1. “FORECASTING NA INDÚSTRIA DA
SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL”
AUTOR (A): Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo Nº 207056
ORIENTADOR (A): Profª. Drª Isabel Romão
ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, Maio de 2012

2. AGRADECIMENTOS
Apesar do processo de aprendizagem e de investigação ser na maior parte das vezes
solitário, não deixa de ser verdade que “o resultado final” é uma combinação entre aquilo
que são as competências e o empenho pessoal do investigador com o seu meio envolvente.
Assim, gostaria de agradecer a (à):
• Todos os meus Familiares, em particular aos que me estão mais próximos, pelo
incentivo recebido ao longo destes anos, assim como pelos sacrifícios de que foram
alvo;
• Todos os Docentes que acompanharam este percurso e que deram um contributo,
mesmo na divergência, inequívoco;
• Todos os Discentes que fizeram um percurso idêntico, e que contribuíram com a
sua amizade e competência para a reflexão;
• UTC-Fire & Security, Empresa da qual sou Diretor Comercial desde 2003, e todos
os seus colaboradores que direta ou indiretamente deram o seu contributo e
compreensão;
• Indústria da Segurança Electrónica (Portugal) em geral, pela colaboração que
foi prestada pontualmente não só por as Empresas e os seus colaboradores assim
como também a sua componente Associativa.
Assim, o meu mais profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas e
organizações que contribuíram para a concretização de mais esta etapa na minha vida,
estimulando-me intelectual e emocionalmente.
ABSTRACT
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3. This investigation is not intended to present the best method for making sales forecasts.
The focus has been particularly on the Electronic Security Industry in Portugal, to assess
the impact of sales forecasting in organizations and the stakeholders in general. The
Electronic Security Industry in Portugal was chosen not only for convenience, given the
easy access in obtaining data, but also due to the investigator interest. It was verified how
the Sales Forecasting is used in it and in what context, the sensitivity of some of the actors
concerning the questions and establish comparisons with other areas businesses and their
environments.
The methodology used in this research aimed to make comparisons of data-
information-knowledge obtained from an exploratory investigation sub-divided between
the qualitative and quantitative aspects. The exploratory investigation used secondary data
and personal interviews to obtain the qualitative data and the theoretical foundation on
the theme by using, not only scientific articles, as well as the work of other researchers to
be able to establish comparisons. The quantitative data was obtained by a survey made
among the Electronic Security Industry Professionals. So, the exploratory investigation
with qualitative and quantitative data was used to assess the commonalities and
divergences between theory (obtained using qualitative data in scientific publications or
articles) speech (obtained by means of qualitative data from interview (s) and observation
in depth) and practice (by means of quantitative data obtained through a survey conducted
by sampling the universe coming from the Electronic Security Industry in Portugal).
It was found that the dissonances in the business environment in general,
involving the differences between theory, speech and practice, also occur in
strategic areas such as the sales forecasting. Strategic or tactical choices, or options,
were observed and the way they can affect the position of the organizations, business
sustainability, their objective validity, credibility (internal and external) and motivation of its
employees. Some actions were showed to act as a "buffer" on the negative impacts,
particularly some pedagogical actions to take place with the Industry Business
Associations in question and his associates.
RESUMO
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4. Esta investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazer
previsões de vendas. O foco é, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em
Portugal, e avaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nos
stakeholders em geral. A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foi escolhida
não só por conveniência, dada a facilidade na obtenção de dados, mas também pelo
interesse do investigador. Sem qualquer representatividade mas só como mero indicador,
foi verificado de que forma o Forecasting é utilizado na mesma, em que contexto,
assim como a sensibilidade de alguns dos atores face ao tema desenvolvido nesta
investigação e comparações estabelecidas com outras áreas do negócio e os seus meios
envolventes.
A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuar comparações dos
dados-informação-conhecimento obtidos através de uma pesquisa exploratória sub-
dividida entre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s). A(s) pesquisa(s)
exploratória(s) na vertente qualitativa recorreu a dados secundários e entrevistas
pessoais para obter os dados qualitativos e as bases teóricas sobre o tema usando, não só
artigos científicos assim como o trabalho de outros investigadores para se poderem
estabelecer comparações. Os dados quantitativos foram obtidos por um “Survey”
efetuado a alguns Profissionais da Indústria Eletrónica de Segurança em Portugal. Assim, a
pesquisa exploratória com vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s) foi utilizada para avaliar
os pontos comuns e os pontos divergentes entre a teoria (obtidos recorrendo a dados
qualitativos em publicações ou artigos científicos), o discurso (obtido por meio de dados
qualitativos a partir de entrevista(s) em profundidade e por observação) e a prática (através
de meios quantitativos por meio de survey / inquérito realizado por amostragem junto ao
público oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal).
Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendo as
diferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreas estratégicas
como a previsão de vendas. Foram observadas de que forma as escolhas ou opções
estratégicas e táticas podem afetar a posição das organizações, a sustentabilidade
dos negócios, validade dos seus objetivos, a sua credibilidade (interna e externa) e
a motivação das suas equipas de colaboradores. Indicam-se ações que podem atuar
como um “buffer” relativamente aos impactos negativos, nomeadamente ações
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5. pedagógicas com as Associações Empresariais da Indústria em questão e os seus
associados.
Índice:
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6. Agradecimentos...................................................................................................................................2
Abstract................................................................................................................................................3
Resumo.................................................................................................................................................4
Introdução............................................................................................................................................9
CAPÍTULO I - REVISÃO DA LITERATURA......................................................................11
1.1. Credibilidade das Organizações e as suas Estruturas..........................................................12
1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções..................................................................................15
1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos Contemporâneos...........................16
1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações.........................................................19
1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de Análise e de Apoio à
Decisão...............................................................................................................................................20
1.6. As Envolventes “Factores Internos e Externos”................................................................22
1.6.1. Ambiente Micro.....................................................................................................................22
1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing Logística e Produção Vs
Satisfação do Cliente........................................................................................................................24
1.6.2. Ambiente Macro.....................................................................................................................27
1.6.2.1. Volatilidade Económica............................... .....................................................................28
1.7. Quadro de Referência da Investigação..................................................................................29
CAPÍTULO II - METODOLOGIA..........................................................................................30
2.1. Explicitação Operacional dos Objectivos do Estudo..........................................................30
2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória....................................................................31
2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa........................................................31
2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva......................................................................31
2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis Analisadas.................32
2.5.1. Aspectos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por “Survey” ...............32
2.5.2. As Variáveis do Survey..........................................................................................................32
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7. 2.6. Método de Selecção de Dados................................................................................................33
2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas) ..........................................................34
2.8. Método de Tratamento dos Dados........................................................................................36
CAPÍTULO III – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS………….……….............37
3.1. Tratamento e Análise dos Dados………………................................................................37
3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados do Survey (Inquérito)………………………...…37
3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s)……....................…42
3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da Literatura…………..44
3.2. Discussão Crítica dos Resultados………………................................................................46
CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES………………..................................................................49
4. Considerações Finais…………….………………................................................................49
REFERÊNCIAS............................................................................................................................51
Bibliografia.........................................................................................................................................51
Netgrafia.............................................................................................................................................53
ANEXOS...........................................................................................................................................55
 Anexo I – MINTZBERG, Henry -“The Manager’s job: Folklore and Fact” - (1990)
HBR
 Anexo II – INGEPRO -“Planejamento da Demanda como Suporte para o Planejamento e
Controle da Produção na Sigma – Indústria Eletro Eletrônica” - (2011)
 Anexo III – BCG - “The Art of Planning” - (2011) HBR
 Anexo IV – GARTNER - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales &
Operations Planning” - (2009)
 Anexo V – GESTÃO E REGIONALIDADE - “Alinhamento estratégico e integração
entre logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” - (2009)
 Anexo VI – ORGANIZZARE -“A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da
Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” - (2010)
 Anexo VII – ENCICLOPÉDIA BIOSFERA -“Análise da qualidade de serviço de um
posto de gasolina no Município de Machado, MG” - (2011)
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8.  Anexo VIII - KREINDLER, Philip; RAJGURU, Gopal -“What B2B Customers
Really Expect” - (2006) HBR
 Anexo IX – THE HACKET GROUP -“Optimizing Business Performance in a Volatile
Recovery” - (2010)
 Anexo X – Estudo de Mercado da Indústria da Segurança em Portugal DBK Set
2010
 Anexo XI – Guião das Entrevistas Presenciais e Respectivas Respostas
 Anexo XII – Guião do Survey
Indíce de Quadros/Figuras:
QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...........13
QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS..................................................................................................................14
QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA......................................................19
QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O
CONTROLO....................................................................................................................................22
QUADRO/FIGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES........................................................................................................................................26
QUADRO/FIGURA VI – QUADRO DE REFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO........29
QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES.......37
QUADRO/FIGURA VII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS.…...38
QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS…..…...39
QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE
DOS OBJECTIVOS………………………………………………………………..…...40
QUADRO/FIGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORRECÇÃO AOS
DESVIOS…………………………………………………………………………..…...41
QUADRO/FIGURA XII – IMPLICAÇÃO DO NÃO CUMPRIMENTO DOS
OBJECTIVOS……………………………………………………………………....…...41
QUADRO/FIGURA VII – IMPACTO DE NÃO EFECTUAR PREVISÕES…....…...42
INTRODUÇÃO
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9. A questão inícial que foi colocada baseou-se no pressuposto da utilização ou não por
parte das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em que
contexto, de algumas ferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão de
vendas) como peça fundamental para o estabelecimento de objetivos, e se se tinham em
conta variáveis como a volatilidade dos mercados. Face ao tema desta investigação, os
passos e a estratégia adotada na investigação (QUADRO - VI) face à questão inicial “A
Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal faz previsões antes de estabelecer
os objetivos?”, estabeleceram-se hipóteses de variáveis como por exemplo a Credibilidade,
Organizacionais, Gestão, Sistemas de Análise e Apoio à Decisão, Ambientes Micro e
Macro, Volatilidade dos Mercados e Recursos Humanos; determinou-se o tipo de
Investigação que neste caso foi Exploratória (qualitativa e quantitativa) com entrevistas,
inquérito e recorrendo a dados primários e secundários; efetuou-se a análise dos dados;
retiraram-se as respetivas ilações que foram transformadas num conhecimento mais
aprofundado acerca do tema. Isto porque se constatou no pensamento de alguns autores,
de áreas distintas, que as dissonâncias são normais nas organizações contemporâneas.
Por exemplo (1) PINK (2009) refere que existem inúmeras questões comprovadas
cientificamente mas que os gestores simplesmente ignoram, (2) BATESON (1972) refere
que a razão de todos os nossos problemas de hoje residem na diferença entre como
pensamos e como a natureza funciona, (3) MINTZBERG (1973) constata que quando se
questiona um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos
relacionar o que ele diz com a realidade. Ou seja, traçando alguns paralelismos,
efetuando algumas suposições e baseado nos resultados da investigação, as
empresas padecem de uma série de contradições estratégicas, táticas,
organizacionais e de propósito e o que se pretendeu foi aferir se a questão
estratégica da definição dos planos operacionais está inquinada de alguma forma
por estas dissonâncias, e de que forma. Percebeu-se uma certa dissonância entre a
teoria, o discurso e a prática que começa com as confusões naturais que se fazem em
nome dos interesses das organizações, e que frequentemente poderão ser vistas apenas
como sinónimos de questões levadas à preservação de carreiras fundamentadas pela
1 PINK, Daniel - “on the surprising science of motivation” , TEDtalksDirector, [em linha], 2009, http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y , [consultado em 04-04-11].
2 BATESON, Gregory - “Steps to an Ecology of Mind”, NewYork: Ballantine, 1972., [em linha], 2011, http://www.bkconnection.com/static/One_From_Many_EXCERPT.pdf, [consultado em 04-04-11].
3 MINTZBERG, Henry – “The Nature of Managerial Work (The Manager’s Job: Folklore and Fac)”, New York: Harper & Row, 1973, [em linha], 2011, http:rafael.glendale.edu/ppal/Busad
%20101/mintzbergmar1990.pdf, [consultado em 04-04-11].
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10. incompetência e por ilusões de poder. Até os jargões que as empresas apregoam como
os seus colaboradores serem o seu ativo mais precioso, ações de responsabilidade social,
declarações de missão, valores, políticas e regras focadas no cliente e, embora tudo seja
cheio de significado, sob o ponto de vista prático contem mensagens que eventualmente
“ninguém” lê e que “ninguém” pratica.
Ferramentas como o “Forecasting” (neste caso previsão de vendas na Indústria da
Segurança Eletrónica em Portugal) que servem como metodologias de controlo e
acompanhamento da performance face ao plano para se identificarem os respetivos
desvios, as causas e, em tempo útil, preconizar as medidas corretivas necessárias,
ou não são utilizadas, ou são utilizadas indevidamente, ou ainda assumem-se como
verdades absolutas com um fundamentalismo de tal ordem que penalizam os profissionais
operacionais de forma contundente, não tendo em conta o o binómio da “satisfação da
necessidade / cliente” e acabando por ser prejudicial às próprias organizações. Face ao
ambiente económico com que nos deparamos actualmente, os objetivos inscritos nos
planos operacionais deveriam ter em conta que o forecast efetuado através das diversas
metodologias não é um fim em si mesmo, e têm que ser considerados outros fatores, e ou
variáveis, que obrigam a uma monitorização e adaptação das organizações constante,
sendo os ciclos cada vez mais curtos e a necessidade de adaptação tal que devem
considerar espaço de manobra para os desvios e para a mudança. Um planeamento
eficiente, capacidade de adaptação à mudança e flexibilidade revelam-se, cada vez
mais, como uma necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativas na
estratégia" assim como "na excelência das operações". Assim conseguirão estar
melhor apetrechadas para obter os alinhamentos necessários sem cometerem atropelos
como “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja, Despedimentos;
Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas, aleatórias e
desenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, menos reativas e sem o
imediatismo de medidas baseadas em compromissos de racionalidade duvidosa que
normalmente não servem no curto, médio e longo prazo os interesses das empresas e dos
seus acionistas/empresários.
CAPÍTULO I
REVISÃO DA LITERATURA
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11. Sendo o nosso objeto de estudo o “Forecasting” numa determinada Indústria,
nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e por ser com base nas
previsões que se tomam as medidas necessárias ao funcionamento das atividades nas
organizações e em qualquer Indústria, a investigação teve que abordar os fundamentos
teóricos de várias áreas, que se interligam, da gestão e tomada de decisão nas organizações.
Identificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos
autores e estudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da
investigação:
 As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionais
passam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim como
as estruturas organizacionais e cultura empresarial de que forma influenciam servem os
propósitos das organizações;
 O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso;
 O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações;
 Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à mudança;
 Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”;
 Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro;
 A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de
distribuição;
 Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”;
 A volatilidade económica.
O problema da eficácia do “Forecasting” coloca-se a vários níveis, começando logo pela
credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais assim como o
cuidado que as mesmas deverão ter com esses fatores, interna e externamente, dado que a
influência que tem sobre os colaboradores em particular e todos os stakeholders em geral,
afeta o comportamento das organizações. Assim, achou-se pertinente verificar em
primeiro lugar o que diversos autores têm afirmado sobre a temática da
credibilidade das organizações e as suas estruturas organizacionais.
1.1. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas
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12. De acordo com a nova definição de Marketing proposta muito recentemente
(KOTLER, 2010), o Marketing 3.0 apresenta-se como uma realidade, vivida por empresas
que veem os seus consumidores a terem mais acesso às tecnologias, maior poder de
comparação de produtos, mais poder no processo da decisão de compra. Por isso, apela à
visão holística como a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro
nível de operacionalização desta visão, voltada para o ser humano e não apenas para o
consumidor, como era feito há algum tempo. Ou seja, as organizações para além de
terem que reorganizar os seus processos e metodologias terão que se preocupar em
“ser em vez de parecer”.
No presente, ou no passado recente, ROSA (2003) referiu que a globalização e a
concentração (Fusões & Aquisições) trouxeram dados novos no que diz respeito ao
convívio entre organismos oficiais, corporações e o próprio individuo como trabalhador,
ou pequena peça nesta engrenagem toda. A cada vez maior concentração e o poder das
grandes corporações assentam numa (4)...“estratégia que é veiculada por governantes,
funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro da
opinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia, categórica ou
dissimulada, construída sobre neologismos tais como: “responsabilidade social das
empresas”, “sociedade civil” e “stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”...; ...”A gestão
da reputação tornou-se ultimamente numa componente importante do negócio;
frequentemente trata-se de uma mera atividade de relações públicas que pouco tem a
ver com responsabilidade social”..; ...”Reputação é um conceito que comporta
confiança, credibilidade, responsabilidade e transparência. Mas essencialmente localiza-se
no plano das perceções, tal como a imagem pública, pois a maioria das pessoas fora do
círculo da administração de uma empresa, incluindo os seus trabalhadores , não
tem acesso a informação certa e completa.”...
Ou seja, lê-se nas entrelinhas dos autores acima mencionados um ceticismo face à
credibilidade das organizações e ao seu código de conduta que tem influência direta nas
organizações, suas previsões e estratégias. Logo, face ao tema desta investigação, esta
questão assume uma relevância importante dado que as organizações para estarem no
mercado com algum sucesso, cada vez mais têm que ser credíveis sob pena de afetarem
4 Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em confronto” [em linha], 2011, http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 04-04-11].
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13. negativamente as suas estratégias e retirando assim a eficácia pretendida às previsões
efetuadas.
No encadeamento do que é a credibilidade das organizações, existe uma outra temática
que está intrinsecamente ligada e que, no âmbito desta investigação, também se julgou
pertinente abordar e que tem a ver com o “Funcionamento e os Níveis de Controlo,
Formalização e Centralização nas Organizações”. MINTZBERG (2000) escreveu um
livro cujo título “The Rise and Fall of Strategic Planning” traduz algumas das dificuldades das
organizações, e em que refere que cada organização apresenta seis tipos de elementos
básicos, seis forças, que se encontram em constante comunicação ou confronto.
QUADRO/FIGURA I – EXEMPLO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: 12MANAGE – The Executive Fast Track – “Six Basic Parts of the Organization”
 Vértice Estratégico – Gestores de topo, conselhos de administração, gerência e
colaboradores de apoio. Objetivo proporcionar a todos os colaboradores o
necessário para que a organização atinja os seus objetivos.
 Linha Hierárquica Média – Gestores intermédios, diretores funcionais e
operacionais e chefes de serviço. Como principal função fazer a ligação entre o
vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia.
 Centro Operacional – Todos os operacionais que executam os trabalhos de base
relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se incluem a
transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda, output`s, e
ainda o controlo de stock`s.
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14.  Tecnoestrutura – Analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo
planeamento e pela organização de métodos, para obter sistemas de trabalho que
permitam criar estandardização na organização.
 Logística – Pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, jurídicos, relações
públicas e laborais, investigação.
 Ideologia – Valores, crenças e as tradições que distinguem as organizações e que
são a alma da sua estrutura.
Existem no entanto diversas variantes que têm a ver com o tipo de organização:
QUADRO/FIGURA II – VARIANTES DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Fonte: MIND TOOLS “Mintzberg’s Organizational Configurations”
Estas estruturas representam únicamente modelos de orientação e de características
pois, devido à complexidade interna e externa das organizações, muito dificilmente se
encontrará uma organização com uma estrutura que represente um modelo a 100%.
Entender a reflexão e as conclusões do autor sobre as organizações, permitiu
aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a
complexidade, nem sempre conseguidos. Tendo em conta não pode haver
previsibilidade sem equilíbrio.
Após se ter verificado a pertinência da credibilidade das organizações assim como das
estruturas organizacionais e os seus equilíbrios, achou-se pertinente abrir um ponto sobre a
gestão, os gestores e as suas funções, e de que forma influenciam ou se interligam ao
tema da investigação.
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15. 1.2. Gestão, os Gestores e as suas Funções
De acordo com MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s job:
Folklore and Fact” da Harvard Business Review (Anexo I), a gestão e as funções dos
gestores estão cheias de contradições. A observação deste artigo científico já com alguns
anos, deve-se à pertinência para a investigação e porque, de acordo com a sensibilidade do
investigador, os temas permanecem com alguma atualidade para o mundo dos negócios
contemporâneos. Algumas das conclusões do autor são muito interessantes:
 Folclore: O gestor é um planeador, reflexivo e sistemático. A evidência desta questão é
esmagadora, mas nem uma sombra acerca do que suporta esta afirmação.
 Facto: Estudo após estudo tem mostrado que os gestores trabalham num ritmo
implacável, que as suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e
descontinuidade, e que são fortemente orientadas para a ação e que não gostam de
atividades reflexivas. Os gestores, e de acordo com o artigo, só conseguem trabalhar de
seguida sem uma interrupção durante 30 minutos ou mais, uma vez de dois em dois dias.
Ou seja, o gestor está sempre atormentado pelo que poderia ter feito e o que deveria
ser feito.
O autor refere ainda que o que os gestores fazem e que nem eles sempre sabem e a
necessidade de questões fundamentais que devem ser respondidas estrategicamente pois,
sendo o campo da gestão tão devotado ao progresso e à mudança, há mais de meio século
que não responde com seriedade à questão básica: O que é que os gestores fazem? Sem
uma resposta adequada, como podemos ensinar gestão de empresas? Como podemos
projetar sistemas de planeamento ou informação para os gestores? Como podemos
melhorar a prática da gestão no seu todo?
A ignorância sobre a natureza do trabalho do gestor mostra-se de várias formas na
organização moderna pois alguns factos são controversos como: gestores de sucesso que
nunca passaram um único dia num programa de formação em gestão; os planeadores
corporativos que nunca entendem muito bem o que o gestor pretende; os computadores a
ganharem pó nas arrecadações porque os gestores não utilizam os sistemas de apoio à
decisão que os analistas pensavam que ele iria necessitar. Talvez o mais importante, a
ignorância aparece na incapacidade das nossas grandes organizações em lidar com alguns
dos seus problemas políticos mais graves. De alguma forma, na corrida para automatizar
a produção, usar a ciência de gestão nas áreas funcionais de marketing e finanças,
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16. e para aplicar as competências do cientista comportamental para o problema da
motivação dos trabalhadores, o gestor, a pessoa responsável da organização ou
uma das suas subunidades, foi esquecido.
No seguimento do que outros autores referem acerca deste tema, a INGEPRO (Anexo
II) na investigação de SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO
(2011), refere que as probabilidades de erros estão sempre presentes devido aos
inúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha o estudo, os gestores devem
estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou dissonâncias.
De acordo com os autores e aos temas por eles abordados, existem uma série de
condicionalismos em torno dos gestores e da função gestão que podem chegar ao
cúmulo de referirem que Planeiam, Organizam, Lideram e Controlam mas que
numa análise mais cuidada poderemos ser confrontados com o oposto. Este facto
assume particular relevância para esta investigação dado que entre outros, o “Forecasting”
poderá estar inquinado do mesmo tipo de dissonância e ou distorções para os quais os
gestores e as organizações devem estar obrigatóriamente preparados. Como a função da
gestão e do planeamento são estrategicamente fundamentais para as organizações, pensou-
se como fundamental a inclusão de um ponto sobre o Planeamento e os
condicionalismos a que o mesmo está sujeito.
1.3. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos
Contemporâneos
De acordo com PLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art of
Planning” no The Boston Consulting Group (Anexo III), uma economia global, cada
vez mais complexa, e mais volátil apresentam mudanças e desafios que alteraram o
contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento. Estas dificuldades
externas são agravadas por erros internos. No entanto, o planeamento nunca foi tão
importante como é hoje. Os autores referem três pontos fundamentais:
 Mudanças externas: Uma nova realidade
Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global, as empresas tanto
quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis.
 Conflitos internos: Como as empresas atam as próprias mãos
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17. Obstáculos internos ao planeamento incluem recursos e funcionários limitados;
processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de
uma empresa.
 Enfrentar a mudança: Dez princípios guiando às melhores práticas
Dez princípios podem servir como um guia geral para melhorar um sistema de
planeamento ineficiente: Fazer prioritário o estabelecimento de objetivos top-down; Ter a
perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes; Aplicar um nível
diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento; Equilibrar as
ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o sistema de incentivos;
Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e transparentes para todos.
Já BARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven Deadly
Challenges of Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais dos anos 2000 os
Líderes devem impulsionar a procura através de 10 pontos: Recolher dados –
informação – conhecimento das vendas e do mercado; Integração no plano operacional,
Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos; Hierarquias de multinível e
multidimensão; Seguimento e gestão das assunções; Gestão de processos e “workflows”;
Restrições baseadas no planeamento; Gestão da performance; Planeamento financeiro com
a integração no plano operacional; Gestão de cenários e simulações baseadas em “e se?”.
Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182 Fabricantes e Retalhistas, as questões ou o
que os inquiridos referiram:
 Como os principais benefícios reconhecidos mas difíceis de conseguir porque: 65%
refere que o mais importante é aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere que se
deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz; 53% refere que se deve
melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz...
 Gerir a procura ainda é um desafio porque: 70% refere que se deve recolher dados –
informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com eficiência;
68% refere que se deve efetuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência;
66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência...
 Assim, e após o estudo, definem como os 7 pecados das organizações: Clareza dos
objetivos; Alinhamento com a estratégia; Sistema de incentivos; O que é uma boa decisão?
Governação; O papel das previsões; Ligação do plano à execução do mesmo. E ainda
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18. referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação: 60% Gestão
da Mudança; 30% Processos e 10% Tecnologia.
 Definem o modelo da maturidade em 4 níveis (I-Reaching; II-Anticipating; III-
Collaborating, IV-Orchestrating) e referem que 67% das empresas não conseguia
ultrapassar o nível II.
Conforme se aferiu, na linha condutora acerca deste tema entre o que é referido pela
BCG e a GARTNER existem muitos pontos convergentes. De acordo com o artigo
científico da BCG na maior parte das organizações, para elaborar o planeamento não
vislumbra que o nível de esforço e utilização de recursos é tão alto que não acrescenta valor
e torna-se num exercício desnecessário. O foco generalizado no planeamento deveria
afastar a ideia da previsão precisa e pensar de uma forma mais estratégica,
combinando a ambição e o estabelecimento de objetivos “TOP DOWN” validados com os
“imputs” BOTTOM UP” do negócio. A mudança não pode ser liderada pela função
Financeira, mas terá que ser tomada em mão pelo CEO e os líderes chave, que têm
vontade em abraçar a mudança e adaptá-la ao seu estilo de liderança. O “Status Quo” já
não existe para os negócios. As empresas têm de participar num cenário mundial que é
mais complicado e mais imprevisível do que nunca. Ao mesmo tempo, velhos hábitos
custam a morrer e as falhas nas organizações devem ser identificadas e corrigidas.
Reescrever as regras para o planeamento não é fácil. Mas algumas empresas já indicam o
caminho com liderança, novos exemplos das melhores práticas estão disponíveis para
todos aprenderem e os seguirem.
A ilação que se pode tirar é que com comunicação afinada, liderança transparente e
uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas têm as condições mínimas para
implementar um planeamento eficaz, o que nos remete para outro aspeto que tem a ver
com a mudança, e a adaptação à mesma, como fator decisivo na constante e necessária
capacidade de adaptação do capital humano nas organizações.
1.4. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações
Quando se fala em objectivos e na definição dos mesmos através, ou não, de
metodologias ou de sistemas de análise e apoio à decisão, pode ter influência direta
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19. na motivação e por conseguinte na produtividade das equipas. Quando algumas
mudanças são impostas devem ter em conta que o indivíduo não resiste à mudança mas,
sim, às menos valias que a mudança possa causar, sejam elas reais ou imaginárias. Na
maior parte dos casos, o que existe é falta de informação. Quando a informação
demora, meras hipóteses passam a ser verdades pessoais com tudo o que de negativo pode
trazer. Na fórmula da mudança “D+V+F> R” (BECKHARD & PRITCHARD, 1992)
QUADRO/FIGURA III – FÓRMULA DA MUDANÇA
Fonte: THE TAO of organizing “Change Formula”
 D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente (porquê desta mudança ser
necessária?);
 V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da mudança (onde iremos?);
 F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos possíveis de dar que formam o
plano/processo de mudança enquadrado com a visão (como chegamos lá?);
 R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança para indivíduos e grupos.
Uma mudança só será bem-sucedida quando se tiver em consideração que:
 Só uma insatisfação grande gera apoio a esforços expressivos de mudança;
 A falta de clareza quanto ao modelo pós-mudança é fonte de resistências;
 A perceção de que o futuro será melhor do que o presente gera entusiasmo e reduz o
medo.
Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação necessários à
mudança pode levar ao caos e a mudança deve ser vista como um processo de
reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a
organização.
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20. Como vimos, os equilíbrios são necessários em termos de credibilidade, organizacionais,
comunicação e dos recursos humanos para que a Liderança e a Gestão possam ter as
condições necessárias para executar um planeamento estratégico eficaz. Este encadear de
temas, já observados, remetem a investigação para o tema das ferramentas de análise e
apoio à decisão como fator crítico do planeamento.
1.5. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de
Análise e de Apoio à Decisão
Conforme já mencionado o intuito desta investigação não visou aferir em
profundidade quais são as metodologias existentes e em que circunstâncias se
utilizam mas a maioria das organizações, governamentais ou não, pequenas ou grandes,
têm a necessidade de bons modelos de previsão. Normalmente têm que efetuar, entre
outros, a previsão de várias variáveis como a taxa de inflação, o salário do colaborador e as
vendas de produtos. Bons processos ou métodos de previsão facultam à organização a
possibilidade de estimar o futuro e otimizar as suas ações em conformidade. Por
outro lado a previsão ajuda as empresas a alcançar uma vantagem competitiva
através da integração dos planos de Marketing e de Vendas focados no cliente . De
acordo com PIZZINATTO e SPERS (2006) define-se previsão de vendas como uma
estimativa da venda em unidade monetária ou quantidade de produto, para um
determinado período no futuro, em consonância com um plano de marketing e
determinadas condições de mercado. Sobre a previsão de vendas MOTTA (1986) refere
que comporta a entrada de dados críticos para uma ampla variedade de processos na
administração, servindo como base para decisões acerca do planeamento da produção,
compras de matérias-primas, despesas de publicidade e promoções, além de investimentos
em bens de produção. A previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas,
prováveis causadores da procura. Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004)
depois de escolhido o método de previsão de vendas e estando na posse das mesmas, é
preciso alinhá-la com a capacidade de produção. É importante notar que, além da
incerteza de que se conta com uma previsão correta com respeito aos diversos cenários
possíveis, é preciso conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção
futura.
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21. Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de vendas,
é uma ferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja tomada ao acaso. Ao
nível de qualquer organização, a previsão deve ser integrada na tomada de decisões
como um meio e não como um fim. Um dos grandes objetivos da previsão é permitir
que quem decide compreenda melhor as incertezas do futuro e os seus riscos associados
quando se planeia ou tomam as decisões.
Existem inúmeras metodologias, como por exemplo:
 Séries temporais (médias através do históricos, linear, tendências, curva de crescimento,
extrapolação, ARMA, ARIMA...)
 Causal ou econométrico (análise de regressão linear ou não linear...)
 Opinião (Surveys, construção de cenários, analogia...)
 Inteligência artificial (redes neurais...)
No entanto as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis e
como tal não é aconselhável uma utilização direta das previsões como uma verdade
absoluta mas sim ser considerada como uma ferramenta de suporte à decisão e um
complemento da reflexão pessoal dos responsáveis das organizações.
Também não se podem ignorar (5) Metodologias atuais como por exemplo o “Rolling
Forecast” pois os métodos tradicionais, quando existem, têm algumas limitações que
são características dos mesmos: - No âmbito da informação estão circunscritos a
informação financeira e quase não têm em conta os “drivers da atividade; Na abrangência
temporal a informação é centrada no ano objeto da previsão e as comparações quase
exclusivamente efetuadas com o ano anterior; No uso da informação que rapidamente se
altera e perde relevância, cujo impacto na meritocracia (prémios) é reduzido e cuja
conciliação do forecast com o cálculo dos prémios leva a mecanismos de defesa e
distorcidos nos valores apresentados. Precisamente devido ao grande impacto nos vários
sectores da organização, que o “Forecasting” foi escolhido como o objecto de estudo deste
trabalho, no entanto o mesmo para ter mais eficácia tem que obrigatóriamente ter em
conta os factores internos e externos das organizações.
1.6. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”
5 iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)” ”, [em linha], 2011,
http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11].
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22. É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes às
mudanças do ambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto oferece
oportunidades como ameaças e podem classificar-se esses fatores entre variáveis que são
controláveis (internas) e outras (externas) que não são controláveis. Fatores, ou variáveis,
que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têm influência nas
organizações e nos seus equilíbrios e como tal têm que obrigatoriamente ser tidas em
conta para um “Forecasting” eficiênte e eficaz, ou seja, as alterações âmbientais devem ser
consideradas nas adequações do “Forecasting” tendo em conta os conceitos e as dimensões
do ambiente organizacional.
QUADRO/FIGURA IV – ENVOLVENTES MICRO E MACRO VS O CONTROLO
Fonte: Scribd - Denis Sodre – “Administração de Marketing”
1.6.1. Ambiente Micro
O ambiente micro está relacionado com questões estratégicas e táticas (com reflexos
no curto, médio e longo prazo), organizacionais e de comunicação das empresas que
poderão ser enquadradas no modelo das cinco forças competitivas (PORTER, 1980). No
estudo do ambiente, e para compreender a importância da envolvente micro neste
processo assim como no estabelecimento de opções estratégicas e táticas das empresas, o
modelo das cinco forças competitivas (PORTER, 1980) oferece um enquadramento
particularmente rico para compreender fatores que influenciam a posição das organizações
no seu sector, ou na sua indústria e que determinam as linhas de concorrência e de
cooperação (rivalidade intersectores; poder negocial dos clientes; poder negocial dos
fornecedores; ameaças de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos).
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23. Também é fundamental entender os motivos que justificam que um dado sector num
determinado país ou região seja mais competitivo que o sector congénere noutro país ou
região, podemos, então, recorrer às determinantes da competitividade (PORTER,
1990): condições dos fatores de produção; condições da procura; estratégia, estrutura e
rivalidade; indústrias relacionadas e de suporte. Todas estas determinantes da
competitividade devem ser tidas em conta na elaboração e execução do “Forecasting” da
empresa.
Ainda, e segundo KOTLER (1998, página 225) e outros autores que partilham a mesma
linha de pensamento (LINDON, D.; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.;
RODRIGUES, J. V., 2004) …”para uma empresa que decide operar num determinado
mercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os consumidores
daquele mercado. Os clientes são numerosos, dispersos e diversificados em termos de
exigência de compra. Em vez de competir em todos os lugares, necessita de identificar os
segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia”... . O que se pretende nesta
linha de pensamento é referir que a segmentação e a definição do “targeting” é
fundamental para que as organizações se foquem no que efetivamente é importante e,
como tal, as previsões têm que ter em consideração esses fatores quanto mais não seja para
ajudar definir a capacidade produtiva e o estabelecimento de objetivos credíveis
A escolha dos canais de distribuição é um tipo de decisão relevante, são importantes
os contributos da literatura sobre canais de distribuição como o conflito, poder e relações
inter-organizacionais que se estabelecem entre dois ou mais canais de distribuição (STERN,
1969; ROSENBERG e STERN, 1971; EL-ANSARY e STERN, 1972). No relacionamento
entre canais de distribuição, um pode perceber outro como possuindo um comportamento
que limita ou impede o alcance dos seus objetivos, resultando daí um conflito, este
conceito sobre canais de distribuição tem merecido grande atenção (ETGAR, 1979;
KAUFMANN e RANGAN, 1990; DANT e SCHUL, 1992). Noutras ocasiões, o
entendimento é profícuo e geram-se relações duradouras e mutuamente benéficas baseadas
na confiança e empenho das partes (ANDERSON e NARUS, 1990; MORGAN e HUNT,
1994). Ou seja, não nos podemos esquecer que dos canais de distribuição depende
muito do sucesso das organizações e influente na margem de erro do “forecasting”.
Sendo assim, a segmentação e o “targeting” conjugados com uma estratégia de definição
dos canais de distribuíção, nas cadeias de valor física e virtual, serão fundamentais para
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24. estabelecimento de objectivos quantificáveis e monitorizáveis tendo em conta a satisfação
das necessidades do mercado, e que nos remete para a satisfação dos clientes e ao
comportamento do consumidor.
Relativamente ao comportamento do consumidor (MOWEN e MINOR, 1998) a
motivação do consumidor é, segundo o autor, o estado ativo do mesmo que o
impulsiona para um comportamento direcionado para um objectivo, ou seja, quando se
fazem previsões o cliente/consumidor é também um dos fatores a ter em conta e daí a
pertinência de vislumbrar de que forma as estratégias de Marketing, Logística e
Produção podem afetar a satisfação do cliente.
1.6.1.1. Integração Estratégica das Funções de Marketing,
Logística e Produção Vs Satisfação do Cliente
De acordo FARIA e CARVALHO (2009) no seu trabalho “Alinhamento estratégico e
integração entre logística, produção e marketing numa indústria de bebidas não alcoólicas” (Anexo V)
constatam desequilíbrios de poder e assimetrias nas organizações. O objetivo do
artigo científico tem a ver com a integração das funções de marketing, logística e produção,
e as dificuldades de alinhamento das três funções face às dificuldades na previsão
de vendas e adequar assim a capacidade produtiva face à procura e à evidente
satisfação do cliente e das suas necessidades . Ainda se refere que para VALENTIM
(2006), aliar os esforços de logística, produção e marketing é uma escolha
estratégica para que se cumpram com eficiência e eficácia as atuais exigências do
mercado consumidor. E que para WHISENANT (2006) quando se consegue alcançar
precisão nas previsões, é possível reduzir custos operacionais em produção e
logística, maximizar a verba promocional, bem como melhorar as relações com
revendedores e satisfazer os consumidores.
Relativamente à integração de funções e de acordo com o que ( 6) FAGANELO (2010)
referiu no Seminário Internews (Anexo VI), as inúmeras funções necessitam de linhas
orientadoras tais como: Motivação e foco; Indicadores de desempenho que viabilizem as
estratégias e ações que otimizem os resultados; Tomadas de decisão qualificadas.
6 FAGANELO, Mauricio (2010) - () ORGANIZZARE CONSULTING “A influência do Cenário Econômico e da Elaboração da Previsão de Vendas no Resultado da Empresa” [em linha], 2011,
http://www.organizzareconsulting.com.br/PALESTRAS/IndicadoresDesempenhoemVendas_ORGANIZZARECONSULTING.pdf,, [consultado em 06-11-11]
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25.  Saber conjugar face à procura, o potencial e a previsão daquilo que são os fatores da
empresa e do mercado em si, como: o potencial do mercado versus o potencial da
empresa, a previsão de crescimento do mercado versus a previsão de crescimento da
empresa, a procura do mercado versus a procura da empresa.
 Saber a importância do cenário económico versus os resultados da empresa.
 Saber estabelecer o equilíbrio entre os custos dos processos e utilização de recursos e
as mais ou menos valias que daí advêm.
 O valor virá cada vez mais do poder analítico de transformar dados brutos e
desconexos em informação e conhecimento que agregam valor objetivo; No entanto
nem todos irão saber o que fazer com tanta informação, o paradoxo “mais informação,
menos conhecimento”; Simplificar sem banalizar.
Assim, e conforme foi referido pelos autores observados, foram encontradas
dificuldades na integração entre as funções de marketing, logística e produção, presentes no
alinhamento entre a previsão de vendas e a capacidade produtiva das empresas, o que
representa um problema enfrentado por muitas organizações. Tornou-se evidente que,
mesmo em empresas líderes, é fundamental um constante ajuste entre a previsão da
procura e a capacidade produtiva o que é um desafio constante face ao que é o
objetivo primordial para a sustentabilidade das empresas a “Satisfação dos
Clientes”. Para tudo fazer sentido face à sustentabilidade das organizações, o estudo da
procura, consumo, tendências e intenções tem que obrigatoriamente preceder o
estabelecimento de objetivos. A comprovar está a defesa da necessidade da pesquisa
constante acerca da satisfação dos clientes referida por CARVALHO (2011) como base
indispensável para avaliar os resultados empresariais que no seu trabalho científico “Análise
da qualidade de serviço de um posto de gasolina no Município de Machado, MG” – (Anexo VII),
refere que a pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que
continuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da
empresa a partir do ponto de vista do cliente. Mais importante, ainda, é a relação
verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos económicos
superiores. Hoje, há um amplo suporte empírico para comprovar que elevados “scores” de
satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidade acima da média
(REICHELD & SASSER, 1990; FORNELL, 1992; ANDERSON et al, 1994). Para fazer a
avaliação das expectativas do cliente, a empresa deve levar em consideração as bases
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26. culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociais predominantes, as condições
competitivas existentes no mercado, a situação económica do país e os aspetos legais e
regulatórios que regem aquela atividade económica. Apesar da importância óbvia de
uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes, essa situação é de difícil
aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjetivos e objetivos, emocionais e
racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000). Ainda
relativamente à satisfação dos clientes, no artigo científico da HBR dos autores
KREINDLER e RAJGURU (2006) “What B2B Customers Really Expect” (Anexo VIII),
referem que as empresas fazem pesquisas acerca do que os clientes esperam da sua oferta
mas esquecem-se de perguntar aos clientes o que esperam dos seus profissionais de vendas.
No estudo desenvolvido com 120 líderes de organizações de diversas Indústrias e
apresentaram algumas conclusões interessantes: - 39% dos clientes demonstram
insatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dos seus fornecedores)
têm face ao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas, no processo de
recrutamento, é que considera o conhecimento sobre a Indústria dos clientes;
QUADRO/F IGURA V – REVELAÇÃO ACERCA DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.
FONTE: KREINDLER e RAJGURU (2006) - HBR, ABRIL DE 2006, “What B2B Customers
Really Expect” (Anexo VIII)
Assim, e conforme o quadro IV (acima), entre o que os clientes realmente querem, o
que as empresas pensam que eles querem, e a forma como os vendedores são
recrutados em função disso não são convergentes.
Como se aferiu através dos autores e nos artigos científicos, não só a qualidade
percecionada do atendimento/serviço, oferta intangível como complemento da oferta
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27. tangível (acrescentar valor) é na maior parte dos casos o diferencial positivo, assim como ir
ao encontro das expectativas dos clientes e não defraudá-las é um factor de
atratividade e de fidelização dos clientes. Outro fator que merece destaque, é que os
consumidores considerem o preço praticado justo, devido ao acompanhamento
constante do mercado por parte dos mesmos. No entanto as organizações são
complexas e tendem a não interpretar de uma forma correta o que a realidade dos
factos lhes diz. Daí a necessidade dos estudos, recolha e análise de dados serem
fundamentais para verificar até que ponto os clientes estão ou não em sintonia e
como isso se reflete na adequação do “Forecasting” face à realidade do mercado.
Tendo em conta o Micro ambiente vislumbrámos as inúmeras variáveis envolvidas
assim como as dificuldades face às necessidades estratégicas das organizações e a influência
que as mesmas têm relativamente ao “Forecasting”, o que nos leva a ter que observar a
influência que eventualmente poderão ter os factores associados ao ambiente Macro.
1.6.2. Ambiente Macro
O ambiente Macro está diretamente ligado à sustentabilidade (KOTLER, 1995) e que
afeta e influencia o desempenho, as estratégias e o processo de decisão. Fazem parte do
ambiente macro variáveis como o contexto económico, demográfico, social, político-legal e
tecnológico. Esses contextos são definidos como:
 O contexto económico: variáveis como o crescimento da economia, a taxa de inflação,
taxas de desemprego, cambiais, de consumo privado, de poupança.
 O contexto sociocultural: variáveis como estabilidade social, valores sociais, estilos de
vida, religião e a própria cultura.
 O contexto político legal: variáveis como estabilidade política, políticas económicas,
legislação laboral, enquadramento legal, fiscalidade e política de incentivos.
 O contexto tecnológico: variáveis como inovações tecnológicas (produto e processos), a
legislação sobre proteção de patentes, incentivos à investigação e desenvolvimento.
Ou seja, a estratégia de uma empresa e as suas previsões não devem, ou não podem,
deixar de ter em conta a envolvente Macro que dado ao contexto económico global nos
obriga a observar qual a eventual influência no mercado e nas organizações da “volatilidade
económica”.
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28. 1.6.2.1. Volatilidade Económica
Relativamente ao tema da volatilidade económica os autores KRACKLAUER;
JANSSEN e DORR (2010) na publicação The Hackett Group Enterprise Strategy -
“Optimizing Business Performance in a Volatile Recovery” (Anexo X) referem que a extensão e a
natureza da volatilidade económica atingiram níveis tais que a capacidade de ajustar
rapidamente às mudanças no clima de negócios não é apenas uma vantagem
competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental para a sobrevivência.
Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa na estratégia" assim como "na
excelência das operações". As funções de negócios (finanças, contratos de tecnologia da
informação e recursos humanos) desempenham um papel crucial e a necessidade de elevar
o seu foco funcional tradicionalmente estreito ao nível da empresa. Especificamente,
devem juntar ao desenvolvimento de uma visão holística da empresa a capacidade de
gestão de desempenho. Além disso, cada função individualmente precisa de criar, para
alcançar a excelência nas operações, um modelo de operação escalável, com uma
grande componente de custo variável. Subjacente à capacidade de executar, a
transformação necessária é um modelo otimizado de Prestação de Serviços.
Relativamente a este tema e, nomeadamente no mercado Nacional, é interessante
verificar algumas afirmações do presidente da CMVM assim como de alguns comentadores
económicos efetuadas nos media (Diário Económico):
 TAVARES (2010) - (7)“Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, O presidente da
CMVM analisou a atual fase do mercado de capitais, salientando os níveis elevados de
volatilidade e criticando a reacção dos investidores às notícias de curto prazo.
 RIBEIRO (2011) - (8) “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, O índice da volatilidade, o
(9) VIX, deu um salto, após ter feito novos mínimos multianuais no início de Fevereiro.
Depois de muita complacência e optimismo o nervosismo regressa aos mercados.
Partindo da premissa de que a volatilidade dos mercados ainda não é devidamente
considerada ou totalmente assimilada e sedimentada na Indústria de Segurança
7 ECONÓMICO - TAVARES, Carlos – “Mercado está com uma volatilidade sem precedentes”, [em linha], 2011, http://economico.sapo.pt/noticias/mercado-esta-com-uma-volatilidade-sem-
precedentes_89427.html, [consultado em 04-04-11]
.
8 DIÁRIO ECONÓMICO - RIBEIRO, André – “Volatilidade e Inflação em alta nos mercados”, [em linha], 2011, http://www.bonsinvestimentos.com/Artigos-na-Imprensa/volatilidade-e-inflacao-em-alta-
nos-mercados.html, [consultado em 04-04-11]
9 IG MARKETS - “O que é o índice de volatilidade”, [em linha], 2011, http://portal.igmarkets.pt/support/HelpSolution?SolNumber=00020627, [consultado em 04-04-11].
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29. Eletrónica em Portugal, os autores a proporcionaram um melhor entendimento destas
variáveis internas e externas (Risco, Oportunidade, Performance versus a Otimização de
Serviços) e de como pode ser abordado empiricamente. Existe alguma dificuldade em
traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo é permeado por razões
intrínsecas das administrações das organizações e Indústrias envolvidas, no entanto é um
tema sempre ligado ao risco e que deverá ser sempre mitigado. Assim a nossa recolha de
dados apoiou-se na atualidade veiculada pelos media para comparar e avaliar o grau de
distanciamento do planeamento organizacional em relação aos “desvios” introduzidos pela
realidade económica do mercado.
1.7. Quadro de Referência da Investigação
No quadro VI (abaixo) esquematiza-se de uma forma sucinta como foi desenvolvida a
investigação exploratória, quais os passos seguidos de uma forma intuitiva.
QUADRO/F IGURA VI – QUADRO DE R EFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO
FONTE: Elaboração própria com base em VENTURA (2009)
CAPÍTULO II
METODOLOGIA
2.1. Explicitação Operacional dos Objetivos do Estudo
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30. Face à questão inicial e à Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, o tipo de
pesquisa adotado foi a pesquisa exploratória que, de acordo com MALHOTRA (2005), tem
por finalidade especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar
maiores informações sobre um determinado assunto; facilitar a delimitação de uma
temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou,
ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer
que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou
a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve:
a) Levantamento bibliográfico;
b) Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado;
c) Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado.
Foi exatamente o que foi pretendido com o “survey”, com a(s) entrevista(s)
preconizada(s) e com o levantamento bibliográfico efetuado para esta investigação.
No âmbito e os objetivos do estudo em termos operacionais resumiram-se a:
 Perceber as variáveis envolvidas e diretamente relacionadas: - Organizacionais e
planeamento; Estratégias e táticas; Credibilidade das organizações; Papel do gestor e da
gestão; Recursos humanos; Ambiente envolvente micro e macro; Sistemas de análise e
apoio à decisão como o “Forecasting”; Economia e os mercados com as suas características
e condicionalismos; Clientes.
 Estabelecer uma metodologia de investigação que, na opinião do investigador, melhor
cumpriu os propósitos inscritos no âmbito da investigação: - Investigação exploratória
aferindo o universo e a respectiva amostra; obtendo dados quantitativos e qualitativos;
Inquérito (Survey); Entrevistas; Dados secundários e dados primários.
 Proceder à análise dos dados: - Validá-los face ao âmbito da investigação e estabelecer
comparações.
 Obter resultados que por sua vez permitissem retirar hiláções, dificuldades e sugestões
inscritos no conhecimento obtido acerca do tema.
Aliás, de uma forma esquemática, o Quadro VI permite ter uma perceção objetiva do
caminho que foi traçado face aos objetivos.
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31. 2.2. Tipo e Propósito da Investigação Exploratória
A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) e
quantitativa(s) e a mesma visou obter dados e informações pertinentes para reflexão e
efetuar comparações pertinentes para os objetivos estipulados.
2.3. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa
A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e foi utilizada, não só para se
obter a fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assim como em conjunto
com a vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e os pontos divergentes entre a
teoria (obtidos recorrendo a dados qualitativos em publicações ou artigos científicos), o
discurso (obtido por meio de dados qualitativos a partir de entrevista(s) em profundidade
e por observação) e a prática (através de meios quantitativos por meio de survey /
inquérito realizado por amostragem junto ao público oriundo da Indústria da Segurança
Eletrónica em Portugal). O papel dos dados primários foi determinante pois serviram
para compreender, sustentar e organizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria e
empresas da Indústria da Segurança Eletrónica).
2.4. Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva
Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveu
revisão de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-se
exemplos que auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados, cuja
análise geralmente foi qualitativa, foi possível formular sugestões para a melhoria de
práticas. O seu planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostra selecionada foi
simples e não-representativa e, como tal, os resultados finais não são considerados
como definitivos (leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume a forma de pesquisa
bibliográfica ou de estudo de caso conforme referiu MALHOTRA (2005).
2.5. Identificação e Descrição do Tipo de Dimensões e ou Variáveis
Analisadas
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32. 2.5.1. Aspetos Específicos da Utilização do Método de Inquérito por
“Survey”
O estudo exploratório pretendeu comprovar ou sustentar a(s) hipótese(s), através
de uma amostra estipulada e as variáveis inscritas no questionário/Survey (SurveyMonkey .
Para depois poder combinar os dados obtidos com os da(s) entrevista(s), e os diversos
dados quantitativos e qualitativos recolhidos no âmbito da investigação. A recolha o
tratamento e a análise dos dados tinha em vista discuti-los, refletir sobre os resultados,
ordená-los e retirar ilações e estabelecer recomendações.
2.5.2. As Variáveis do Survey
As questões do Survey (Anexo XI) tiveram em conta as seguintes variáveis:
 *1. Na cadeia de valor como enquadra a sua empresa?
 Área Geográfica onde a sua empresa está?
 Como classifica a sua empresa?
 Cotada em bolsa?
 *2. Onde enquadra a função, ou cargo, que exerce?
 *3. Relativamente à organização, são efetuadas previsões de vendas?
 *4. Que metodologias são utilizadas nas previsões de vendas?
 *5. As variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões da sua organização?
 *6. Qual o grupo de variáveis que considera de maior importância na influência que têm
sobre as previsões?
 *7. Os objetivos na sua organização são credíveis ou exequíveis?
 *8. Depois dos pressupostos das previsões serem transpostos para os objetivos, ao longo
do ano, é efetuada a monitorização e são efetuadas correções aos desvios?
 *9. Quando os objetivos não são cumpridos quais as implicações?
 *10. Não efetuar previsões, ou efetuá-las de uma forma deficiente, terá mais impacto em?
Estas variáveis permitiram balizar as respostas de uma forma segmentada,
conjugando os fatores da informação com os da sensibilidade pessoal. Assim conseguiu-se
uma maior riqueza dos dados obtidos.
2.6. Método de Seleção de Dados
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33. A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi a
população das empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo o estudo
da DBK de Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendo discriminação na
região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado. Foi dada preferência aos
grandes centros urbanos, visto serem mais representativos para a Indústria da Segurança.
Assim, foram inquiridos 100 funcionários de 20 empresas desta Indústria e
conduzida(s) entrevista(s) a 2 quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assim
como à Secretária Geral da Associação Empresarial da Indústria.
A intenção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosse
representativa mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidade ou da
tendência.
A natureza da amostra foi aleatória, simples e não representativa e o seu tipo por
conveniência, focada em 20 empresas, houve a preocupação de a quantificar de uma
forma segmentada por região demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado, foi
verificado que esses fatores não foram considerados relevantes para a investigação.
O tamanho “alvo” da amostra teve em conta o facto do tempo disponível e de não
comprometer ou ir ao encontro dos resultados pretendidos.
A escolha do tamanho “alvo” esteve diretamente relacionado com os recursos
disponíveis e com o facto de só se pretenderem indicadores, sem representatividade mas
que se pretendiam bem fundamentados.
As questões do “Survey” foram selecionadas de acordo com os indicadores que se
pretendiam alcançar, ou seja, que reflectiram se são feitas previsões de vendas na
Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal e quais as dúvidas que surgem,
antes e depois, no processo das mesmas face ao estabelecimento de objetivos.
As respostas que não foram dadas foram quantificadas e o investigador aferiu que
não comprometem o resultado final.
O tamanho final da amostra pretendida “poderia ser” determinado em 17% do
Universo das empresas a operar Indústria, tendo por base o estudo de mercado da DBK
(Anexo XIII) versus a amostra de 20 empresas. Mas para se ter alguma representatividade
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34. ou validade, deveriam ser inquiridas mais pessoas de cada empresa, tendo em conta a sua
dimensão, para que fossem representativos da força laboral da Indústria (cujos dados não
estão disponíveis ou não foram encontrados pelo investigador), mas não se vislumbrou
necessidade disso face aos objetivos pretendidos e ao tipo de estudo realizado
(exploratório).
2.7. Método de Recolha de Dados (Survey, Entrevistas)
Survey: Os inquiridos receberam o questionário – por e-mail numa ferramenta própria
para efectuar “Survey’s” e a(s) entrevista(s) foram efectuadas de uma forma directa
depois da elaboração de um guião. O questionário foi respondido de uma forma
individual por cada inquirido. O questionário não garantia o anonimato, embora no
formulário não tenham sido colocados campos que permitiam a identificação dos
inquiridos, alertou-se os inquiridos para o facto de não se garantir o anonimato dessa
forma.
O questionário/survey foi desenvolvido da seguinte forma:
Decidiu-se a natureza das questões, após alguma reflexão do investigador, que as
mesmas deveriam ser de carácter simples, com a preocupação de reunir dados quantitativos
para que os mesmos pudessem ser tratados e analisados.
O questionário conteve perguntas pouco relevantes sobre as características do
inquirido, e foi decidido como característica relevante o facto de não ser necessário
garantir o anonimato.
Não foram colocadas, sob a perspetiva do investigador, perguntas “sensíveis”, como
tal não foi solicitada opinião externa.
Não foi considerado relevante utilizar um número ímpar ou par de categorias de
resposta. Aliás existem algumas variantes nas questões que foram colocadas. E que de
acordo com a opinião e convicções do investigador não afetaram negativamente o estudo.
Não foi efetuado um estudo preliminar para verificar a adequação das perguntas e
das respostas alternativas (entende-se como estudo preliminar formal ou pré-teste como
sendo fora do círculo externo ao Investigador).
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35. A estrutura do questionário não esteve completamente em “blocos idênticos de
perguntas”, e o que se pretendeu nessa estrutura foi a flexibilidade e simplicidade.
Para minimizar a falta de respostas as perguntas foram todas muito objetivas e
concisas.
Foi verificada a clareza e a compreensibilidade do questionário através de um
“teste” efetuado num círculo próximo ao investigador (não sendo considerado de uma
forma formal um estudo preliminar ou pré-teste).
Entrevistas: Conduzidas presencialmente, através de um guião (Anexos XIV com as
respetivas respostas transcritas).
As entrevistas assim como o “Survey” pretenderam quantificar algumas variáveis
acerca de dúvidas ou questões relativas às dissonâncias das organizações a volatilidade
dos mercados e a influência dos mesmos na utilização de métodos de previsão
como factor de apoio à decisão, fundamental no delinear de estratégias.
2.8. Método de Tratamento dos Dados
O processo e as técnicas de recolha e análise de dados, que foram utilizados para depois
testar cada uma das hipóteses da investigação estão abaixo indicadas:
 Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey; Entrevistas; e
dados secundários: Artigos Científicos e informação diversa constante na Bibliografia e
Netgrafia);
 Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do investigador;
 Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para a
investigação;
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36.  Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados qualitativos,
utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação diversa – Bibliografia e
Netgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os dados e a informação inscritos
nesta investigação;
 Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples,
servindo para comparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a
análise de categorias e divergências das diversas variáveis. Quantificando os dados mais
relevantes em folhas de cálculo e gráficos, com vista a obter uma análise mais eficaz dos
dados estatísticos, ao nível descritivo e face ao objeto de estudo;
 Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada a
comparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou
retirar ilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do sector.
Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais aprofundados ou ações
futuras necessárias para uma melhor compreensão sobre o tema dado que esta
investigação não é representativa do Universo da Indústria da Segurança Eletrónica em
Portugal.
CAPÍTULO III
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
3.1. Tratamento e Análise dos Dados
3.1.1. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
(Inquérito)
No “Survey” (inquérito) realizado a 100 profissionais, em 20 empresas da Indústria da
Segurança Eletrónica em Portugal, obtiveram-se 79% de respostas válidas.
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37. Questão 1- Pretendeu-se saber que tipo de empresa é que estava envolvida nas respostas
obtidas e, sendo assim, discriminou-se a atividade, a zona geográfica e o tipo sendo os
resultados e a sua estratificação como se discrimina nos gráficos abaixo:
QUADRO/FIGURA VII – TIPIFICAÇÃO DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Ou seja, cerca de 70% das respostas foram de Instaladores e Integradores onde
cerca de 68% dos inquiridos são de empresas que têm cobertura Nacional, cerca de
47% são de Multinacionais e cerca de 59% dos inquiridos são de empresas que não
são cotadas em bolsa.
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38. QUADRO/FIGURA VIII – CARGOS E SE FAZEM PREVISÕES DE VENDAS
Questão 2 - Em termos das funções, 39% dos inquiridos exercem cargos de Direção, nas
funções venda e pós venda 55%, Comerciais 23%, Técnicos 29% e Marketing 3%.
Questão 3- 90% (dos inquiridos) afirmou que as organizações efetuavam previsões
de vendas, 10% mencionaram que, ou não se faziam previsões (9%), ou não sabiam
se eram efetuadas (1%).
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39. QUADRO/FIGURA IX – METODOLOGIAS E VARIÁVEIS UTILIZADAS
Questão 4 - Quando se questionou acerca da metodologia utilizada para se efetuarem as
previsões, 57% revelou que se baseavam em séries temporais mas não deixou de ser
interessante verificar que 18% não sabiam que métodos eram utilizados.
Questão 5 – 67% referem que as variáveis Macro e Micro são tidas em conta nas previsões
e 33% não sabiam (27%) ou referiram que as variáveis das Micro e Macro
envolventes não eram tidas em conta (6%).
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40. QUADRO/FIGURA X – IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS E CREDIBILIDADE DOS OBJETIVOS
Questão 6 - Relativamente à sensibilidade de cada um, 57% referiu as variáveis Micro-
Externas como as mais influentes sobre as previsões.
Questão 7 - Quanto a se os objetivos nas organizações são credíveis, 89% referiu que
sim, 11% referiram que não (5%) ou que não sabiam (6%).
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41. QUADRO/F IGURA XI – MONITORIZAÇÃO E CORREÇÃO AOS DESVIOS
Questão 8 - Embora 64% tivessem mencionado que existia monitorização e
correções aos objetivos, é relevante que 36% referiram que ou não havia
monitorização (9%) ou que não existiam correções aos desvios (27%).
QUADRO/F IGURA XII– IMPLICAÇÕES DO NÃO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS
Questão 9 - Quando se solicitaram respostas quanto às implicações de não atingir os
objetivos, 31% refere a revisão da estratégia, apenas 4% refere o investimento no
benchmarking e na inovação, 4% refiram que não há alterações e 16% refiram que
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42. tem que se aumentar a força de vendas (5%), fazer promoções com reduções nas
margens (7%) ou ainda a redução de vencimentos e outras variáveis (4%), em
contraste com a formação apenas com 9%.
QUADRO/FIGURA XIII – IMPACTO DE NÃO EFETUAR PREVISÕES
Questão 9 - A rentabilidade, com 49% das respostas, foi apontada como a que sofre
mais impacto no caso de não se efetuarem previsões, ou que as mesmas sejam efetuadas de
forma deficiente. Não deixa de ser curioso que 20% refiram a eficiência (fazer bem),
apenas 18% tenham mencionado a satisfação do cliente (9%) e a motivação das
equipas (9%).
3.1.2. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes da(s) Entrevista(s)
No que diz respeito à(s) entrevista(s) efetuada(s) realizada(s) no contexto desta
investigação, realçam-se alguns pontos referidos pela Dr.ª. Maria João Conde - Secretária
Geral da APSEI (Associação Empresarial desta Indústria) e o Eng.º Jorge Afonso –
Country Manager da UTC – Fire & Security Portugal.
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43. Dr.ª Maria João Conde:
 ...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade das
empresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as competências
técnicas dos recursos humanos”...
 ...”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e targeting
e não os utilizam”...
 ...”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos médios
de recebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de caixa”...
 ...”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e da
liderança mas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão financeira”...
 ...” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do
sector”...; ...” Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos
custos de exploração também me parece relevante. Por outro lado, a Associação pode
também constituir o motor para a organização de um observatório do mercado da
segurança que permita monitorizar a dimensão do mercado, os dinamismos dos
agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, as competências, entre
outros fatores que carecem de monitorização”...
Eng.º Jorge Afonso:
 ...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão
disponíveis para a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje
imprime.”…
 …”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo.
Conhecedor do nível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos
mesmos Cursos de Gestão, onde o nível de conhecimento dos respetivos Gestores/Donos
despertará para a mudança que todas as Empresas atualmente terão que atravessar, se de
facto querem sobreviver e manter o seu posicionamento no mercado. Além disto, será
através da informação que eventualmente pode ser passada quer seja por seminários,
workshops ou reuniões, que uma vez mais os Associados poderão desenvolver estratégias
conducentes a atingir os objetivos a que se propõem. O Associativismo tem ainda papel
importante em ser alavancador/gerador de novos negócios e ainda na “produção” de
legislação para o sector.”…
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44.  …”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de Recursos
Humanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por hipótese, que se
tem todos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa de trabalho
motivada e entrosada, não se conseguirá obter os resultados pretendidos. O
relacionamento, o estabelecimento de objetivos exequíveis, a transparência, a
formação e ainda a aplicação de uma política clara, suportada em valores
meritocráticos, no que diz respeito à remuneração dos colaboradores são fatores
decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que, naturalmente não se devem
ignorar.”…
O que se notou entre estas duas entrevistas é que o Eng.º Jorge Afonso, embora
existam muitos pontos de convergência, ainda é mais contundente face às
competências dos “players” da Indústria do que a própria Secretária Geral da APSEI Dr.ª
Maria João Conde.
3.1.3. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão da
Literatura
No que diz respeito à revisão da literatura realizada no contexto desta investigação,
realçam-se alguns pontos referidos por alguns dos autores e publicações. Salientam-se
algumas passagens que se julgaram mais pertinentes no contexto desta investigação:
 KOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que reorganizar
os seus processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”.
 MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se
encontram em constante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das
mesmas e os equilíbrios que são necessários mas, dada a complexidade, nem
sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry (1990 – anexo I) refere que os
gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido (INGEPRO - anexo
II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou
dissonâncias.
 O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global,
cada vez mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o
contexto no qual as empresas devem realizar o planeamento e que as mesmas têm
que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis e eliminar os obstáculos internos que
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45. atam as suas mãos como recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não
fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de uma empresa.
 A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação
afinada, liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas
podem implementar um planeamento eficaz. Relativamente à resistência à mudança das
equipas (Beckhard & Pritchard, 1992) também se preconiza a comunicação como um
processo vital de reeducação no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura
para a organização.
 Quanto ao “forecasting” (IIDA, 2002) e (ROGGEVEEN & JOHAR, 2004) torna-se
fundamental no sentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face às
solicitações do mercado mas que é necessário saber conviver com a incerteza acerca
da capacidade de produção futura. Por outro lado, para MAGALHÃES, Manuela (1993 e
1994) o forecasting deve estar integrado no processo de tomada de decisão como
um meio e não como um fim.
 O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não é
um processo simples mas que é estratégico até rumo à satisfação do cliente. Ficou
claro que é fundamental um constante ajuste entre a previsão da procura e a
capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexo VI) assim como a avaliação do
desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente (ENCICLOPÉDIA
BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a não
interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz.
 O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no
clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é
agora fundamental para a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró-
ativas na estratégia" assim como "na excelência das operações".
 A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada , como BECKHARD &
PRITCHARD (1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à mudança,
manter a coesão das equipas e a sua produtividade.
No que diz respeito à revisão da literatura é notório que todos os temas, áreas ou
funções, estão intrinsecamente ligados.
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46. 3.2. Discussão Crítica dos Resultados
Relativamente a algumas dificuldades encontradas na investigação, as mesmas tiveram a
ver com o facto de se terem obtido só 79% de respostas ao inquérito (Survey). Por
outro lado, das três (3) entrevistas presenciais preconizadas no início, só duas (2) se
efetivaram (Dr.ª Maria João Conde, Secretária Geral da APSEI e Eng.º Jorge Afonso,
Country Manager da UTC – Fire & Security em Portugal). Através dos resultados do
inquérito e das entrevistas, cruzando com a revisão da literatura, poderemos retirar algumas
ilações. Também, e devido à abrangência, riqueza e interligação dos temas aflorados nesta
investigação, surgiram inúmeras questões que eventualmente seriam dignas de outra
investigação ou um estudo mais aprofundado.
Minzberg (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre saberem o que fazem
assim como existem contradições na gestão e nas funções dos gestores, o estudo da
Gartner (2009 – anexo IV), a entrevista efetuada ao Eng.º Jorge Afonso (anexo - XI) e o
estudo da INGEPRO (anexo – II) abordam as mesmas dissonâncias entre o que as
empresas e os seus gestores consideram prioritário ou estratégico, e o que
efetivamente fazem. Tendo em conta que 39% dos respondentes ao Survey exercem
cargos de direção, as suas respostas podem muito bem refletir a dissonância entre o que é
feito versus o que deveria ser feito. Poderemos tirar a ilação de que efetivamente as
empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal podem não estar
muito atentas ao mercado e preparadas para as distorções e a mudança.
Conjugando o que foi abordado nas entrevistas presenciais, onde a sensibilidade
demonstrada evidencia carências na Indústria de uma forma transversal ao nível das
competências, com os resultados do Survey, não é de espantar que 34% dos
inquiridos no Survey refira que ou não se fazem previsões ou que não se fazem
correções. Poderemos tirar a ilação que, face aos 89% que referiram que os objetivos eram
credíveis ou exequíveis, não existe muita coerência. Seguindo esta linha de pensamento,
não deixa de causar alguma perplexidade, conforme preconiza o Hackett Group (2010 –
anexo X), no contexto económico atual e a volatilidade inerente, o facto de 57% dos
inquiridos mencionar que a variável de maior influência nas previsões de vendas é a
envolvente Micro-externa.
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