1. Toekomstige medewerker wil
innoveren
De weg uit de crisis volgens Generatie Y/Z

2. Toekomstige medewerker wil innoveren
De weg uit de crisis volgens Generatie Y/Z
Opdrachtgever:
Kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen
Begeleider:
Dhr. J.H.F. Rutjes
Auteurs:
H. Dincer
B.M.Z. Marnickam
M.A.P. Meesters
T.U.H. Pham
L.M.T. Rademakers
E. Raetsen
S.B.R. Vleugels
2e jaar studenten Technische Bedrijfskunde, Fontys Hogeschool Bedrijfsmanagement en Techniek
Eindhoven, Mei 2012
i

3. Samenvatting
In de literatuur en in het werkveld worden verschillende definities van sociale innovatie gebruikt. De
projectgroep heeft na overleg de volgende definitie opgesteld.
“Sociale innovatie is het proces waarbij de samenwerking tussen mensen leidt tot hogere
productiviteit, creativiteit en effectiviteit via een optimaal evenwicht zowel binnen en tussen
organisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.
Crisis
Door de crisis die eind 2006 in Amerika de kop op stak zijn veel bedrijven wereldwijd failliet gegaan.
De business modellen voldeden niet meer aan de economische en technologische situaties. Dit
leidde tot een versnelde zoektocht naar nieuwe business modellen die vooral het maatschappelijke
en sociale belang moeten vertegenwoordigen. Dit alles kan gevonden worden in sociale innovatie. De
vraag naar deze vorm van innoveren groeide in vrijwel alle sectoren. Hoewel die vraag naar sociale
innovatie in álle sectoren vorm krijgt zal er in dit document uitsluitend ingegaan worden op het MKB
en MKB-plus.
Problemen in het MKB en MKB-plus
Waar mensen samenwerken ontstaan problemen, zowel in bedrijven als in maatschappelijke en
overheidsdomeinen. Deze problemen kunnen zorgen voor allerlei toestanden waardoor zowel de
performance als de motivatie vermindert. Ook kunnen deze problemen voor zowel relationele,
proces als taakconflicten zorgen. Niet alle problemen hebben een negatief effect. Taakconflicten
kunnen bij goed presterende teams juist voor een positief effect zorgen.
Door de globalisering is het nog nooit zo eenvoudig geweest om aan outsourcing te doen. De kennis
die uit het buitenland gehaald kan worden is enorm, maar ook hier loopt men tegen problemen aan
die voorheen onbekend waren. Er is door de projectgroep gekozen om te focussen op de volgende
vier problemen. Deze worden het meest belangrijk geacht.
- Inbreng werkvloer gering;
- Gebrek aan focus op innovatie;
- Missen van daadkracht;
- Draagvlak creëren.
Gemaakte aannames
De projectgroep heeft de volgende belangrijkste aannames gemaakt op basis van literatuurstudie en
discussies die zijn gevoerd tijdens projectbijeenkomsten.
- Als de inbreng van de werkvloer groeit, wordt innovatie makkelijker.
- Veel organisaties verbeteren wel maar vernieuwen niet.
- Het management mist daadkracht om innovaties door te voeren.
- Er wordt te weinig gedaan om maatschappelijke draagvlak te creëren.
Wat is innoveren?
Wat een innovatie precies is, wanneer er wel of niet van een innovatie gesproken kan worden, hoe
een innovatie wordt gedefinieerd, hangt af van diegene die het interpreteert.
Het begrip innovatie heeft altijd te maken met verandering en heeft altijd betrekking op vernieuwing.
Om succesvol te innoveren moet er vanuit drie aspecten worden geïnnoveerd, deze drie aspecten
zijn: technische innovatie, strategische innovatie en sociale innovatie. Er wordt ingezoomd op sociale
innovatie. Waar in Nederland sociale innovatie vooral betrekking heeft op arbeids- en
werkplekinnovatie, wordt in Amerika en de rest van de wereld vooral gefocust op overheids- en non-
profitorganisaties. Een van de eerste definities van sociale innovatie komt van Stanford Graduate
School of Business en luidt: “A novel solution to a social problem that is more effective, efficient,
sustainable, or just than existing solutions and for which the value created accrues primarily to
society as a whole rather than private individuals”.
ii

4. Generatie Y/Z en Mintzberg
Henry Mintzberg is de grondlegger van de organisatiestructuur en de wijze waarop deze
functioneert. Veel bedrijven zijn, bewust of onbewust, via de theorie van Mintzberg ingericht.
Mintzberg is vergeleken met de opvattingen Generatie Y/Z. Er worden tien verschillende kenmerken
onderscheiden voor zowel Mintzberg als Generatie Y/Z en door middel van een matrix worden de
gaps blootgelegd. De tien kenmerken die onderscheiden worden zijn:
- Primair coördinatiemechanisme;
- Macht;
- Spreiding van specialisatie,;
- Training & indoctrinatie;
- Formalisatie van gedrag;
- Mechanisch/Organisch;
- Groepering van eenheden;
- Grootte van eenheden;
- Plannen en controlesysteem;
- Verbindingsmiddelen.
Interventiestrategie
Om succesvol te kunnen innoveren is een interventiestrategie nodig die garandeert dat het beoogde
resultaat behaald wordt en behouden blijft. Via acht stappen wordt het gewenste resultaat bereikt.
De acht stappen zijn:
- Wat is het probleem;
- Wat is de gewenste situatie;
- Wat wil je veranderen;
- Wat is de interventie;
- Wat is het leerproces;
- Wordt de gewenste situatie bereikt;
- Wat is de interne impact van de gewenste situatie;
- Wat is de externe impact op het probleem.
Al deze stappen moeten afgewerkt worden om het gewenste resultaat te bereiken. Belangrijk is dat
er niet zonder alle partijen te raadplegen begonnen wordt, anders zal de gewenste situatie nooit
bereikt worden.
Conclusies & aanbevelingen
In het onderzoek wordt door de projectgroep geconcludeerd dat de crisis de noodzaak om te
veranderen versterkt. Sociale innovatie moet toegepast worden zodat bedrijven aantrekkelijk
worden voor toekomstige medewerkers. Om succesvol te innoveren moet een interventiestrategie
uitgevoerd worden die uit acht stappen bestaat. Tenslotte wordt door de projectgroep
geconcludeerd dat sociale innovatie de belangrijkste oplossing is voor de problemen die
voortgekomen zijn uit de crisis. De belangrijkste aanbevelingen zijn:
- Stel de problemen in uw bedrijf zorgvuldig vast en betrek alle medewerkers bij het proces;
- Stel een goed plan van aanpak op;
- Licht mensen zoals medewerkers en klanten hierover in.
iii

5. Management Summary
In literature and in the field, multiple definitions of social innovation circulate. After a consultation,
the project group ended up with the following definition:
“Social innovation is the process of collaboration between people that leads to greater productivity,
creativity and effectiveness through an optimal balance between organizations, as well as in
hierarchy and development”.
Crisis
Due to the rise of the economic crisis late 2006 in America, many companies worldwide went
bankrupt. The business models did not apply to the economic and technological situations anymore.
This led to accelerated search for new business models that particularly represents the community
and social models. All these aspects can be found in social innovation. Although the demand of social
innovation is in all sectors, this document only treats social innovation for SMEs and SMEs-plus.
Problems in the SMEs and SMEs-plus
Where collaboration problems occur, both in business as in social and publics domains. These
problems cause all kinds of situations, that reduce the performance and motivation. These problems
are causing relational, process and task conflicts. Not all conflicts have a negative impact, for
example task conflicts can have a positive effect. Due to the globalization, it has never been easier to
outsource. The knowledge that can be achieved from abroad is huge. But also on this aspect it can
easily run into problems that were previously unknown.
The project team has decided that there will be a focus on the following four problems:
- Low input from the workplace;
- Lack of focus on innovation;
- Lack of decisiveness;
- Lack of social support.
The assumptions
The project group has made the following key assumptions based on literature review and
discussions held during project meetings.
- If the contribution of the workplace increases, innovation will be easier;
- Organizations improve but they do not innovate;
- Management lacks vigour to implement innovations;
- Little is being done to create social support.
What is innovation?
So when could we speak of innovation, and how can innovation be defined. That depends on who
interprets it. Innovation has always something to do with change and renewing. To innovate, there
should be innovation from three key aspects. These three aspects are: technical innovation, strategic
innovation and social innovation. One should innovate on all these three aspect in order to innovate
at all. There will be taken a closer look at social innovation. In the Netherlands, social innovation is
mainly focused on labour and at the workplace. Whereas in America and the rest of the world, the
main focus is on the government and non-profit organizations. One of the first definitions of social
innovation is from Stanford Graduate School of Business, which is: "A novel solution to a social
problem that is more effective, efficient, sustainable, or just than existing solutions and for which the
value created accrues primarily to society as a whole rather than private individuals".
iv

6. Generation Y / Z and Mintzberg
Henry Mintzberg is the founder of the organization structures that mainly is being used in businesses,
which many are unaware of. There is a gap between the opinions of generation Y/Z and the Theory
of Mintzberg. In the report we characterize ten opposing ways for both Mintzberg and Generation
Y/Z with a matrix. This matrix exposes the gaps. The ten characteristics are:
- Primary coordination mechanism;
- Power;
- Distribution of specialization;
- Training and indoctrination;
- Formalization of behaviour;
- Mechanical / Organic;
- Grouping of units;
- Unit size;
- Planning and controlling system;
- Coupling agents;
Intervention Strategy
To have a successful innovation an intervention strategy is needed that ensures the desired results
are being achieved and maintained. Through eight steps, the desired results will be achieved. The
eight steps are:
- What is the problem?;
- What is the desired situation?;
- What would you change?;
- What is the intervention?;
- What is the learning process?;
- Will the desired condition be attained?;
- What is the internal impact?;
- What is the external impact?
All the previous steps must be completed in order to achieve the desired results. It is important that
all parties are consulted before embarking up on the intervention processor, otherwise the desired
situation will never be achieved.
Conclusions & recommendations
In the research, the project group concludes that the crisis reinforces the need of change. Social
innovation should be implemented in a way, so that companies become attractive to future
employees. To be successful, innovation must be complied with an intervention strategy that consists
of eight steps. Finally, the project group concludes that social innovation is the main solution to the
problems, that emerged from the crisis.
The most important recommendations are:
- Finding the problems in your business and involve all employees in the process;
- Setting up a good plan for the actions and steps;
- Keeping people up to date of the progress and situation, for example your customers and
employees.
v

7. Voorwoord
Wij zijn een groep studenten van de opleiding Technische Bedrijfskunde, Bedrijfsmanagement en
Techniek aan Fontys Hogescholen Eindhoven.
Tijdens een lezing van dhr. Rutjes over sociale Innovatie werd ons, de studenten van Technische
Bedrijfskunde aan Fontys Hogescholen Eindhoven, gevraagd of we interesse hadden om onze mening
te laten horen over sociale innovatie. Vanaf het eerste moment dat we te horen kregen dat de lezing
van dhr. Rutjes over sociale innovatie ging, werd onze aandacht getrokken. Iedereen had andere
ideeën over dit onderwerp en na de lezing wisten we waar sociale innovatie werkelijk over ging.
Uiteindelijk hebben wij deze kans gegrepen en zijn we samen gaan werken met dhr. Rutjes om door
middel van een project tot een visiedocument te komen. In dit visiedocument komt onze mening
naar voren over het toepassen van sociale innovatie binnen het MKB en MKB-plus.
Wij vinden het belangrijk dat de ondernemer van nu weet hoe de nieuwe generatie over werken
denkt. Dit is een andere manier van werken vergeleken met de eerdere en huidige manieren van
werken. Om nu onze mening hierover te laten horen, wordt de kans vergroot dat ondernemers
werkelijk aan sociale innovatie gaan doen.
Dankwoord
Een speciaal dankwoord gaat uit naar dhr. Rutjes. Dankzij de inzet van dhr. Rutjes hebben wij dit
project tot een goed einde kunnen volbrengen. Ook willen wij dhr. Van Rijsingen bedanken. Dankzij
dhr. Van Rijsingen hebben wij de kans gekregen om dhr. Rutjes te ontmoeten.
vi

8. Verklarende woordenlijst
Kredietcrisis: De aanduiding voor de crisis op de financiële markten die in de zomer van 2007
ontstond.
Eurocrisis: Financiële crisis die uitbrak binnen het eurogebied, na de aanhoudende stijging van
overheidsschulden.
Outsourcing: Het verplaatsen van bedrijfsonderdelen naar het buitenland.
IST- & SOLL-situatie: Dit is een vergelijkingsmethode om de werkelijk situatie & gewenste situatie te
analyseren.
Generatie Y/Z: De generatie die na 1980 geboren is wordt de Y generatie genoemd, Generatie Z is de
generatie die na 1990 geboren is.
Theorie van Henry Mintzberg: Typering van vijf verschillende organisatiestructuren.
MKB: Bedrijf met 1 tot 50 medewerkers.
MKB-plus: Bedrijf met 51 tot 250 medewerkers.
Frederick Taylor(Taylorisme): Systeem van wetenschappelijke bedrijfsleiding dat er naar streeft het
nuttig effect van de arbeid zo hoog mogelijk op te voeren door alle tijdverlies te voorkomen.
vii

9. Lijst van figuren en tabellen
Figuur 1: Innovatie driehoek
Figuur 2: Het Mintzberg gedachtengoed
Figuur 3: Visie van Generatie Y/Z over de ideale organisatie
Figuur 4: De interventiestrategie
Figuur 5: High Five, het team is er klaar voor!
Figuur 6: You can do it, je hebt het in je tot een goed resultaat te komen!
Figuren 1, 4, 5 en 6 zijn beschikbaar gesteld door ?HoeZo! Veranderen
viii

10. Inhoudsopgave
SAMENVATTING ........................................................................................................................... II
MANAGEMENT SUMMARY .......................................................................................................... IV
VOORWOORD ............................................................................................................................. VI
VERKLARENDE WOORDENLIJST ................................................................................................... VII
LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN .............................................................................................. VIII
1. KREDIET- EN EUROCRISIS, EN NU VERDER .................................................................................. 1
1.1 PROBLEMEN IN HET MKB EN MKB-PLUS ............................................................................................... 1
1.2 DE GEMAAKTE AANNAMES ................................................................................................................... 2
2. INNOVEREN VOOR GENERATIE Y/Z............................................................................................ 5
2.1 DIT IS INNOVEREN .............................................................................................................................. 5
2.2 DIT IS SOCIALE INNOVATIE .................................................................................................................... 5
2.3 MINTZBERG EN GENERATIE Y/Z ............................................................................................................ 5
2.3.1 Mintzberg ............................................................................................................................... 6
2.3.2 Generatie Y/Z .......................................................................................................................... 6
3. INTERVENTIESTRATEGIE .......................................................................................................... 10
4. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ............................................................................................. 14
4.1 CONCLUSIES .................................................................................................................................... 14
4.2 AANBEVELINGEN .............................................................................................................................. 14
LITERATUURLIJST........................................................................................................................ 17
BIJLAGE 1: LITERATUURVERWERKING ......................................................................................... 19
ix

11. 1. Krediet- en Eurocrisis, en nu verder
Na de kredietcrisis die eindigde in 2009, is in Europa de ‘Eurocrisis’ ontstaan. Aan deze crisis liggen
een aantal oorzaken ten grondslag, waaronder:
- Problemen met kredietverlening (bijv. m.b.t. Amerikaanse hypotheken);
- Verslechterde financiële positie van de Europese overheden;
Maar ook het puur Tayloriaans denken binnen organisaties, gericht op doelmatigheid en efficiëntie
speelt een rol.
Deze problemen hebben gevolgen voor organisaties. Bovendien hebben ze gevolgen voor het
maatschappelijke welzijn in Nederland. Dit zorgt voor maatschappelijke onvrede met als gevolg
twijfels over de rol van de overheid en de financiële sector. Deze maatschappelijke onvrede
stimuleert noodzaak om te veranderen.
De crisis legt de noodzaak om te veranderen bloot.
Naast bovenstaande oorzaken wordt gesteld dat er binnen het MKB en MKB-plus ook een aantal
specifieke oorzaken en bijbehorende problemen zijn. Dit wordt toegelicht in hoofdstuk 1.1. Om deze
problemen op te lossen moet er geïnnoveerd worden. Daarnaast is er een nieuwe generatie
medewerkers in aantocht die andere eisen stelt aan een organisatievorm.
1.1 Problemen in het MKB en MKB-plus
Mede op basis van ervaringen van de adviseurs van de kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!”
Veranderen kwam tijdens bijeenkomsten naar voren dat de oorzaak van veel problemen in
organisaties terug te voeren is op problemen op de werkvloer. Ook dit ondervinden de studenten
van de projectgroep tijdens projecten bij externe bedrijven.
Die problemen zorgen voor allerlei situaties waardoor zowel de performance als de motivatie
vermindert. Bovendien zorgen ze voor relationele, proces-en taakconflicten. Wellicht zorgt dit zelfs
voor relationele werkconflicten met als gevolg dat de productiviteit vermindert (Nibler en Harris
(2003)). Taakconflicten kunnen wellicht een positief effect hebben maar dan moet het wel om een
goed presterend team gaan. Het is daarom belangrijk om een goed presterend team te hebben.
Een relationeel conflict is te omschrijven als “when there are interpersonal incompabilities among
group members, which typically includes tension, animosity and annoyance among members within a
group” (Jehn, 1995, p. 258). Een taakconflict bestaat “when there are disagreements among group
members about the content of the tasks being performed, including differences in viewpoints, ideas,
and opinions” (Jehn, 1995, p. 258).
Bij innovatieve teams is het tegenwoordig van belang dat er een hoge teamperformance is. Dit
betekent dat ze voldoen aan “The Seven ‘Cs’ of Innovative Teams”(Harris, 2003). Deze zijn:
Collaborative, Consolidated, Committed, Competent, Complementary, Confident en
Comradeship (Esprit de corps). Ofwel samenwerkend, geconsolideerd, toegewijd, competent,
aanvullend, zelfbewust en kameraadschap. Alhoewel er in het MKB en MKB-plus niet specifiek met
innovatieve teams wordt gewerkt kunnen de zeven eigenschappen natuurlijk ook worden toegepast
worden op het innovatieve aspect van MKB- en MKB-plusbedrijven.
Tegenwoordig vindt er ook veel outsourcing plaats; men werkt over de hele wereld met elkaar
samen. Dit zorgt voor een enorme uitdaging en de mogelijkheid om internationaal werkzaam te zijn;
kennis van andere landen te gebruiken. Ook hierbij is er een nadeel dat er problemen zijn op het
gebied van communicatie en samenwerking.
In het jaar 2006 zijn de eerste tekenen van de kredietcrisis verschenen. Vanaf 2008 kon het in
Nederland, daadwerkelijk een crisis genoemd worden. Deze crisis en de daarop volgende eurocrisis
1

12. zorgen ervoor dat er nieuwe business modellen nodig zijn om te kunnen blijven bestaan. Ook brengt
de crisis op alle werkvlakken problemen met zich mee, uiteenlopend van bezuinigingen in de kantine
tot ontslagen.
Vanuit deze situatie is er verder gedacht en is door dhr. Rutjes een schema aangereikt waar de
adviseurs van de kennis- en netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen aan hadden gewerkt. In dit
schema zijn aandachtsgebieden benoemd waarin weer sub aandachtsgebieden verwerkt zijn. De
hoofdaandachtsgebieden zijn innovatie, organisatie, ondernemer-, leiderschap, mensen en
maatschappelijke integratie. Bij deze punten zijn door de experts van de kennis- en
netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen bepaalde aspecten gevonden, met mogelijke
oplossingen. Door de projectgroep is hierop verdergegaan en zo zijn ook aspecten en mogelijke
oplossingen aangedragen. Uiteindelijk is er in een meeting besproken op welke vier aspecten de
nadruk wordt gelegd in het onderzoek.
Door de problemen in de huidige manier van werken op te merken en zich erin te verdiepen, is de
projectgroep tot de volgende vier belangrijkste problemen gekomen: inbreng werkvloer gering,
gebrek aan focus op innovatie, missen van daadkracht en het ontbreken van draagvlak .
1.2 De gemaakte aannames
In deze paragraaf wordt beschreven welke aannames zijn gemaakt door de projectgroep. Deze zijn
tot stand gekomen door literatuurstudies en door discussies die gevoerd zijn tijdens
projectbijeenkomsten. Door het opstellen van deze aannames wordt het onderzoeksgebied
afgebakend. Daarnaast kunnen de aannames van invloed zijn op de oplossingsrichtingen en
interventies die later in dit onderzoek besproken worden.
Inbreng werkvloer gering
Op de werkvloer van de meeste bedrijven is de inbreng van de medewerker gering. Het gevolg is dat
mensen vaak een reactieve houding aannemen op het werk en door de directie niet gestimuleerd
worden om zelf mee te denken. Hierdoor wordt soms kostbare informatie gemist. Het missen van
deze informatie heeft nadelige gevolgen. Er kan bijvoorbeeld irritatie ontstaan tussen werknemer en
werkgever. Deze irritaties hebben gevolgen op het resultaat van het werk.
Aanname 1: Als de inbreng op de werkvloer groeit stijgt de performance, motivatie en
werktevredenheid.
Gebrek aan focus op innovatie
Veel bedrijven doen wel aan innoveren, maar alleen door het verbeteren van bijvoorbeeld
werkprocessen of eindproducten. Door alleen te verbeteren is er nog geen sprake van innovatie; er
moet ook vernieuwd worden.
Aanname 2: Veel organisaties verbeteren wel, maar vernieuwen niet. Organisaties zullen dus hun
‘innovaties’ opnieuw moeten beoordelen en bijstellen.
Missen van daadkracht
Het missen van daadkracht doet af aan het innovatievermogen. Er is vaak sprake van sterke
bureaucratie in bedrijven. Hierbij wordt aan de vertrouwde business modellen vastgehouden en blijft
er minder ruimte over voor innovatie.
Aanname 3:Het management in het MKB-plus mist daadkracht op de werkvloer. Zodra dit wordt
gerealiseerd, kunnen organisaties sneller innoveren.
2

13. Draagvlak creëren
Veranderingen roepen vaak weerstand op in de samenleving. Het is daarom essentieel dat
belangrijke beslissingen ondersteund worden. Vaak is dit niet het geval, omdat er beslissingen
worden genomen zonder wederzijdse inbreng.
Aanname 4; MKB en MKB-plus organisaties doen te weinig om maatschappelijk draagvlak te creëren.
Indien dit wordt verbeterd, wordt de maatschappelijke acceptatie vergroot.
Verder is het van belang te weten dat de projectgroep de volgende standpunten heeft ingenomen:
Het MKB en MKB-plus
In dit onderzoek beperkt de projectgroep zich tot MKB- en MKB-plusbedrijven. Deze bedrijven waren
in 2011 goed voor 60% van de Nederlandse bedrijfsomzet en hadden ook 60% van het niet-
overheidspersoneel in dienst (bron: MVO prestatieladder Juni 2010). Het aantal medewerkers bij
deze bedrijven is maximaal 250 medewerkers (MKB: 0-50; MKB-plus: 51-250)
Mintzberg
Er is door de projectgroep aangenomen dat de meeste MKB- en MKB-plusbedrijven in Nederland qua
structuur bewust of onbewust passen in één van de organisatiestructuren die Mintzberg heeft
benoemd. Daarmee biedt Mintzberg handvatten om het oude denken (bijvoorbeeld Tayloriaans) en
de mening van Generatie Y/Z tegen elkaar af te zetten.
Sociale innovatie heeft een positieve invloed op de prestatie van bedrijven
Uit literatuurstudie is gebleken dat sociale innovatie een belangrijk hulpmiddel kan zijn om sociale
waarden toe te voegen, zowel in het bedrijfsleven als in de samenleving. Hieronder wordt kort
uitgelegd hoe de project groep sociale innovatie definieert. “Sociale innovatie is het proces waarbij
de samenwerking tussen mensen leidt tot hogere productiviteit, creativiteit en effectiviteit via een
optimaal evenwicht zowel binnen en tussen organisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.
De aspecten die in sociale innovatie voorkomen zijn:
Het Nieuwe Werken
“Moderne ontwikkelingen in de ICT hebben ervoor gezorgd dat een betere inrichting en bestuur van
kenniswerk mogelijk is. Het gaat hierbij om de vernieuwing van de fysieke werkplek, de
organisatiestructuur en –cultuur, de managementstijl en natuurlijk de mentaliteit van de
kenniswerker en zijn manager” (Dik Bijl – Het Nieuwe Werken, 2007)). Het Nieuwe Werken (HNW)
heeft dus als doel om kenniswerkers tijd- en plaats onafhankelijk te kunnen laten werken, met
ondersteuning en facilitering vanuit de organisatie.
Kenniswerken
Er wordt vaak gezegd dat de concurrentiekracht en kwaliteit van ondernemingen en instellingen in
Nederland in toenemende mate afhankelijk is van kenniswerkers. In de kenniseconomie komt het
immers voor een belangrijk deel neer op innovatie. (Frank Pot en Peter Smulders, Kenniswerkers en
Kenniswerk, 2010)
Er zijn echter meerdere definities voor het woord kenniswerker. De variabelen die bij vele definities
gemeten worden zijn deze:
- Cognitief zwaar werk;
- Creatief-lerend werk;
- Werkdruk;
- Emotioneel-zwaar werk;
- Externe contacten.
De kenniswerker is bij sociale innovatie aanwezig in een organisatie.
3

14. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Laurens Rademakers)
In onze definitie van sociale innovatie spreken we van een nieuw
evenwicht zowel binnen en tussen organisaties, als in zeggenschap en
ontwikkeling. Hierin vind ik het heel belangrijk dat in dit nieuwe
evenwicht mijn mening telt en er voldoende gesitueerd wordt om fijne
samenwerking mogelijk te maken. Innoveren is een voorwaarde voor
meespelen op wereldniveau. Als men succesvol wil innoveren zal men
moeten innoveren op alle vlakken van de innovatiedriehoek. Als er een
vlak achterblijft, kun je veronderstellen dat ook andere innovaties niet
toenemen. Dit is slecht nieuws voor de toekomst, de economie en ons
welzijn. In onze maatschappij zijn we gericht op behoud van onze
welvaart en ons welzijn. Ik vind het belangrijk om alle middelen te
gebruiken die dit behoud mogelijk maken. Sociale innovatie is daar een
heel belangrijk middel voor.”
Sociale innovatie wat vind ik ervan? ( Hidayet Dincer)
Sociale innovatie is een must voor elk bedrijf dat in de toekomst wilt
blijven bestaan. Omdat de omgeving van de organisaties steeds
verandert, veranderen ook de waarden en normen van de organisaties
ook. Werknemers willen niet elke dag van ‘negen tot vijf’ werken,
werknemers willen niet vast blijven zitten aan paradigma’s. Werknemers
moeten afgerekend worden op wat ze doen en niet op hoe ze het doen.
Daarom is het van enorm belang dat er sociaal geïnnoveerd wordt in een
organisatie. Door sociale innovatie heb je een andere aanpakstrategie en
hierdoor verhoog je de efficiëntie van de werknemers die in minder tijd
meer ‘output’ leveren.

15. Talentmanagement
De definitie van talentmanagement: Talentmanagement heeft betrekking op het aantrekken van
hoog opgeleide medewerkers, de integratie van nieuwe medewerkers en het ontwikkelen en
behouden van de huidige medewerkers en het voldoen aan de huidige en toekomstige zakelijke
doelstellingen. (Sims en Doris, The Talent Review Meeting Facilitor’s Guide, 2009)
De focus bij HR-managers verschuift bovendien van competentiemanagement naar
talentmanagement; het is, met de vergrijzing in het achterhoofd, steeds belangrijker geworden om
ook nieuw personeel binnen te halen in plaats van alleen het bestaande personeel verder te
ontwikkelen. Kortom komt talentmanagement neer op de drie J’s: de juiste mensen op de juiste
plaats op het juiste moment.
Samenwerkingsontplooiing
Ontplooiing: het uitvouwen, uitspreiden, ontwikkelen.
Samenwerkingsontplooiing staat voor het verder uitvouwen, ontwikkelen van samenwerking.
Samenwerking is bij sociale innovatie een essentieel onderdeel. Zonder samenwerking is sociale
innovatie onmogelijk. Dit zal verder in dit onderzoek nader toegelicht worden.
Klantgerichtheid
Bij iedere organisatie blijft het zo dat een innovatie pas effect heeft als deze uiteindelijk gericht is op
de klant. De klant neemt een dienst of product af en zorgt dat de organisatie kan blijven bestaan. Het
is dus belangrijk dat er bij innovaties niet alleen rekening wordt gehouden met bovenstaande
elementen, die vooral gericht zijn op processen binnen de organisatie. Er moet ook gelet worden op
de klantgerichtheid van de organisatie en haar activiteiten.
4

16. Figuur 1 Innovatie driehoek

17. 2. Innoveren voor Generatie Y/Z
Om een duidelijker beeld over sociale innovatie te schetsen, is eerst gekeken naar de definitie van
innovatie. Er kan pas iets over innovatie gezegd worden als aan de volgende twee aspecten wordt
voldaan. Ten eerste hoeft innovatie niet perse origineel te zijn, het moet nieuw zijn voor de
gebruiker, de context, of toepassing. Het tweede criterium is dat het een verbetering moet
opleveren. Om het te beschouwen als een innovatie moet het proces of resultaat ofwel effectiever of
efficiënter zijn dan reeds bestaande alternatieven.
2.1 Dit is innoveren
Het is van cruciaal belang om onderscheid te maken tussen vier verschillende elementen van
innovatie:
1. Het proces van innoveren van een nieuw product of oplossing, waarop de technische,
sociale, en economische factoren aansluiten.
2. Het product of de uitvinding zelf of een resultaat .
3. De verspreiding van de innovatie, waardoor je het breder kan toepassen.
4. De uiteindelijke waarde gecreëerd door de innovatie.
Om succesvol te kunnen innoveren zijn er, zoals te zien is in figuur 1, drie aspecten van toepassing
binnen een organisatie, namelijk:
- Technologische innovatie (nieuwe technologie, productieprocessen door nieuwe
technologieën en/of werkmethoden zoals HNW)
- Strategische innovatie ( veranderdiagnose, veranderen van het klantproces )
- Sociale innovatie (HNW, kenniswerken, talentmanagement, samenwerkingsontplooiing,
klantgerichtheid)
2.2 Dit is sociale innovatie
Om het begrip sociale innovatie op verschillende aspecten te kunnen benaderen werd aanvankelijk
voor een uitgebreidere beschrijving gekozen. Als inspiratie werd de bijeenkomst voor sociale
innovatie aan de Stanford Graduate School of Business gebruikt. Het begrip sociale innovatie werd op
de volgende manier beschreven:"A novel solution to a social problem that is more effective, efficient,
sustainable, or just than existing solutions and for which the value created accrues primarily to
society as a whole rather than private individuals". Deze definitie bleek echter vooral te slaan op het
innoveren van sociale structuren in de non-profit en overheidssector. Daarom heeft de project groep
ervoor gekozen aan de hand van de literatuur en de voorbeelden die dhr. Rutjes gaf, zelf een
definitie te ontwerpen van sociale innovatie en deze luidt als volgt:
“Sociale innovatie is het proces waarbij de samenwerking tussen mensen leidt tot hogere
productiviteit, creativiteit en effectiviteit via een optimaal evenwicht zowel binnen en tussen
organisaties, als in zeggenschap en ontwikkeling”.
2.3 Mintzberg en Generatie Y/Z
Nu de noodzaak van sociaal innoveren is aangetoond wordt verder toegelicht hoe dit zou moeten en
wat Generatie Y/Z hiermee te maken heeft. In de volgende paragraaf worden de structuren van
Henry Mintzberg beschreven aan de hand van de volgende kenmerken:
- Primair coördinatiemechanisme;
- Centraal deel van de organisatie (macht);
- Spreiding van specialisatie (specialisatie van taken);
- Training & Indoctrinatie;
- Formalisatie van gedrag;
- Mechanisch/Organisch;
- Groepering van eenheden;
- Grootte van eenheden;
5

18. Structuur
Kenmerken Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Adhocratie
Primair coördinatiemechanisme Direct toezicht Standaardisatie van het werk Standaardisatie van vaardigheden Onderlinge aanpassing
Centraal deel van de organisatie (macht) Strategische top Technostructuur Uitvoerende kern Ondersteunende diensten
Spreiding van specialisatie (specialisatie van taken) Weinig specialisatie Veel horizontale en verticale specialisatie Veel horizontale specialisatie Veel horizontale specialisatie
Training & Indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Veel training en indoctrinatie Veel training
Formalisatie van gedrag Weinig formalisatie Veel formalisatie Weinig formalisatie Weinig formalisatie
Mechanisch/Organisch Organisch Bureaucratisch Bureaucratisch Organisch
Groepering van eenheden Gewoonlijk functioneel Gewoonlijk functioneel Functioneel en marktgericht Functioneel en marktgericht
Grootte van eenheden Groot Groot aan de basis, klein elders Groot aan de basis, klein elders Klein over de hele linie
Plannen en controlesysteem Weinig planning en controle Actieplanning Weinig planning en controle Beperkte actieplanning
Verbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen in bestuur Veel verbindingsmiddelen over de hele linie
Decentralisatie Centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie Horizontale en verticale decentralisatie Selectieve decentralisatie
Figuur 2 Het Mintzberg gedachtengoed

19. - Plannen en controlesysteem;
- Verbindingsmiddelen.
Ook wordt het gedachtegoed van Generatie Y/Z aan deze kenmerken getoetst. Er wordt geschetst
dat de IST-situatie beschreven wordt door Henry Mintzberg. De SOLL-situatie wordt beschreven door
Generatie Y/Z. Op deze manier kan op een eenvoudige manier de IST en SOLL situatie worden
vergeleken. Ook wordt in dit overzicht duidelijk in welke organisaties Generatie Y/Z wil werken als er
geen veranderingen plaats zullen vinden.
2.3.1 Mintzberg
Eén van de aannames is dat het MKB en MKB-plus het beste past bewust of onbewust in één van de
structuren zoals Mintzberg deze beschrijft. De volgende vier structuren zullen aanbod komen:
- Eenvoudige structuur;
- Machinebureaucratie;
- Professionele bureaucratie;
- Adhocratie.
Wellicht valt het ontbreken van de vijfde structuur (de divisiestructuur) op. Deze structuur wordt
bewust niet benoemd, omdat deze structuur vaak niet past bij het MKB en MKB-plus.
In figuur 2 is te zien hoe de tabel vervolgens is ingevuld. Deze tabel is ingevuld met behulp van de
theorie van Henry Mintzberg. Het gedachtegoed van Generatie Y/Z speelt bij het invullen van deze
tabel nog geen rol. Een uitgebreide beschrijving van de begrippen zal in dit onderzoek niet ter sprake
komen, immers gaat het in dit onderzoek om de gedachte van Generatie Y/Z.
2.3.2 Generatie Y/Z
De projectgroep heeft, als deel van Generatie Y/Z, nagedacht over hoe zij de tien eerder genoemde
kenmerken graag ingevuld wil zien. In figuur 3 staat de mening over ieder kenmerk in het kort
benoemd. In deze paragraaf worden deze begrippen nader toegelicht.
Allereerst zal uitgelegd worden waarom gekozen is voor de aanhef ‘Generatie Y/Z’ en ‘Generatie Y/Z
binnen Mintzberg’. In de kolom ‘Generatie Y/Z’ wordt het gedachtegoed van deze groep toegelicht in
eigen woorden. In de kolom ‘Generatie Y/Z binnen Mintzberg’ worden deze woorden omgevormd tot
begrippen die passen binnen de context van Mintzberg. Op deze manier is de vergelijking tussen
Mintzberg en Generatie Y/Z eenvoudiger te maken. Nu zullen beide kolommen worden toegelicht op
de gekozen termen.
Hieronder worden de in figuur 3 genoemde kenmerken en de visie van de project groep daarop
toegelicht.
Primair coördinatiemechanisme
Generatie Y/Z wilt afgerekend worden op wat gedaan is en niet op hoe het gedaan is. Ze ziet graag
dat het resultaat centraal staat en niet de weg ernaar toe; er moet een project opgeleverd worden.
Het moment, de plaats en de manier waarop dat gebeurt valt dan naar eigen inzicht te bepalen.
Een combinatie van standaardisatie van output en onderlinge aanpassing zijn de termen binnen de
theorie van Mintzberg die hier het beste bij passen. Standaardisatie van output komt voort uit het
feit dat Generatie Y/Z afgerekend wilt worden op de output van een project: die moet voldoen aan
de beoogde doelstelling. Onderlinge aanpassing van werkzaamheden aan die van de collega’s komt
voort doordat de manier waarop het resultaat bereikt wordt niet belangrijk is. Iedereen die van
meerwaarde kan zijn voor het resultaat kan ingeschakeld worden binnen het project. Hierdoor krijgt
het proces misschien wel een heel andere vorm dan verwacht, maar op deze manier wordt wel het
‘beste‘ resultaat behaald.
6

20. Kenmerken Generatie Y/Z Generatie Y/Z binnen Mintzberg
Primair coördinatiemechanisme We willen afgerekend worden op wat we Combinatie onderlinge aanpassing en standaardisatie van output
doen, niet hoe we het doen (Geen standaardisatie van werkzaamheden)
Centraal deel van de organisatie (macht) Iedereen in de organisatie heeft macht op Macht is gespreid in de hele organisatie
een eigen manier
Spreiding van specialisatie (specialisatie van taken) Beter kunnen doen waar je goed in bent Iedereen is gespecialiseerd. De een alleen meer dan de ander
Training & Indoctrinatie Leren van anderen. Je eigen waarden niet Veel training door samenwerking. Geen indoctrinatie
laten beïnvloeden door anderen
Formalisatie van gedrag Verstop je niet In het begin instructie, later coaching on the job
Mechanisch/Organisch Organisch Organisch
Groepering van eenheden Groepen worden door de werknemers zelf Groepering naar keuze
samengesteld. Vrijheid.
Grootte van eenheden Grootte van de groepen wordt door de Eenheden naar keuze
werknemers zelf bepaald. Vrijheid
Plannen en controlesysteem Wil zelf sturen. Eigen planning en achteraf Autonome planning en beperkte controle
controle om te kijken of doel bereikt is.
Verbindingsmiddelen Gestructureerd overleg in combinatie met sociale netwerken. Intern
Sociaal netwerken vs. extern
Decentralisatie
Figuur 3 Visie van Generatie Y/Z over de ideale organisatie

21. Macht
De manier van werken wordt in de ogen van Generatie Y/Z zelf bepaald, waardoor ook de macht
(heerschappij/zeggenschap hebben over mensen of zaken) meer verdeeld wordt. De directie krijgt
meer de taak te controleren of het eindresultaat voldoet aan de norm en dus een minder sturende
rol waarmee ze bepaalt hoe het werk uitgevoerd wordt. De directie heeft naast die controletaak ook
de taak aan te zetten tot innovatie en om ontwikkeling van zowel het bedrijf als de medewerker zelf
te bereiken. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van werk zal bij de uitvoerende werknemer
blijven liggen. De directie heeft daarbij de taak om te motiveren en kaders te stellen waarbinnen
gewerkt mag worden.
Spreiding van specialisatie
Bij het uitvoeren van taken hoort uiteraard ook kennis en specialisatie. Iemand is tenslotte in
bepaalde zaken beter dan in andere. In de ideale organisatie (waarin Generatie Y/Z graag aan de slag
zou gaan) is daarom ook ruimte om beter te kunnen doen waarin je goed bent. Dit geeft ruimte voor
nieuwe ideeën, meer plezier in het werk (mensen vinden zaken leuk om te doen als ze er goed in zijn)
en dit zal uiteindelijk tot een beter resultaat leiden. Uiteraard kan niet iedereen taken oppakken die
goed liggen bij de eigen capaciteiten en interesses.
Medewerkers hebben taken die bij het beroep horen. Hier kan vrijwel niet vanaf gestapt worden,
omdat deze taken wel uitgevoerd moeten worden. Als medewerkers interesses hebben buiten hun
eigen beroep om, maar binnen de organisatie kunnen zij zich hier wel in verdiepen. Deze interesses
moeten uiteraard wel bij kunnen dragen aan het goed functioneren van een afdeling. Bij afwezigheid
van de gespecialiseerde zullen de werkzaamheden wel verder uitgevoerd kunnen worden, omdat
andere medewerkers in de organisatie in mindere maten, maar wel genoeg kennis hebben over de
taken. Uiteraard moet er wel rekening mee worden gehouden dat er niet binnen iedere afdeling
evenveel veranderd kan worden. Binnen een productieafdeling blijft bijvoorbeeld standaardisatie van
werkzaamheden van belang, gecombineerd met een strakke organisatie. Binnen bijvoorbeeld een
commerciële of stafafdeling zijn elementen van sociale innovatie echter wel meer toepasbaar.
Iedereen is dus gespecialiseerd in de werkzaamheden binnen de organisatie. Uiteraard is diegene die
dagelijks met de werkzaamheden bezig is er beter in dan iemand die het leuk vindt om te doen, maar
er niet dagelijks mee bezig kan zijn. Wanneer medewerkers bijvoorbeeld ziek zijn, kunnen de
werkzaamheden eenvoudig opgevangen worden. Andere kunnen immers capabel zijn om het werk
voort te zetten.
Training & Indoctrinatie
Training is voor Generatie Y/Z erg belangrijk. Deze generatie werkt om zich verder te kunnen
ontwikkelen. Door met iedereen te kunnen samenwerken, kan iedereen in de organisatie van elkaar
leren. Het feit is dat de een iets beter kan dan een ander. Door samenwerking kan het niveau van de
ander verhoogd worden, wat weer ten goede komt van het totale niveau van de organisatie. Door
ontwikkeling groeit het werkplezier mee. Dit heeft vaak als gevolg dat de resultaten hoger zullen
liggen. De Generatie Y/Z laat zich echter niet indoctrineren; een mening wordt niet bijgesteld door
indoctrinatie.
Training zal dus vooral gebeuren door samenwerking met anderen binnen een organisatie en
aanvullend door scholing. Belangrijk voor de nieuwe generaties is dat er zekerheid is over de
ontwikkeling van kennis. Binnen de organisatie hoort geen indoctrinatie plaats te vinden. Iedereen
heeft eigen ideeën over onderwerpen en deze zullen gerespecteerd worden door de andere
medewerkers en directie. Door samenwerking kan de gedachte van personen uiteraard wel
veranderen.
7

22. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Erwin Raetsen)
Ik denk dat een bedrijf zonder sociale innovatie geen toekomst heeft.
Sociale innovatie kan niet op ieder niveau in de organisatie toegepast
worden, maar waar het kan moet het ook zoveel mogelijk worden
toegepast. Ik zie mezelf niet iedere dag op een kantoor zitten achter een
pc. Mijn werkplek moet kunnen variëren van omgeving en ik wil met
andere mensen samen werken, mensen waar ik me goed bij voel. Ik wil
in een organisatie werken waar Het Nieuwe Werken al geïntroduceerd is.
Ook wil ik kunnen werken wanneer het mij uitkomt. De deadline wordt
door de organisatie vastgesteld. Het resultaat wordt door mij en mijn
collega’s behaald.
Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Michiel Meesters)
De werknemers van de toekomst zijn anders dan die van nu. Ze
hebben andere gewoontes, denkwijzen en kennis. Om te zorgen dat
er in de toekomst een goede fit is tussen de werknemers van dan en
de organisatie moet er sociaal geïnnoveerd worden. Dit is namelijk
de enige manier waarop de onderneming samen met haar
werknemers vooruit kan gaan, beter kan worden.
Dit kan uiteraard niet alleen met sociale innovatie; technologische en
strategische innovatie zullen altijd een belangrijke rol spelen.
Kennisoverdracht door samenwerking en samen te werken, tijd en
plaatsonafhankelijke arbeid zijn enkele van de kernelementen van
sociale innovatie die in mijn ogen een organisatie verder helpen;
Sociale innovatie is het eerste klasticket voor de toekomst!

23. Formalisatie van gedrag
Generatie Y/Z verstopt zich niet in een organisatie. Deze generatie wilt gezien worden en zal zich niet
laten inperken door het formaliseren van gedrag. Uiteraard kunnen de normen en waarden over
gedrag wel gecommuniceerd worden naar de werknemer, maar deze zijn niet bindend. Begrijpelijk is
dat medewerkers niet onder alle condities bij klanten over de vloer kunnen komen. Representatief
gedrag is belangrijk en dat wordt door deze generaties gerespecteerd. Eigen normen en waarden
zullen hier wel ten alle tijden blijven gelden boven de normen en waarden van de organisatie. Er mag
vanuit gegaan worden dat deze eigen normen en waarden sociaal verantwoord zijn.
Wanneer een werknemer wordt aangenomen, zal deze in de beginfase worden geïnstrueerd over het
gedrag dat wenselijk is. Wanneer deze werknemer instructies heeft gekregen en deze voldoende
worden ingevuld, zal overgegaan worden op coaching on the job. Vanaf dat moment krijgt de
werknemer alleen nog tips over zijn gedrag, vanaf dat moment is hij professioneel genoeg om
representatief over te komen.
Mechanisch/Organisch
Generatie Y/Z wilt werken in een organische organisatie. De communicatielijnen dienen kort te zijn
en onderlinge communicatie laagdrempelig. De uitvoerende kern moet net zo makkelijk met elkaar
kunnen praten als met de directie. Op deze manier zal iedere werknemer zich met de organisatie
betrokken voelen, omdat iedereen weet wat er binnen en buiten de omgeving van de organisatie
gebeurt. Hierdoor ontstaat binnen de organisatie een open klimaat waarin relevante informatie
direct doorgegeven kan worden en door sociale controle en medewerking een resultaat bereikt
wordt dat voldoet aan de klantwens.
Groepering van eenheden & grootte van eenheden
Deze kenmerken worden samen toegelicht, omdat deze dezelfde redenering hebben. De
medewerkers krijgen de vrijheid om de groepering zelf te kiezen. Generatie Y/Z zal beter presteren
als ze samen kan werken met medewerkers waar ze het goed mee kan vinden. Daarnaast is het ook
belangrijk dat ze van elkaar kunnen en willen leren. Het plezier van deze medewerkers zal groeien.
Ook de grootte van deze eenheden wordt door de medewerkers zelf bepaald. De ene werknemer
kan minder goed werken in een grote groep. De ander zal beter presteren als er veel collega’s om
hem heen zijn. Op deze manier zullen ook de communicatielijnen erg kort zijn. Overleg over
problemen zal dus makkelijker plaatsvinden en vooral sneller.
Plannen en controlesysteem
Zoals gezegd wil Generatie Y/Z afgerekend worden op het behaalde resultaat en niet de manier
waarop dit resultaat behaald wordt. Deze medewerkers willen dus ook een eigen planning kunnen
maken wanneer welke werkzaamheden gedaan worden, voor zover dit te plannen is. Generatie Y/Z
wil zelf aan het stuur staan. Na de deadline en tussendoor zal met de directie bekeken worden of het
doel van de werkzaamheden bereikt is, of gaat worden. Wanneer dit niet het geval is, zal coaching on
the job plaatsvinden om te garanderen dat het doel in de toekomst wel behaald wordt of kunnen
andere personen erbij gebracht die meer schot in de zaak kunnen brengen.
De planning van de werkzaamheden is dus autonoom. Alleen de deadline van de werkzaamheden
wordt door de directie bepaald en de medewerkers zullen zelfstanding de planning tot de deadline
invullen. De controle op deze werkzaamheden is beperkt. Alleen op het einde van de
werkzaamheden zal er controle plaatsvinden van het eindresultaat. De tussentijdse terugkoppelingen
kunnen alleen ingepland worden als beide partijen (personeel en directie) hier mee instemmen en
het nut hiervan inzien.
8

24. Verbindingsmiddelen
Het belangrijkste verbindingsmiddel voor Generatie Y/Z is communicatie via sociale netwerken. Niet
alleen e-mail en face-to-face communicatie, maar ook sociale netwerken zoals Facebook, Twitter en
LinkedIn zullen steeds vaker gebruikt worden om contact met zowel interne als externe collega’s te
onderhouden. Ook contact met de markt zal op deze manier onderhouden worden, zodat naar
buiten het bedrijf de lijnen kort worden gehouden en de drempel laag is.
9

25. Figuur 4 Interventiestrategie

26. 3. Interventiestrategie
In dit hoofdstuk zal de interventiestrategie uitgewerkt worden volgens figuur 4 (Kennis- en
netwerkorganisatie “?Hoe Zo!” Veranderen). Iedere stap van dit figuur zal afzonderlijk aan bod
komen. Vaak worden problemen opgelost door stappen uit het rode kader uit te werken. Deze
oplossingen zijn vaak voor de korte termijn. Lange termijnoplossingen zullen gerealiseerd worden als
alle stappen van zowel het rode als het blauwe kader succesvol doorlopen zijn.
Als er een probleem is, wat is dan het probleem?
Binnen het MKB en MKB-plus is er sprake van een innovatieprobleem. Het lijkt erop dat in het MKB
en MKB-plus oude werkwijzen zich bewezen hebben en er geen behoefte is aan verandering. Onder
andere door de komst van de eurocrisis, de ontwikkeling van de technologie en de komst van een
nieuwe generatie medewerkers is verandering in organisaties hard nodig. Verbeteringen vinden
plaats, maar dit zijn nog geen innovaties. Als er wel innovatie plaatsvindt gaat dit niet effectief,
efficiënt of op eigen initiatief van alle betrokkenen en strandt dit vroegtijdig. In de projectvorm zit
een grote misvatting: Innoveren is een proces, geen project.
Wat is de gewenste situatie?
Wat een ondernemer wenst is een goede organisatiestructuur, continuïteit en tevreden en vooral
productieve medewerkers. Deze zaken worden bereikt door innovatie. Als deze vernieuwing of
innovatie effectief en efficiënt plaatsvindt, wordt het voordeel op andere organisaties groter. In
plaats van alleen verbeteren, moet er ook worden vernieuwd. Daarnaast moet de gewenste situatie
binnen een bedrijf ook ervoor zorgen dat nieuwe generaties voor het bedrijf willen werken. In
vastgeroeste organisaties waarin medewerkers weinig inbreng hebben, wil Generatie Y/Z niet
werken. De gewenste situatie voor Generatie Y/Z is te vinden in hoofdstuk 2). Dit is de optimale
situatie waarin de nieuwste generatie wilt werken.
Wat wil je veranderen?
Het voorgaande figuur laat de werkwijze van een verandertraject zien dat een hoge kans van slagen
heeft. Waarom zou het volgens dit schema wel werken en op een andere manier niet? De reden zit in
het proces dat achter het schema schuilt.
Als er problemen zijn binnen een organisatie wordt te snel naar oplossingen gezocht. De gevolgen
hiervan zijn echter dat er een oplossing komt waar de organisatie niet achter staat of waardoor
problemen verplaatst worden in plaats van opgelost.
Als er een probleem is, moet eerst zorgvuldig vastgesteld worden wat dit probleem is. Op dat
moment moet er nog niet gekeken worden naar oplossingen. Organisaties moeten bekijken welke
situatie ontstaat als het probleem opgelost is. Bij een probleemloze situatie moet er ook nog verder
worden gekeken.
Als een beschrijving van de huidige situatie en van de gewenste situatie naast elkaar wordt gelegd,
worden verschillen duidelijk. De kloof die ontstaat bij deze vergelijking is het probleem dat opgelost
dient te worden.
In hoofdstuk 1.1 worden de problemen beschreven. Deze problemen zullen dan ook opgelost
moeten worden om tot een verbeterde situatie te komen.
Wat is de interventie?
Mensen hebben altijd al moeite gehad met drastische veranderingen. Het proces tot het accepteren
van een verandering is te beschrijven in vier fase (Oeij, P.R.A.,Dorenbosch, L.W., Klein Hesselink, D.J.,
Vaas, S., 2010)
Te weten:
- Ontkenningsfase;
- Ontwijkfase;
10

27. - Experimenteerfase;
- Instandhoudingsfase.
Dit is het proces van acceptatie van de veranderingen. Dit is anders dan in hoofdstuk 1.1 waar wordt
gesteld dat het alleen over de problemen gaat.
De eerste fase is de ontkenningsfase. Tijdens deze fase zullen de veranderingen ontkend worden. De
hele verandering wordt als negatief ervaren en bereidheid om verandering te accepteren is er vrijwel
niet. In de tweede fase, de ontwijkfase, denken de betrokkenen dat de verandering meer negatieve
dan positieve gevolgen heeft. Er zal niet meegedaan worden aan de verandering.
Als blijkt dat veranderingen onvermijdelijk zijn, wordt door medewerkers de positieve kant van de
veranderingen bekeken. Ze zullen dingen uitproberen en testen rondom deze veranderingen. Dit is
de experimenteerfase. Als laatste worden de veranderingen volledig geaccepteerd, de
instandhoudingsfase. In deze fase zullen mensen de veranderingen toelaten in de dagelijkse gang van
zaken. Er wordt een nieuwe, stabiele en evenwichtige situatie gecreëerd.
De gedachte is dat deze fasen kunnen worden beperkt door medewerkers vanaf het moment dat de
verandering aanstaande is te betrekken in het proces. Op deze manier zal de verandering van de
interventie eenvoudiger ingevoerd kunnen worden in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Door de vier geschetste problemen: inbreng werkvloer gering, gebrek aan focus op innovatie, missen
van daadkracht en draagvlak creëren op te lossen, zal Generatie Y/Z liever in deze organisaties
werken, dan nu het geval is.
Wat bij de interventie absoluut niet moet gebeuren is “jump to conclusions”. Dit houdt in dat er geen
oplossing ingevoerd moet worden zonder alle betrokken partijen te raadplegen. Bij die partijen
behoren zeker ook de medewerkers. Zij moeten geloven in de oplossing en er in vertrouwen dat de
juiste koers ingeslagen wordt. Een werknemer die betrokken is geweest en inbreng heeft gehad in
het bepalen van de oplossingsrichting gelooft en vertrouwt eerder in deze oplossing. Iemand die niet
betrokken is geweest bij de interventie heeft dit gevoel niet.
Ook moet voorkomen worden dat er een oplossing wordt gekozen die het probleem voor de korte
termijn oplost. Na verloop van tijd zal blijken of het probleem niet of niet volledig is opgelost. Door
alle partijen te raadplegen die bij het probleem betrokken zijn, is de kans dat de oplossing een
schijnoplossing is kleiner.
De gedachte is dat de oplossing voor de vier geschetste problemen gevonden kan worden in de
invoering van vijf punten van sociale innovatie hoofdstuk 1.2 en door een organisatie te creëren die
voldoet aan de wensen van Generatie Y/Z. hoofdstuk 2.
Zowel de onderzoekers van INSCOPE (2010) als van TNO (2011) komen tot de conclusie dat bedrijven
die sociale innovatie al doorvoeren beter presteren dan bedrijven die dat nog niet doen.
Wat is het leerproces?
De ondernemer zal na moeten gaan wat er geleerd is van een situatie. Dit leerproces is essentieel
voor een blijvend resultaat. Als er geen leerproces te onderscheiden valt, is het hoogstwaarschijnlijk
dat er in het gedrag van mensen op de lange termijn niets veranderd wordt en hebben de
veranderingen geen blijvend effect. “Als er geen leerproces is dan is de oplossing waar voor vandaag,
maar voor overmorgen niet meer”.
De verwachting is dat door toepassing van sociale innovatie het talent van medewerkers optimaal
wordt benut. Doordat medewerkers zelf mogen beslissen over de manier van werken, zal er meer
plezier ontstaan in het werk. Dit kan ook tot gevolg hebben dat de samenwerking tussen
11

28. Figuur 6 High five
Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Pung Marnickam)
“Ik denk dat innoveren sowieso erg belangrijk is. De wereld verandert continu en wij
moeten ons daarop aanpassen. Volgens de Evolutie Theorie van Charles Darwin
overleven alleen de best aangepaste organismen. De rest zullen systematisch niet meer
(kunnen) bestaan. Deze analogie kan worden gebruikt voor ondernemingen. Ze moeten
zich bewust maken van de opkomst van nieuwe technologieën (bijvoorbeeld social
media en smartphones) en een nieuwe generatie (Generatie Y/Z). Deze opkomst (of
ontwikkeling) biedt mogelijkheden om ook sociaal te innoveren. Het is niet alleen zonde
als dit niet wordt benut, maar ik denk dat je als onderneming onmogelijk op lange
termijn kan overleven zonder sociaal te innoveren. Bovendien vind ik het (veel) leuker
om bij een bedrijf te werken die ook sociaal innoveert. ‘Do not underestimate the power
of fun!*’ Deze uitspraak van is volgens mij de belangrijkste uitspraak bij creativiteit en
creativiteit leidt (volgens mij) altijd tot verniewen (innoveren).”
*Die Uitspraak komt van Evegenii "Geno" Prussakov in het book "Affiliate Program

29. medewerkers zal groeien. Iedere werknemer kan zelf een team samenstellen waarmee het project
wordt uitgewerkt. Waarschijnlijk zal ook klantgerichtheid van medewerkers toenemen. Medewerkers
zullen gerichter naar het einddoel toe werken. Hierdoor zal de kwaliteit van het resultaat toenemen
en wordt de continuïteit van de organisatie gewaarborgd.
Wordt de gewenste situatie bereikt?
Het is natuurlijk lastig om op voorhand aan te geven of de gewenste situatie, zoals hierboven
beschreven is, wordt bereikt. Wanneer de interventie niet leidt tot de gewenste situatie kan het zijn
dat de verandering niet goed of niet goed genoeg is geformuleerd. Het proces binnen het blauwe
kader (figuur 4) zal dan opnieuw doorlopen dienen te worden. Het kan ook voorkomen dat een
organisatie niet in staat is om de interventie blijvend door te voeren. Het is dan belangrijk om het
innovatievermogen van de organisatie te bekijken. Hieruit zal blijken op welk gebied de organisatie
niet voldoende kan innoveren.
Een derde punt waarom de verandering niet blijvend doorgevoerd kan worden, is omdat de
organisatie niet in staat is om de gewenste verandering te realiseren. De kloof tussen de IST- en
SOLL-situatie is in dit geval te groot. De gewenste situatie zal in dan ook niet bereikt worden. Als
laatste kan het voorkomen dat een organisatie de verandering helemaal niet wil doorvoeren. Er is
geen commitment vanuit de organisatie, of de strategische top staat niet achter de verandering.
Samengevat zijn er dus vier situaties waarin de gewenste situatie niet of niet volledig bereikt wordt:
- of er is niet goed of niet goed genoeg gedefinieerd wat er moet worden veranderd;
- of de organisatie beschikt nog niet over de vaardigheden om de interventie succesvol door te
voeren;
- of de organisatie is helemaal niet in staat om de gewenste verandering te realiseren (er is
een onoverbrugbare kloof tussen IST en SOLL);
- of de organisatie wil die verandering helemaal niet doorvoeren.
In situatie één en twee zal het blauwe kader van de interventiestrategie nog een keer doorlopen
moeten worden. In situatie één zal dit waarschijnlijk leiden tot een wijziging van de verandering.
Deze verandering zal dan een grotere kans van slagen moeten hebben om tot het gewenste resultaat
te komen. In situatie twee zal er waarschijnlijk een aanvulling op het veranderplan moeten komen.
Ontwikkelingen van vaardigheden van zowel medewerkers als leidinggevenden is hier belangrijk. Op
deze manier kunnen de vaardigheden die ontbreken aangevuld worden. Dit zal leiden tot een grotere
kans op succes.
In situatie drie en vier zal de verandering vrijwel zeker niet tot stand komen. Organisaties zoals deze
zullen in de toekomst problemen krijgen. Generatie Y/Z wil namelijk niet in deze organisaties werken.
Als er geen aanvoer van jong talent is, zal de organisatie vastroesten in oude gewoonten. Innoveren
zal hier waarschijnlijk minder aan de orde zijn met alle nadelige gevolgen van dien.
De ideale situatie waarin Generatie Y/Z wil werken, is te vinden in het hoofdstuk 2 Generatie Y/Z en
Mintzberg. Het zal lastig zijn om op ieder punt aan de verwachtingen te voldoen, maar een groot deel
van de veranderingen zal doorgevoerd moeten worden.
12

30. Wat is de interne impact van de gewenste situatie?
De impact op de interne bedrijfsvoering kan behoorlijk ingrijpend zijn. Het te bereiken doel blijft om
de bedrijfsvoering op een positieve manier te veranderen. Zo kan het voorkomen worden dat
managers andere taken krijgen. Medewerkers zullen niet iedere dag aangestuurd hoeven te worden.
Door sociaal te innoveren zal de continuïteit van de organisaties worden gewaarborgd. De
verwachting is dat medewerkers langer bij een organisatie blijven werken als ze meer zeggenschap
krijgen over eigen werkzaamheden.
Wat is de externe impact op het probleem?
Zonder erkenning van de problemen was een organisatie niet sociaal innovatief. Nu de problemen
erkend zijn en sociale innovatie in de organisatie gebracht is, is de organisatie wel sociaal innovatief.
Daarnaast kan met de interventie voor Generatie Y/Z een organisatie opgezet worden die
aantrekkelijk is voor aanstormend talent. Oftewel, dit geeft concurrentievoordelen in de toekomst.
Door de crisis hebben veel organisaties vernieuwingen uitgesteld. Er werd meer teruggegrepen naar
oude, vertrouwde werkzaamheden. Investeringen werden uitgesteld, omdat de continuïteit van de
organisatie lang niet zeker was.
13

31. Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Sissi Pham)
Alweer wat maanden geleden begon ik, met een nog onduidelijk
beeld over sociale innovatie, aan dit project. Vanaf dat moment tot
vandaag de dag heeft sociale innovatie me weten te blijven
verassen. Ten eerste over de veelzijdigheid van sociale innovatie,
dat het ook echt op ieder soort werkvloer en voor iedereen geschikt
is. En daarin vindt het dan ook zijn kracht. Daarbij komt ook dat de
effecten van de invoering van sociale innovatie gewoonweg
verbijsterend zijn. Sociale innovatie is dan ook nog een proces van
continu jezelf verbeteren. De werksituaties die worden beschreven
vormen voor iedere werknemer hét ideale werken. De
gedisciplineerde vrijheid die aan de werknemers wordt gegeven is
onbetaalbaar en zeer motiverend. Ik hoop dan ook van harte dat
iedere organisatie ter wereld aan sociale innovatie gaat doen .“Wie
dapper is, is vrij” zei de beroemde Romeinse filosoof Seneca ooit.
En zo past dit perfect bij sociale innovatie, wie dapper genoeg is om
voor sociale innovatie te kiezen heeft er oneindig veel baat bij. Zo
kan ik concluderen dat ik later alleen ga werken in een organisatie
die met sociale innovatie werkt. Het is een uitgekomen utopie.
Sociale innovatie, wat vind ik ervan? (Steff Vleugels)
Mijn beeld van sociale innovatie is tijdens het project vaak veranderd, hoe meer ik
leer over sociale innovatie hoe duidelijker mijn beeld erover wordt. Het beeld wat
ik nu heb is een soort van ideaal beeld waarin ik wel zou willen werken als ik over
2,5 jaar de arbeidsmarkt betreed. Niet van 9.00 tot 17.00 werken, afgerekend
worden op wat je doet en niet hoe je het doet. Dat klinkt mij als muziek in de
oren. Sociale innovatie betekent voor mij dan ook een extra stimulans om me in
te zetten op school.

32. 4. Conclusies & Aanbevelingen
In het voorgaande verslag is omschreven hoe de projectgroep sociale innovatiekennis heeft gemaakt
met het begrip “Sociale Innovatie”. De leden uit die groep hebben het begrip sociale innovatie op
een gestructureerde wijze geanalyseerd en daaruit hun eigen visie opgebouwd. In dit hoofdstuk
zullen de conclusies van ieder hoofdstukkort worden weergegeven, met als afsluiting de
aanbevelingen van de projectgroep, die zij heeft kunnen opstellen door dit project.
4.1 Conclusies
Het plan van aanpak werd na een tijd een essentieel onderdeel van het project. Het was heel
interessant om deze te leren maken, omdat het iedere keer niet voldeed. Uiteindelijk is er onder een
intensieve begeleiding van dhr. Rutjes bedacht om op te starten met een introductie en
projectopdracht en vervolgens werd er samen een visiedocument opgesteld en het plan van aanpak
uitgebreid. De conclusie die wij kunnen trekken uit dit procesonderdeel is dat het belangrijk is om
gestructureerd te werk te gaan aan de hand van het plan van aanpak, anders loopt heel ieder traject
onnodige vertraging op.
Daarop volgt het hoofdstuk “Crisis”. Door de crisis is men genoodzaakt tot veranderen; alleen door
innoveren kan een bedrijf overleven.
Ook zijn er problemen geconstateerd op de werkvloer. Deze zijn opgedeeld in vier door ons zelf
opgestelde probleemgebieden die we verklaren aan de hand van literatuurstudie en ervaring uit de
praktijk.
Door de theorie van Mintzberg te vergelijken met het gedachtengoed van Generatie Y/Z, wordt er
een beeld geschetst van een ideale situatie. Dit gebeurt aan de hand van een IST en SOLL-
vergelijking. Hierdoor wordt er een duidelijk beeld geschetst van hoe de situatie is, en hoe deze zou
moeten zijn voor Generatie Y/Z, ofwel de toekomstige werknemer. Hieruit kan geconcludeerd
worden dat bedrijven wel sociale innovatie moeten toepassen zodat ze aantrekkelijk zijn voor
toekomstige medewerkers en dat deze daar ook willen, en willen blijven, werken.
Het hoofdstukinterventiestrategie gaat dieper in op de theorie over hoe mensen omgaan met
veranderingen, dat een verandering veel obstakels oplevert en hoe men daarin eerste instantie mee
omgaat. Succesvol veranderen is mogelijk als gewerkt wordt volgens de acht stappen van de
interventiestrategie.
Er kan over het geheel gezegd worden dat in de ogen van de projectgroep sociale innovatie de
oplossing is voor de problemen in deze cisistijd.
4.2 Aanbevelingen
In elke organisatie komen samenwerkingsproblemen voor. Problemen die de projectgroep
verondersteld zijn: inbreng werkvloer gering, gebrek aan focus op innovatie, missen van daadkracht
en draagvlak creëren. Word dus bewust van de noodzaak tot veranderen. Als er een probleem is,
moet er eerst zorgvuldig vastgesteld worden wat het probleem is. Op dit moment moet er nog niet
gekeken worden naar oplossingen.
Een goed plan van aanpak is essentieel voor een goed eindresultaat. Hierbij is het belangrijk om
gestructureerd te werk te gaan. Zodra het plan van aanpak is opgesteld dient de organisatie zich hier
aan te houden. Dezelfde structuur moet gelden voor de interventie, want wat bij de interventie
absoluut niet moet gebeuren is “jump to conclusions”. Voer geen oplossing in zonder overleg en
inbreng van alle betrokken partijen.
14

33. Figuur 5 You can do it!

34. Alleen technologische en strategische innovatie is voor een succesvolle en blijvende verandering niet
toereikend, omdat heel veel problemen maar weinig gerelateerd zijn aan technologie of strategie en
werkprocessen. Medewerkers zijn binnen het huidige scala problemen veel belangrijker. Daarom is
de projectgroep van mening dat het middel sociale innovatie een belangrijke rol kan spelen bij het
oplossen van deze problemen.
De vijf aspecten van sociale innovatie bieden de mogelijkheid om sociale innovatie succesvol in te
voeren. Toepassen van Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat medewerkers kunnen werken wanneer,
waar en met wie ze willen. Dit heeft als voordeel dat medewerkers werken wanneer ze gemotiveerd
zijn. Laat uw werknemer zich goed voelen en verbeter zo hun performance.
Voer de interventiestrategie uit om organisaties klaar te maken voor Generatie Y/Z en uw huidige
medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken.
Talentmanagement zal bijdragen doordat het talent van medewerkers optimaal benut wordt.
Ontplooiing van talent van medewerkers kan leiden tot nieuwe creatieve ideeën die problemen van
nu en van de toekomst werkelijk oplossen. Met talentmanagement kunt u nieuwe innovaties
stimuleren.
Door samenwerkingsontplooiing zal het resultaat van werkzaamheden het hoogst zijn. De 1+1=3
regel is hier goed van toepassing. Verschillende medewerkers weten meer als ze samenwerken. Geef
ruimte aan medewerkers om eenieders specialisme te laten blijken en ervoor zorgen dat andere
medewerkers verder kunnen werken met de verkregen informatie.
Klantgerichtheid van medewerkers zal ertoe leiden dat medewerkers beter weten wat de klant
verwacht. Hierdoor kan er tijdens werkzaamheden beter met de wensen van de klant omgegaan
worden. Zo creëert u hogere klanttevredenheid, en waarborgt u hiermee de continuïteit van de
organisatie.
Vaak worden problemen opgelost door de vier stappen uit het rode kader van de interventie
strategie(figuur 4) uit te werken. Wat velen zich niet realiseren is dat deze oplossingen vaak voor de
korte termijn gelden. Door de hele interventie strategie te doorlopen kunnen lange
termijnoplossingen gerealiseerd worden.
Bied de medewerkers de kans om hun talenten te ontplooien en om nieuwe werkmethoden te
bedenken en uit te proberen. Probeer hierbij om huidige initiatieven sociaal innovatief te beoordelen
en eventueel, naar aanleiding van het doorlopen van beide kaders van de interventiestrategie, bij te
stellen. Zo kan een hogere kans op succes gecreëerd worden.
Schep ruimte om medewerkers de werkeenheden zelf te laten bepalen. De ene werknemer kan beter
presteren in een klein team, de andere zal beter presteren in een groter team.
Zorg ervoor dat medewerkers voldoende kennis hebben van elkaars specialisme. Zo kan men taken
van elkaar overnemen zodra dit nodig is. Bij ziekte of bijvoorbeeld beperkte capaciteit. De organisatie
wordt hierdoor flexibeler.
Innovaties zijn uitgesteld omdat deze te kostbaar leken tijdens de crisis. Stilstand is echter
achteruitgang, dus zal de organisatie klaar gemaakt moeten worden voor de toekomst. Voer de
interventie strategie uit, dan wordt de organisatie aantrekkelijk voor aanstormend talent en kunnen
concurrentievoordelen in de toekomst behalen worden.
15

35. Kortom:
Het is voor organisaties aantrekkelijk om zo snel mogelijk sociale innovatie door te voeren binnen de
organisatie, omdat innoveren een kwestie is van samenwerken. Betrek medewerkers bij dit proces
en licht klanten in. De doorvoering moet op een gestructureerde en open manier gebeuren.
Verplaats de management gedachte ‘van hoe naar wat’, sturen op inhoud en coachen op talent.
16

36. Literatuurlijst
Akkerman, S.P., Roest van der, B., Marshall, S. (2008) Is uw organisatie klaar voor Werknemer 2.0
Bijl, D., (2007) Het Nieuwe Werken.
Blees, P. (2011). Interview Goeie Zaken.
Bontekoning, A.C. (2007). Generaties in organisaties
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroep conflict.
Administrative science quarterly, 40(2), 256-282.
Lavoy, D., (2011). Enterprise Collaberation Requires Critical New Skills, www.cmswire.com
Mintzberg, H.,(2006) Organisatie structuren
MVO Prestatie ladder Juni 2010, verkregen op 10 maart 2012,
http://www.mvoprestatieladder.nl/doc/norm.pdf
Nationaal Onderzoek: Over Het Nieuwe Werken(2010) Special Over Het Nieuwe Werken.
Nibler, R., & Harris, K. L. (2003). The effects of culture and cohesiveness on intragroup conflict and
effectiveness. The Journal of social psychology, 143(5), 613–631.
Oeij, C.S., Soicale innovatie in Nederland
Oeij, P.R.A.,Dorenbosch, L.W., Klein Hesselink, D.J., Vaas, S. (2010). Slimmer werken en sociale
innovatie
Phills Jr, J.A., Deiglmeier, K., Miller D.T. (2008) Rediscovering Social Innovation. Stanford social
innovation review.
Pot, F., (2009) Sociale innovatie: een langetermijnstrategie
Pot, F., Xavier, M., Doorgeven = aanpakken: tussenstand na 10 jaar sociale innovatie
Pot, F., Smulders, P., (2010) Kenniswerkers en Kenniswerk
Potma, T., Peters, S. (2011). Projectmanagement en Het Nieuwe Werken.
Riet van der, T., Skoblikov, S., Becker, P., Jacobs, G., Katoen, R., Krans, J. (2011). Het Nieuwe Werken
volgens generatie Y.
Rutjes, J.H.F. (2012) Waarom zijn we op zoek naar nieuwe business-modellen?
Scherder, R., (2010) Constructing the new world of work. View Magazine
Sims. D., (2009) The Talent Review Meeting Facilitor’s Guide
Stultiëns, R.M.M., (2011). Innoveren is een kwestie van samenwerken.
17

37. Verhoeven, A., Francois, G., (2011). Het Nieuwe Werken: Van hype naar veranderstrategie.
Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M., Heij, K., (2010) Sociale innovatie: nu nog beter!
Winnubst, M.E., Linden van der, B., Kok de, J.M.P. (2011) Haalbaarheidsonderzoek monitor sociale
innovatie.
Witvoet, R., Rijnbeek, C. (2011). Sociale innovatie, de puzzel in elkaar.
18

38. Bijlage 1: Literatuurverwerking
Constructing the new world of work
Robert Scherder
Veel mensen beschouwen technologie als het middel om hun bedrijf voor te bereiden op de “Nieuwe
Wereld”. Maar dat is het niet enige wat belangrijk is want ook een verandering in de operationele
lagen is van belang“. Een huis is niet een thuis wanneer de inwonende ver van elkaar verwijderd
zijn”. Zo schreef Hal David hierover in 1964. Deze vergelijking is ook van toepassing op de werkvloer,
niemand kon weten dat hij zo veel gelijk hij had.
Ondanks dat er al decennia lang ingespannen worden gedaan, hebben werkgevers hun medewerkers
nooit een werkomgeving kunnen geven waarin zij echt tevreden zijn. Soms komt er een
managementboek dat het tegendeel bewijst maar dan blijkt het om een hype te gaan. Het boek gaat
dan altijd om een specifieke situatie in een specifieke tijd.
De hiërarchie van Maslow kan gemakkelijk worden gebruikt voor het vertalen van de behoeftes van
medewerkers naar doelstellingen. De medewerkers willen steeds hoger in deze piramide komen.
Wanneer men goed voor zijn werknemer wil zorgen, is het belangrijk om goed op te letten dat de
vorige lagen goed zijn vervuld.
Bill Gates heeft al gezegd dat het er bij optimaliseren van bedrijven om draait om de medewerkers
op de juiste manier te “managen”. In dit artikel houd dat in: een omgeving creëren waarbij je het
beste uit de mens kan halen. De sleutel van succes kan dus gevonden worden in de Human
Environment Management, ofwel een thuis maken voor de medewerkers
Ieder bedrijf moet mensen aannemen die te maken hebben met verschillende lagen uit de piramide
van Maslow. Zo kan er een goede balans worden bereikt.
Een aantal stappen van human environment zijn: de basis, structuur, herkenning,
verantwoordelijkheid en ontwikkeling. Ieder van deze stappen hebben hun eigen functie binnen het
bouwen van een huis en tot het creëren van een thuis.
Helaas is een transparantie in van het beleid naar de medewerkers toe nog niet de normaalste zaak
van de wereld. Deze transparantie is toch wel echt van belang voor een goed human environment
management. Een nieuw “huis bouwen” is een compleet nieuwe structuur invoeren.
Haalbaarheidsonderzoek monitor sociale innovatie
Innovatie is de enige bron van productiviteitsverbetering en welvaartsgroei. Omdat het merendeel
van de Nederlandse bedrijven MKB’s zijn luidt in dit onderzoek de vraag: “Is een monitor naar sociale
innovatie in het MKB haalbaar?”
Drie deelvragen die centraal staan:
1 Hoe kan het begrip sociale innovatie geoperationaliseerd worden voor een
monitor van sociale innovatie in het MKB?
2 Welke onderwerpen en vragen zouden in een dergelijke monitor aan bod kunnen
komen (de inhoudelijke kant)?
3 Wat zijn de organisatorische mogelijkheden ten aanzien van een dergelijke
monitor (de organisatorische kant)?
19

39. Het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) heeft al een inventarisatie met behulp van
diverse meetinstrumenten gemaakt. Deze wordt verder gebruikt voor het haalbaarheidsonderzoek
van de monitor.
Er zijn velen begrippen over sociale innovatie. Zowel EIM, NCSI, TNO hanteren zo ieder hun eigen
begrip. Natuurlijk heerst er een grote samenhang tussen de begrippen. Deze begrippen zijn verder in
het bestand te vinden. Enkele begrippen, bijvoorbeeld die van EIM kunnen ook subjectief worden
benaderd wat betekend dat men zijn eigen draai er aan kan geven.
NCSI heeft drie monitor instrumenten gebruikt: de Concurrentie- en innovatiemonitor van de
EUR/RSM, de Innovatiemonitor van Twynstra & The Bridge en de Nationale Enquête
Arbeidsomstandigheden van TNO.
Als evaluatie instrument zijn talloze wetenschappelijk methodes gebruikt. Degene die eruit springen
waren:
Concurrentie en Innovatie Monitor en de NEA, omdat sociale innovatie sterk aanwezig is in
de monitor.
de Benchmark sociale innovatie, omdat deze ook de ontwikkeling in de organisatie meet.
Symfoia Scan, omdat deze breed kijkt naar de ontwikkelingen in een organisatie en meet
onder medewerkers en managers.
Quick Scan Slimmer Werken, omdat deze kijkt naar arbeidstevredenheid en specifiek in gaat
op de component “slimmer” werken.
Definitie sociale innovatie hangt sterk samen met het begrip proces innovatie. Wanneer het begrip
arbeid wordt weggelaten, gaan ze nog meer op elkaar lijken.
Omdat er diverse begrippen van sociale innovatie in omloop zijn is het handig om de begrippen
samen te brengen en er een geheel dekkende definitie van te maken.
Er zijn twee manieren om sociale innovatie te meten:
Bedrijven simpelweg vragen of er veranderingen zijn doorgevoerd afgelopen jaren, of deze
dan onder ‘sociale innovatie’ werden geplaatst en het resultaat van deze veranderingen
meten.
Het voorleggen van aspecten van sociale innovatie en vragen of deze van toepassing zijn.
De manier van benaderen van mensen voor een monitor kan het best telefonisch zijn. Ook kan de
monitor worden uitgebreid op al bestaande monitoren van het EIM. Een monitor lijkt zeker haalbaar
alleen is het ook afhankelijk van de andere partijen in hoeverre zij mee willen werken en welke
vragen belangrijk worden gevonden.
Generaties in Organisaties
Dit is een proefschrift over diverse generaties in organisaties. De generatieverschillen zijn onderzocht
op waarden en gedragingen die zij hebben. Er was een waardenlijst opgesteld met 114 waarden. Ook
zijn er interviews afgenomen en tevens is het gedrag van de onderzochten met behulp van
videobanden opgenomen. Uit de video opnames is niet veel uitgekomen. De reden hiervoor was dat
de verschillen tussen generaties niet direct zo uit het gedrag tijdens een interview zo zijn af te leiden.
Ook verdwijnt generatiekenmerkend gedrag wanneer diverse generaties met elkaar samen werken.
Er werd onderscheid gemaakt tussen 4 soorten generaties: Protest generatie, Generatie x,
Pragmatische generatie en de Screenagers. Hieronder werd een steekproef uitgevoerd.
Waardeverschillen waren, tegen de verwachting in, gering. De grootste verschillen die wel gevonden
konden worden waren tussen “leren, plezier hebben en geluk hebben”. Uit dit onderzoek ook kwam
20

40. naar voren dat er veel negatieve emoties zijn wanneer er niet aan de waarden motivatie en
veranderingsenergie werd voldaan. De pragmatische generatie heeft het meest de neiging om zich
aan te passen aan de omgeving. Aanpassen gaat met negatieve, emotionele en fysieke reacties.
De hoogste score verschillen behoren ook tot de grootste spanningsbronnen. Deze verschillen
werden echter gestremd de waarde samenwerken. De gebruikelijke waarden en lijsten die
normaliter worden gebruikt om generatieverschillen te meten zijn in deze tijd onvoldoende. Het is
aanbevolen om deze met nieuwe waarden aan te vullen. Er zal de komende jaren meer diversiteit
komen dit komt vanwege de toename van generatiesoorten, toename van etnische achtergronden
en het stijgende aantal jonge vrouwen op de werkvloer.
Nationaal onderzoek Het Nieuwe Werken 2010
Dit onderzoek gaat over de stand van zaken over Het Nieuwe Werken in 2010. Het onderzoek is
gedaan onder de lezers van het zakelijke blad van Kluwer en had 3.000 deelnemers. Allen met meer
dan 10 personen in de werkomgeving.
Volgens dit onderzoek heeft Inmiddels 82% van de medewerkers over HNW gehoord. Het merendeel
associeert het ook met iets positiefs. Voor de helft van de medewerkers is HNW nu ook dagelijkse
kost. Zij beslissen zelfs wanneer ze hun werk doen. En ze zijn hier heel positief over omdat er ruimte
kan worden gemaakt voor familie of een hobby.
De informatietechnologie is tegenwoordig zo ontwikkeld dat driekwart van de ondervraagden thuis
kan werken. Dit verschilt echter in welke sector men werkt. Bij de overheid beschikt slecht 11% van
de ondervraagden over technologie om thuis te werken terwijl in industriële sector dit op 68% komt.
In de automatiseringsbranche is dit zelfs 74%. Bernard Drion, lecturer bij NHTV in Breda, vindt dat we
werken moeten gaan herdefiniëren tot twee begrippen: individueel werken en ontmoeten. Drie
kwart van de medewerkers is niet bang om zijn vaste werkplek op te geven.
Vertrouwen in je medewerkers en een fijne bedrijfscultuur vormen het beginsel van HNW. De helft
van de medewerkers denkt dat hun leidinggevende niet overtuigd is van HNW. Dit terwijl ze zelf wel
in grotere getalen overtuigd zijn. De gedachte klaar te zijn voor Het Nieuwe Werken daalde van 30%
in 2009 naar 20% in 2010. Wellicht dat dit aan de crisis ligt. Toch blijft het merendeel optimistisch,
40% denkt dat zijn werknemer binnen 5 jaar wel klaar is voor HNW.
Brochure werknemer 2.0
Dit project is een project van NCSI ( Nederlands centrum van Sociale Innovatie). Met als doel de
krachten van werknemer 2.0 optimaal te benutten.
Generatie Einstein of screenager generatie (Werknemer 2.0): is geboren tussen 1985-2000.
Trefwoorden: positief, groei, opbouw en welvaart, traditionele idealen, overal merken, serieus,
goede toekomst, persoonlijkheid is echt, mobiele telefoon, computer met internet, mp3-speler.
e
(Bron: Generatie Einstein. Slimmer, sneller en socialer: communiceren met jongeren in de 21 eeuw,
Jeroen Boschma en Inez Groen, 2006. Generaties en hun kansen, Henk Becker, 1992)
De werknemer 2.0 verwerkt zijn informatie niet van boven naar beneden, maar vanuit het midden.
Dit kom omdat die voornamelijk gewend is op webpagina’s snel de scannen van webpagina’s.
Een vmbo’er kan niet worden beschouwd als een werknemer 2.0 “Er lijkt daarmee bij vmbo’ers nog
geen sprake van zelfstandige, zichzelf ontplooiende en zelfverzekerde medewerkers”.
(Bron: Kenmerkend vmbo: een vergelijkend onderzoek naar de kenmerken van vmbo-leerlingen en
de generatie Einstein. Groeneveld, M.J. en K. van Steensel, Hiteq Hilversum, 2008)
21

41. Werknemer 2.0 groeit meestal op in een gezin met veel mogelijkheden. De opvoeding is vrij en er is
veel toegang tot informatie. Werknemer 2.0 is daarom zelfverzekerd. Er is sprake van veel kennis ook
is kennis collectief voor werknemer 2.0 . Er is geen kennisautoriteit meer. De werknemer 2.0 kan
gemakkelijk schakelen tussen activiteiten, omdat deze gewend is verschillende projecten naast elkaar
uit te voeren. Er is sprake van multitasking.
Er wordt steeds meer social media gebruikt, ook over het werk wordt er gesproken op social media.
Daardoor gaan grenzen vervagen tussen werkelijkheid en virtueel. In virtuele spellen (oa. world of
warcraft). Leert de werknemer 2.0 samen te werken en worden hier dus virtueel gestimuleerd.
Vier punten die van belang zijn voor het aantrekken van nieuwe medewerkers ( werknemer 2.0)
Management en organisatie
Samenwerken tussen generaties
Gunstige arbeidsvoorwaarden
Wervingsstrategie
Ook moet de organisatie uitdaging bieden en flexibel zijn. Het is belangrijk om zaken af te kaderen.
Werknemer 2.0 werkt het liefst met zichtbare producten en doelstellingen. Sturen op concrete
output zorgt er ook voor dat de werknemer flexibel om kan gaan met de uitvoering van het project.
Het is ook belangrijk om de werknemer 2.0 de ruimte te geven qua assertiviteit. Minder strikte
traditionele regels op het gebied van communicatie. Werk staat niet de op de eerste plaats bij
werknemer 2.0 maar het gezinsleven, vandaar dat flexibiliteit van groot belang is ook.
Werknemer 2.0 houdt van samenwerken. Ook vindt hij dat het belangrijk is om zichzelf te blijven
ontwikkelen daarom wordt ook geadviseerd dat de werknemer investeert in coaching en “learning by
doing”. Niet te vergeten zijn afwisseling en de nieuwste technologie ook van belang.
Het is een goed idee om de werknemer 2.0 in de organisatie te introduceren als een nieuwe bron van
kennis, een frisse wind. Het is belangrijk om de generatieverschillen optimaal te benutten. De
generaties moeten openstaan voor elkaar talenten. Zo kan er veel van elkaar geleerd worden. “Two-
way mentoring” is hierbij een zeer geschikte techniek.
De manager speelt een belangrijke rol bij de samenwerking tussen verschillende generaties. Er zijn
drie randvoorwaarden (Bontekoning) waaraan de manager moet voldoen.
Geloven in het richtingsgevoel van jongeren
Zich kunnen laten leiden door de richting die jonge mensen aangeven
Optreden als schakel tussen de jongere en de expert
De werknemer 2.0 is geneigd snel te wisselen van werkgever. Daarom moeten arbeidsvoorwaarden
niet bindend zijn maar boeiend. Een aantal tips voor de werkgever:
Bonussen aanbieden om de werknemer te stimuleren
Mogelijkheid tot promoveren aanbieden
Randvoorwaarden ( auto, mobiel etc.) moeten in orde zijn, geld speelt een minde belangrijke
rol.
Geen clausules en bedingen opnemen in het contract.
Een psychologisch contract op proberen te bouwen.
Een sexy en aantrekkelijk imago van een bedrijf is een pre.
Echt zijn, niet bedriegen.
Uitdaging en zichzelf ontwikkelen zijn de toverwoorden voor werknemer 2.0 daarom zijn de volgende
zaken ook van belang:
Traineeships aanbieden
Stageplekken aanbieden
22

42. HNW-kaart Naar een duurzame invulling
Hoe kunnen organisaties in hun personeelsbeleid de principes van Het Nieuwe Werken zo invullen
dat deze bijdragen aan duurzaamheid?
Op deze vraag wordt op 9 gebieden beantwoord:
Regie
Waarde
Ontwikkeling
Maatwerk
Organisatie
Leiderschap
Werkplek
Communicatie Vaardigheden
Het Nieuwe Werken: van hype naar veranderstrategie
Na twee jaar is Het Nieuwe Werken ontwikkeld tot een strategie. Het Nieuwe Werken is vanaf 2011
in zijn volwassenheidsfase geraakt. De tijd is aangebroken om HNW als een middel te gaan zien om
de organisatie klaar te maken voor de toekomst en om te komen toy een nieuwe manier van werken.
De integrale visie moet voorop. Het veranderproces van een organisatie eist gerichtheid en integrale
visie. Het is belangrijk om bij een veranderende organisatie te focussen op 3 punten:
De verschillende organisatiedelen die veranderen
De veranderende organisatie als geheel
Op de rol van medewerkers in het veranderproces
Het blijkt in de praktijk lastig om de veranderingen goed te managen. Het management moet
beseffen dat de kracht van HNW ligt bij de vrije ruimte die het met zich meegeeft.
Projectmanagement en Het Nieuwe Werken
Complexiteit van projecten wordt vergroot door een toenemend aantal relaties met andere partijen
en belanghebbenden. Hierdoor verandert de organisatie van een “Command & control” structuur
naar een “team based” structuur.
Paragraaf 1:
HNW wordt gefaciliteerd door technologische vernieuwingen gericht op tijd en plaats onafhankelijk
werk. Dit stimuleert een gevoel van “empowerment”. Belangrijke elementen binnen HNW zijn:
intrinsieke motivatie, autonomie, zelfsturing, samenwerken, kennisdeling, communicatie en
resultaatgericht.
Paragraaf 2:
Er vindt een verschuiving plaats richting kennisintensieve dienstverlening. Hierdoor verandert de
management hiërarchie van bedrijven. Dit lijdt ertoe dat informatie toegankelijker wordt. Er vindt
tevens een ontkoppeling plaats van de plaats en de tijd en gebondenheid van het werk. Daarnaast
vindt er minder controle plaats. Het management verandert in een faciliterende dienst. Binnen de
organisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing door
professionals.
Paragraaf 3:
Het samenwerken met interne en externe professionals die samen projectteams vormen neemt door
HNW toe. De kennis van de professional neemt hierdoor toe, en hij neemt deze kennis mee naar de
klant. De procesbegeleiding (PNS) is verantwoordelijk voor een zo efficiënt en effectief mogelijke
inrichting van het proces. We spreken over “network economics”. Er is een integrale benadering
nodig om PNS te verbinden met HNW.
23

43. Paragraaf 4:
Naast het inrichten van de organisatie en zorgen voor effectieve controlemechanisme binnen de
teams van professionals, heeft de leiding van de organisatie ook de verantwoordelijkheid risico’s te
beheersen en het zeker stellen van toegevoegde waarde voor de organisatie. Al met al is de sturing
van een organisatie gericht op Key Performance Indicatoren, risicomanagement en zelfsturing.
Bron: Managementsite, 25 januari 2011 in de rubriek Innovatie
Innoveren is een kwestie van samenwerken
‘Zonder sociale innovatie is innoveren een kansloze missie, omdat innoveren hoge eisen stelt aan de
samenwerking tussen mensen.’ De investeringen die bedrijven doen moeten vooral zijn op het
gebied van duurzaamheid, betrokkenheid en deskundigheid. Er moet een juiste werksfeer gecreëerd
worden waarin managers faciliteren. Mensen willen wel degelijk veranderen als het pad maar
duidelijk is.
Door de inkrimping van de arbeidsmarkt is het steeds lastiger om vacatures in te vullen, door de
competenties van het eigen personeel eens extra onder de loep te nemen kan voorkomen worden
dat medewerkers ‘vastroesten’. Zodra medewerkers ‘vastroesten’ in werkwijzen of perspectieven
kunnen ze op lange termijn minder voldoen aan de eisen van de omgeving en wordt vernieuwen
bemoeilijkt. Er moet vooral geïnvesteerd worden in het talent van mensen. Talent moet echter wel
aanwezig zijn binnen de organisatie. Daarom is het juiste talent aan je onderneming binden van groot
belang. Duurzaam inzetten van het personeel betekent dat de oude garde behouden blijft en dat zei
de jongere collega’s de kneepjes van het vak leren. Volgens dit artikel wordt dit generatiebewust
management genoemd, of Het Nieuwe Werken.
Rediscovering Social innovation
In 2003 geeft het centrum voor sociale innovatie op de Stanford Graduate school of business de
volgende definitie van sociale innovatie: “Het proces van het uitvinden van, sociale zekerheid voor, en
het implementeren van nieuwe oplossingen voor de sociale behoefte en problemen”. Ook wordt er
gesteld dat sociale innovatie de muren tussen publiek, privaat en non-profit sectors laat verdwijnen
en dat er, door sociale innovatie, meer gepraat wordt tussen deze sectoren.
Volgens de schrijvers van deze publicatie moet de definitie worden bijgesteld tot: “Een nieuwe
oplossing voor een sociaal probleem, die effectiever, efficiënter en duurzamer, is dan bestaande
oplossingen en waarvan de waarde die erdoor gecreëerd”.
Social entrepreneurship en social Enterprises.
Social entrepreneurship en social Enterprises zijn de brandstof voor hedendaagse sociale innovatie.
Als men aan social entrepreneurship, sociaal ondernemerschap, denkt dan ligt de link met
bijvoorbeeld microkredieten voor de hand. Deze microkredieten helpen ondernemers in 3de
wereldlanden een onderneming te runnen. Bij social Enterprises gaat het om hoe ‘met een sociaal
doel’ opgerichte organisaties zich in kunnen richten, managen en zichzelf in stand kunnen houden.
Het artikel gaat hierna verder over overheidsinstanties. Dit is niet van toepassing op ons onderzoek.
24