1. Personalo valdymas
Vadovėlis
Irena Bakanauskienė
1

2. Įvadas
2

3. Personalo valdymo kokybė yra neatsiejama
nuo personalo valdymo turinio. Vadinasi,
personalo valdymo turinys organizacijoje
turi būti vertinamas pagal pakankamo
turinio kriterijų. Todėl būtina: 1) įvardyti ir
apibūdinti personalo valdymo turinį
sudarančias veiklas; 2) aprašyti atskirų
personalo valdymo veiklų turinį, išskirti jų
atlikimo nuoseklumą. Be abejonės,
aprašant ir įvertinant personalo valdymo
veiklas, būtina identifikuoti taikomus
metodus bei procedūras.
3

4. Kiekviena situacija yra unikali, anot
situacinės vadybos koncepcijos
nuostatos, ją lemia daugybė
veiksnių, kuriuos būtina įvertinti.
Taigi priimant ir pagrindžiant
personalo valdymo organizacijoje
sprendimus, reikia įvertinti tuos
veiksnius, nuo kurių priklauso
susiklosčiusi situacija.
4

5. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys PV
funkciją organizacijose, yra
organizacijos dydis, bendras
požiūris į personalo valdymą
organizacijose (vadinamoji
personalo valdymo filosofija), turi
įtakos ir kiti ekonominės, politinės –
teisinės bei socialinės – kultūrinės
aplinkos veiksniai.
5

6. 1.Personalo valdymo samprata ir jai
įtakos turintys veiksniai.
6

7. Žmonių išteklių valdymui aktualios žinių
sritys:
 1. Strateginis valdymas.
 2. Darbo jėgos planavimas ir
įdarbinimas.
 3. Žmonių išteklių tobulinimas.
 4. Kompensavimas ir naudos.
 5. Darbuotojas ir darbo santykiai.
 6. Profesinė sveikata, saugumas ir
apsauga.
7

8.  Personalo valdymas – sudedamoji
organizavimo funkcijos dalis.
 Personalo valdymas – pagrindinė
valdymo funkcija.
 Personalo valdymas – specializuota
valdymo veiklos sritis, konkreti
valdymo funkcija.
8

9. Personalo vadyba – vadybos mokslo
objektinė specializacija, kuri
nagrinėja efektyvaus personalo
naudojimo problemas, įvertindama
tiek įmonės (siekdama didžiausio
darbo efektyvumo), tiek individo
(siekdama didžiausio darbo
efektyvumo), tiek individo (siekdama
sudaryti optimalias darbo sąlygas
kiekvienam individui) interesus.
9

10. A tipo (amerikietiška) organizacija, elgesio
mokyklos - J tipo (japoniška) organizacija.
10

11.  Personalo valdymo paskirtis – aprūpinti organizaciją
reikiamu kokybinės ir kiekybinės sudėties personalu ir
užtikrinti efektyvų, organizacijos tikslus atitinkantį
panaudojimą.
 Iš klasikinės mokyklos teiginių nesunku numanyti, kad
tokios nuostatos lems organizacijose santykiškai didelę
personalo kaitą, nepasitenkinimą darbu, santykiškai mažą
darbo drausmę. Tokiose organizacijose bus labiau išplėtotos
įdarbinimo ir atleidimo veiklos, nuobaudų sistema.
 Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją.
Elgesio mokyklos požiūris į personalo valdymo funkciją. Elgesio
mokyklos nuostatos, skirtos personalo valdymui
organizacijose, yra visai priešingos negu klasikinės mokyklos:
 personalas – žmonės – ypatingos rūšies organizacijos išteklius;
 personalo valdymas – sutapatinama su sąvoka žmonių
valdymas;
 personalo valdymo paskirtis – sudaryti organizacijoje sąlygas,
kad siekiant organizacijos tikslų kiekvienas darbuotojas ar jų
grupė norėtų ir galėtų atskleisti ir efektyviausiai panaudoti bei
tobulinti savo potencialą.
11

12. 2.Personalo valdymo subjektai
12

13. Personalo valdymo subjekto
samprata ir sudėtis
13

14. Personalo valdymo subjektų darbo
ir valdžios pasidalijimas
organizacijose
14

15. Pagrindiniai personalo valdymo
subjektų darbo metodai
15

16. Personalo valdymo paslaugas
teikiančios organizacijos Lietuvoje
16

17. 3.Personalo valdymo funkcijos raida ir
perspektyvos
17

18. Personalo valdymo vaidmuo šiandienos
organizacijose. Pastarąjį dešimtmetį
literatūroje keliamas klausimas, ar PV
turi sukurti pridėtinę vertę organizacijai
(kitaip ji praras savo reikšmę). Galima
tokia nuomonė: jei personalo skyrius
visą dėmesį skiria tik aptarnavimui bei
administravimui, jam kyla pavojus
išnykti, nes organizacijos iš šalies gali
geriau atlikti būtinas veiklas, nes turi
geresnių darbuotojų, metodų ir pan.
18

19. Grindžia didelėmis išlaidomis ir
žemu testų patikimumu.
19

20. Neadekvačios Lietuvoje esamai
padėčiai personalo pritraukimo į
organizaciją veiklos. Nepakankamai
dėmesio skiriama darbuotojų
išlaikymo veikloms. Tai rodo menki
šių veiklų pokyčiai skirtingo
laikotarpio tyrimuose.
20

21. Kompetencija grįstas personalo
valdymas. Ši personalo valdymo
koncepcija dėmesį sutelkia į
žmones, kurie atlieka darbą, o ne į
darbą, kurį atlieka žmonės. Kaip
pagrindinis dalykas PV funkcijoje
išskiriamos kompetencijos.
21

22. 4.Personalo valdymo aplinka
22

23. Tyrimas taip pat atskleidė
svarbiausias emigravimo priežastis:
per mažas atlyginimas, noras sparčiai
praturtėti, susikurti materialinę
gerovę, darbdavio požiūris į paprastą
darbuotoją ir jaunus žmones. Tyrimo
duomenys rodo, kad paprastas
darbuotojas Lietuvoje nėra
vertinamas, skatinamas, gerbiamas,
be to, įtariai žiūrima į jaunus žmones,
neturinčius darbo praktikos
23

24. Lietuvos darbdaviai, linkę kreipti
mažiau dėmesio į darbuotojų įgytą
išsilavinimą, pirmenybę teikia patirtį
turintiems darbuotojams. Nežiūrint
demografinių rodiklių, amžius
tampa pagrindine atleidimo iš darbo
priežastimi.
24

25. Lojalumas darbdaviui. Kaip rodo
Europos gyvenimo ir darbo sąlygų
gerinimo fondo tyrimas, Lietuvoje
gyventojai keičia darbą vidutiniškai
kartą per šešerius su puse metų, ir
šis mobilumo rodiklis yra trečias
Europoje. Pagal šį rodiklį Lietuvos
organizacijos patenka tarp trečdalio
mažiausią prisirišimo indeksą
turinčių darbdavių pasaulyje.
25

26. PV padalinio darbas svarbiausias
arba svarbus kaip kiti
organizacijoms, turinčioms 151-500
darbuotojų – net 91 proc. Šių
organizacijų buvo tokios nuomonės.
26

27. 5.Personalo valdymo
strateginiai aspektai
27

28. Personalo valdymo strategijos ryšys su
organizacijos strategija. Organizacijos
strategijos ir personalo valdymo strategijos
integracijos laipsnis įvairiose organizacijose
yra skirtingas. Dažniausiai susiduriama su
nuomone, kad žmonių išteklių strategija turi
būti vertikaliai integruota į verslo strategiją.
Dar geriau, kad ji būtų sudedamoji verslo
strategijos dalis, įsiliejanti į verslo planavimo
procesą, kai reikia. Vertikali integracija
reikalinga, kad laiduotų verslo ir žmonių
išteklių strategijos atitikimą taip, jog
pastaroji padėtų įgyvendinti ir, žinoma,
suformuluotų pirmąją.
28

29. Organizacijos kultūra. Svarbu, kaip
organizacija vertina darbuotojus,
kaip jie suprantami: kaip išlaidos ar
kaip investicija.
29

30. Žmonių išteklių auditui.
 Personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje.
 Personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje.
 Personalo veikla kontroliuojančios organizacinės struktūros.
 Specialios paskirties komandų panaudojimas organizacijoje.
 Organizacijos personalo išsilavinimas, profesinė kvalifikacija ir
skatinimo būdai.
 Personalo tarpusavio santykiai ir santykiai su organizacijos vadovais
bei įvairių lygių vadybininkais.
 Darbuotojų parinkimas, ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas
organizacijoje.
 Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės, skatinimo principai ir būdai.
 Investicijos į organizacijos žmonių išteklius.
 Ryšys su bendrąja organizacijos strategija.
 Žmonių išteklių strategijos ypatumai.
 Žmonių išteklių strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios
strategijos ir išorės aplinkos pokyčių.
 Žmonių išteklių strategijos įtaka svarbiausiems strateginiams
organizacijos pokyčiams.
 Žmonių išteklių strategijos kontrolė.
30

31. Personalo valdymo politika
Ji yra tarsi tam tikras
organizacijos kodeksas, nurodantis
darbuotojų veiksmus, bendrus
orientyrus, užtikrinantis tikslų
pastovumą, neleidžiantis priimti
tikslų neatitinkančių sprendimų.
31

32. Pasyvioji politika. Organizacijos vadovai
neturi aiškios veiksmų programos, skirtos
personalui planuoti, mokyti ar vertinti,
stengiamasi pašalinti negatyvius personalo
parinkimo ar darbuotojų elgesio padarinius.
Tokia organizacija negali prognozuoti
personalo poveikio, neturi atrankos ir
vertinimo metodų. Ji tik reaguoja į
susidarančias konfliktines situacijas ir
stengiasi jas pašalinti.
32

33. Reaktyvioji politika. Ji vykdoma norint
kontroliuoti negatyvius personalo valdymo
reiškinius. Šiuo atveju sprendžiamos
stabilaus darbo efektyvumo problemos,
neturint aiškios darbuotojų motyvavimo
koncepcijos. Todėl tenka likviduoti tik
krizes, sparčiai imantis personalo skatinimo
priemonių. Tokiose organizacijose personalo
tarnybos turi kritinių situacijų diagnostikos
bei atitinkamų ekstremalios pagalbos
priemonių tik netolimai ateičiai.
33

34. Prevencinė politika. Organizacijos
vadovybė numačiusi patikrintas kritinių
situacijų sudarymo prognozes, bet neturi
priemonių joms paveikti. Tokiose
organizacijose personalo tarnybos ne tik
pasitelkia personalo diagnostikos
priemones, bet ir geba prognozuoti padėtį
artimiausioje ateityje, personalo poreikį ir
mokymo būtinumą. Problema –
negebėjimas sukurti tikslinių personalo
politikos programų.
34

35. Aktyvioji politika vykdoma tada, kai
vadovybė turi priemonių ir metodų
personalo politikai kurti. Tokiose
organizacijose personalo tarnybos privalo
parengti antikrizines programas, vykdyti
nuolatinę personalo padėties stebėseną.
Tada galima pripažinti, kad organizacijoje
vykdoma aktyvi personalo politika. Yra dvi
aktyvios PV politikos rūšys – racionalioji ir
avantiūristinė:
1) racionalioji politika;
2) avantiūristinė politika.
35

36. Atviroji politika. Jai būdingas atvirumas
ir skaidrumas visuose lygiuose tiek savo
personalui, tiek potencialiems
darbuotojams. Į Tokią organizaciją galima
ateiti ir pradėti dirbti net neturint tinkamos
kvalifikacijos ar patirties, nes joje aiški
tendencija priimti žmones dėl to, kad
neturima nusistovėjusių personalo
koncepcijų ir įgyvendinama agresyvi rinkų
už kariavimą politika.
36

37. Uždaroji politika orientuojasi į
personalo parinkimą ir priėmimą dirbti
tik tam tikrą konkretų darbą,
pavadavimo ar pakeitimo funkcijas
atlieka tik ilgesnį laiką organizacijoje
dirbę asmenys. Tokia politika būdinga
organizacijoms, turinčioms konkrečią
korporacinę kultūrą bei atmosferą,
orientuotoms į personalo lojalumo
ugdymo programas ar dirbančioms
personalo stygiaus sąlygomis.
37

38. Į politikos kūrimo vyksmą vis
dažniau įtraukiami darbuotojai.
Politika turi būti aiški visiems.
38

39. 6.Personalo apskaita
39

40. 40

41. Duomenų pavertimas informacija.
41

42. 7.Darbų analizė
 Darbo identifikavimas.
 Darbo santrauka.
 Darbo turinys.
 Teisės.
 Atsakomybė.
 Darbo pobūdis.
 Ryšiai.
 Darbo sąlygos.
 Rizikos (pavojų) aprašymas.
 Atlikimo standartai.
 Reikalavimai darbuotojui.
42

43. Darbai tapo „atviri“, be griežtų
įsipareigojimų, nuostatų, normų,
pabrėžiama atsakomybė.
Darbuotojai savo asmenines
pastangas ir organizacinius išteklius
nukreipia į grupinį darbą, bendrą
projektą. Savo pastangas ir elgseną
darbuotojai keičia, kai keičiasi
darbas, jo turinys, aplinkos sąlygos.
Taigi reikalavimus pareigoms dabar
kelia darbas, jo pobūdis. 43

44. Darbo vietų/ pareigų vertinimo
turinys
44

45. 8. Personalo planavimas
45

46. Žmonių išteklių perteklius:
 samdymo „užšaldymas“,
 turimų darbuotojų perskirstymas;
 atostogų skatinimas;
 laikini darbuotojai;
 darbas ne visą darbo dieną/dalis etato;
 laikinas nedarbas;
 ankstyvoji pensija;
 atleidimas iš darbo;
 išdarbinimo paslaugos;
 išsekinimas.
46

47. 9. Personalo verbavimas:
 Organizacijos samdymo politika.
 Atlygio politika.
 Personalo poreikio ir pasiūlos planai.
 Išorės aplinkos sąlygos.
 Organizacijos patrauklumas.
 Darbo reikalavimai.
 Verbuotojo gebėjimai.
47

48.  Anketiniai duomenys.
 Kandidato pageidavimai.
 Išsilavinimas ir gebėjimai.
 Kalbų mokėjimo lygis.
 Kiti profesiniai gebėjimai ir domėjimosi sritys.
 Darbo (karjeros) istorija.
 Asmenys (ne šeimos nariai).
 Papildoma informacija, kurią kandidatas nori
suteikti.
 Kontaktinis adresas ir telefonas.
 Adresas, kuriuo reikia siųsti anketą.
 Fotografija.
48

49. 10.Personalo atranka
49

50. Atrankos metodų ir kriterijų
veiksmingumas
50

51. Personalo atrankos testai
 Darbo pavyzdžio testai.
 Žinių testai.
 Asmenybės ir interesų testai.
 Kompiuterizuotieji testai.
 Pažintinių (intelekto) gebėjimai testai.
 Judamųjų (motorinių) ir fizinių
gebėjimų testai.
 Sąžiningumo testai.
 Grafologiniai testai.
51

52. Vadovų vertinimo centras
52

53. Korespondencijos dėžė. Kandidatui
pateikiama šūsnis ataskaitų,
tarnybinių pranešimų, raštelių apie
telefono skambučius, laiškų bei kitų
dokumentų, susikaupusių
įsivaizduojamojo darbo, į kurį
pretenduoja kandidatas,
korespondencijos dėžėje. Kandidato
prašoma imtis atitinkamų veiksmų
ir reaguoti į kiekvieną iš šių
dokumentų.
53

54. Diskusija grupėje be lyderio.
Grupei, kuri neturi lyderio,
pateikiamas svarstyti klausimas ir
prašoma kolektyvinio grupės
sprendimo. Tada vertintojai
kiekvieno grupės nario mokėjimą
bendrauti, sprendžia, kaip jį priima
kiti grupės nariai, nustato jo
gebėjimą vadovauti ir asmeninę
įtaką.
54

55. Individualūs pranešimai.
Vertinamajam pateikiama užduotis
parengti pranešimą tam tikra tema,
paskui vertinami ji bendravimo
gebėjimai bei įtaigumas.
55

56. 11.Personalo adaptavimas
56

57. Tai yra neformalus dokumentas,
suprantamas kaip paties darbuotojo
lūkesčių organizacijoje suderinimas
su darbdavio norais.
57

58. Socializacija – sudedamoji personalo
adaptavimo dalis, kurios metu
darbuotojas supranta ir priima naujo
kolektyvo vertybes, elgesio normas ir
nuomones. Dabar praktinėje veikloje ir
literatūroje socializacijai skiriamas
ypatingas dėmesys, netgi teigiama, kad
personalo orientavimas – tai viena iš
naujojo darbuotojo socializavimo
sudedamųjų dalių. Praktikoje socializacija
yra labai svarbi tada, kai nepakankama
darbo jėgos pasiūla ir sunku
organizacijose išlaikyti darbuotojus.
58

59. Personalo adaptavimo turinys
59

60. 1.Bendrosios informacijos suteikimas.
2. Pristatymas tiesioginiam vadovui.
3. Techninė pažintis su nauju darbu.
4. Pristatymas bendradarbiams ir
kolektyvui.
5. Grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys
turi parodyti, kad nesėkmė yra
aiškinama kaip normalus, bet
šalintinas reiškinys.
6. Baigiamasis adaptavimo pokalbis.
60

61. Personalo vertinimas
61

62. Darbuotojai vertinami siekiant
esminių tikslų:
 Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui apie jo atliekamą
darbą.
 Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tinka eiti
pareigas.
 Suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ar jis tiks
ateityje eiti numatomas pareigas.
 Gerinti vadovavimo procesą.
 Gerinti personalo judėjimo valdymą.
 Didinti bendradarbiavimo intensyvumą.
 Gerinti personalo motyvavimą.
 Priimti sprendimus dėl atlygio už darbą.
 Priimti sprendimus apie personalo judėjimą.
 Nustatyti ugdymo poreikį.
62

63. Vertinimo dažnis
63

64. Vertinimo sistemos kūrimas.
 Kriterijų sąrašo dydis turi būti optimalus.
 Kriterijų sąrašas turi nusakyti svarbiausius
darbo momentus, reikiamas savybes,
kvalifikaciją ir pan.
 Kriterijų sąrašus turi nurodyti darbo
atlikimo standartus.
 Kriterijų sąrašas turi būti paprastas ir
visiems vienodai suprantamas.
 Kriterijų sąrašas turi būti orientuotas į
darbo rezultatus
64

65. Vertinimo kriterijų grupės
65

66. Personalo vertinimo patikimumas
 Vertinimo sistemos klaidos.
 Vertinimo klaidos.
 Aureolės (halo) efektas.
 Šiurkštumo (rago) efektas.
 Centristinis tendencingumas.
 Švelnumo (atlaidumo) ir griežtumo klaidos.
 Išankstinis nusistatymas.
 Etiketės priklijavimo efektas.
 Hierarchijos efektas.
 Blogas darbo/darbuotojo pažinimas.
66

67. Vertinimo metodo parinkimas
 Vertinimo tikslai.
 Tikslumo reikalavimai.
 Objektyvumo / subjektyvumo
reikalavimai.
 Kaina.
 Paprastumas.
67

68. Personalo valdymo metodai
68

69. Personalo ugdymas
69

70. Vadovų tobulinimas
(angl. Management development) –
tai įvairiausios pastangos gerinti
valdymo kokybę teikiant vadovams
žinių, keičiant jų požiūrį ar tobulint
įgūdžius.
70

71. Mokymo poreikio samprata
71

72.  Ar numatomas personalo ugdymo turinys
atitinka organizacijos poreikius?
 Kokių rezultatų šios programos klausytojai
pasiekia?
 Ar programa atitinka bendrąją organizacijos
strategiją?
 Ar tinkamai parinkta mokymo trukmė?
 Ar realu per nustatytą mokymo trukmę
pasiekti užsibrėžtų tikslų?
 Ar mokymo organizavimo forma leis
darbuotojams pakankamu lygiu taikyti
praktikoje įgytas žinias?
72

73.  Paskaita.
 Demonstravimas.
 Konferencijos.
 Mokomasis pokalbis.
 Diskusija.
 Atvejų analizė.
 Stažuotės, ekskursijos.
 Treniravimo metodas.
 Patyrimu grindžiamas mokymas.
 Praktinės stažuotės.
 Audiovizualiniai metodai.
73

74.  Mokymas per TV.
 Mokymas telefonu.
 Vaizdo konferencijos.
 Imituojamasis mokymas.
 Mokymas naudojant kompaktinius diskus
(CD – ROM) ir internetą.
 Kompiuterizuotas mokymas.
 Programuotas instruktavimas.
 Vertybių skiepijimas.
 Mokymas dirbti komandoje ir įgaliojimų
suteikimas.
 Komandos kūrimo mokymai. 74

75. Išdarbinimas užsienio organizacijoje
yra suprantamas kaip atleidimo nauda.
Tai sistemingas procesas, kurio metu
atleistas iš darbo asmuo mokamas, jam
patariama, kaip taikyti savęs vertinimo
metodus, susirasti naują darbą,
atitinkantį jo poreikius bei gebėjimus.
Konsultuojama, kaip racionaliai
suformuluoti karjeros tikslus ir
kryptingai ieškoti darbo
75

76. Veiksniai, nulemiantys atlygio už
darbą dydį, yra šie: darbuotojo laikas
ir energija, skiriami organizacijai;
darbo turinys ir vertingumas
organizacijai; darbuotojo
kompetencija; darbo kokybė;
paklausa ir pasiūla darbo rinkoje;
atlygio už darbą dydis analogiškose
organizacijose
76

77. Apmokėjimo sistema – apima
įvairias tiesiogines finansines
išmokas (kitaip – darbo užmokesčio
formas): pareiginį atlyginimą –
pagrindinį darbo užmokestį;
fiksuotą priedą – nepriklausantį nuo
rezultatų, kintamą užmokestį –
priedus, premijas (priklausomai nuo
rezultatų, skatinimo programų).
77

78. Netiesioginio užmokesčio sistema (kitaip
– naudų paketas) – apima įvairias
organizacijos apmokamas naudas.
Naudos- tai netiesioginės finansinės
išmokos, kurias darbuotojas gauna už tai,
kad dirba organizacijoje. Tai apmokamos
poilsio ir švenčių dienos, sveikatos ir
gyvybės draudimas, paslaugų, mokymo
naudos, privilegijos ir pan. Jos apima
daugelį finansinės saugos, taip pat kai
kuriuos fizinės ir emocinės saugos metodus.
78

79.  Skatinimo planai
 Akcijų opcionas.
 Pelno dalijimosi metodas.
 Pajamų dalijimosi metodas.
 Rizikos apmokėjimo planas.
79

80. Atlygio už darbą metodai Lietuvos
organizacijose.
80

81. Streso valdymo priemonės:
 Profesionali darbuotojų atranka. Vadovai nuo pat
pradžių privalo pasirūpinti, kad darbuotojo gebėjimai
derėtų su darbo reikalavimais.
 Geras bendravimas.
 Tikslų formulavimo programa.
 Mažesnį darbo krūvį ar įdomesnį darbą gali
garantuoti darbo pertvarkymas.
 Mokymai, ugdantys kompetenciją.
 Grįžtamasis ryšys, kuris leidžia darbuotojui labiau
kontroliuoti savo darbą ir būti ne tokiam
priklausomam nuo kitų.
 Darbuotojų įtraukimas į sprendimus.
 Atostogos.
 Fizinis judėjimas.
81

82. Ačiū už dėmesį