20170307 lider w procesie transformacji

LIDER W PROCESIE TRANSFORMACJI
dr Piotr Wiśniewski www.db77.pl 7 marca 2017dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017
Nissan Business Case
dr. Piotr Wiśniewski

LIDER W PROCESIE TRANSFORMACJI
2
MODEL TRANSFORMACJI NA GLOBALNYM RYNKU AUTOMOTIVE
14 ZASAD UDANEJ TRANSFORMACJI FIRMY
10 PRZYKAZAŃ LIDERA
1
2
3
HISTORIA BRANŻY AUTOMOTIVE
4

HISTORIA BRANŻY AUTOMOTIVE
1
dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

RYNEK AUTOMOTIVE
4
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Produkcja samochodów 2000 - 2015
Osobowe Ciężarowe

RYNEK
AUTOMOTIVE
5

CO NAM DAŁ AUTOMOTIVE
6
Branża automotive jest prekursorem wielu przełomowych rozwiązań
technicznych, organizacyjnych i sprzedażowych, takich jak:
 Linia produkcyjna – linia Forda
 Lean management – Toyota
 Zarządzanie łańcuchem dostaw
 Zarządzanie projektami
 Industry 4.0

MODEL TRANSFORMACJI
NA GLOBALNYM RYNKU AUTOMOTIVE
2

Przypadek Nissana

RENAULT PRZED 1999
9
CECHY RENAULT PRZED 1999 ROKIEM
1. Silna pozycja na rynku europejskim.
2. Niska sprzedaż poza Europą.
3. Państwo jako udziałowiec firmy.
4. Poprawa wyników operacyjnych dzięki
wdrożeniu udanego programu
oszczędnościowego.
5. Nieudana próba przejęcia Volvo.
6. Względnie niska produkcja
w stosunku do gwałtownie rosnącego
udziału konkurencji na rynku.
Zysk netto Przychody

NISSAN PRZED 1999
10
CECHY NISSANA PRZED 1999 ROKIEM
1. Negatywne wyniki finansowe
osiągane na przestrzeni wielu lat.
2. Spadek udziału firmy w rynku.
3. Utrata lojalnych klientów.
4. Ogromne zadłużenie.
5. Ponad 1 300 spółek powiązanych.
6. Lider technologiczny i jakościowy.

27 marca 1999
KULISY POŁĄCZENIA RENAULT I NISSANA
11
Renault
1. Wzrost udziału w rynku światowym.
2. Wejście na rynki NAFTA i Azji.
3. Rozwój technologiczny.
Nissan
1. Zyskanie silnego partnera, który może
pomoc w odbudowie wizerunku firmy.
2. Uzyskanie wsparcia w zakresie
poprawy wyniku finansowego.
3. Wsparcie finansowe.
4. Nowe koncepty samochodów.
Ostatecznie Renault był jedynym podmiotem
zainteresowanym objęciem akcji Nissana.

CEO w Japonii

CEO W NISSAN
13
Do 1999 Nissan był organizacją
monokulturową zarządzaną wyłącznie
przez japońskich managerów.
Z wyjątkiem Katsuji Kawamata, CEO
Nissana zazwyczaj przewodzili firmie
przez stosunkowo krótki okres czasu.

CARLOS GHOSN – POSTAĆ LIDERA ZMIANY
14
1954 – narodziny Carlosa Ghosna – Brazylia
1960 – rozpoczęcie edukacji – Liban
1974 – uzyskanie tytułu inżyniera chemii na Politechnice Paryskiej – Francja
1978 – ukończenie zarządzania na uniwersytecie Ecole des Mines w Paryżu –
rozpoczęcie pracy dla Michelin – Francja
1981 – przyjęcie powołania na stanowisko szefa zakładu Michelin – Francja
1985 – objęcie funkcji COO Michelin – Brazylia
1989 – rozpoczęcie pracy na stanowisku Prezydenta Michelin – USA
1996 – przejęcie posady Executive VP Renault – Francja
1999 – objęcie urzędu COO Nissan Motor Co – Japonia
2001 – zajęcie stanowiska CEO Nissan Motor Co
2005 – przyjęcie funkcji CEO Renault Group
Carlos Ghosn

TRUDNOŚCI W NOWYM ZADANIU
15
Przed objęciem urzędu:
 Renault nie był znanym producentem samochodów w Japonii.
 Nissan tracił swój udział w rynku, a Honda zajmowała drugą pozycję.
 Gospodarka Japońska była w głębokiej stagnacji.
 Firma odnotowywała fatalne wyniki finansowe
akceptując taki stan rzeczy.
 Carlos Ghosn nie znał on ani języka,
ani kultury Japonii.

14 ZASAD
UDANEJ TRANSFORMACJI FIRMY
WG CARLOSA GHOSNA
3
Dr Piotr Wisniewski www.db77.eu 7 marzec 2017

„Jeżeli robisz dobrą robotę robiąc coś, co dla organizacji nie
jest ważne, tracisz czas, talent, energię oraz zasoby”.
1. KRÓTKA LISTA
NAJWAŻNIEJSZYCH SPRAW
1. Wizja
2. Cele i przyrzeczenie dot. ich realizacji
3. Polityka transparentności
4. Właściwy produkt i marketing
5. Zarządzanie zorientowane na wyniki
52

„Konkurencja na globalnym rynku wymaga tego,
by w tym danym momencie i w danym projekcie
łączyć różne kompetencje, talenty i kultury”.
2. NIE BÓJ SIĘ DEFINIOWAĆ
FUNDAMENTÓW
1. Nie ma uniwersalnego modelu
zarządzania organizacją.
2. Decyzje należy podejmować na
podstawie oceny wartości dodanej i
wyznaczonych priorytetów.
3. Organizację należy oceniać od
wewnątrz.
4. Należy powołać zespoły
interdyscyplinarne (Cross Function
Team).
5. Należy wypracować wewnętrzną
gotowość na zmiany.
53

„W ostatecznym rozrachunku, bez względu na kulturę
czy położenie geograficzne, to zdolność do
generowania wartości jest miarą efektywności”.
3. TWÓRZ WARTOŚĆ
Aby organizacja zabezpieczyła sobie
możliwość stabilnego wzrostu wartości
dla akcjonariuszy, musi ona stanowić
wartość dla:
 Klientów,
 Pracowników,
 Akcjonariuszy,
 Społeczności.
54

„Jeżeli jesteś odpowiedzialny za jakiś obszar działania
organizacji, zacznij od analizy stanu obecnego, a nie
wizji tego jaki stan chciałbyś, aby zaistniał.”
4. USTAW PRIORYTETY
1. Chaos w organizacji oznacza błędy w
zarzadzaniu.
2. Problem uwidacznia się najczęściej
wtedy, gdy nie ma jasności co do
priorytetów.
3. Balans rachunków i strat najlepiej
definiuje priorytety.
4. Priorytety organizacji muszą być
jasno komunikowane.
55

„Plan ma znaczenie tylko wtedy,
gdy idą za nim działania.”
5. ZBUDUJ PLAN
1. Zbieraj opinie od wszystkich o tym co
było dobre i złe.
2. Plany powinny być definiowane przez
CFT.
3. Muszą być one precyzyjne i poparte
faktami.
4. Plan działania pozostawia niewiele
możliwości interpretacji.
5. Plany powinny być formą publicznego
przyrzeczenia.
56
Nissan Revival Plan (NRP) 1999:
Powrót do rentowności w 2000 roku.
Rentowność operacyjna powyżej 4,5%.
Do 2002 roku zmniejszenie długu o połowę.

„Wdrożenie to 95% sukcesu”
6. WDROŻENIE JEST
WSZYSTKIM
1.O jakości pomysłu decyduje sposób
jego wdrożenia.
2. Aby dokonać zmian w organizacji
trzeba stworzyć do tego celu kulturę
organizacyjną i przekonać pracowników
do założonych zmian.
3.Zmiany wymagają odpowiedniego
tempa wdrażania.
4. Plan jest wiarygodny jeżeli przynosi
znaczące rezultaty.
5. W procesie zmian bardzo istotny jest
kluczowy trzon zespołu oraz przekonanie
o słuszności zmian.
57

„Nie ma szczegółu, którego w czasie kryzysu szef nie
powinien wiedzieć o swojej firmie. Z największą
starannością należy koncentrować się na tych obszarach,
które mogą przyspieszyć wyjście z kryzysu.”
7. MIERZ PRECYZYJNIE
1. W biznesie kluczową rzeczą jest
dostarczanie rzetelnych informacji na
temat głównych obszarów działalności.
2. Pomiary kluczowe dla wyników firmy
należy nieustannie monitorować.
58

„Zysk jest nagrodą, którą otrzymasz, jeżeli
dobrze wykonasz swoją pracę”.
8. SKONCENTRUJ SIĘ NA
RENTOWNOŚCI
1. Strata jest dla organizacji jak
gorączka.
2. Zysk daje wolność.
3. Każda decyzja musi uwzględniać
wpływ danego działania na wynik
finansowy.
4. Udział w rynku nie może być celem
samym w sobie.
5. Udział w rynku jest pochodną:
 atrakcyjności produktu,
 doskonałości technicznej,
 wysokiej jakości,
 konkurencyjności kosztowej
 zdolności firmy do dalszego rozwoju.
59

„Nie ma żadnego tajnego wzoru na uzdrowienie firmy.
Jest za to jeden wspólny warunek – motywacja zespołu”.
9. MOTYWUJ I PORUSZAJ
DO DZIAŁANIA
1. Kluczem do sukcesu jest entuzjazm
zespołu.
2. Motywacja wynika z autentycznego
przykładu lidera.
3. Motywacja, podobnie jak zaufanie,
nie jest czymś, co możesz zarządzić.
4. Ludzie muszą czuć i widzieć sens
udziału w działaniach.
60

„Przyjdź z problemami i przedstaw je bez owijania w
bawełnę – przepracujemy je i znajdziemy dla nich
rozwiązanie”.
10. ZAANGAŻUJ
MANAGEMENT
1. Manager, który nie jest
zaangażowany w proces nie ma
pełnego obrazu rzeczywistości.
2. Manager musi być możliwie blisko
pola bitwy.
3. Pracownik powinien chcieć działać w
pracy efektywnie.
4. Manager odpowiada za efektywność
pracownika i jego przygotowanie do
pracy.
61

„Zaangażowanie i odważne cele muszą wypływać od
osób z najwyższych szczebli organizacji”.
11. UTRZYMUJ
ZAANGAZOWANIE
1. W czasie kryzysu ludzie pracują
intensywnie nad osiąganiem
priorytetów.
2. Kryzys nie jest potrzebny.
Zaangażowanie można podtrzymywać
także poprzez podnoszenie poprzeczki
oczekiwań.
62
2002 rok - Nissan 180
Cel – 1 mln aut więcej, 8% marża operacyjna, 0
długu
2008 roku – Zero emission car

„Budowa globalnej firmy zaczyna się od stworzenia
wspólnego języka komunikacji”.
12. DOCEŃ RÓŻNORODNOŚĆ
1. Uczciwość to początek zaufania.
2. Współpraca pomiędzy różnymi
kulturami opiera się na wzajemnej
akceptacji różnic.
3. Dobrze jest korzystać z
różnorodności.
4. Nie należy zmieniać kultury
organizacyjnej firmy, o ile nie jest to
konieczne.
63

„Gdy ludzie realizują zadania, muszą być dostrzeżeni,
zachęcani i wynagradzani bez względu na wiek,
wykształcenie, czy pochodzenie”.
13. WYNAGRADZAJ
ZA WYNIKI
1. System premiowania wyniku
wprowadza samokontrolę.
2. Każdy pracownik ma prawo wiedzieć
w jaki sposób mierzona jest jego
efektywność.
3. System motywacyjny musi być jak
najbardziej przejrzysty.
4. Świadomość tego, za co się
odpowiada sprawia, że ludzie stają się
bardziej odpowiedzialni.
5. Postawa odpowiedzialności buduje
autorytet.
64

„Stawianie czoła kolejnym trudnościom pozwala
zapobiec wpadnięciu w arogancję i samouwielbienie”.
14. UNIKAJ SAMOUWIELBIENIA
1. Po sukcesie bardzo łatwo wpaść w
zachwyt nad samym sobą.
2. Zagrożeniem jest sytuacja, kiedy
organizacja nie czuje na sobie
oddechu konkurencji.
3. Uczucie zagrożenia pozwala utrzymać
zespół w całkowitej gotowości i pełnym
zaangażowaniu.
65

9 PRZYKAZAŃ LIDERA
UDANEJ TRANSFORMACJI
WG CARLOSA GHOSNA
4

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Jeżeli twoja wizja osiągnieć będzie mała, to rezultaty,
których należy się spodziewać także będą małe."
1. NAMALUJ WIZJĘ
67
1. Wizja jest motorem zmian organizacji.
2. Organizacje zmieniają ludzi. Dobrze,
jeżeli robią to w kierunku realizacji swojej
wizji.
3. Główny obszar działania CEO to
motywowanie innych do działania.
4. Gdy firma wpada w problemy to zwykle
wiadomo dlaczego tak się dzieje.
Jedynym sposobem na wyjście z nich jest
umiejętność patrzenia poza horyzontem
aktualnych problemów.
5. Aby osiągnąć cel warto pokazywać fakty i
publicznie deklarować ich słuszność i
przedstawiać plan działania.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
Carlos Ghosn:
„Każda organizacja ma jakieś problemy. Najłatwiej jest
obwiniać otoczenie za przyczyny niepowodzeń.”
2. ZAGLĄDAJ WEWNĄTRZ ORGANIZACJI
68
1. Problemy najczęściej mają swoje
podłoże gdzieś wewnątrz organizacji.
2. Zmiany trzeba zacząć od samego
siebie.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
Carlos Ghosn:
„Szanse są wszędzie, nawet jeżeli ludzie
postanowili ich nie dostrzegać”.
3. SIĘGAJ PO SZANSE
69
1. Bądź odważny w wyznaczaniu celów.
2. Współpracuj z konkurencją wtedy, gdy
tobie może to pomóc rozwijać się
szybciej niż robi to rynek.
3. Dowiedz się jak daleko znajdują się
cele, które są zbyt daleko twoich
możliwości.
4. Nie przyspieszaj naturalnego tempa
procesów.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Amatorzy usiłują komplikować proste sprawy, profesjonaliści
dążą do prostoty.”
4. SPRAW SPRAWY ŁATWYMI
70
1. Najpierw słuchaj, później myśl.
2. Zanim zaczniesz mówić, zbierz
odpowiednie dane.
3. Nie zakładaj, że znasz rozwiązanie
zanim zaczniesz zbierać dane.
4. Przedstawiaj pomysły w sposób
zrozumiały.
5. Zamień kulturę bycia na kulturę
realizacji.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Tak jak w przypadku produkcji gumy, tak w biznesie,
jest czas na inwestycje, oczekiwania i czas na produkcję.”
5. BĄDŹ CIERPLIWY
71
1. Nie przyspieszaj naturalnego tempa
procesów.
2. Pozwalaj ludziom pokazać ich wartość.
3. Pozwalaj innym i sobie popełniać
błędy.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Dobry lider kreuje kolejnych liderów,
a nie dobrych naśladowców.”
6. ROZWIJAJ NASTĘPCÓW
72
1. Liderzy nie powstają z dnia na dzień.
2. Liderzy rodzą się w ogniu doświadczeń.
3. Ludzie wzrastają poprzez realizowanie
różnorodnych zadań.
4. Ludzie rozwijają się poprzez
odnoszenie sukcesów i ponoszenie
porażek.
5. Aby być dobrym liderem trzeba łączyć
doświadczenie managera
z doświadczeniem życiowym.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Wiem, że możesz to naprawić. Idź i to napraw. Jeśli potrzebujesz
mojej rady, jestem tutaj, ale ty wiesz co masz robić”.
9. DELEGUJ ZADANIA
73
1. To doświadczenie, a nie wiek ma
znaczenie.
2. Deleguj obowiązki i dawaj szanse
popełniania błędów.
3. Bez błędów nie ma prawdziwego
procesu uczenia się.
4. Ustal budżet i osobę za niego
odpowiedzialną. Unikaj
mikromanagementu.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Trzeba znaleźć czas na wszystko. Głęboko wierzę w racjonalne myślenie.
Z doświadczenia jednak wiem, że czasem warto zaufać emocjom.”
8. UTRZYMAJ BALANS
74
1. Praca managera to ciągłe
poszukiwanie równowagi pomiędzy
sprzecznymi wartościami.
2. Patrz ponad wynik finansowy
bieżącego okresu rozliczeniowego.

There are no
secrets to
success. It is
the result of
preparation,
hard work,
and learning
from failure.
Colin Powell
„Carlosa można spotkać tam gdzie są problemy. Gdziekolwiek
ten problem jest. To jest to miejsce gdzie powinien być szef”.
9. DBAJ O DROBIAZGI
75
1. Bez względu na to jakim zadaniom
musisz stawiać czoła dbaj o
drobiazgi.
2. Musisz być uczciwy przed samym
sobą i przed organizacją.

Epilog

NASTĘPNY KROK
77
2008 – Renault Nissan przejmuje kontrolę nad 74,5% AVTOVAZ
2010 – Umowa o rozpoczęciu wieloletniej współpracy pomiędzy
Daimler a Renault Nissan
2013 – Unia pomiędzy Mitsubishi a Renault Nissan
2013 – 50/50 join venture z DongFeng

DALSZA HISTORIA NISSANA
78

Dalsza historia Nissana
79

80

81

DALSZA HISTORIA RENAULT
82

NAJLEPSZY CEO NA ŚWIECIE
83
2003 – „Człowiek roku” mag. Fortune wyd. azjatyckiego
2004 – Automotive Hall of Fame – USA
2004 – Automotive Hall of Fame – Japonia
2010 – Kwartalnik CEO "Most Respected CEOs”
2011 – CNBC ”Asia Business Leader of the Year”
2013 – International Fellow Royal Academy of Engineering

Takeaway

Authentic Empowerment Cycle AEC®
85
AEC®
Gracious
Transparency
Engineering
Trust
Interactive
Values
Mission-
Driven
Delegation
Magnetic
Mentorship

dr Piotr Wiśniewski
www.db77.eu
piotr.wisniewski@db77.
pl
+48 668 009 544
KONTAKT
Inspiruje nas doświadczenie

20170307 lider w procesie transformacji

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (16)

Similar a 20170307 lider w procesie transformacji

Similar a 20170307 lider w procesie transformacji (20)

Más de Piotr Wiśniewski

Más de Piotr Wiśniewski (10)

20170307 lider w procesie transformacji

Notas del editor