij we
accepteren wat er is. In de praktijk hanteert Mulder een
oplossingsgerichte werkwijze. Deze is gebaseerd op een
methode die in Amerika succesvol bleek als gezinsthera-
pie en die ook wordt toegepast bij onder andere Jeugd-
zorg Noord Nederland. ‘Het is wezenlijk anders dan het
analyseren en aanpakken van problemen’, benadrukt hij.
‘Oplossingsgericht betekent niet geïnteresseerd zijn in
het probleem, de analyse of de diagnose, maar louter en
alleen in de oplossing.’ Een momenteel veelgebruikte
afgeleide van deze denk- en werkwijze is de Appreciative
Inquiry oftewel de ‘waarderende dialoog’, een methode of
liever gezegd filosofie om veranderingen te realiseren in
organisaties. Ook de
populaire ‘geweld-
loze communicatie’
van Marshall Rosen-
berg heeft raakvlak-
ken met oplossings-
gericht werken.
Zonder inzicht
geen verandering,
luidt een van de
belangrijkste credo’s
van Mulder. Door
bewustzijn te ont-
wikkelen, creëer je ruimte voor keuzevrijheid. Zo hoef je
volgens Mulder als docent niet op een bepaalde manier
les te geven. Ook voor scholieren en jongeren in het
algemeen is het gevoel van keuzevrijheid cruciaal, denkt
hij. ‘Als een groep Marokkaanse jongens voor de ingang
rondhangt, kun je er naartoe gaan en zeggen: “dit mag
niet.” Of je zegt: “jongens, jullie mogen het zelf bepalen
of je nu naar buiten gaat of naar binnen.” Dan kunnen ze
het zelf bepalen.’
oneindig potentieel
Een andere held van Mulder is de Britse hoogleraar
Sir Ken Robinson, die vorig jaar op het befaamde ted-
congres (www.ted.com) een vlammend betoog hield over
onderwijs. Kinderen zijn volgens Robinson in principe
allemaal getalenteerd. Hij noemde als voorbeeld Gil-
lian Lynne, danseres en later bekend als choreografe van
onder andere Cats, Phantom of the Opera en The Muppet
Show. Zij kon als kind niet stilzitten en zou vandaag de
dag het stempel adhd krijgen. Tijdens een gesprek met
haar ouders vroeg de arts of hij even met haar alleen kon
zitten. Hij zette
de radio aan en
het meisje begon
onmiddellijk te
dansen, waarop
de arts tegen de
ouders zei: ‘Zij
is niet ziek. Zij is
een danser.’ Op
de dansschool
was Gillian niet
langer dat ene kind dat de lessen verstoorde. Zij was
net als de anderen, ze moesten allemaal bewegen om te
kunnen denken. Stel je voor wat het met haar talent had
gedaan als we haar hadden volgestopt met medicamen-
ten, aldus Robinson. ‘Er is geen enkel onderwijssysteem
in de wereld dat kinderen elke dag leert te dansen zoals
zij wiskunde leren. Waarom? Wij hebben allemaal licha-
men, maar ons systeem besteedt vooral aandacht aan het
hoofd en dan ook nog hoofdzakelijk één kant van de her-
senen. In feite leiden wij overal ter wereld vooral universi-
teitsprofessoren op, die hun lichaam beschouwen als een
vervoersmiddel voor hun hoofd.’
Net als Robinson gelooft Mulder in het oneindige
potentieel en talent van mensen. Maar hij gelooft ook
in dingen doen. Simpelweg oefenen. Toen hij het besluit
nam om trainer te worden, nam hij zich voor elke dag
zeven dingen te doen die hem daarin verder zouden hel-
pen. Zo belde hij trainers op met de vraag hoe zij het vak
hadden geleerd. Eén van zijn eerste klussen was het hel-
pen van langdurig werkelozen om weer aan een baan te
komen. ‘Ik heb in die tijd alle denkbare soorten weerstand
ontmoet en veel over mezelf geleerd. Kreeg te maken
met agressie, bijvoorbeeld van een bekende hooligan die
met stoelen gooide. Dan ging ik naar hem toe en vroeg
of hij die dag teveel of juist te weinig koffie had gehad.
“We gaan eerst koffie drinken, dan mag je daarna met
stoelen gooien.” Zo’n aanpak werkt.’
extreem gedrag
Extreem en afwijkend gedrag fascineert Mulder. ‘Het
heeft een signaalfunctie. Iemand probeert je iets te ver-
tellen. Eén van de beste leraren die ik ken, benoemt alles
wat hij waarneemt. Als één van de leerlingen ligt te slapen
zegt hij tegen de klas: “jongens, Mohammed is vandaag
‘Door bewustzijn
te ontwikkelen,
creëer je ruimte
voor keuzevrijheid.’
Hij belde trainers
op met de vraag
hoe zij het vak
hadden geleerd.
een beetje moe.” Hoe lastig de leerlingen allemaal zoge-
naamd ook zijn, in zijn klas is het muisstil omdat hij iets
van zichzelf laat zien, humor gebruikt en boeiend over de
stof weet te vertellen. Hij heeft overduidelijk lol in zijn
werk.’
Veel bureaus durfden vanwege het hoge afbreukrisico
niet aan het werk te gaan bij het Terra College in Den
Haag, omdat zowat alle kengetallen, zoals verzuim en
examencijfers, op rood stonden. Mulder kon echter niet
wachten om de 230 docenten te trainen. Het begin was
moeizaam en er veranderde weinig. Tot Mulder aan de
docenten vroeg wat zij dachten dat er aan training nodig
was om betere resultaten te behalen. ‘Kom maar eens op
bezoek bij mij in de klas. Dan weet je hoe moeilijk het
is’, was één van de reacties. Dus dat deed de adviseur.
‘Het was zo logisch. Natuurlijk werkte onze aanpak niet,
omdat wij ouderwets klassikaal trainden. Dan krijg je net
als in de klas veel weerstand omdat je ongevraagd advies
geeft. Wij moesten hetzelfde gedrag laten zien als wij van
de leraren vroegen. Daarvoor moesten wij op hun plek
zitten en zien wat er gebeurt.’
Binnen anderhalf jaar kon de school weer betere ken-
getallen laten zien. Voorheen klonk bijvoorbeeld vaak
de klacht dat het ontbrak aan persoonlijk contact, dat
de school te anoniem was. Dat is verholpen door elke
docent mentor te maken van een dertigtal leerlingen,
wat leidde tot meer persoonlijke contacten. Simpel en
oplossingsgericht.
eenzaamheid
Het gaat steeds om een houding van nieuwsgierig-
heid en openheid, vindt Mulder. ‘Leraren dienen zich
weer lerend op te stellen en moeten niet doen alsof zij
het allemaal wel weten.’ Ook thema’s als veiligheid en
eenzaamheid nemen een centrale plek in. ‘Veiligheid is
een basisvoorwaarde om te kunnen leren. Leerlingen die
pesten, voelen zich niet veilig en zorgen er dan weer voor
dat anderen zich ook niet veilig voelen. Wat is er voor
nodig om die cirkel te doorbreken?’ Er kan vaak meer dan
je zelf denkt, meent hij. Om iets eenvoudigs te noemen:
‘Je kunt de tafels in een u-vorm zetten waardoor iedereen
elkaar kan zien.’ Anderzijds hebben ook leraren vaak het
gevoel dat zij er alleen voor staan. ‘Ga eens bij een col-
lega op bezoek. Dan hoor je hoe hij of zij met dezelfde
problemen worstelt of juist wel een goede oplossing M
64 65
slow management nieuwe wegen voorjaar 2009

3. ‘Veel docenten houden nog steeds
van uitspraken als My way or the
highway. Dan kiezen veel kinderen
de highway.’
heeft’, adviseert Mulder. Zowel leerlingen als leraren mis-
sen bovendien het contact met elkaar. ‘Het is cruciaal om
verbinding te maken en samen te werken met elkaar, de
leerlingen en hun ouders. Docenten op het Calvijn met
Junior College doen sinds kort ook thuisbezoeken. Dat is
een groot succes en leidt tot veel begrip.’
Mulder erkent dat de omstandigheden in het onder-
wijs niet gemakkelijk zijn: tal van reorganisaties en
‘onderwijsvernieuwingen’, toegenomen regelgeving en
bureaucratie en een uitdijend en lastiger takenpakket
voor de docent. ‘Je wordt op de pabo niet opgeleid voor
een mentorfunctie of voor huisbezoeken bij Marokkaanse
gezinnen. Leraren moeten tegenwoordig van alles kun-
nen, zoals projectmanagement, maar krijgen nauwelijks
feedback of andere professionele ondersteuning. Petje
af voor de docent! Het is één van de meest uitdagende
banen, ik denk dat niet veel mensen geschikt zijn voor de
complexiteit van dit werk.’
persoonlijk leiderschap
Per saldo komt het aan op persoonlijk leiderschap van
de docent, vindt de coach. ‘Veel docenten verzetten zich
als hen iets wordt opgelegd. Ze willen hun eigen ding
doen en autonoom blijven werken. Maar als zelfstandige
professional moet je openstaan voor feedback, onder-
deel vormen van een netwerk en leren van anderen. Veel
docenten houden nog steeds van uitspraken als My way
or the highway. Dan kiezen veel kinderen de highway. In
sommige klassen duurt het soms wel twintig minuten of
langer voordat het eindelijk stil is. Maar als het eenmaal
stil is moet je de kinderen ook iets te bieden hebben.’
Terugblikkend op zijn jaren in het bedrijfsleven is bij
hem het gevoel blijven hangen dat met name in grote
bedrijven mensen vooral nummers zijn. ‘Ik was betrokken
bij een aantal reorganisaties die allesbehalve menselijk
verliepen. Het was afschuwelijk. Jongens van 25 die in een
tabelletje aan het afvinken waren hoeveel medewerkers
er ‘weggezet waren’, terwijl ik net een huilende man van
64 had gesproken die geen enkele kans meer had op de
arbeidsmarkt.’ Om nog maar niet te spreken van neprap-
porten om te doen voorkomen alsof er in een week iets
van belang was gebeurd. Ook heeft hij meegemaakt dat
dossiers werden opgebouwd van medewerkers die goed
presteerden maar er wel uit moesten. ‘Een werkgever
ging zelfs van kantongerecht naar kantongerecht om
maar niet steeds dezelfde rechter bij ontslagzaken tegen
te komen. Je verkleedt je ’s ochtends in een pak en doet
anderen dingen aan die je niemand toewenst. Hoe kun je
dan ’s avonds naar huis rijden en bij jezelf denken dat je
goed bezig bent?’
Het onderwijs geeft Mulder daarentegen het gevoel
werkelijk verschil te kunnen maken. Docenten zijn vol-
gens hem vooral gedreven vanuit een bepaalde moraal
of een overtuiging wat goed is voor jongeren. Uiteindelijk
gaat het over hoop. ‘Hoop is voor de ziel wat zuurstof is
voor de longen.’ Zonder die hoop wordt het onderwijs
een zure bedoeling. ‘Het allermooiste is om kinderen te
laten zien en te laten merken dat zij meer kunnen worden
dan zij vandaag zijn. Dat is een kwestie van geloof, hoop
en het juiste gedrag laten zien.’ r
Oplossingsgericht werken in de praktijk
• Als iets niet kapot is, probeer het dan niet
te maken.
• Als iets werkt, doe er meer van.
• Als iets niet werkt, stop ermee en doe
iets anders.
• Als iets werkt, leer het van of aan anderen.
• De leerling heeft competenties in plaats
van gebreken.
• De leerling is de expert die weet wat wel en
niet werkt in zijn leven en die de doelen kiest.
De mentor is hulpbron. Samen ontwerpen
zij oplossingen.
• Het gaat om luisteren, nieuwsgierig zijn en
serieus nemen.
66
slow management nieuwe wegen voorjaar 2009