L’histoire démontre qu’avoir un avantage concurrentiel est essentiel au succès et à la viabilité à long terme de toutes organisations. Bien que les organisations aient déjà adopté plusieurs meilleures pratiques pour les aider à réussir leurs initiatives stratégiques, elles continuent de rencontrer d’importantes difficultés. C’est pourquoi nous avons travaillé cinq ans à concevoir une approche novatrice pour aider les organisations à surmonter ces difficultés. L'objectif de cette présentation est de présenter cette approche, l'architecture d'affaires et de démontrer comment cette dernière permet d'assurer l'alignement du portefeuille de projets de transformation à la stratégie. Conférencier : Pierre Hadaya, Ph.D., PMP, Professeur titulaire, ESG UQAM En tant que cofondateur du Groupe ASATE Inc., Dr. Hadaya collabore également avec des organisations visant à se transformer afin de développer un avantage concurrentiel. Bernard Gagnon, M.A.Sc., est cofondateur et président du Groupe ASATE Inc., une firme de consultation qui aide les organisations à mieux formuler, implanter et exécuter leur stratégie. Il possède plus de 30 années d’expérience et à oeuvré dans les secteurs bancaire, manufacturier, financier, aérospatiale, biotechnologie, commerce de détail, télécommunications, transport et services publics.

1. 1
Pierre Hadaya
Professeur, ESG-UQAM
Co-fondateur,
Groupe ASATE
L’approche d’architecture d’affaires
pour assurer l’alignement du
portefeuille de projets à la stratégie
Bernard Gagnon
Co-fondateur et Président,
Groupe ASATE

2. Agenda
Les difficultés des organisations à formuler, mettre
en œuvre et exécuter leur stratégie
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture
d’affaires
Élaboration du plan de transformation
2

3. Les difficultés des organisations à
formuler, mettre en œuvre et exécuter
leur stratégie
3

4. Les lignes directrices qu’une
organisation adopte pour guider son
comportement en vue de créer un
mélange unique de valeurs pour ses
propriétaires, clients, partenaires et
employés tout en se démarquant
d’une manière positive de ses
concurrents
4
Qu’est-ce qu’une stratégie complète ?
Proposition de
valeurs aux propriétaires
Propositiondevaleurs
auxemployees
Propositiondevaleurs
auxpartenaires
Proposition
de valeurs
aux clients
Vision
Valeurs
Mission

5. Strategie
Formuler
Exécuter
Mettreen
oeuvre
Engager et Gouverner
Les groupes d’activités clés dans la formulation,
la mise en œuvre et l’exécution d’une stratégie
5
Transformation: Une modification durable (c.-à-d., acquisition, modification, vente/retraite) faite à un building block de
l’organisation (p. ex., un processus, une unité organisationnelle)
Identifier et exécuter les
transformation requises pour que
l’organisations soit en mesure
d’exécuter sa stratégie
Motiver les membres de
l’organisation à embrasser le
changement et à être à l’affût des
événements et des nouvelles
idées en vue de parfaire la
formulation, la mise en œuvre et
l’exécution de la stratégie
Opérer l’organisation en parfait
alignement avec la stratégie
Analyser les environnements
externe et interne de l’organisation,
formuler et analyser des alternatives
de stratégie et choisir la plus
appropriée

6. La plupart des organisations font face à d’importantes
difficultés dans leurs efforts stratégiques
6

7. Les 12 principales causes de ces difficultés
7
1. L’organisation n’a pas de réelle stratégie
 L’organisation a beaucoup de difficulté à faire les bons choix pour se différencier positivement de ses
compétiteurs
2. L’analyse de faisabilité de la stratégie est inadéquate
 L’organisation réalise trop tard qu’elle n’est pas en mesure de mettre en œuvre sa stratégie ou
que ses compétiteurs peuvent mettre en œuvre une stratégie similaire plus rapidement
3. La stratégie est communiquée sans expliquer comment elle doit être mise en
œuvre
 Les membres de l’organisation ne font rien ou font des choses qui sont en contradiction les
unes aux autres et avec les vraies intentions de la stratégie
4. Le plan financier à long terme et le budget annuel ne sont pas alignés à la stratégie
 Les coûts rattachés à la mise en œuvre de la stratégie sont sous-estimés tandis que la vitesse à
laquelle la performance financière de l'organisation devrait s'améliorer suite à l'exécution de
sa stratégie est largement surestimée

8. Les 12 principales causes de ces difficultés (suite)
8
5. Les projets de transformation sont mal sélectionnés
 Les projets sélectionnés sont conçus principalement pour résoudre des difficultés
locales plutôt que réellement mettre en œuvre la stratégie
6. Les gens se concentrent trop sur le court terme
 La mise en œuvre de la stratégie est constamment retardée et des opportunités
importantes sont manquées
7. Les priorités ne sont pas clairement définies
 L’entreprise essaye sans succès de tout faire en même temps
8. Les projets de transformation sont exécutés dans un ordre sous-optimal
 Les transformations coûtent plus chères et prennent plus de temps
qu’elles ne devraient tandis que des synergies potentielles sont perdues

9. Les 12 principales causes de ces difficultés (suite)
9
9. Les transformations d’affaires requises à moyen et long terme ne sont pas
identifiés
 L’équipe TI est continuellement en mode réactif et plus souvent qu’autrement ne
fait que « patcher » les systèmes TIs faisant en sorte que les systèmes TI perdent
leur agilité et deviennent un obstacle à l’exécution de la stratégie
10. Le processus de budgétisation nuit à la mise en œuvre de la stratégie
 De la capacité de transformation est gaspillée et, ce faisant, la mise en œuvre de la
stratégie prends trop de temps
11. Le leadership est inadéquat
 Les membres de l'organisation résistent au changement
12. L’organisation ne prend pas suffisamment en compte les événements internes
et externes
 Certains problèmes ne sont jamais résolus et des opportunités sont manquées

10. Les meilleures pratiques ne suffisent pas
10
Malheureusement, ces dernières ne suffisent pas
pour résoudre entièrement les difficultés
Il y a donc un chaînon manquant
De nombreuses meilleures pratiques ont été
proposées pour adresser ces 10 causes

11. Le chaînon manquant: L’approche
d’architecture d’affaires
11

12. Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ?
12
Une approche conçue pour soutenir
la transformation organisationnelle
et qui est basée sur des méthodes
éprouvées utilisées dans les grands
projets de construction

13. Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires ?
13
L’approche d’architecture d’affaires est la somme de:
1. L’architecture d’affaires cible qui définit comment l’organisation devra
fonctionner dans le futur pour exécuter sa stratégie en totalité
2. Le plan de transformation qui identifie et séquence les projets de
transformation qui devront être exécutés au cours des trois à cinq
prochaines années afin d'améliorer la capacité de l'organisation à
exécuter sa stratégie
3. La pratique interne d’architecture d'affaires responsable d’architecturer
l’architecture d’affaires cible et d’élaborer le plan de transformation, et
qui contribue aux autres groupes d’activités clés de la formulation, la
mise en œuvre et l’exécution de la stratégie

14. Qu’est-ce qu’une architecture?
Une architecture est:
L'organisation fondamentale d’un
système, incarné dans les composantes
qui le composent ainsi que les relations
que ces composantes ont entre elles et
avec l’environnement
Adapté du standard ANSI/IEEE 1471-2000
14

15. L’architecture d’affaires cible est un sous-
ensemble de l’architecture d’entreprise cible
15
À ce jour, l’architecture d’entreprise c’est
surtout concentré sur ce sous-ensemble
• Architecture d’entreprise
cible décrit en terme de
contenus le « To-Be Vision »
dans le langage de la
méthodologie de gestion de
portefeuille de projets du
PMI
• L’architecture d’entreprise
cible devrait contenir que des
transformations justifiées –
Pas de vœux pieux

16. Les buildings blocks d’architecture d’affaires cible
16
L’architecture d’affaires cible
identifie quels sont les
building blocks d’affaires
requis, leurs caractéristiques
clés et comment ils devront
être agencés
… et identifie les liens qu’ils devront
avoir avec ces building blocks

17. Qu’est-ce qu’un plan de transformation?
Le plan de transformation identifie et séquence les
projets de transformation qui devront être exécutés par
l’organisation pour mettre en œuvre une partie ou
l’ensemble de son architecture d’entreprise cible
• Il est basé sur une comparaison entre le architecture d’entreprise actuelle
et cible pour identifier les transformations de building blocks requises
• Parce que mettre en œuvre une architecture d’entreprise cible dans sa
totalité peut nécessité une décennie ou plus, et parce que les choses
changent dans le temps, le plan de transformation devrait couvrir à tout
moment dans le temps seulement les 3 à 5 prochaines années de la mise
en œuvre de la stratégie
17

18. La pratique d’architecture d’affaires
18
Mise en oeuvre de la stratégie
Formulation de la stratégie
Conception de l’architecture d'affaires cible
Conception des architectures technologiques cibles
(T.I. et autres)
Conception du plan de transformation
Exécution du plan de transformation
EngageretGouverner
Soutenu par la pratique
d’architecture d’affaires
La responsabilité de la
pratique d’architecture
d’affaires
La pratique
d’architecture d’affaires
indirectement impliiquée
Légende
Exécution de la stratégie

19. Les composantes d’un plan stratégique
19

20. Élaboration du plan de transformation
20

21. Quels sont les facteurs à considérer dans
l’élaboration d’un plan de transformation ?
21
Écarts d’architecture
(Similaire au « inventory of
work » dans métho. PMI mais
spécifiés en terme de contenus,
pas en terme de projets)

22. Classement par pointages
22
Critère Poids
Projet A
Pointage
Pointage
pondéré
Bénéfices
Alignement à la stratégie 35% 3 1.05
Valeur actuelle net 35% 5 1.75
Expérience client 15% 3 0.45
Expérience employé 15% 5 0.75
Pointage total - Bénéfices 4
Risk
Risques de réputation 20% 1 0.20
Risques reliés à l’ampleur du projet 20% 3 0.60
Risques reliés à la gestion du changement 20% 3 0.60
Risques reliés aux partenaires 20% 1 0.20
Risques techniques 20% 1 0.20
Pointage total - Risques 1.8

23. Importancestratégiquedesprojets
Plan de
transformation
Dispositionetcapacitéà
exécuterlesprojets
Gestion du changement
Risquesdesprojets
Bénéfices
des
projets
Coûts des projets
Stratégie
Règlementation
Architecture d'enterprise
actuelle
Architectured'enterprise
cible
Dépendancesentreles
transformations
L’approche d’architecture d’affaires bonifie la
méthodologie de gestion de portefeuille du PMI
23
Permet de définir rigoureusement
le « To-Be Vision » et de bien
documenter le « As-Is »
Permet d’identifier tous les
écarts qui devraient être
comblés par les projets
Classe les projet en terme
de leur importance pour
l’exécution de la stratégie
• Essentiel
• Très important
• Important
• …
Permet d’analyser
rigoureusement les
dépendances entre les
projets
Intègre, lorsque requis, des
petits projets qui serviront
à construire un sentiment
de « nous sommes
capables »
Bonification
importante
Bonification
mineure
Légende Pas de
Bonification

24. Les techniques utilisées pour élaborer
le plan de transformation
24
Techniques ajoutées
• Analyse des écarts d’architecture d’entreprise
• La chaine de résultats
Techniques déjà mentionnées dans la méthodologie du PMI
• Analyse de la capacité et de la disposition à la
transformation d’affaires
• Analyse des risques de transformation d’entreprise
• Dossiers d’affaires
• Classement des projets par pointage
• Feuille de route
• Optimisation du plan de transformation

25. La chaine de résultats
25
Project 8
Project 7
Project 5
Project 2
Project 4
Project 1
Project 6
Project 3
Customer
value prop.
goal
Owner value
prop. goal
Performance
improvement
goal
"Gap
remediation"
goal
"Gap
remediation"
goal
"Gap
remediation"
goal
Performance
improvement
goal
Performance
improvement
goal
Performance
improvement
goal
Customer
value prop.
goal
Customer
value prop.
goal
Owner value
prop. goal
Performance
improvement
goal
"Gap
remediation"
goal
"Gap
remediation"
goal
"Gap
remediation"
goal
Readiness &
capacity goal 2
TWP 13
TWP 11
TWP 6
TWP 5
TWP 1
TWP 10
TWP 4
"Gap
remediation"
goal
TWP 12
Capability "gap
remediation" goal
Performance
improvement
goal
TWP 2
"Gap
remediation"
goal
Capability "gap
remediation" goal
TWP 3
"Gap
remediation"
goal
TWP 7
"Gap
remediation"
goal
Capability "gap
remediation" goal
"Gap
remediation"
goal
TWP 14
Capability "gap
remediation" goal
Capability "gap
remediation" goal
TWP 8
Capability "gap
remediation" goalTWP 9
"Gap
remediation"
goal
"Gap
remediation"
goal
Capability "gap
remediation" goal
Mitigated
risk desired
goal 1
Readiness &
Capacity
WP 2
Risk Mngt
WP 1
Readiness &
capacity goal 1
Readiness &
Capacity
WP 1
Mitigated
risk desired
goal 2
Risk Mngt
WP 2
Assump.
2
Assump.
1
Assumption
validation
WP 1
Legend
AssumptionGap remediation
goal
Stakeholder
value prop. goal
Performance
improvement
goal
Transformation
facilitation goal
Work package

26. Méthodologie en 10 étapes
26
Lots de travail
de
transformation
(P2)
Chaine de
résultats initiale
(P3)
Capacité et
préparation
(P4)
Hypothèses
clés
(P5)
Risques
(P6)
Identification
et analyse des
projets
(P7)
Ossature de la
feuille de route
(P8)
Finalisation
(P10)
Projets
optionnels
(P9)
Initiation
(P1)

27. Pour en savoir plus
27
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