Ce premier numéro de la newsletter banque des consultants Solucom est consacré au pilotage de la relation client.

1. bank insightoctobre 2015 - N°1La newsletter Banque des consultants Solucom
piloter la
relation client
Des clients plus exigeants, une concurrence
multifacette, le conseiller demeure toujours
l’acteur primordial dans la relation du client
et se trouve confronté à une mutation de son
métier : montée en puissance du multicanal,
du digital et des contraintes règlementaires
visant à protéger les intérêts du client
à travers une relation transparente et loyale.
La relation du client avec sa banque
doit être réinventée, les modalités de pilotage
doivent être repensées.
Tout l’enjeu s’organise autour de la capacité
à mobiliser le meilleur du digital au service
de l’humain.
edito
Pilote d’hier,
Pilote d’aujourd’hui
Les formules 1 d’hier disposaient
d’un compteur, de deux rétroviseurs,
à chaque tour de piste une personne
de l’équipe brandissait un panneau
donnant des informations sur les autres
compétiteurs et avec une oreille aguerrie
il était possible d’analyser l’état
du moteur et de la voiture.
Aujourd’hui les moteurs
et autres organes vitaux sont analysés
en temps réel par des ordinateurs,
des caméras embarquées scrutent
l’environnement, les pilotes sont reliés
par radio à une team qui leur donne
des directives.
La maestria demeure
mais les techniques, la réglementation
et les organisations ont évolué,
qu’en est-il du pilotage
de la relation client ?
Olivier Schmitt
sommaire
piloter la relation client
à l’ère de la banque digitale _____2
piloter la relation bancaire
client : une maîtrise nécessaire
du paysage règlementaire 3
piloter la relation client :
mobiliser le meilleur du digital
au service de l’humain 4
AGENDA / CHIFFRE CLÉ 5
l’offre solucom 6

2. les parcours clients
multicanaux sont
déjà une réalité
Piloter la relation client
à l’ère de la banque digitale
os dernières
enquêtes
Opinionway
sur les
Français
et leur banque soulignent
la nécessité d’un
changement rapide.
Une relation client à réinventer
face à un marché qui se transforme
La relation client demeure fragile face à
de nouvelles exigences remettant en cause
le cœur même du métier des banques. Plus
exigeants sur la personnalisation des services
proposés, globalement plus affûtés,
les « consom’acteurs » entendent imposer
à la banque un nouvel équilibre des forces.
Par ailleurs, si les canaux digitaux sont devenus
incontournables, les Français restent attachés
à la relation humaine qui demeure la clef
de la relation client.
Les défis à relever sont clairs : réinventer
le modèle relationnel autour du désormais
« consom’acteur », offrir des parcours clients
sans couture et enfin, apporter le meilleur
du digital et du physique.
Les premières évolutions des modèles
de relation client mises en œuvre par les
différentes enseignes, si elles vont
dans le bon sens, ne sauraient cependant
s’avérer suffisantes pour remporter la grande
bataille qui s’annonce. Le succès se jouera
également sur la capacité des banques à adapter
leur pilotage au nouveau modèle.
Intégrer les nouveaux parcours
et piloter l’expérience client
Même si la possibilité de vivre une véritable
expérience omnicanale reste encore une vue de
l’esprit pour les clients de la plupart des banques
françaises, les parcours clients multicanaux
sont déjà une réalité et la plupart des acteurs
travaillent à leur amélioration.
Dans ce contexte, le dispositif de pilotage doit
répondre à deux enjeux :
• Mesurer et piloter l’expérience client et
la performance relationnelle, au-delà des
ventes et de la performance économique
• Mesurer, à chaque étape, la contribution
et la performance de parcours transverses
etplusseulementl’efficacitéetlaperformance
de chacun des canaux.
n’intègrent pas suffisamment la part de plus
en plus importante du multicanal dans l’activité
des conseillers en agence, et ne prennent pas en
compte la dimension de plus en plus composite
et collégiale des parcours clients.
Quelques évolutions sur les indicateurs
de pilotage des réseaux semblent
d’ores et déjà s’imposer :
• Intégrer la mesure à chaud et à froid de la
satisfaction pour les différentes modalités de
contact (face à face, téléphone, mail, sms,..),
de la fidélité, de la recommandation clients
• Mesurer l’intensité de la relation commerciale
et le taux de visite du portefeuille
• Suivre des indicateurs autour
du développement de l’équipement
et de l’évolution du PNB des portefeuilles
• Suivre l’efficacité de l’activité et la qualité
de la prise en charge des conseillers
en mode multicanal
• Intégrer la contribution des canaux
au développement du portefeuille
• Piloter l’intensité et l’efficacité de la proactivité.
Les banques ne pourront pas non plus faire
l’économie d’une remise à plat des systèmes
de rémunération de la performance de leurs
collaborateurs commerciaux, afin d’en assurer
la cohérence avec le nouveau modèle de relation
client et les règlementations à venir.
Renforcer et améliorer le pilotage de la relation
client sur l’ensemble des canaux nécessite
également de faire évoluer la gouvernance
autour d’instances transverses. La mise en place
d’une Direction de la relation client constitue une
réponse possible. Elle permet
de se doter d’une vision globale du client,
de l’accompagner sur tout le processus d’achat,
et de prendre en charge l’organisation
de la coordination des canaux. Cette direction
doit être dotée d’un tableau de bord décliné
en fonction des différents niveaux de
l’organisation, permettant de piloter la qualité de
la relation client et de mettre en place
des stratégies d’amélioration.
Accompagner la mise en place
d’une nouvelle démarche
commerciale
Pour renforcer la satisfaction et la fidélité, les
banques tentent d’installer dans les réseaux une
démarche commerciale orientée sur les besoins
des clients, qui vise notamment à apporter
de façon proactive un conseil personnalisé.
La relation client dans l’agence s’opère par
ailleurs de plus en plus à distance via les medias
téléphone et mail, en lien avec les nouveaux
usages des clients. Elle est également de plus en
plus partagée avec d’autres canaux et d’autres
acteurs, en dehors et au sein même de l’agence.
De ce fait, le métier des conseillers en agence
se transforme sensiblement, et ceux-ci ont
besoin de nouveaux repères explicites adaptés
aux enjeux et aux outils de la relation client
d’aujourd’hui : référentiels de prise en charge
des clients en mode multicanal, repères
d’organisation de l’activité adaptés à la nouvelle
semaine « digitale », méthodes de ventes
et d’entretiens orientées vers l’écoute
et la découverte des besoins.
Mais ce sont sans doute les pratiques des
managers de proximité qui constituent le levier
clé pour accompagner les changements de
comportement indispensables des conseillers.
L’enjeu majeur pour ces managers consiste
à passer d’une logique verticale de pilotage
du « combien » à une approche individualisée
d’accompagnement et de développement
des compétences de chaque collaborateur,
qui permet de motiver, de responsabiliser
et de développer l’autonomie. Elle s’appuie
notamment sur des actes de management qui
privilégient l’accompagnement et l’entretien
individuel, ainsi que des postures nouvelles.
Adapter le pilotage commercial
Ces différentes évolutions impactent fortement
les systèmes de pilotage commercial
actuellement en place dans les réseaux
d’agences, autour desquels s’articulent les
dispositifs de rémunération de la performance.
Ceux-ci privilégient toujours le suivi du court
terme, de l’activité et de la production. Ils
Elles devront notamment s’attacher à apporter
des réponses sur les points suivants :
• Quelle part respective allouer au collectif
et à l’individuel dans le système
de rémunération variable ?
• Quel niveau d’autonomie laisser au manager
de proximité dans l’appréciation de ses
collaborateurs et l’affectation individuelle
des bonus ?
• Comment évaluer et récompenser
la contribution individuelle de chacun
dans un schéma multi-acteurs ?
• Quels indicateurs retenir pour mieux concilier
la qualité de la relation client sur la durée
avec les objectifs commerciaux à court terme
de la banque ?
En outre, ces transformations en cours
du modèle de relation client doivent prendre
en compte le cadre règlementaire qui, pour
sécuriser cette relation, va imposer des mesures.
Celles-ci vont profondément toucher toute la
chaîne de production et de distribution du modèle
bancaire français.
n
2
Jean-Marc Muller

3. Piloter la relation
bancaire client :
une maîtrise nécessaire
du paysage règlementaire
ouchée
par la crise
financière
de 2008,
la relation
entre les établissements
financiers et leurs clients
fait depuis l’objet d’une
inflation règlementaire.
Son encadrement obéit à une finalité
essentielle : redonner confiance aux épargnants
et investisseurs afin de stimuler la croissance.
Transparence et loyauté, tels sont les deux
piliers du cadre règlementaire de la relation
entre les établissements financiers et leurs
clients. Ces deux piliers polarisent l’attention
des régulateurs sur quatre thématiques
que sont : l’information au client,
le conseil, la gestion des conflits d’intérêts
et la gouvernance des produits.
De ce fait, les banques et établissements
de crédit créent un véritable pilotage
de la conformité de la relation client
sur ces quatre thématiques.
Normes traitant de la protection
des intérêts de la clientèle
2001 Loi portant mesures urgentes
de réformes à caractère
économique et financier
2003 Loi sur la sécurité financière
2004 Directive MIF 1
2005 Loi tendant à conforter
la confiance et la protection
des consommateurs
2008 Directive Contrats de crédit
à la consommation
Loi pour le développement
de la concurrence au service
des consommateurs
2010 Loi portant réforme du crédit
à la consommation
2013 Loi de séparation
et de régulation des activités
bancaires
2014 Directive MIF 2
Directive Crédit immobilier
Règlement Priips
Loi Consommation
Devoir d’information : une obligation
de plus en plus prégnante
En 1978, la loi Scrivener impose aux
établissements de crédits de formaliser des
mentions obligatoires sur les offres préalables
de crédit ; ce devoir d’information s’étend
rapidement à l’ensemble des acteurs des
secteurs bancaires, financiers et assurantiels.
En 2014, la loi Eckert vient étendre l’obligation
d’information aux contrats d’assurance vie
en déshérence ainsi qu’aux comptes bancaires
inactifs. (Les assureurs devront, à partir de
2016, adresser à leurs assurés une information
annuelle concernant notamment la valeur de
leur contrat. Concernant les comptes bancaires
inactifs, les établissements devront informer
leurs titulaires de l’inactivité du compte et du
transfert le cas échéant des avoirs à la Caisse
des dépôts et de consignation).
En 2017, MIF2 va plus loin dans la mesure
où elle impose aux prestataires de services
d’investissement de révéler à leurs clients
les conditions de sélection des instruments
proposés, ou encore la nature indépendante
ou non du conseil donné.
De plus, la directive MIF2, impose aux
prestataires de services d’investissement
d’enregistrer les conversations téléphoniques
et les communications électroniques liées à
des transactions définies par la directive. Aucun
doute n’est permis quant aux conséquences
organisationnelles que cela entraînera pour
les acteurs.
Produits Document matérialisant
l’obligation d’information
Assurance-vie Product Information Document
(PID) en cours de discussion
Pensions Pension Benefit Statement
(PBS) en cours de discussion
Règlement
PRIPs Key Investor Information
OPCVM Document d’informations clés
pour l’investisseur (DICI)
Crédit Fiche ESIS
immobilier
Crédit à la Informations européennes
consommation normalisées en matière
de crédit à la consommation
La récente évolution de la réglementation
en la matière tend vers une standardisation
plébiscitée par les acteurs. Il s’agit pour
les régulateurs européens d’établir des
règles trans-sectorielles pour des produits
comparables. Ainsi émerge le principe de
l’information standardisée et uniformisée
pour donner la possibilité aux clients
de comparer pour mieux arbitrer.
Devoir de Conseil : pierre angulaire
de la protection des intérêts
du client
Les nouveaux textes européens définissent
les contours du devoir de conseil. Ainsi, MIF 2
définit la notion de conseil indépendant pendant
que DIA 2 précise le contenu de cette obligation
à la charge des assureurs. En matière de crédit,
le conseil prend la forme d’une mise en garde
ou d’un devoir d’éclairer au bénéfice du client.
De manière générale, il s’agit pour les
établissements d’émettre une recommandation
personnalisée dans une démarche active qui
doit aboutir à une adéquation entre le profil
du client et le produit finalement proposé.
Dans ce contexte, la mise en œuvre des
différentes exigences règlementaires imposera
aux établissements de mettre en place des
dispositifs efficaces de conduite du changement
afin d’accompagner leurs collaborateurs dans
la transformation de leurs métiers de conseil.
T
3

4. Information
Gestion
des conflits
d’intérêt
Conseil
Gouvernance
des produits
Banque
PRIPs
Directive sur le crédit
hypotécaire × ×
Directive sur le crédit
à la consommation × ×
Directive compte
de paiement ×
Assurance
Directive
intermédiation en
assurance DIA 2
× × ×
Directive solvabilité 2 - -
Instruments
financiers
Directive concernant
les instruments
financiers MiFid II
× × × ×
Directive AIFM × × - -
es benchmarks
le mettent en
exergue :
c’est le rôle
du conseiller
qui avant toute chose est
cité comme indicateur
de satisfaction d’un client
vis-à-vis de sa banque !
Le conseiller, acteur principal
dans la relation d’un client
avec sa banque
Piloter la relation client se décline donc
en piloter l’activité des conseillers afin de
renforcer leur valeur ajoutée : orienter les
conseillers vers les gestes métiers les plus
importants mais également orienter leurs
actions vers les clients ayant de réels besoins.
Parfois considéré de façon simpliste comme
un moyen de « surveillance rapprochée »
des conseillers, ce pilotage a pour objectifs
d’augmenter la qualité de service perçue par le
client, d’améliorer l’efficience de l’entreprise
et sa performance commerciale. Le conseiller
devient alors un levier de différenciation par
rapport aux concurrents. L’allocation fine des
ressources et la gestion des compétences
viennent sous-tendre cette démarche.
Les canaux digitaux ne sont pas en reste
bien évidemment. Un pilotage opérationnel
omnicanal (mobile, internet, sms, téléphonie…)
est mis en œuvre afin d’identifier son
efficacité (accessibilité, productivité, taux de
transformation, qualité de service…) et d’allouer
les activités à bon escient.
La vision client 360 en support
de l’activité du conseiller
Afin d’être plus efficient, le conseiller a besoin
de personnaliser la relation avec chacun de
ses clients. Devancer ses besoins, lui proposer
la meilleure offre au meilleur moment…Tous
ces gestes nécessitent de disposer d’une vision
consolidée des informations relatives au client.
Cette connaissance client se construit au
travers de trois grandes typologies de données :
• Données de gestion et d’équipements
telles que les données contenues
dans les référentiels clients (son profil,
ses segments de clientèle, son scoring…),
les données d’équipement (les produits, offres
et services souscrits…)
• Données de navigation (parcours web
et mobile). Peuvent par exemple être cités
les mesures du trafic web & mobile,
les étapes du parcours clients, les retours
des agences publicitaires…
• Données externes provenant des réseaux
sociaux ou des partenaires : activités sur
les réseaux sociaux, initiatives Open Data
de tiers, achat de données à des partenaires.
Il convient également de traiter ces données
pour disposer des éléments permettant de
prendre les bonnes décisions.
La centralisation de la connaissance client
permet ainsi d’optimiser les actions marketing :
• Prescription commerciale : pousser des offres
qui correspondent aux attentes du client
avec une gestion de l’intensité commerciale
en multicanal
• Accompagnement proactif : traitement
proactif de l’insatisfaction par segment
de client (possibilité d’offrir une compensation
financière en cas d’insatisfaction des clients
comme identifiés à haute valeur)
• Bienveillance : attention particulière portée
au client dans les moments clés de sa vie
ou de l’utilisation de ses services
(ex : déménagement).
Gestion de conflits d’intérêt
La multiplication des intermédiaires
dans la commercialisation des produits
aussi bien financiers qu’assurantiels,
constitue une source importante de conflits
d’intérêt au détriment des clients.
Les nouveaux textes font de la rémunération
des commerciaux et intermédiaires un point
majeur. Ceci implique une refonte des modes
de rémunération pour les différentes
populations commerciales.
Gouvernance des produits
La gouvernance des produits vise à intégrer
les intérêts des clients dans la commercialisation
mais également dans la conception
des produits. Cela consiste à déterminer
un marché cible et une stratégie de distribution
appropriée aux produits proposés
et aux marchés visés.
L
Piloter la relation client :
mobiliser le meilleur
du digital
au service de l’humain
4
Laetitia Poitevien

5. agenda
Une intelligence relationnelle
présente sur l’ensemble des canaux
Tous les segments de clientèle ne seront pas
animés avec la même acuité par les conseillers.
Les canaux digitaux doivent également proposer
une expérience client personnalisée.
À ce titre, cette connaissance client et les
actions d’analyse et de contact qui en découlent
doivent bien évidemment être pensées de façon
multicanale.
D’un point de vue SI, l’avènement des
technologies de type Big data vient apporter
des réponses SI aux problématiques de forte
volumétrie et de croisement des données.
Une cohérence de discours sur toute
la sphère digitale
Le digital dépassant les limites des SI de chaque
banque, la Data Marketing Platform fait son
entrée en scène.
Il s’agit d’une plate-forme technologique (basée
sur les technologies Big data) qui collecte les
données sur des profils anonymisés, pour les
segmenter puis lancer des actions marketing
ciblées.Elleapportedoncdesélémentsderéponse
dansl’écosystèmedigitalsurdifférentsenjeux:
• Acquisition de nouveaux clients :
en découvrant les meilleurs prospects
et en améliorant les taux de conversion
• Retargeting personnalisé grâce à
des mécanismes de cookies permettant
la conversion des anonymes
• Fidélisation des clients en améliorant
la valeur du client dans le temps et en
augmentant la part de son panier moyen
• Cohérence des actions grâce à l’optimisation
des dépenses digitales et la proposition
d’une expérience cross-canal homogène
Et demain…
Instinctivement, le pilotage de la relation client
évoque la notion de client en tant qu’individu ayant
déjà souscrit à des offres ou des services de la
banque. Or de plus en plus, la notion de tribu ou de
cercle d’influence (dans le cadre de la montée en
puissance des réseaux sociaux) émerge.
La relation ne concerne plus l’individu mais peut
se piloter à la maille d’une communauté
de clients (lien familial, amical, d’intérêt…).
Atelier consacré à la banque digitale
qui prendra notamment appui sur l’enquête
« Les Français et leur banque » que Solucom
a mené sur l’année 2014/15 en partenariat
avec Opinion Way (3 volets) animé
par Loïc Carpentier, directeur associé Solucom.
24.11.2015
Conférence en partenariat avec DII :
Assurance digitale et connectée
28.03.2016le chiffre clé
> apprécient l’autonomie que leur conférent les canaux digitaux
dans la réalisation de leurs opérations bancaires
> se disent prêts à changer de banque si leur agence de proximité
venait à fermer
Canaux entrants
self-service ou assistés
Pilotage et Analyse
des données Client
Site / Appli mobile Courrier
Data Mining
Business
Intelligence
Data Quality
Management
Big data
Analytics
- Segmentation stratégique
- Segmentation relationnelle
- Segmentation opérationnelle
Caractéristiques du client
indépendamment de sa
relation avec l’entreprise
- Appétence, Convention, Attrition
- Upsell, Cross-sell
- Geomarketing
- Satisfaction
- Taux de remplissage du profil
- Taux de fraîcheur des données
- Délivrabilité
- Nombre de doublons
Réseau Social Email
Objet connecté Outil agence
Site internet Appel SAV
Borne
libre-service
Accord
partenaire
Collecteetintégrationdesdonnées
Enrichissementdesdonnées
Lac de données
Données structurées ou non, dans leur format d’origine
SEGMENTATION
MARKETING
SCORING
CLIENT
1
1 Attributs Cœur
Caractéristiques du client
indépendamment de sa
relation avec l’entreprise
2 Activités & Équipement
Mesure des comportements
du client sur les différents
canaux digitaux
3 Parcours Client
Caractéristiques du client
déduites de l’ensemble
des données captées
> Indicateurs calculés
2
3
QUALITÉ
DES DONNÉES
La vision client propose ainsi une vue structurée et unifiée de la connaissance client,
enrichie par des indicateurs alignés sur les enjeux Marketing
le top 5
des indicateurs de
la relation client
Répartition des activités
du conseiller
Taux de recommandation
de la banque par ses clients
Taux d’attrition
Taux de transformation
suite à des campagnes
marketing
Niveau de satisfaction,
e-reputation…
42%des Français
5
Séverine Badetz

6. bankobserver
Le blog banque des consultants
Solucom est en ligne !
@bankobs
bankobserver.solucom.fr
l’offre solucom
Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu,
92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 20 00
www.solucom.fr
Responsable de la publication : Olivier Schmitt
Rédacteur en chef : Laetitia Mercier de Beaurouvre
Contributeurs : Olivier Schmitt, Jean-Marc Muller,
Laetitia Poitevien, Séverine Badetz
Imprimeur : Jolly - l’impression créative
Mise en page : Mélinée Gérin
Conception : Les enfants gâtés
Illustrations : P1 © Francesco Crippa
P2-3-4 © Fotolia
P5 © Ryan McGuire
le pilotage de la relation client
Afin de maîtriser pleinement ses risques de non-conformité, le pilotage de la relation client impose dès lors la mise en place d’un dispositif complet
et efficace de protection des intérêts de la clientèle (PIC).
Les banques sont confrontées à de nouveaux enjeux : exceller dans l’expérience client et la performance relationnelle, avec des parcours clients
résolument multicanaux. Solucom accompagne ses clients pour adapter leur dispositif de pilotage en conséquence.
• Mettre en place et assurer une veille règlementaire pertinente
au regard du secteur et de l’activité
• Construire une cartographie des risques appropriée à l’activité
• Définir et formaliser les process de gouvernance des produits
• Élaborer les procédures de gestion des conflits d’intérêts
• Mettre en place un dispositif de contrôle interne adéquat
• Concevoir et mettre en œuvre un dispositif de mesure, de suivi et d’amélioration
de l’expérience clients sur les différents parcours transversaux
• Construire le tableau de bord et les indicateurs clés de la relation client de l’entreprise
• Adapter et mettre en cohérence les indicateurs de pilotage par canal
• Définir et mettre en œuvre les instances de gouvernance et d’animation de la relation client
• Formaliser les attendus et les modes opératoires de prise en charge
des clients en mode multicanal
• Fournir aux collaborateurs les nouveaux repères d’organisation et d’activité
• Adapter les méthodes de ventes et d’entretien
• Déployer les nouvelles pratiques et accompagner le changement
• Installer de nouvelles pratiques de management et mobiliser les managers de proximité
• Adapter les indicateurs et les tableaux de bord pour mieux prendre en compte
les enjeux d’expérience client et les parcours transversaux
• Mettre en cohérence les systèmes de reconnaissance de la performance
avec le modèle de relation client et les évolutions d’organisation
accompagner
la mise en place
d’un dispositif pic
METTRE EN PLACE
UN DISPOSITIF DE PILOTAGE
DE LA RELATION CLIENT
OMNICANALE
ADapTER LES
RéFéRENTIELS MéTIERS
AUX NOUVEAUX ENJEUX
DE LA RELATION CLIENT
REVISITER LE SYSTÈME
DE PILOTAGE COMMERCIAL
ET LE DISPOSITIF DE
MOTIVATION DU RéSEAU
optimisation
du dispositif pic
• Auditer les process en place et émettre des recommandations
• Benchmarker avec les meilleures pratiques du marché
• Mettre les processus en conformité
6