1. DEKALOGAS
VšĮ Kauno Juozo Urbšio vidurinė
katalikiška mokykla
Paulius Martinaitis

2. Švietimo ir kitų veiklos sričių sąveika
1. Idealizmas
2. Nestandartinės situacijos santykiai
3. Rezultatų kokybė
4.Veiklos rizikos neapibrėţtumas

3. Savo knygą skiriame tiems, kurie
siekia sutaikyti nuomones ir filosofijas,
laikomas konfliktuojančiomis.

4. Yra daug bendro tarp dr. Demingo Gilaus
paţinimo teorijos (Theory of Profound
Knowledge – TPK) ir dr. Goldratto Apribojimų
teorijos (Theory or Constraints – TOC).
TPK ir TOC yra sistemomis grindţiami
valdymo būdai. Jie abu ieško gilių šaknų, iš
kurių kilo nepaliaujamo tobulėjimo procesas.

5. Dekalogas yra dešimties ţingsnių ţemėlapis,
sujungiantis visus elementus, reikalingus palaikyti
paţinimu besiremiantį tobulėjimą.
Paţinimu mes vadinam ţinias, kurias duoda mūsų
sistemos, ir ją veikiančių nukrypimų supratimas,
kartu su prieţasties – pasekmės ryšių analizavimu,
sudarančiu Goldratto Apribojimų teorijos pagrindą.
Galimi ir kiti tobulinimo būdai, tokie kaip daugelio
verslininkų naudojamas intuityvinis būdas ar netgi
„valdymo, remiantis baime“ būdas. Tačiau šie būdai
duoda rezultatų daugiausia tik trumpą ar vidutinį
laiko tarpą. Ilgalaikiam ir nepaliaujamam tobulėjimui
pagrindą gali sudaryti tik veiksmai, besiremiantys
paţinimu.

6. Padėkos
 Domenico Lepore
 Pagaliau esu dėkingas savo ţmonai
Angelai uţ mūsų puikiąją meilę –
unikalų nenuspėjamo patikimumo atvejį.

7. Prielaidos, kuriomis remiasi mūsų valdymo
metodai, išplaukia iš tokio poţiūrio į pasaulį ar
paradigmos, kuri neatitinka mūsų poreikių.
 Vizija tokios organizacijos, kuri yra
hierarchinė, o ne sisteminė.
 Vienetinės optimizacijos siekimas
globalios optimizacijos sąskaita.
 Valdymo būdas, orientuotas veikiau į
„išlaidų maţinimo pasaulį“, o ne į
„veiklos efektyvumo didinimo“ pasaulį.

8. DEKALOGAS
 PIRMAS ŢINGSNIS
Nustatyti sistemos tikslą, matavimo vienetus ir
darbo rodiklius
 ANTRAS ŢINGSNIS
Suprati sistemą
 TREČIASIS ŢINGSNIS
Stabilizuoti sistemą
 KETVIRTASIS ŢINGSNIS
Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo
ţingsnius
 PENKTASIS ŢINGSNIS
Įgyvendinti buferio valdymą

9.  ŠEŠTASIS ŢINGSNIS
Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių procesų
kintamumą
 SEPTINTASIS ŢINGSNIS
Sukurti tinkamą valdymo struktūrą
 AŠTUNTASIS ŢINGSNIS
Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti perteklinius
pajėgumus
 DEVINTASIS ŢINGSNIS
Perkelti apribojimą į organizacijos vidų, kada tai
tampa įmanoma
 DEŠIMTASIS ŢINGSNIS
Įvesti nuolatinio mokymo programą

10. Pirmieji trys Dekalogo ţingsniai
Valdymas turi būti grindţiamas
bendradarbiavimu, o ne konkurencija

11.  Daugelis naujų iniciatyvų yra
nesėkmingos dėl to, kad jos konfliktuoja
su mūsų poţiūriu į realybę.

12. PIRMASIS ŢINGSNIS
 Nustatyti sistemos tikslą, matavimo
vienetus ir darbo rodiklius
 Sistemą galime apibrėţti kaip savitarpio
priklausomybe susietų komponentų
tinklą; tie komponentai veikia išvien,
siekdami sistemos tikslo.

13. Jei nėra tikslo, tai nėra ir sistemos
Šis naujas poţiūris atneša tokius
įsipareigojimus:
 visas organizacijos personalas,
nepriklausomai nuo lygio, privalo
nepaliaujamai mokytis;
 reikia nuolat atidţiai tyrinėti aplinką, su
kuria organizacija sąveikauja;
 reikia suprasti inovacijų poreikį, inovuoti
gaminius, paslaugas ir metodus).

14.  Tikslas turi būti skelbiamas ne tik viduje,
bet ir uţ jos ribų – konkurentams ir
klientams.

15. Sistemos matavimas
 Naudingas yra tas rodiklis, kuris
permeta tiltą tarp sprendimų ir sistemos
veiklos efektyvumo galutinio rezultato.
TOC rodikliai ir yra tiltas tarp galutinio
rezultato ir priimtų sprendimų.

16.  Mūsų patirtis rodo, kad atsisakymas nuo
sprendimų priiminėjimo remiantis išlaidų
apskaita daţnai gali išgelbėti
kompanijas nuo bėdų ir nesėkmių.

17. ANTRASIS ŢINGSNIS
 Sistemos supratimas
 O sisteminiu poţiūriu kompanijos tikslas
pasiekiamas individualių pastangų
sąveikos dėka.

18.  Jei norime modeliuoti mūsų organizacijoje
vykstančius procesus, turime konsultuotis su
visais į juos įtrauktais ţmonėmis. Prašydami
ţmonių padėti mums, mes leidţiame procesą
modeliuoti tiems ţmonėms, kurie faktiškai
atlieka darbą – proceso tiekėjams („aktyvios
pateiktys“), jų klientams ir tiems, kas
kontroliuoja procesą.

19.  Kai ţmonės kartu modeliuoja sistemą,
jie dalijasi ţiniomis. Tai leidţia
ţmonėms tiksliai matyti savo indėlius ir
suprasti, kiek jie prisideda prie proceso
tikslo pasiekimo.

20.  Sugebėjimas matyti kaip ir kur įvairūs
procesai sąveikauja, leidţia mums
identifikuoti vidinius klientus ir tiekėjus.
O tai leidţia pagerinti ryšį tarp įvairias
pareigas uţimančių ţmonių. Ir
svarbiausia griauti barjerus – tai ką
Demingas laikė esmine tobulėjimo
prielaida.

21. Organizacijoje esantys ţmonės mokosi iš
procesų. Visi yra skatinami aprašyti, kaip jie iš
tikrųjų atlieka savo darbą.
Tačiau jei tikrai norime pasiekti, kad jie
aprašytų, vadovai turi pradėti naudoti
komplektą rodiklių ir naują atlyginimų sistemą,
kuri sufokusuotų jų, o kartu ir visų kitų,
veiksmus į sistemos bendrąjį rezultatą.
Kaip jau matėme, jei ir toliau naudosime būdą,
kuris rezultatus matuoja ir vertina lokališkai
(kaip tai daro tradicinė išlaidų apskaita), tai
bus neįmanoma optimizuoti organizacijos
bendruosius rezultatus.

22. Tinkamai elgtis su neigiama reakcija yra
būtina dėl trijų svarbių prieţasčių:
 Siekiant apsaugoti siūlomus pokyčius
nuo nelauktų sunkumų;
 Norint, kad tuo patikėtų ţmonės, linkę
būti „velnio advokatais“;
 Pademonstruoti vadovavimą, įsiklausant
ir įvedant reikiamą įnašą.

23.  Be to, aiškios ir pastovios sistemos
vizijos turėjimas leidţia mums aiškiai
matyti savo veiksmų ir sprendimų
pasekmes procesams. Taip galime
nagrinėti rezultatus ir nuspręsti, kaip
elgtis. Kitaip sakant, turime priemonę
sistemai gerinti.

24. TREČIASIS ŢINGSNIS
 Stabilizuoti sistemą
 Kadangi priklausomybės nuo laiko
grafikas leidţia palyginti tik atskiras
vertes, jis neduoda mums pakankamai
informacijos apie proceso elgseną, apie
tai, kontroliuojamas jis ar
nekontroliuojamas, nuspėjamas ar
nenuspėjamas.

25. Shewharto ţodţiais tariant,
„Reiškinys vadinamas kontroliuojamu,
jei remdamiesi ankstesne patirtimi
galime numatyti, bent jau tam tikrose
ribose, kaip tas reiškinys turėtų kisti
ateityje“.

26.  Pirmoji problema, su kuria tenka
susidurti norint kurti mūsų
organizacijose nepaliaujamą tobulėjimą,
yra ta, kad reikia suprasti, kokio
pobūdţio kitimai veikia mūsų procesus.

27.  Bet kokio valdymo esmę sudaro
numatytas prognozavimas.

28.  Mąstymo procesai padeda mums įveikti
sunkias kliūtis, su kuriomis susiduriame
kitimo procese, esančiame bet kokiame
nepaliaujamame tobulėjime.

29. Mąstymo procesai grindţiami būtinumo ir
pakankamumo logika.
Daugeliu atveju ši logika leidţia mums
išryškinti mūsų tiriamas situacijas valdančio
prieţasties – pasekmės ryšio pobūdį.
Tos priemonės padeda mums tirti ir vizualiai
pavaizduoti loginius ryšius, kurie yra
organizacijų viduje ir kuri nulemia tai, kaip jos
veikia.

30. KETVIRTASIS ŢINGSNIS
Identifikuoti apribojimą ir atlikti penkis fokusavimo
ţingsnius:
1-asis fokusavimo ţingsnis: identifikuoti sistemos
apribojimą (apribojimus)
2-asis fokusavimo ţingsnis: nuspręsti, kaip išnaudoti
sistemos apribojimą
3-asis fokusavimo ţingsnis: visa kita pajungti
(subordinuoti) sprendimui, priimtam atsiţvelgiant į
apribojimą
4-asis fokusavimo ţingsnis:praplėsti apribojimą
5-asis fokusavimo ţingsnis: grįţti prie 1-jo
fokusavimo ţingsnio

31.  Pirmiausia reikia identifikuoti silpniausią
grandį, o paskui pratemti ją per
Goldratto Penkis fokusavimo ţingsnius.

32. PENKTASIS ŢINGSNIS
 Įgyvendinti buferio valdymą
 Buferio matavimo vienetas yra laikas.
Kadangi, buferio tikslas yra apsaugoti apribojimą nuo
jį maitinančių procesų kintamumo, kuris gali jį pradėti
„marinti badu“, nes nustatome buferio dydį pagal jį
veikiančių procesų kintamumą. Kuo didesnis tų
procesų kintamumas, tuo didesnis bus buferis, ir
atvirkščiai.
Ţiūrintis į priekį laiko buferis naudojamas identifikuoti
problemoms ir inicijuoti veiksmams, reikalingiems
joms įveikti, jei tik jų reikia ir kada reikia.
Kadangi problemos rimtumas priklauso nuo to, kiek
laiko liko jai spręsti, patartina laiko buferį padalinti į
tris laiko zonas (vieno dydţio). Kiekviena iš tų zonų
turi skirtingus valdymo elgsenų ir veiksmų rinkinius.

33. Projekto valdymas, naudojant TOC
 Svarbiausia projekto valdymo problema yra
neapibrėţtumo valdymas – tai, kaip mes
tvarkomės su mūsų daromų dalykų kitimu.
 Daugiadarbiškumas
 Studento sindromas
 Uţduočių tarpusavio priklausomybė
 Kritinė grandinė apibrėţiama kaip ilgiausia
vienos nuo kitų priklausomų veiklų ar išteklių,
ar kelių seka (laiko poţiūriu), atsiţvelgiant į
išteklių turėjimą.

34. Neleiskite, kad sistemos apribojimu
taptų inercija. Yra daug poţymių
rodančių, kad po pirmųjų keturių
fokusavimo ţingsnių atlikimo ţmones
gali apimti pasitenkinimas savimi ir
manymas, kad dabar jau viskas gerai.

35. ŠEŠTASIS ŢINGSNIS
 Sumaţinti apribojimų ir pagrindinių
procesų kintamumą.

36.  Pateikti pagrindinės problemos debesį
(loginę schemą), norint pasiekti
sutarimą dėl konkrečios problemos,
nepakanka.
 Turi būti naudojama ir kita priemonė –
Realiosios dabarties medis – paaiškinti
logiką, kaip identifikavome pagrindinę
problemą.

37.  Emocijų, susijusių su pagrindine problema,
didėjimas sukuria poreikį nustatyti sprendimo
kryptį – kaţką, kas pasakytų, jog išeitis yra.
 Injekcija (injection), išsprendţiant pagrindinę
problemą, nurodo sprendimo kryptį. Tikimasi,
kad antrojo sluoksnio įveikimas parodys
mums išeitį. Antrojo sluoksnio įveikimo
sukelta emocinė reakcija turėtų būti
palengvėjimas – pagrindinės problemos
debesio spaudimas turėtų sumaţėti.

38. SEPTINTASIS ŢINGSNIS
 Sukurti tinkamą valdymo struktūrą
 Ne visi suvokia, kokiu mastu veiklos efektyvumo
įvertinimo metodai paveikia ţmonių elgesį
organizacijoje. „Pasakykite man, kaip matuojate
mane ir aš pasakysiu jums, kaip elgiuosi“. Taigi jei
atkakliai stengiamės naudoti valdymo struktūrą,
besiremiančią hierarchiniu modeliu, tai susidursime
su didţiuliais sunkumais, kai mėginsime valdyti savo
sistemą pagal Penkis fokusavimo ţingsnius, ir
turėsime likusią sistemos dalį subordinuoti
sprendimui, priimant atsiţvelgiant į apribojimą.

39. TOC taikymo gamybai ir projektų valdymui
pavyzdţiai parodė mums, kad hierarchinė
struktūra sukūrė dvi svarbias problemas:
 1) ţmonės labai ribotai suvokia savo
darbą;
 2)praktiškai neįmanomą paskirstyti ir
valdyti išteklius pagal bendrą visos
organizacijos tikslą.

40. Turime viską, ko reikia jam spręsti:
 Turime Mąstymo centrus, pajėgius
įgyvendinti tokio dydţio permainas,
pokyčius.
 Šiame mūsų transformacijos,
persitvarkymo etape turime parodyti
konkrečius rezultatus. Tai padidins
mūsų autoritetą ir mes galėsim ţengti
pirmyn.

41.  Hierarchinis modelis apsaugo vieną
poreikį – kontrolės poreikį.
Jei rasim kitą sistemos kontroliavimo
būdą, kuriam nereikės naudoti
hierarchinio modelio, tai tada jau
nebegalios prieţastys, verčiančios
valdyti organizaciją hierarchiškai.

42.  Organizacijoje dirbantys ţmonės,
turėdami pakankamai įgaliojimų, gauna
naujų paskatų siekti sistemos tikslo, nes
jų elgsenai neturi įtakos neteisingos
paskatų sistemos.
Vadovybė, personalas, ištekliai ir
procesai yra pajėgūs sudaryti mums
galimybę pasiekti sistemos tikslą.

43. AŠTUNTASIS ŢINGSNIS
 Išeliminuoti išorinį apribojimą: parduoti
perteklinius pajėgumus.

44.  Tik kai visą laiką analizuosime bei
apmąstysime mūsų organizacijoje
vykstančius procesus ir imsimės veiksmų
variacijomis maţinti bei mūsų sistemai
stabilizuoti, suprasime, kaip svarbu turėti
perteklinių pajėgumų.
Tik priimant TOC atstovaujamą paradigmą –
iš išlaidų pasaulio einant į Pralaidumo pasaulį
– mums pavyks susifokusuoti į mūsų
sistemos veiklos efektyvumo tikrąjį vertinimą.

45. Galim nepaprastai padidinti mūsų
gaminio vertę ţmonių akyse, jei
sugebėsim parodyti jiems, jog jis
išsprendţia kokią nors jų problemą.

46.  TOC tvirtina, kad Nepageidaujamos
pasekmės nėra nepriklausomos. Jos visos
yra susijusios ir galų gale yra kilusios iš
bendro šaltinio. Tą šaltinį mes vadinam
„esmine problema“.
TOC mums taip pat duoda galingą būdą greit
ir sistemingai nustatyti esminę problemą,
turint Nepageidaujamų pasekmių (Nepių)
komplektą. Mes vadinam jį Realiosios
dabarties medţiu (Current Reality Tree –
CRT).

47.  Kai jau turėsite suderintą sprendimą,
pasiūlymą reikia patikrinti organizacijos
viduje siekiant įsitikinti, kad jis ne tik
logiškas, bet ir praktiškas, ir kad jis
neturi neigiamų atsišakojimų.
Tikrai labai reikalingas visuotinis
sutarimas ir parama ne tik iš viršaus,
bet ir iš ţmonių, kurie turės jį vykdyti.

48. DEVINTASIS ŢINGSNIS
 Perkelti apribojimą į organizacijos vidų,
kada tai tampa įmanoma.

49.  Rodikliai, politikos ir procedūros yra mechanizmai,
verčiantys ţmones veikti tam tikru būdu.
Jie nustato organizacijos „taisykles“. Tos taisyklės
diktuoja ţmonių elgseną ir kontroliuoja ją.
Be to, organizacinė struktūra padeda kompanijai
išlaikyti judėjimo kryptį. Tačiau kai organizacijos tikslu
tampa tobulinimas, jos veiklos taisykles reikia
pritaikyti ir priderinti prie visą laiką kintančios
aplinkos.
Visa bėda, kad organizacijoje visada bus ţmonių,
kurie kitimuose, permainose įţvelgs pavojų sau.
Todėl jie stengsis jėga išlaikyti senąsias taisykles,
tarsi jos būtų nepajudinamos, iškaltos akmenyje.

50.  Jie suprato, kad kaţką reikia keisti,
tačiau susidūrė su vienu dideliu
klausimu: panaikinti visas sistemas ir
viską pradėti nuo nulio ar suderinti dvi
skirtingas sistemas.

51. DEŠIMTAS ŢINGSNIS
 Įvesti nuolatinio mokymo programą
 Tikrasis atradimų kelias – ne naujų
kraštovaizdţių ieškojimas, o mokėjimas
paţvelgti į mus supančią aplinką
naujomis akimis.

52.  Būtina sąlyga nepaliaujamo tobulėjimo
procesui pradėti yra pripaţinti, kad bet
kokios stabilios sistemos pajėgumą
nulemia jos apribojimas (apribojimai).

53.  Nepaliaujamo mokymosi programa,
įvesta į organizaciją, privalo turėti
tikslias charakteristikas. Ši programa
turi tiesiogiai įtraukti ţmones į mokymo
procesą, skatinti juos ir padėti jiems
tobulėti.

54. Mąstymo procesai
 Tiesą sakant, Goldratto Apribojimų teorijos
Mąstymo procesų (Thinking Processes – TP)
priemonės buvo sukurtos tam, kad ţmonės
išmoktų geriau ir greičiau.
Šios priemonės ţmonių intuiciją
transformuoja į veiksmingas ţinias,
sustiprinančias jau turimą jų ţinojimą. Be to,
Mąstymo procesų priemonės labai padeda
mums didinti savo sistemos supratimą.
Naudodami šias priemones, mes galim
atskleisti prieţasties – pasekmės ryšius,
esančius mūsų realybėje, kurių mes
paprastai nepastebime.

55. Esminės problemos loginė schema
(„debesis“)
 Konfliktas su sistemos „taisyklėmis“.
 Vadovo asmeninė dilema.
 Konfliktas tarp funkcijų, valdymo lygių ar
tarp individų (chroniškas konfliktas).

56.  JEI vadovai nori pasiekti didesnį
Pralaidumą,
TAI jie turi lauţyti sistemos „taisykles“,
NES sistemos „taisyklės“ apriboja
ţmonių iniciatyvas, o naujam
Pralaidumui reikia naujų iniciatyvų.

57.  JEI vadovai nori lauţyti „taisykles“,
BET yra verčiami jų laikytis,
TAI jie yra nusivylę, nenuoseklūs ir
supainioja savo pavaldinius.
Dėl to vadovai netenka savo ţmonių
pasitikėjimo ir nebegali lyderiauti.

58.  Vadovas turi aplinką, kuri leistų
ţmonėms įnešti savo įnašą į sistemos
tikslą

59. Kaip galima sukurti tokią įgalintą
aplinką?
Susifokusavus į porą svarbiausių
aspektų, nulemiančių nestabilumą
organizacijoje:
 1) įgaliojimų ir atsakomybės
nesutapimą;
 2) aiškių nurodymų nebuvimą.

60.  Be įgaliojimų ir atsakomybės nesutapimo
yra dar vienas ne maţiau svarbus
ţmonių įgalinimo aspektas:
sugebėjimas duoti aiškius nurodymus.

61. Pradedame suprasti, kad „kol nemokėsim ţodţiais
išreikšti, ką mums sako intuicija, vienintelis dalykas,
kurį galėsime perduoti kitiems, bus tik mūsų
sumaištis“.
Perėjimo medis atsako į bendrus klausimus, kuriuos paprastai
uţduodame patys sau, kai gaunam uţduotį.
1. Kodėl prašote manęs ţengti X ţingsnį?
2. Kada aš ţengiu X ţingsnį?
3. Kada aš ţinau, kad sėkmingai baigiau vieną ţingsnį
ir dabar galiu ţengti kitą?
4. Koks yra tikslas, kurį dabar stengiamės pasiekti?
5. Koks yra kiekvieno ţingsnio tikslas?
6. Kodėl prieš X ţingsnį ţengiame Y ţingsnį?
7. Kaip aš suţinosiu, kad jau uţbaigiau?
8. Kodėl jūs tvirtinate, kad X ţingsnis pasieks jo tikslą?

62.  Stabilių sistemų kūrimui reikalingas vadovavimas.
Demingo nuomone, vadovavimas reiškia galimybės
suteikimą ţmonėms didţiuotis savo darbu, jų
išlaisvinimas iš neteisingų sąveikų grandinės, jų
natūralios vidinės motyvacijos dirbti skatinimas, jų
mokymas mokytis ir būti komandos nariais.
Demingo siūlomos aplinkos kūrimas apima baimės
išvarymą iš darbo vietos, atviro bendravimo tarp visų
organizacijos lygių įgyvendinimą ir sinchronizuoto
grupinio darbo mechanizmo sukūrimą.

63. Demingas ir Goldrattas
Jei norime ţengti dideliais ţingsniais,
turime ne tik veikti, bet ir svajoti, ne tik
planuoti, bet ir tikėti (Anatole France).

64.  “Kontrolės diagrama nėra smegenų
pakaitalas“, - liepė Demingas savo
klausytojams uţsirašyti į bloknotus
(didţiosiomis raidėmis).

65.  Japonijoje Demingas buvo gerbiamas
kaip ţmogus, labai daug prisidėjęs prie
Japonijos ekonomikos atgimimo,
Jungtinėse Valstijose jis praktiškai buvo
ignoruojamas.

66.  1980 metais JAV pagal BVP vienam
gyventojui iš pirmos vietos pasaulyje jau
nusmuko į septintąją. Kaţkas sutriko šio
giganto viduje. NBC laida pavadinimui
„If Japan Can...Why Can‘t We?“ (Jei
japonai gali..., tai kodėl negalim mes?)
padėjo ţmonėms suprasti, su kokiu
iššūkiu susidūrė JAV.

67.  Demingas 1960 metais tapo pirmuoju
amerikiečiu, gavusiu Šventojo lobio
antrojo laipsnio medalį iš Japonijos
imperatoriaus tankų. Juo jis buvo
apdovanotas uţ indėlį į Japonijos
ekonomikos stiprinimą ir eksporto
didinimą.

68.  Demingas nemokė japonų,kaip
kontroliuoti statistinius procesus. Jis
mokė juos kaip interpretuoti kontrolės
diagramas; jis mokė juos, kokios gali
būti jų pasekmės

69.  Išorinio paţinimo (Gilaus paţinimo) 14-
os principų taikymas valdymui
pramonės, švietimo ir administravimo
srityse, leidţia pereiti nuo dabartinio
vakarietiško valdymo stiliaus prie
optimizacijos.

70. Gilaus paţinimo teoriją sudaro šie
elementai:
 1) sistemos įvertinimas;
 2) kitimų paţinimas;
 3)paţinimo teorija:
 4) individų, visuomenės ir kitimų
psichologija

71. 1. Be tikslo nėra ir sistemos;
2. Kintamumas yra reiškinys, bendras visoms ţmonių
veikloms, duoda mums koncepcinę bazę teisingam
personalo veiklos efektyvumo valdymui ir proceso
pajėgumo didinimui;
3. Demingui paţinimas reiškia sugebėjimą numatyti;
4. Personalo veiklos rezultatus reikia valdyti, o ne
vertinti juo a posteriori (remiantis patyrimu). Be to,
organizacija blogai veikia beveik vien dėl to, kad
vadovybė neteisingai suprantą sistemą.

72. Eliyahu M. Goldrattas
 Nuo 1975 metų jis nepaliaujamai
ieškojo taisyklių, koncepcijų ir priemonių
realiam nepaliaujamo tobulėjimo
procesui

73.  Goldratto garsiausias kūrinys yra jo knyga „Tikslas“ (The Goal).
Ją jis parašė 1984 metais kaip „marketingo brošiūrą“ savo
sprendimui kaip vadovauti gamybai propaguoti. Šią knygą
galima apibūdinti kaip nukrypimą nuo tradicinio vadovėlių
rašymo būdo. Jis suteikė jai romano formą, rašė ją esamuoju
laiku, pirmuoju asmeniu.
Alekso Rogo, gamyklos vadovo, besistengiančio išsaugoti savo
paties ir savo ţmonių darbo vietas, istoriją priėmė vadovai
visame pasaulyje. Amerikoje buvo parduota daugiau kaip du
milijonai šios knygos egzempliorių ir dar keli šimtai tūkstančių
kitose pasaulio šalyse.
„Tikslas“ buvo išversti į daugiau kaip dvidešimt penkias kalbas.
Goldratto knygos mielai skaitomos ne tik išsivysčiusiose šalyse,
bet ir Indijoje, Kinijoje, Pietų Amerikoje ir Centrinėje Europoje, o
ką jau kalbėti apie Izraelį – šalį, kurioj reikėtų laukti priešingo
rezultato, nes, kaip sakoma, savo šalyje pranašu nebūsi.

74.  Goldrattas suprato, kad pirmas ţingsnis
kurį reikia ţengti – susitarti dėl
problemos, kurios reikias imtis.

75.  Goldrattas tiki ţmonių intuicija.
Jis tvirtina, kad intuicija neatsiranda iš niekur,
tuščioje vietoje – ji kyla iš per daug metų
susikaupusios patirties. Daugeliu atveju tai
yra ţodţiais neišreikštas paţinimas, kurį
ţmonės turi, bet neţino apie jo buvimą ir jo
svarbą.
Intuicija yra svarbiausias elementas
problemai suprasti, sprendimui suvokti ir
siūlomam pokyčiui įdiegti į realybę, siekiant
gauti geresnius veiklos rezultatus.

76.  Planai buvo ne tik gamybos grafikai,
kalendoriniai planai. Jie turėjo tris
bruoţus: buvo realistiniai (baigtinio
pajėgumo), uţtikrino finansinę naudą
(dėl uţsakymų atlikimo laiku) ir buvo
atsparūs trikdţiams (pajėgūs susidoroti
su Merfio dėsnio apraiškomis

77.  Ši politika buvo padiktuota remiantis
suvokimu, kad nei programine įranga,
nei konsultacine veikla nepaliaujamo
tobulėjimo nepasieksi. Jis suprato, kad
dar kaţko trūksta. Tai jis pavadino
„Mąstymo preke“

78.  Goldrattui teko imtis didţiausios dilemos, kuri
apriboja vadovus, pradedančius
nepaliaujamo tobulėjimo procesą.
Visi vadovai, norintys sėkmingai atlikti savo
darbą, turi įvykdyti du svarbius reikalavimus.
Jie turi įvykdyti trumpalaikius į įsipareigojimus
(biudţeto ar bet kokios kitos aukščiausios
vadovybės iniciatyvos), kartu susilaukdami
savo ţmonių palaikymo bei didindami jų
sugebėjimus tinkamai reaguoti į nuolat
didėjančius iššūkius.

79.  Tą konfliktą sukeliąs skirtingi veiklos
būdai, kurių reikalaujama iš vadovų.
Pirmasis iš jų reikalauja tai, ką reikia,
sutvarkyti greitai ir tinkamai. O antrasis
reikalavimas reikalauja įtraukti ţmones,
švietimą, mokymą ir įgalinimą. Tai yra
du iš esmės skirtingi valdymo stiliai –
vienas autokratinis, kitas
demokratiškesnis.

80.  Autokratinis, grindţiamas šiurkščia jėga
korporacinis būdas turi privalumų,
tačiau daugeliu atvejų jis turi vieną didelį
trūkumą. Po greito sutvarkymo,
išsprendimo atsiranda stagnacijos, o gal
ir net veiklos efektyvumo maţėjimo
pavojus.

81.  Eli Goldratto unikalumas pasireiškia tuo,
kad jis yra ţmogus, visą gyvenimą
siekęs savo tikslo. Jis tvirtina, kad
būdamas dar tik dvidešimties metų
ţinojo, jog jam patiks „mokyti pasaulį
galvoti“. Visa jo veikla buvo nukreipta į
šį tikslą.

82. Ačiū uţ dėmesį