Resum del mòdul 3 de l'assignatura de Gestió de projectes del Grau Multimèdia de la UOC. Pots veure el projecte complet a www.racovermell.com. Gràcies pel "like" ;-)

1. GESTIÓ DE PROJECTES
MÒDUL 5 – EXECUCIÓ DEL PROJECTE
L’execució representa la gestió del dia del projecte, des del seu llançament fins al seu acabament.
Inclou la producció dels lliurables. Executar és portar el pla a la realitat, dur a terme els processos,
les activitats i les tasques previstos. No és un camí lineal.
1 – COMPONENTS I TEMES CLAU DE L’EXECUCIÓ
L’execució se sosté per quatre pilars:
- Les metodologies i els coneixements tècnics propis de cada projecte
- Les habilitats de lideratge, comunicació, negociació i gestió del canvi
- Les necessitats de control intern, tant d’aspectes tècnics com econòmics.
- Les habilitats d’atenció d’incidències i resolució de problemes.
La major part dels errors tenen a veure amb un desequilibri en el pes d’aquests quatre
components o en el fet de no tenir-ne clar el significat.
Errors habituals en la fase d’execució:
- Falta d’involucració dels usuaris
- No aconseguir que els equips treballin junts de forma productiva
- Ús d’expressions incomprensibles per al client
- La gent del client no treballa bé en equip
- Desatenció d’aspectes funcionals i l’anàlisi del problema de negoci
- Gran nombre d’errors en la programació per poca relació amb els equips del client
- Maneres diferents de documentar i reportar
- Diferents regles i procediments per a diferents membres de l’equip
- Els professionals de les diferents disciplines van al seu aire.
- Canvis continus sense control que consumeixen energia i creen confusió a l’equip
- Instruccions contradictòries.
- Descuidar les fites intermèdies i les oportunitats de mostrar amb productes reals
(prototips) per a obtenir el feedback del client

2. - Desatenció a la formació i suport a l’usuari final
- Desequilibri entre cost, temps i qualitat
- Equips tècnics que cerquen la perfecció sense considerar el temps i el cost
- Obsessió amb el reporting
- Paràlisi per anàlisi
- Excés de càrrega administrativa en tasques poc rellevants
- No entendre el significat del reporting i no analitzar els elements per a anticipar situacions
futures
- Excés d’optimisme
- Ocultar la dimensió dels problemes
- No comunicar els riscos
- Falta de comunicació formal amb l’equip i amb el client
- Excés d’informació que no facilita la comprensió de l’estatus
- Responsabilitat sense autoritat
- Conflictes d’assignació de recursos entre el cap de projecte i els responsables de línia del
client
El comportament del líder:
- Coneix la seva gent, el negoci del client i el projecte
- És realista: posa objectius que el seu equip pot complir
- Estableix objectius i prioritats clares i simples
- Segueix les coses de prop: diu qui ha de fer què i quin és el següent pas
- Enriqueix les capacitats d’execució de la seva gent mer mitjà de l’entrenament coatching
- Es coneix a si mateix, les seves emocions, els seu estil de direcció i la influència que pot
tenir sobre els altres.
2 –ELS PROCESSOS DE GESTIÓ DE L’EXECUCIÓ DEL PROJECTE
El pla de projecte constitueix la línia base per a l’execució del pla i, per tant el document. Els
processos compresos en la gestió de l’execució del projecte segons el PMBOK són els següents:
- Direcció i gestió integrada del projecte – es tracta del treball del director de projecte.
Inclou: gestionar, integrar els diferents components de l’execució, produir els lliurables
acordats, documentar i la representació davant de tercers.
- Assegurament de la qualitat - Seguiment i control de la qualitat
- Gestió de recursos humans – Incorporar, desenvolupar i dirigir l’equip de projecte. Obtenir
l’equip que actuarà en el projecte i que no sempre coincideix amb el que es va a planificar.
Assignar activitats. Integració de persones.
- Distribució de la informació – Es generen documents de seguiment i documentació de
reunions. Decidir a qui es distribueix i per quins canals.
- Gestió de les expectatives dels interessats – S’han de identificar i establir la seva
influència. Una gestió inadequada o inexistent pot fer fracassar el projecte.
- Administrar les compres i els contractes

3. 3 – DIRECCIÓ I GESTIÓ INTEGRADA DEL PROJECTE
Correspon normalment al cap o director de projecte. Les activitats més importants d’aquest grup
segons el PMBOK (2008) són:
- Fer activitats i tasques per a complir els requisits del projecte
- Crear els lliurables (productes o serveis)
- Assignar, organitzar, entrenar i gestionar els membres de l’equip
- Implementar estàndards de treball
- Gestionar els canals de comunicació
- Generar dades del projecte (costos, calendaris, progrés tècnic i de qualitat)
- Documentar les peticions de canvi
- Documentar i resoldre les incidències
- Implantar canvis aprovats per mitjà d’accions correctives
- Gestionar els riscos
- Gestionar la relació amb els contractistes
- Recollir i documentar les lliçons apreses per al futur.
Documents necessaris per a aquesta etapa:
- Informe de llançament (kick-off) del projecte
- Informe d’incidències obertes (open issues)
- Document de petició de canvis
- Registre de canvis
- Informes de progrés
El llançament del projecte
Una bona reunió de llançament (kinck-off Meeting) representa un 90% de l’èxit del projecte. És la
primera oportunitat que té el director de projecte per a compartir amb els representants de les
parts interessades i els membres principals de l’equip.
Abans de començar qualsevol projecte, el gerent s’ha d’assegurar que s’han complert les fites
següents:
- Les expectatives dels agents involucrats s’alineen amb les de l’equip
- Es confirma que no hi ha canvis d’última hora
- El pla de projecte amb les principals fites, responsables i activitats ja està aprovat pels
òrgans de direcció del projecte.
- Els membres de l’equip ja han estat seleccionats i s’hi han incorporat
- Els directors funcionals han acceptat la seva aportació al treball
Després de la reunió de llançament, ha d’elaborar un informe

4. -

5. La gestió d‘incidències
S’anomenen incidències els esdeveniments inesperats que apareixen en el projecte, que el poden
afectar i que requereixen la intervenció i el control del cap de projecte. Normalment no assoleixen
la categoria de riscos ni requereixen que es reportin, al client, però són importants i s’han de
manejar.
En anglès es diuen Issues, una cosa que requereix la nostra atenció i de la qual val la pena ocupar-
se. Després d’una valoració ràpida, el gerent introdueix el tema o issue en un document en què es
descriuen els issues, l’impacte en el projecte, les accions per tal de resoldre’l, en quines dates i
l’estat de resolució.
Es issues poden estar oberts i tancats i el propietari del issue (issue owner) és qui té a càrrec la
seva resolució.
La gestió de canvis
Els canvis augmenten l’abast del projecte i afecten al temps, el cost o la qualitat del conjunt. Els
canvis en els projectes TIC solen provenir de quatre fonts:
- Errors en la definició del producte, per mala comprensió de les necessitats del client
- Errors en la definició del projecte per mala valoració del treball necessari
- Canvis sol·licitats pel client
- Canvis sol·licitats per l’equip de treball
Qualsevol canvi d’abast te conseqüències immediates sobre el pla de treball, el calendari, els
recursos, l’equip de treball i els riscos.
Una de les funcions principals del gerent és acordar, mantenir o rectificar l’abast d’un projecte. Els
canvis d’abast haurien de ser com menys millor

7. 4 – L’ASSEGURAMENT DE LA QUALITAT
El pla de projecte pot disposar o no d’un pla de qualitat. En grans organitzacions proveïdores de
serveis TIC es creen departaments separates o es contracten auditors externs que vigilen el
compliment dels estàndards de qualitat (auditories de qualitat) amb els objectius següents:
- Identificar si s’estan aplicant les bones pràctiques de gestió
- Identificar els gaps o deficiències
- Compartir les bones pràctiques que s’hagin implantat en processos similars
- Oferir ajuda per a la seva implementació
- Contribuir a la creació d’un repositori de bones pràctiques i lliçons apreses en la gestió de
projectes.
Eventualment, les auditories de qualitat es poden utilitzar per a l’avaluació professional del cap de
projecte i per a detectar males pràctiques o conductes deshonestes.
L’assegurament de la qualitat forma part d’un programa general de millora contínua dels
processos o de la qualitat.
5 – LA GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS DEL PROJECTE
Comprèn els processos dirigits a obtenir l’equip que actuarà en el projecte, inclou la integració de
persones que no estan acostumades a treballar juntes. La gestió de les persones, la seva
organització i interacció formal i informal és per tant, clau per a l’èxit del treball.
- Aconseguir l’equip de projecte - Consisteix en el procés de confirmar el recursos i obtenir
l’equip de persones. Si no estan disponibles, s’ha de configurar un equip amb recursos i
experiència equivalent.
- Desenvolupar l’equip – Crear un ambient que faciliti el treball en equip i que permeti el
desenvolupament individual i col·lectiu dels seus membres i la millora del rendiment de
treball és un dels reptes del cap de projecte. Inclou el desenvolupament professional,

8. recompenses, retribucions, formació, etc. El resultat final és l’avaluació del rendiment de
l’equip.
- Gestionar l’equip – El cap de projecte observa el rendiment de l’equip i n’avalua el
rendiment en el dia a dia, proporciona feedback, resol les incidències i gestiona conflictes.
El resultat influeix en les recomanacions sobre desenvolupament, formació i recompenses.
6 – DISTRIBUCIÓ DE LA INFORMACIÓ
La informació produïda en el projecte, documents de progrés i seguiment) i la documentació de les
reunions, es distribueixen entre les parts interessades, d’acord amb un pla. És el cap de projecte el
que decideix a qui, quan i per quins canals es fa. Ell actua com a portaveu del projecte.
Els resultats de les reunions tenen una naturalesa de compromís i aprovació del treball fet. Es
poden usar eventualment en situacions de conflicte, fins i tot legalment.
El document més habitual en la distribució de la informació és l’informe de progrés o informe de
seguiment.

9. INFORME DE SEGUIMENT

10. 7 – GESTIÓ DE LES ESPECTATIVES DELS INTERESSATS
Els interessats o stakeholders són qualsevol part de l’organització o aliena a ella que té alguna
classe d’interès o necessitat amb relació al projecte.
Consells:
- Manejar activament les expectatives dels interessats per a augmentar la probabilitat
d’acceptació del projecte, influint sobre ells per a aconseguir els objectius del projecte
- Atendre les preocupacions que encara no s’han convertit en incidència per a anticipar-se a
problemes futurs.
- Aclarir les incidències que han estat identificades. La resolució pot resultar en una petició
de canvis.
8 – ADMINISTRACIÓ DE COMPRES I CONTRACTES
Durant l’execució duem a terme la selecció de proveïdors, redactem els contractes en supervisem
l’execució atenem els conflictes i administrem econòmicament i legalment la relació. Aquesta
disciplina està molt especialitzada en els departaments de compres, financers i jurídics. La
responsabilitat final recau sobre el cap de projecte, per tant, li convé influir i supervisar les
decisions que es prenguin en aquest terreny, així com els costos per les compres i la
subcontractació.
9 – LA GESTIÓ DEL PROJECTE EN EL DIA A DIA
El cap de projecte ha de planificar i gestionar el seu temps en el dia a dia, amb especial atenció a la
identificació i resolució de problemes i la gestió de canvis i riscos. S’ha d’entrevistar amb les
persones del client i amb els membres de l’equip. Ha de preparar informes de control, reunions de
treball, etc.