Cohérence et dissonance entre discours et expérience client - comment communiquer une stratégie de service Mémoire de executive MBA - juin 201

1. Ecole des hautes études en sciences de l’information et de la communication
Université de Paris-Sorbonne (Paris IV)
Executive MBA
Management, communications et sociétés
ETUDE CULTURES – SOCIETES – DYNAMIQUE DES MARCHES
UE 3
Stratégie de service et communication
Cohérence et dissonance entre discours et expérience client
Préparé sous la direction du Professeur Nicole D’ALMEIDA
Claire Bonniol
Promotion : 2011-2012
Rapporteur universitaire : Odile Vallée
Rapporteur professionnel : Stéphane Billiet

2. Remerciements
Je tiens à remercier chaleureusement mes deux rapporteurs, Stéphane BILLIET ET Odile VALLEE, qui
m’ont encouragée tout au long de cette étude et m’ont stimulée dans les recherches à mener.
Merci à tous les professionnels qui ont donné de leur temps précieux pour me rencontrer, et me
faire partager leur vision du service et de la communication : Assaël ADARY de Occurrence ; Martine
CALLIGARO de Fonvillars, Calligaro et Associés ; Lucile CHEVALLARD du Groupe Keolis ; Brigitte FEIST de
BNP Paribas Cardif ; Jacques SUART, Agnès RULLIER VEILLON et Anne BABKINE du groupe Elior ; Francis
TEMMAN et Hakim GHACHOU de Bridge Communication ; Laurent VINCENTI de Vincenti Groupe.
Merci aussi à mes collègues de MBA pour leurs retours sur certaines idées.
Merci enfin à toute l’équipe de l’Académie du Service pour son soutien et sa confiance, et à ma
famille pour sa patience.
2

3. Sommaire
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5
PREMIERE PARTIE : EN QUOI LE SERVICE EST-IL RELATION ? .......................................................................... 10
QUELQUES DEFINITIONS .......................................................................................................................................... 10
SERIONS-NOUS DANS UNE NOUVELLE ERE DE LA RELATION A L’AUTRE ? ............................................................................ 11
Une vision d’anthropologue ......................................................................................................................... 11
L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ? .......................................... 13
La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doit apporter
protection et reconnaissance ....................................................................................................................... 16
La rencontre, un point particulier de la relation ? ........................................................................................ 18
Du besoin de positiver la relation professionnelle de service ....................................................................... 18
UN DISCOURS PUBLIC TRES FAIBLEMENT PORTEUR DU DEVELOPPEMENT DES SERVICES ......................................................... 20
Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politique ......................................................... 20
Des partenaires sociaux encore plus absents du débat ................................................................................ 23
Quelques sujets d’actualité relayés par la presse ......................................................................................... 24
Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timides ............................. 25
ET POURTANT, LES ENJEUX ECONOMIQUES SONT REELS.................................................................................................. 25
Quelques éléments de conjoncture .............................................................................................................. 25
ENJEUX STRATEGIQUES ET TRANSFORMATIONS A OPERER ............................................................................................... 27
Le professionnel et le client du service, acteurs d’un système ...................................................................... 28
L’importance et la particularité du management du service........................................................................ 30
Difficultés de standardisation et de différenciation ..................................................................................... 31
QUELQUES CONCEPTS POUR ECLAIRER LA REFLEXION ..................................................................................................... 32
Du care au customer care ............................................................................................................................. 32
De la servuction à l’économie de la contribution ......................................................................................... 35
Quelques conditions de l’expérience client illustrées par les concepts de « Mètis », de « double
contrainte », et de « symétrie des attentions ». ........................................................................................... 37
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................ 41
DEUXIEME PARTIE : STRATEGIE DE SERVICE ET COMMUNICATION - DES INTERACTIONS A FAVORISER POUR
RAPPROCHER DISCOURS ET EXPERIENCE ? ..................................................................................................... 42
QUELLES SONT LES SPECIFICITES D’UNE CULTURE DE SERVICE A PRENDRE EN COMPTE POUR LA STRATEGIE ET LA COMMUNICATION ?
.......................................................................................................................................................................... 42
QUELS SONT LES CONSTITUANTS D’UNE STRATEGIE DE SERVICE / D’UNE STRATEGIE DE MARQUE, ET COMMENT PEUT-ON LES
RAPPROCHER ? ...................................................................................................................................................... 47
Eléments structurants d’une stratégie de service ......................................................................................... 47
Eléments structurants d’une stratégie de marque / de communication ...................................................... 51
Un autre point de comparaison : la notion de partie prenante .................................................................... 54
Récapitulatif des dissonances et ressemblances .......................................................................................... 56
RAPPROCHER LA PROMESSE DE LA MARQUE ET L’EXPERIENCE CLIENT ................................................................................ 60
Ne pas promettre la lune .............................................................................................................................. 60
Maintenir la confiance en situation de dysfonctionnement ......................................................................... 60
Réputation / expérience vécue ..................................................................................................................... 62
Réussir l’expérience collaborateur ................................................................................................................ 64
TROIS TEMOIGNAGES DE POSITIONNEMENT SERVICE ET LEUR TRADUCTION EN COMMUNICATION ........................................... 65
Elior, un travail de marque pour une constellation de savoir-faire .............................................................. 66
La fonction ETO de BNP Paribas Cardif. Le back office d’un bancassureur, engagé dans une transformation
culturelle ....................................................................................................................................................... 70
3

4. Groupe Keolis, des promesses plus factuelles ............................................................................................... 75
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................ 81
TROISIEME PARTIE : LE SERVICE COMME ACTE DE COMMUNICATION ........................................................... 83
DES ENJEUX D’AUTHENTICITE, DE SINCERITE, DE CONFIANCE, DE TRANSPARENCE ET DE PROXIMITE ......................................... 83
COMMUNIQUER LE SERVICE : C’EST D’ABORD UN ENJEU DE COMMUNICATION INTERNE ....................................................... 84
Mettre à profit la communication interne pour diffuser la stratégie vis-à-vis des collaborateurs ............... 85
Assurer un lien étroit entre communication interne et formation ............................................................... 87
Installer la Rencontre.................................................................................................................................... 89
Investir les acteurs de terrain d’une mission de communication.................................................................. 91
SE DIFFERENCIER DANS LA COMMUNICATION EXTERNE................................................................................................... 93
Utiliser l’événementiel pour gagner en visibilité .......................................................................................... 93
Penser la relation client dans les lieux de service ......................................................................................... 94
Profiter de l’essor de la communication digitale pour installer une relation différenciante avec ses clients 96
Quelques campagnes media emblématiques ............................................................................................... 99
QUELQUES PISTES POUR FACILITER LA COHERENCE ...................................................................................................... 108
Quand communiquer ? ............................................................................................................................... 109
Auprès de qui communiquer ? .................................................................................................................... 111
Quoi communiquer : illustrer ou apporter des preuves ? ........................................................................... 113
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ..................................................................................................................... 114
CONCLUSION ................................................................................................................................................ 116
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 119
OUVRAGES ......................................................................................................................................................... 119
REVUES, MAGAZINES, JOURNAUX ............................................................................................................................ 120
DOCUMENTS INTERNET ......................................................................................................................................... 121
ANNEXE 1 : VINCI PARK – CHOIX D’UN SEGMENT PRIORITAIRE FEMME SHOPPING ET SORTIES URBAINES .. 125
ANNEXE 2 : REPONSES AUX RECLAMATIONS VOYAGE-PRIVE.COM .............................................................. 126
ANNEXE 3 : PROPOS DU DIRECTEUR GENERAL DE KEOLIS LYON, PASCAL JACQUESSON ............................... 128
RESUME ....................................................................................................................................................... 130
MOTS CLE ..................................................................................................................................................... 131
4

5. Introduction
« Le XXIème siècle sera émotionnel ou ne sera pas »1,
Voyagesprives.com. Quelle belle façon de choisir une destination au hasard, au simple gré du budget
dont on dispose et des dates disponibles. Alléchée par une offre tout inclus en Grèce, un matin au
petit-déjeuner, 7h, je choisis et valide le paiement pour le séjour d’une partie de ma petite tribu, puis
je veux réserver pour les 3 personnes restantes et catastrophe : il n’y a plus de place. Je vais devoir
attendre 9h, heure d’ouverture du centre d’appel, pour savoir si je peux être remboursée de ma
réservation.
A 9h précises je compose le 0800…, 0,34 cts la minute. Personne. Je réitère à 9h02, puis à 9h04. La
tension monte, et je suis attendue en réunion. 9h05, le centre d’appels répond enfin. Je choisis
l’option : « parler à un conseiller ». Au bout d’un moment, une jeune femme me prend en charge.
« Bonjour Madame, je suis Elise, que puis-je pour vous ? » J’expose mon cas. « Pas de souci Madame,
vous pouvez annuler votre dossier sans frais jusqu’à 17h le jour de la réservation. Je vais le faire pour
vous : avez-vous votre numéro de réservation ?...En fait tout est prévu pour que vous puissiez
annuler immédiatement : vous avez un formulaire en ligne que vous pouvez très simplement
renseigner, et qui est très efficace...aviez-vous besoin d’autre chose ? ».
Je réponds que non et je me ravise : Une simple question s’il vous plaît : le centre d’appel est-il
dépendant de voyagesprive.com ou bien est-ce un prestataire ? – « il y a plusieurs prestataires ». « Et
le vôtre, lequel est-ce ? » Elle me répond – (Laser contact).
Ce n’était pas une expérience client inoubliable. Mais Elise a été très professionnelle. Dès les
premières secondes elle m’a rassurée. Je ne me suis pas sentie prise en faute alors que j’avais
effectivement manqué de prudence dans mon achat. Elle m’a expliqué très gentiment comment
procéder à l’avenir, et c’est bien sûr l’intérêt de ce service clients d’éviter les appels « sans valeur
ajoutée » pour des problèmes qui peuvent être résolus facilement via le site internet. Elle a été
chaleureuse, sans intrusion. Efficace : je n’ai pas été en retard en réunion. Et pourtant,
techniquement ce n’était pas parfait : le numéro n’était pas ouvert à l’heure indiquée, j’ai dû
attendre plusieurs minutes avant d’avoir quelqu’un. Mais la relation que je viens de vivre me laisse
une impression agréable. L’émotionnel, ce n’est pas forcément beaucoup plus compliqué que cela :
une relation simple et équilibrée.
1
Vincent Cespedes, philosophe, au Forum annuel de la relation client, 31 janvier 2012
5

6. Cette simple anecdote donne l’opportunité de comprendre que réussir une relation client est
probablement beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît et que des questions se posent, comme :
quelle est la promesse implicite ou explicite portée par la marque, comment prendre en compte la
dimension émotionnelle du client, le conseiller professionnel est-il choisi par le client ou lui est-il
imposé, la relation managériale est-elle perceptible ou non du client, comment assurer une qualité
de relation homogène en cas d’externalisation du service, quel est le rôle du client dans la réalisation
du service, quel est l’impact du respect des indicateurs de qualité de service...
En tant que fournisseur de service, peut-on alors promouvoir la qualité de sa relation client sans
avoir réfléchi l’ensemble des champs impactés, c’est-à-dire sans avoir défini une stratégie de service
et installé les conditions de sa réalisation ?
La relation client, c’est-à-dire l’échange que l’on peut vivre entre un professionnel et un client, est
pourtant un terme présent sur tous les sites internet, dans toutes les offres de service, dans tous les
articles de journaux, dans toutes les discussions : 14 900 000 résultats Google dont 54 pages en
pertinence 100%, 2449 référence sur Amazon, des dizaines de blogs centrés sur la relation client.
La relation client n’est pas seulement une conversation téléphonique dans le cadre d’un centre
d’appels ; ni un mailing envoyé via un outil CRM (Customer Relation Management). Elle n’est pas
seulement une file d’attente dans un bureau de poste. C’est l’élément essentiel de la réussite d’un
service, d’une expérience.
Les conditions d’une relation client satisfaisante, durable, systématique et profitable proviennent
d’une réflexion stratégique approfondie, inscrivant, dans une vision globale, l’esprit de service dans
l’entreprise.
Rappelons les deux grands modèles traditionnels de stratégie d’offres d’une entreprise : domination
par le coût ou différenciation2. Se différencier par le service est un enjeu pour nombre d’entreprises,
dans tous les secteurs d’activités : les entreprises traditionnelles de service bien sûr, mais également
l’industrie, l’administration, les services B2B…
Le projet de service vient s’inscrire dans cette stratégie de différenciation, qu’il doit rendre
opérationnelle, partagée et incarnée.
2
« Nous définirons la différenciation comme la production d’une offre comportant, par rapport à l’offre de
référence, des différences perçues favorablement par le marché o par une partie du marché et permettant de
ème
faire payer un prix plus élevé. » STRATEGOR, 5 édition, sous la direction de Bernard Garrette, Pierre
Dussauge, Rodolphe Durand, Dunod : Paris, 2009
6

7. Le mot « service » est chargé de sens. Ses racines indo-européennes, gward ou war et swer portent
comme signification « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porter
attention », « conserver », « prendre soin »3. Décider d’une stratégie de service et la déployer, c’est
donc une mutation culturelle assez profonde, dans laquelle chacun se met « au service » de l’autre,
qu’il soit au contact des consommateurs ou pas.
Ne pas prendre conscience de cette mutation culturelle, c’est aller au-devant d’un problème de
cohérence entre ce que l’on va communiquer (Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de la
terre ») et ce qui sera vécu par les clients et par les collaborateurs (dans cet exemple : la promiscuité,
l’inconfort et les retards d’un vol moyen courrier).
Il s’agit donc, en termes de problématique, de regarder dans quelle mesure le service peut être
pensé comme un acte de communication.
Si être orienté service, c’est d’abord installer les conditions d’une relation satisfaisante, durable,
systématique et profitable avec le consommateur, le client business, ou encore le client interne,
peut-on communiquer cette relation en interne et en externe, et si possible en décrivant le style
propre à la marque ? Ce message relationnel doit être perçu avec justesse par toutes les parties
prenantes : clients, distributeurs, salariés, associations etc.
Les enjeux portent sur la cohérence, l’attractivité, la compréhension du service dans sa
communication, et la preuve que la relation est véritablement au cœur du projet de l’entreprise.
Pour répondre à la problématique posée, nous avons d’abord cherché à comprendre en quoi le
service est relation. Où en est notre société aujourd’hui du point de vue de la relation à l’Autre, et
quelle a été l’évolution au cours de l’histoire ? Comment cela se traduit-il dans la relation
professionnelle de service et quels sont les enjeux de ces métiers ? Comment l’importance
grandissante de la relation de service est-elle relayée par le discours public, et est-ce en phase avec
les enjeux économiques ? Quelles sont les grandes transformations à opérer dans les entreprises et
comment y répondre ?
Dans un deuxième temps, nous nous sommes attachés à réfléchir au rapprochement entre les
logiques de service et les logiques de communication, partant de l’hypothèse qu’une meilleure
interaction pourrait faciliter le rapprochement entre discours de la marque et expérience vécue par
le client et le collaborateur. Nous avons ainsi comparé quelques méthodes, et réfléchi à une nouvelle
définition de la promesse de marque. Nous avons également rapporté les témoignages de trois
3
Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER, Servir ou Disparaître, Vuibert, Paris : 2011. Source citée :
Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert.
7

8. entreprises afin de mettre en lumière les questions qui se posent dans la mise en cohérence d’une
stratégie de service et d’une stratégie de communication.
La troisième partie aborde le service comme acte de communication, en identifiant des pistes pour
une communication pertinente du service. La communication interne représente un axe prioritaire
des actions à mener, et nous balayons quelques enjeux comme la diffusion de la stratégie, le lien
avec la formation, la rencontre comme attitude de service à appliquer aux actes de communication,
et le rôle de communicant des acteurs du service. La communication externe hors média et média
est également abordée, afin de comprendre ce qui se fait aujourd’hui et les évolutions que l’on peut
percevoir. Enfin, nous avons structuré autour de trois questions quelques recommandations pour
mieux communiquer le service.
Pour ce travail, nous nous sommes appuyés sur les disciplines du marketing des services, du
management et de la communication qui sont au cœur du « faire » le service. Pour éclairer en amont
le « pourquoi », nous avons identifié des concepts, qui nous ont semblé particulièrement cohérents
avec la problématique. Le concept de care, développé par Joan Tronto, nous a permis de mieux poser
les étapes logiques d’une relation à l’autre dans le contexte professionnel. La Mètis grecque décrit
parfaitement le besoin de compétence de l’acteur au service, qui doit développer son intelligence de
situation, dans un environnement qui lui laisse la capacité d’initiative. Le concept de double bind ou
double contrainte permet de montrer les risques d’un management qui ne serait pas dans la symétrie
des attentions.
Forts de ces quelques concepts, nous avons, outre des lectures de chercheurs en sciences humaines,
mené des entretiens avec trois entreprises pour comprendre comment elles se positionnent à la fois
du point de vue du service et du point de vue de la communication. Il s’agit de BNP Paribas Cardif :
comment introduire la culture de service dans un domaine très technique et essentiellement en B2B
ou client interne ; du Groupe Keolis : comment améliorer la qualité de la relation auprès du client-
usager dans un domaine de délégation de service public ; et du groupe Elior : comment se
différencier par une stratégie de marque à éclairer à partir de la réalité du terrain.
8

9. N’ayant avant le MBA qu’une expérience essentiellement empirique de la communication, nous
avons mené des entretiens avec divers professionnels de la communication : sémanticiens,
designers, relations presse, évaluateurs4.
Enfin, pour mieux cerner les différents aspects posés par notre problématique et la façon dont elle
est abordée par les différents acteurs, nous avons étudié des sites internet d’entreprises, des
rapports annuels, des articles de presse, des blogs, et assisté à des conférences.
Ce travail, débuté en juillet 2011, s’est étalé sur une période de quasiment un an, et nous avons pu
observer que le sujet du service bouge vite, avec des prises de parole et une importance accordée
aux classements et à la réputation service qui ne fait que grandir. Il nous semble donc qu’il était
justifié de vouloir dès 2011 creuser le sujet de la communication du service, et nous y avons pris
beaucoup de plaisir.
4
Martine Calligaro : vision de la sémantique d’entreprise sur une période de 20 ans ; Laurent Vincenti : lien
entre design, plateforme de marque et stratégie de service ; Francis Temman et Hakhim Ghachou :
positionnement de la presse sur le sujet du service ; Assaël Adary : problématique de l’évaluation
9

10. Première partie : en quoi le service est-il relation ?
« La meilleure relation client, du point de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sa
dignité d’être humain qui a été entendu et qui a pu manifester des émotions »5
Quelques définitions
Le mot de service n’est pas très facile à définir. Emmanuel Mayega, journaliste, nous demandait
encore lors d’un petit-déjeuner de presse en avril 2012 : « les années précédentes, on parlait de
stratégie clients ; on parle désormais de stratégie de service, quelle est la différence ? »
Il faut donc, dans un premier temps, essayer d’éclairer, à travers différentes disciplines, le sujet que
nous abordons dans cette étude. Nous y parlons de service, de client, d’expérience, et bien sûr de
relation humaine.
Service6
Le Petit Larousse - nom masculin (latin servitium, de servire, être esclave) – indique des acceptions
très nombreuses pour le mot service (20), dont nous retiendrons les 5 suivantes :
 Fonction de domestique dans une maison privée.
 Travail de quelqu'un chargé de servir des clients dans un restaurant, un magasin, un hôtel :
Service rapide, soigné.
 Pourcentage d'une note d'hôtel, de restaurant, etc., spécialement affecté au personnel : 15
% de service.
 Activité professionnelle exercée dans une entreprise, une administration : avoir quarante ans
de service.
 Organisme qui fait partie d'un ensemble administratif ou économique ; organe d'une
entreprise chargé d'une fonction précise, ensemble de personnes assurant cette fonction :
Les services commerciaux d'une entreprise.
Ces définitions nous embarquent d’emblée dans un registre très professionnel : le service comme
fonction d’une personne ou d’une organisation. Ce sera bien évidemment un sujet central de notre
étude.
5
Vincent CESPEDES, philosophe. Intervention au forum annuel de la relation client. 31 janvier 2012
6
LE PETIT LAROUSSE EN LIGNE. [en ligne].
<http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/service/72393/synonyme>. [Consulté le 25/02/2012]
10

11. Une 6ème définition amène à une dimension plus sensible et généreuse.
 Ce que l'on fait pour quelqu'un, avantage qu'on lui donne spontanément : il m'est difficile de
demander ce service à Paul.
L’ouvrage Strategor reprend la définition de Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, et
Annie Munos datant de 2008 « On peut définir un service comme une prestation fournie par une
partie à une autre alors qu’un produit est un bien matériel vendu par une partie à une autre »7.
Expérience
n.f. (v 1260 ; lat. Experiential, de experiri « faire l’essai de »)
L’acception principale est « le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou
un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes »8.
Les définitions précitées nous amènent à deux notions, à la fois « organisationnelle » et « humaine ».
Elles constituent deux pans essentiels de notre sujet « discours service versus expérience client ».
Mission/fonction gratuite ou non, exercée pour autrui, le service comprend nécessairement dans ses
gênes la notion d’altérité, que des scientifiques ont examinée dans le sens de l’évolution de la
relation à l’autre au cours de l’histoire.
Serions-nous dans une nouvelle ère de la relation à l’Autre ?
Une vision d’anthropologue
Linda Gandolfi, psychanalyste anthopologique, est cofondatrice et gérante de l’Ecole d’anthropologie
pragmatique9. Selon elle, le service étant par nature au centre des échanges, particulièrement des
échanges économiques, est « un lien relationnel qui implique au moins deux acteurs : celui qui sert et
7 ème
Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5
édition, 2009, p.324.
8
« Expérience ». Le Petit Robert. Paris : Dictionnaires LE ROBERT, 1992.
9
« L’originalité de l’école est donc de proposer, à partir d’une synthèse des connaissances à la disposition sur le
sujet, des outils que chacun pourra d’emblée réinventer pour soi, c’est-à-dire à l’aune de sa propre expérience.
Ainsi seulement, la philosophie retrouvera-t-elle la dimension existentielle – au sens de convoquer l’homme
comme existant, c’est-à-dire comme celui qui a à être sur la scène du monde – qui lui est propre, qu’elle a
perdu mais qu’elle peut et doit retrouver pour que l’homme se retrouve, enfin. ». ECOLE D’ANTHROPOLOGIE
PRAGMATIQUE. Présentation éap [en ligne]. Paris, éap, 2012.
<http://www.pragmatique.net/index.php?option=com_flexicontent&view=items&cid=4&id=16>. [Consulté le 9
mars 2012].
11

12. celui qui est servi, le tout en résonance avec un besoin »10. Elle relie l’évolution du service à celle de
l’homme.
A la préhistoire, l’homme est au service de la nature, « d’un esprit supérieur qui impose sa loi ». Les
hommes ne sont donc pas au service les uns des autres. L’altérité se découvre à travers la lutte
contre les autres tribus, et avec les prises d’otage c’est la naissance de l’esclavage, qui selon Linda
Gandolfi est un ancêtre de la notion de service. Une autre origine de la notion de service, ou plutôt
de relationnel, vient de la relation de dépendance de l’enfant vers la mère. Or, il s’avère qu’elle est
aussi dans une forme de dépendance, puisqu’elle attend l’amour de la part de son enfant. Cette
deuxième dimension de « service » est ritualisée à l’extrême dans les sociétés primitives.
La césure entre Orient et Occident se produit aux alentours du Vème siècle avant Jésus-Christ, alors
que l’Occident vit son « miracle grec » et que l’Orient donne naissance à ses grands maîtres
spirituels : Bouddha (VIème siècle av. J.-C), Confucius (né aux environs de 550 av. J.-C), Lao Tseu
(contemporain de Confucius), lesquels posent les fondations du monde oriental : continuité d’une
sagesse ancestrale prônant le culte des anciens et les avantages de la modération en toute chose. […]
Linda Gandolfi explique l’évolution de la notion de service pour l’homme occidental par rapport au
mythe d’Œdipe, qui marque la naissance de l’homme prométhéen et le désir de conquête, et qui va
l’entraîner vers un certain aveuglement.
Au Moyen-âge, « les hommes sont avant tout au service de Dieu et chacun est dans un rapport
d’égalité envers le ciel […]. Le Serviteur acquiert une place plus qu’honorable dans le paysage
médiéval, où l’injonction d’aimer son prochain comme soi-même renforce cette nécessité de
considérer les autres autour de soi, quelle que soit leur condition sociale. Dans le même temps, le
monothéisme implique un rapport personnel au divin et vient ainsi renforcer les processus
d’individualisation »11.
Selon Linda Gandolfi, le servage représente une véritable notion de service, où chacun a des droits et
des devoirs vis-à-vis de l’autre. « Le sujet œdipien grandit en faisant l’expérience du rapport aux
autres dans une relative autonomie et s’éloigne des figures tutélaires auxquelles il attache moins
d’importance »12.
10
Linda GANDOLFI – L’approche anthropologique de la notion de service, in : CALLIGARO (Martine), GRESSIER
(Jean-Jacques). – « Servir ou disparaître : quand l’esprit de service devient une nécessité ». –Paris : Vuibert,
2011, p. 197.
11
Linda GANDOLFI, ibid., p 210.
12
Linda GANDOLFI, ibid., p 211.
12

13. Au cours du XIXème siècle, de grandes compagnies de service émergent : éducation, transports,
télécommunications. La domesticité devient un modèle courant, représentant soumission et
obéissance. La notion de classes s’exacerbe, et se projettent alors des rêves de progression sociale.
Dans cette modernité, « le développement des grandes firmes internationales de service des
transports, de l’hôtellerie, des banques va créer l’illusion d’un monde à jamais en progrès au service
du bien-être de tous. Le confort s’invite dans les chaumières, le tourisme de masse abolit les
frontières et la généralisation du crédit autorise toutes les folies »13.
Linda Gandolfi défend l’idée d’un aveuglement progressif et d’une soif de puissance toujours
grandissante, au cours de l’histoire, qui donnerait à la relation à l’autre en Occident une dimension
inquiétante. Selon elle, la période actuelle est en train de prendre en compte la démesure qui a été
atteinte : « la notion de service en tant qu’archétype de la relation à l’Autre va devoir être réfléchie
dans cette optique d’un monde qui sort de son aveuglement et qui se trouve dans l’obligation d’une
considération des autres et de leur histoire, qui n’est jamais qu’un moment anthropologique de la
nôtre. Ainsi, se mettre au service de l’Autre est peut-être la meilleure façon de se mettre au service
de soi-même »14.
L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ?
Jeremy Riffkin, lui aussi, fait une lecture historique de notre civilisation au regard de la relation à
l’Autre. Son spectre d’analyse porte sur l’empathie, comme « engagement actif : la volonté de
prendre part à l’expérience d’un autre, de partager son vécu »15. Il relie la progression de la faculté
empathique aux mutations énergétiques et aux mutations communicationnelles : « Les nouvelles
sources d'énergie nous permettent de modifier notre environnement social - de passer du village à la
vie urbaine, par exemple - et de rendre celui-ci plus vaste et plus complexe. Mais cette nouvelle
organisation exige des capacités de communication à la hauteur. Quand les deux se combinent, c'est
bien tout notre rapport à l'espace et au temps qui change, notre modèle de civilisation. Et notre
empathie qui s'élargit »16.
Ainsi, chez les primitifs, Jeremy Riffkin identifie, comme Linda Gandolfi, l’absence de sentiment
d’empathie, en l’orientant plutôt sur l’absence de sentiment d’individualité, dans la mesure où
13
Linda GANDOLFI, ibid., p 215.
14
Linda GANDOLFI, ibid., p 220.
15
Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.19.
16
Jeremy Rifkin, philosophe : “Sans empathie, nous sommes foutus”. Idées, Telerama.fr [en ligne]. Paris :
Telerama.fr, 11 août 2011. < http://www.telerama.fr/idees/sortir-de-l-egoisme-pour-sauver-la-
planete,68939.php> [consulté le 9 mars 2012].
13

14. l’individu vit par et pour son clan, et non pas pour lui-même17. Au Néolitique, l’apparition du
jardinage, de l’agriculture et du petit élevage favoriserait le développement de l’empathie, du fait
des soins apportés aux plantes et aux animaux. Au 4ème millénaire avant Jésus-Christ, l’émergence de
l’agriculture hydraulique a permis la création de villes. Les premières écritures, puis le code
d’Hammourabi qui fixait les droits et devoirs pour chacun, représentent la première manifestation
dans l’histoire d’un « moi individuel ». Les villes permettaient le mélange des cultures, et
l’apprentissage de l’Autre, l’étranger, ne faisant pas partie du clan ou de la famille. Comme Linda
Gandolfi, Jeremy Riffkin souligne le passage au monothéisme comme la première vraie relation
personnelle et individuelle institutionnalisée. « Etre juif, c’est s’engager dans une conversation
personnelle permanente avec le Tout-Puissant […]. Il est le confident, l’enseignant et le guide de
chacun»18. Autour de 500 avant Jésus-Christ, Confucius, en Chine, prône la bienveillance envers les
autres comme un moyen de se transcender. En Inde, troisième grande civilisation hydraulique de
l’époque, la doctrine du karma encourage elle aussi aux actes bienveillants envers autrui, dans un but
d’obtenir une réincarnation valorisante19.
La Rome chrétienne et urbaine a apporté un grand tournant dans la conscience empathique. Du
point de vue religieux, Jésus représente le summum de l’empathie : jusqu’à aimer ses ennemis. Du
point de vue de la société, les évolutions sociales des esclaves, le brassage culturel et religieux,
l’extension de la citoyenneté ont accompagné une conscience de l’individualité de plus en plus forte.
A la fin du Moyen-âge, l’invention de la presse à imprimerie, ainsi que le développement de
nouveaux modes énergétiques comme les moulins à eau et à vent, installent les conditions d’un élan
empathique (alphabétisation, communication, meilleure productivité énergétique) représentant les
fondements de l’époque moderne.
Sans surprise, l’humanisme est central dans l’évolution empathique. Insistant sur la totalité de
l’expérience humaine et l’indissociabilité du corps, de l’esprit et de l’âme, Montaigne réhabilite
l’importance de l’expérience incarnée. « L’empathie est une célébration de la vie, dans toute sa
corporalité 20.»
17
Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.182.
18
Jeremy RIFKIN. Ibid. p.204.
19
Jeremy RIFKIN. Ibid. p.208.
20
Jeremy RIFKIN. Ibid, p.261.
14

15. A partir de la fin du XVIIIème siècle, les Etats-Nations, et le patriotisme correspondant, ont créé entre
les citoyens d’un même Etat le sentiment d’un « lieu commun émotionnel21 », c’est-à-dire une
histoire et des références communes.
Dans les temps modernes, les philosophes (Hobbes, Locke, Rousseau, Jefferson…) ont cherché à
comprendre la nature humaine dans une perspective rationaliste. Les romanciers, les dramaturges et
les poètes, eux, ont investi le champ du psychisme humain (âge du sentimentalisme au XVIIIème
siècle, époque romantique au XIXème siècle).
La Révolution française place l’homme au centre de l’univers et fait des relations humaines la
préoccupation centrale.
Au XIXème siècle, la locomotive à vapeur devient le symbole du nouvel âge de l’énergie :
communication beaucoup plus rapide entre les individus, productivité renforcée ; et du point de vue
des communications, c’est « l’imprimerie bon marché – sous forme de journaux, de revues, de
brochures et de livres - qui stimule l’alphabétisation dans les classes moyennes et ouvrières »22. En
1848, le Printemps des peuples est un élan révolutionnaire profondément romantique, « l’espoir de
voir naître un nouvel ordre social fondé sur la bonté et la convivialité naturelles de l’homme »23.
A cette époque également, des évolutions techniques majeures vont influencer les modes de
communication entre les hommes, et leur degré de conscience empathique. Il s’agit de l’électricité,
du télégraphe, du téléphone, de l’automobile. Ces nouveaux modes ont permis de niveler en partie
les hiérarchies sociales, facilité l’émergence d’un statut social pour la femme, et en réalité
« rapproché les gens de plus en plus, créé le contact avec un éventail toujours plus diversifié
« d’autres », et stimulé toute une série de relations irréalisables avant elles »24.
Progressivement, ce qui compte est d’exprimer une individualité, une personnalité bien identifiée,
et d’essayer de se faire aimer des autres, plutôt que de bien se comporter par rapport à des codes
sociaux.
Dans les années 1960, les mouvements de psychologie développent des notions comme l’estime de
soi, les groupes d’entraide, les psychodrames, la Gestalt, les entraînements à la sensibilité ; autant
d’efforts et de méthodes pour développer l’empathie, et partant, le développement personnel.
21
Jeremy RIFKIN. Ibid, p.285.
22
Jeremy RIFKIN. Ibid, p.316.
23
Jeremy RIFKIN. Ibid, p.343.
24
Kenneth J. GERGEN, The Saturated Self. New York: Basic Books, 1991, p.51-53.
15

16. Jeremy Riffkin, enfin, considère que notre époque actuelle, à urbanisation et densité très forte,
traduit ce qu’il appelle « l’ascension vers le pic mondial de l’empathie »25. Il l’explique par différents
phénomènes : les medias qui diffusent mondialement des événements suscitant la compassion (mort
de Lady Diana, tsunami…) ; l’acculturation de plus en plus forte au multiculturel (cosmopolitisme) ;
les facilités offertes pour voyager autour du monde à un coût raisonnable ; l’anglais comme langue
universelle, en particulier sur internet ; les améliorations faites contre les exclusions des minorités et
des populations moins favorisées (y compris les femmes) ; et enfin l’empathie envers l’ensemble du
monde vivant (écologie).
A travers ce tableau rapide de l’évolution de nos civilisations, les deux penseurs ont donc tous deux
la perception d’un monde actuel en changement profond, capable d’une prise de conscience réelle
face aux enjeux relationnels, et environnementaux, de notre monde.
Si nous avons longuement expliqué l’évolution de l’empathie, c’est bien que celle-ci est partie
intégrante du service. Comme évoqué en introduction, les racines indo-européennes du mot service,
gward et swer, signifient « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porter attention »,
« conserver », « prendre soin »… « la notion de service prend son essence dans une relation
d’altérité naturelle : l’Un prend en charge le problème de l’Autre ».26
Le phénomène de « mode » du sujet du service et de l’expérience client, qui peut sembler « tarte à la
crème » ou galvaudé, correspondrait donc plutôt à une évolution de notre société, qu’à un d’effet
de mode, et il nous incombe de véritablement comprendre comment prendre en charge ces
changements, afin de les maîtriser le mieux possible. En d’autres termes, il ne suffira pas de décréter
l’esprit de service « pour faire comme tout le monde », pour que celui-ci devienne une réalité.
La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doit
apporter protection et reconnaissance
« Nous naissons dépendants et nous passons notre vie à être interdépendants ». Or la relation de
service n’y échappe pas, comme nous le démontre Ewa Drozda-Senkowska27. En effet, la notion de
25
Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.397.
26
Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 16. Source
citée : Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert.
27
Ewa Drozda-Sendowska, professeure de psychologie sociale à l’Institut de psychologie de l’université Paris
Descartes. Conférence « Les Talents de la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3
novembre 2011, Paris. Synthèse élaborée par Benoît Meyronin.
16

17. service implique que « chacun donne et reçoive quelque chose » : partant, la qualité de notre
relation est fonction de la reconnaissance, de la façon dont autrui dépend de nous et de la façon
dont nous dépendons de lui. Nous avons donc besoin les uns des autres, et ceci est valable aussi pour
les professionnels de la relation de service.
Mais pourquoi est-ce difficile ? C’est là qu’entre en jeu le concept d’asymétrie soi-autrui. Ainsi, dans
notre relation à autrui nous sommes asymétriques. Dans le jugement que nous portons sur autrui,
nous minimisons les ressemblances et nous exagérons les différences : nous ne traitons pas les
autres comme nous-mêmes. Nous avons donc besoin d’autrui pour nous sentir un peu comme lui,
mais en nous voyant « en mieux » : Primus inter pares…
De plus, nos relations sont construites également sur la base de besoins réciproques très puissants
que l’on peut résumer à travers deux questions : pour qui je compte ? Sur qui puis-je compter en cas
de souci ? Les besoins de reconnaissance et de protection sous-jacents sont très forts et très liés.
Bien sûr, nous avons appris à réguler cela. D’abord, grâce aux normes : les normes de politesse et de
réciprocité notamment. Ensuite, nous avons un second mécanisme de défense : l’expression de nos
émotions (et leur décryptage) : les émotions de base (colère, dégoût, tristesse, peur et joie), celles
qui nous servent à ajuster notre comportement à une situation (devant un ours j’ai peur donc je fuis
!) ; mais aussi les émotions « réflexives » (évaluation de moi par rapport à autrui), les émotions
morales ou sociales, qui sont de deux sortes : d’une part, les émotions dites « comparatives » (envie
et jalousie) et, d’autre part, la honte, la culpabilité, la fierté ou encore l’orgueil, qui sont dites « auto-
évaluatives ».
Dès lors, la force de ces interdépendances dans nos relations aux autres, nos besoins de
reconnaissance et de protection, cette nécessité de nous auto-évaluer au regard de ce que nous
percevons des autres aussi, tout cela rend nos relations compliquées et, de ce fait, les relations de
services complexes : les méconnaître entraîne des conséquences managériales.
Pour Ewa Drozda-Senkowska, les services sont en effet des liens de réciprocité : ils doivent donc
remplir deux fonctions, reconnaissance des clients et des équipes, d’une part, et protection des
clients et des équipes, d’autre part.
17

18. La rencontre, un point particulier de la relation ?
Qu’il s’agisse de management ou de relation client, donc, nos émotions entrent en jeu, nos besoins
de reconnaissance et de protection doivent être pris en considération, sous peine de manquer la
rencontre…
C’est ce que soutient Vincent Cespedes, philosophe, lorsqu’il dit : « La meilleure relation client, du
point de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sa dignité d’être humain qui a été
entendu et qui a pu manifester des émotions ». Il enrichit son propos en soulignant que cette
relation peut être facteur de transmission d’énergie, de façon quasiment biologique, car elle est une
création humaine collective issue de la complicité (en latin : « être dans les plis de l’autre »)28.
Philippe Breton et David Le Breton, sociologues, engagent, dans Le Silence et la Parole, un débat
autour des questions de la communication interpersonnelle. Dans un chapitre sur la rencontre, ils
défendent tous les deux un point de vue concernant la première rencontre : la première parole
prononcée est-elle celle qui donnera la tonalité à l’échange, comme le défend Philippe Breton, ou
bien, comme le prétend David Le Breton, la qualité de présence de l’Autre est-il le vrai déterminant ?
Ils s’accordent en tous cas sur le fait que « la rencontre est une construction, elle n’est jamais donnée
une fois pour toutes, elle est toujours dans l’inachevé. L’autre se révèle par sa parole mais aussi par
ses attitudes, ses actes, ses réticences, ses repentirs, ses omissions29. »
Or, pour le sujet qui nous préoccupe, parole et qualité de présence sont nécessairement deux
dimensions indispensables d’une expérience réussie, et les deux doivent être finement exercées.
Nous retiendrons cette notion lorsque, dans la suite de cette étude, nous étudierons l’éventuelle
distance entre discours service et expérience client, et la façon de la réduire.
Du besoin de positiver la relation professionnelle de service
Martine Calligaro, sémanticienne, a élaboré à partir de l’analyse rationnelle de situations
professionnelles et d’exploration de l’imaginaire collectif, dans différents secteurs du service, une
boussole sémantique© de la relation de service. Celle-ci fait émerger deux questions centrales : « à
quoi je sers ? » (dans ma fonction) et « à quoi ça sert ?» (le métier que j’exerce).
28
Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012.
29
Philippe BRETON & David LE BRETON. Le silence et la parole – contre les excès de la communication. Paris :
Erès, 2009, p.39.
18

19. Cette question est bien au cœur de notre problématique : le message de l’entreprise, vis-à-vis de ses
parties prenantes, doit bien exprimer « à quoi ça sert » ; et le professionnel, pour être perçu comme
cohérent par son client, doit être pleinement conscient du : « à quoi je sers » ?
Cette boussole sémantique© 30 clarifie différents types de comportements possibles du
professionnel. Celui-ci se positionne soit dans une dimension qualifiante : se dévouer (tourné vers la
personne), séduire (tourné vers l’objet) ; soit dans une dimension disqualifiante : se soumettre
(tourné vers la personne), instrumentaliser (tourné vers l’objet).
Michel Dupuis, responsable du centre d'anthropologie philosophique à l'Université catholique de
Louvain explique31 dans le même esprit que les trois risques du service «mal pensé» sont :
- « l’ambiguïté » qui conduit à asservir son client,
- la « chosification » qui réduit l’acteur du service à un simple outil,
- la « grammatisation » qui formalise le spontané et l’étouffe.
Selon lui, il convient donc de réfléchir à la manière de contourner ces risques pour élaborer une
stratégie de service qui puisse révéler ses immenses potentiels.
Ce dernier point de vue vient conforter l’importance à accorder à la définition d’une stratégie de
service, prenant en compte la réflexion et la définition du sens du métier compris par le
30 ©
Fonvillars, Calligaro & Associés in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître.
Paris : Vuibert, 2011, p. 18.
31
Michel DUPUIS. Conférence annuelle organisée par l’Académie du Service avec le soutien du Fonds social
européen, Les Talents de la relation client 2007. 29 novembre 2007. Paris.
19

20. professionnel. Les signes d’exercice de ce métier (langage, gestes, postures) doivent laisser
suffisamment de place à la spontanéité.
On perçoit également par les propos de Martine Calligaro et de Michel Dupuis que les professionnels
et les clients ne sont pas forcément conscients de ce qu’induisent leurs comportements dans la
relation. La bonne adéquation entre stratégie de service et comportements est donc complexe.
Un discours public très faiblement porteur du développement des services
« Ce qui est triste, c’est qu’aujourd’hui aucun politique n’en parle. Pourtant, sur 25 millions d’emplois
actifs en France, 1 million sont dans l’agriculture, 3 millions dans l’industrie, et 9 millions dans les
services. Mais il est difficile de mobiliser, intéresser, car ces emplois sont considérés comme non
délocalisables (ce qui n’est pas vrai, car les centres d’appels ou de ressources offshores délocalisent
beaucoup), ou comme des petits boulots ».32
Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politique
Au niveau de l’Union européenne, le commissaire Michel Barnier, dans le cadre de la DG MARKT,
est en charge du marché intérieur et des services. Il s’agit de faciliter le système du marché intérieur,
c’est-à-dire la libre circulation des biens et des services, ainsi que des personnes et des entreprises.
En découle directement la Directive Services, qui devait être transposée dans tous les pays
européens avant fin 2009, afin de faciliter les procédures de création d’entreprises, de supprimer les
obstacles à la création de services transfrontaliers, et de mettre en place des guichets uniques pour
simplifier l’ensemble des procédures administratives. Celle-ci a été assez largement déployée en
France, mais elle concerne essentiellement les petites entreprises, et n’aborde que les questions
d’organisation du marché intérieur. Cette Directive Services est la seule politique d’envergure sur le
secteur. Sur 38 domaines d’action mentionnés en effet33, aucun n’est spécifiquement relié aux
services, à part celui du tourisme.
En France, à la date de mars 2012, les activités de services sont noyées dans le ministère de
l’économie, des finances et de l’industrie, avec comme Secrétaire d’état Frédéric Lebevre, chargé du
commerce, de l’artisanat, des PME, du tourisme, des services, des professions libérales et de la
32
Gilles PELISSON, interview préparatoire à l’article du magazine Cultures Services, Paris : 2 avril 2012.
33
Domaines d’action de l’Union européenne [en ligne]. Bruxelles : Europa, 2012.
<http://europa.eu/pol/index_fr.htm>, [consulté le 3 avril 2012].
20

21. consommation. Sa biographie ne mentionne aucune expérience particulière des services. Le prochain
Président choisira-t-il, comme le demande le Groupement des professions de service (GPS),
d’intégrer les Services dans l’intitulé du Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, pour
en faire le Ministère de l’économie, des finances, de l’industrie et des services34 (Minefis et non plus
Minefi) ?
Deux actions emblématiques ont été mises en place par le Secrétaire d’état ces dernières années :
En 2009, création d’une commission permanente de concertation des services (CPCS), présidée par
Frédéric Lefebvre et co-présidée par Gilles Pélisson, président du GPS. Cette commission « a pour
vocation d’établir un diagnostic des services en France, de formuler toutes propositions de nature à
favoriser l’activité et l’emploi dans ce secteur, et d’organiser la concertation nécessaire au
développement et à l’évaluation des politiques publiques dans ce domaine». Elle a publié début 2011
un rapport présentant des propositions visant à « libérer les potentiels d’emplois et les talents,
actionner les leviers de la compétitivité et de l’innovation, et accélérer la mise en œuvre de la
directive Services »35 .
Le 8 novembre 2011, le GPS a organisé le premier colloque national dédié à l’innovation dans les
services : le Secrétaire d’état y a annoncé certaines mesures :
• Favoriser, diffuser et valoriser l’innovation dans les services (rédaction d’un guide de
l’innovation de services destiné aux PME ; mise en place d’un grand prix national de
l‘Innovation de service36)
• Mobiliser des moyens financiers en faveur de l’innovation dans les services (adapter les
financements à l’innovation qui sont essentiellement réservés aux innovations techniques).
Un appel à projets a dans ce cadre été lancé, par l’intermédiaire d’Oséo, en novembre 2011.
Il est destiné à aider les entreprises de services, B2B ou B2C, à renforcer leur productivité
grâce à l’innovation sur la base d’une offre de service existante ou à créer pour leur conférer
« un avantage compétitif par rapport à l’état de l’art du secteur 37».
• Coordonner les acteurs et expertiser la création d’un pôle d’innovation dans les services
34
2012 pour les services. Rapport du Groupement des professions de services. Paris, février 2012.
35
Le rapport de la Commission permanente de concertation pour les services (CPCS).
<http://www.pme.gouv.fr/services/cpcs/rapport2010.php>. [Consulté le 16/04/2012].
36
Ce prix devrait se tenir au mois de décembre 2012.
37
Favoriser l’innovation dans les entreprises de services.
<http://www.gouvernement.fr/gouvernement/favoriser-l-innovation-dans-les-entreprises-de-services#fn:1>.
[Consulté le 31/03/2012].
21

22. On peut rappeler aussi la très forte mobilisation politique il y a quelques années autour des services à
la personne sous l’impulsion de Jean-Louis Borloo, qui a donné lieu à la Loi du 26 juillet 2005 relative
au développement des services à la personne, et qui ambitionnait de doubler le rythme de croissance
de ce secteur pour créer 500 000 emplois dans les 3 ans38.
Un certain nombre d’initiatives ont donc été prises au plan ministériel en France. Il faut néanmoins
remettre ces timides mesures en perspective de la mobilisation générale de ce printemps 2012 pour
la ré-industrialisation de la France.
Les représentants des partis politiques français, en cette période de présidentielles en France, sont
en effet unanimes sur le besoin de ré-industrialiser la France, échaudés par les délocalisations qui ont
entraîné des pertes d’emploi dramatiques. Les investissements industriels sont de tous les discours.
Nous sommes dans un monde postindustriel, certes, mais il faut aussi encourager les services. L’idée
du « fabriqué en France », défendue par François Bayrou, peut-elle inclure les services ? Peut-on
d’ailleurs dissocier industrie et services, alors qu’aucun industriel aujourd’hui ne peut s’en sortir s’il
ne propose pas une offre globale, un package produit + services ?
Ainsi, que disent les candidats de l’économie des services en France et de sa capacité à proposer des
emplois ? Ont-ils un message sur l’esprit de service ?
Les programmes ne sont pas encore tous disponibles. Néanmoins, force est de constater que le
service est quasiment absent du débat, uniquement mentionné sous l’aspect, chez certains
candidats, des services publics dans leur mission régalienne (santé, sécurité, éducation…).
Nicolas Sarkozy, candidat à sa réélection à la fonction de Président de la République, en-dehors de
dispositifs d’incitation à la recherche et développement, déjà présents chez ses concurrents, et de
développement de stratégies exportatrices pour les TPE, PME et grands groupes (sans spécificité
service), ne mentionne les services que par le développement de la filière touristique avec des
incitations à la modernisation de l'offre et à l'amélioration de la qualité des hébergements39.
Pour François Bayrou, la production s’oriente industrie, avec proposition de la création d’un label
« fabriqué en France » (label déjà proposé par l’Europe ayant pour objectif de renforcer la mention
38
Services à la personne. <http://www.vie-publique.fr/actualite/panorama/texte-vote/loi-du-26-juillet-2005-
relative-au-developpement-services-personne-portant-diverses-mesures-faveur-cohesion-sociale.html>.
[Consulté le 15/04/2012].
39
UMP. [en ligne]. <http://www.sondages-election.com/programmes/programme-union-mouvement-
populaire.htm>. [Consulté le 11/04/2012].
22

23. d’origine de fabrication des produits40), ou encore la création d’un « livret épargne industrie » (chez
François Hollande aussi). Son programme ne mentionne ni économie des services, ni esprit de
service41.
François Hollande souhaite « relancer l’emploi, la production et la croissance » en visant plus
particulièrement les PME engagées dans leur tissu local, et s’engage à soutenir le statut des services
publics, ainsi que le renforcement de l’économie sociale et solidaire. Il défend la relocalisation des
grandes entreprises françaises et un certain « patriotisme industriel »42.
Du côté des écologistes, Eva Joly met en avant la volonté de création d’un million d’emplois de
proximité, grâce aux petites et moyennes entreprises, innovantes et ancrées dans leur territoire. « Ce
sont les acteurs de l’économie sociale et solidaire. C’est la relocalisation de l’économie ». On peut
penser qu’un grand nombre de ces nouvelles activités économiques, liées à l’écologie et au « vivre
mieux », seront dans les services. Le programme mise aussi sur le renforcement des services publics
« Plus que jamais, la France doit se doter d’un “bouclier de services publics” pour préparer son
avenir »43.
Jean-Luc Mélenchon enfin, pour ne donner un aperçu que de quelques candidats, vise un
renforcement des moyens et des pouvoirs des acteurs publics, notamment sur l’économie et les
finances, ainsi que l’instauration d’un nouvel « indice de progrès humain », mais il ne présente
aucune mesure pour renforcer l’emploi dans les services.
Des partenaires sociaux encore plus absents du débat
Un travail intersyndical sur la compétitivité française a été élaboré entre avril 2010 et mai 2011 par
un groupe de travail paritaire composé de représentants de quatre organisations syndicales de
salariés (CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO) et des organisations d’employeurs (CGPME, MEDEF, UPA), et a été
approuvé en mai 2011, à l’exception de FO.
Cette note de problématique sur la compétitivité a fait apparaître quatre convergences :
 l’importance de la compétitivité, non pas comme une fin en soi, mais comme condition de la
croissance, de l’emploi et de la cohésion sociale ;
40
"Made in" où ? Les députés veulent des règles claires sur les marquages d'origine. [en ligne]. Communiqué de
presse <http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-
PRESS&reference=20091124IPR65100&language=FR>.[Consulté le 16/04/2012].
41
François Bayrou. [en ligne]. <http://bayrou.fr/>. [Consulté le 15/04/2012].
42
François Hollande. [en ligne]. <http://francoishollande.fr/le-projet/>. [Consulté le 30/03/2012].
43
Eva Joly. [en ligne]. <http://evajoly2012.fr/le-projet/>. [Consulté le 15/04/2012].
23

24.  la nécessité d’une compétitivité durable, qui vise un mode de développement équilibré sur
trois piliers, économique, social, et environnemental ;
 la définition de la compétitivité comme compétitivité globale, c'est-à-dire compétitivité des
entreprises, mais aussi de leur « écosystème » ;
 la volonté d’accroître à la fois la compétitivité des entreprises et l’attractivité du territoire.
« Dans cette perspective, les réflexions des partenaires sociaux mettent en évidence six priorités :
• savoir innover ;
• valoriser notre capital humain ;
• tirer le meilleur parti de notre situation dans une Europe ouverte ;
• dégager tous les moyens nécessaires au financement de la croissance ;
• dynamiser et densifier le tissu d’entreprises en France;
• repenser l’assiette du financement de la protection sociale. »44
Les sites internet des différentes confédérations ne sont pas vraiment plus précis sur le service, ce
qui laisse entendre qu’il n’y a pas de débat spécifique sur ce sujet. Il faudrait sans doute rencontrer
des fédérations sectorielles pour en avoir une vision plus précise45.
Quelques sujets d’actualité relayés par la presse
A l’Académie du Service, nous faisons réaliser une revue de presse depuis septembre 2011 sur les
champs du management, de la relation client, du marketing des services et de la formation. Le
prestataire qui la réalise a bien compris le croisement de ces disciplines, et en fait une bonne
sélection.
Les Echos, Le Figaro économie, Relation Client magazine, E-marketing, Le Nouvel observateur, les
blogs comme lesensduclient.com de Thierry Spencer, Stratégies Clients le blog, sont très nettement
les plus diffuseurs d’articles pertinents.
Du côté des thèmes, c’est évidemment très éclectique. Ce qui retient l’attention des journalistes, ce
sont essentiellement les innovations technologiques, les nouveaux business models, les prises de
parole des grands dirigeants qui défendent des modes de management atypiques, comme celui de
Zappos, ou encore depuis quelques mois les métiers des centres de relation client. Ces derniers
44
Actus - Approche de la compétitivité française. [en ligne]. jeudi 09 juin 2011.
http://www.cgpme.fr/actus/voir/309/approche-de-la-competitivite-francaise. [Consulté le 16/04/2012].
45
Le rendez-vous que j’avais avec Isabel Lejeune-To, secrétaire nationale de la Fédération Communication,
Conseil, Culture de la CFDT, a été annulé à deux reprises. Je n’ai pas pu la contacter. Elle travaille notamment
pour les centres d’appel.
24

25. peuvent en effet cristalliser à la fois la problématique Nord/Sud (délocalisation), la relation entre
donneur d’ordre et sous-traitants (pression des prix), la technologie (les outils de CRM, les outils de
contrôle des conseillers), la mesure de la satisfaction client, ou encore le management dans un
environnement très largement désigné par tous comme post-taylorien. Les centres de relation client
stigmatisent la question du mal-emploi en 2012, à l’instar des Mac Do Jobs il y a quelques années
encore. De ce fait, le secteur des centres de relation client est en train de chercher à se réinventer,
pour mieux concilier bien-être des collaborateurs et performance économique46.
Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timides
L’Université d’Aix, Grenoble Ecole de management, Ecole de management de Lyon, Euromed, se
distinguent depuis plusieurs années par leurs cursus de management et marketing des services, en
masters, ou mastères spécialisés, de haut niveau. On remarque aussi la création à la rentrée 2011
d’une licence professionnelle de management et marketing des services (Université du Mans)47.
Ces cursus préparent de futurs managers, consultants ou chefs de projet à développer en entreprise
les stratégies de service, le marketing et le pilotage. Il est très important, pour la propagation d’un
meilleur esprit de service, que la discipline soit largement enseignée.
A regarder les contenus des cursus, il serait cependant profitable d’en renforcer l’aspect
management, pas encore suffisamment étayé (en introduisant par exemple enseignement et
pratiques sur la pédagogie des comportements, le coaching managérial, les modes de management
participatifs…).
Et pourtant, les enjeux économiques sont réels
Quelques éléments de conjoncture
La situation des entreprises françaises le montre : les multinationales sont compétitives et se
développent, mais principalement dans les pays émergents, en réduisant leur base d’activité en
France. Les 4 200 ETI (entreprises de taille intermédiaire) et les 28 000 PME (petites et moyennes
entreprises) se caractérisent par une croissance faible, un niveau de marge trop étroit, qui les rend
vulnérables et les empêchent d’investir48.
46
Les divers témoignages des dirigeants de centres d’appels au Salon stratégie clients d’avril 2012 en
témoignent.
47
Licence Pro Management et Marketing des Services. [en ligne]. <http://ecodroit.univ-
lemans.fr/Presentation,300.html>. [Consulté le 3 avril 2012]. La licence professionnelle "Management et
Marketing des services" est centrée sur la dimension relationnelle des activités des entreprises du secteur
tertiaire.
48
Laurent MARTY – Directeur général de Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin –
prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 37 et p. 38.
25

26. De nombreux analystes tirent la sonnette d’alarme au sujet de la désindustrialisation en France. Ce
qui est intéressant, c’est la corrélation entre les services aux entreprises (B2B) et le dynamisme de
l’industrie « il faut se rendre à l’évidence, pas de développement des services sans une industrie
forte »49. Du côté des services aux particuliers (B2C), la baisse durable du pouvoir d’achat impacte
fortement des activités comme l’hôtellerie-restauration, les services aux ménages et la distribution.
La production industrielle aujourd’hui intègre pour une large part les services et l’immatériel.
Toujours selon le Xerfi, ces services ont été assez massivement externalisés, voire délocalisés. Il faut
donc réindustrialiser, tout en continuant à développer les services associés, pour retrouver de la
compétitivité et de la croissance. Nous sommes passés d’une ère postindustrielle à « l’industrie
servicielle »50. Les entreprises industrielles ont par ailleurs externalisé de plus en plus d’activités de
services non stratégiques, mais ce mouvement s’est ralenti depuis 2007, et seulement 24% des
services fournis sont consommés par des entreprises industrielles ou agricoles51.
Et le service est bien une « composante déterminante de l’avantage concurrentiel » 52 des
entreprises, dans le sens où « dans beaucoup de secteurs, l’essentiel de la croissance vient bien
davantage d’une croissance de l’augmentation des ventes de services associés aux produits que
d’une croissance des ventes de produits eux-mêmes ».
Cet élément est confirmé par une étude Ernst & Young / CSA auprès de 500 dirigeants d’entreprise
dans le monde entier. 66% des entrepreneurs français prévoient de développer de nouveaux
services dans les 5 ans, principalement dans les services intelligents, basés sur les nouvelles
technologies, les services verts, les services fragmentés, c’est-à-dire de conseil ou la sous-traitance,
et souvent des services à l’intersection de ces trois ensembles ».53
Le secteur des services tel qu’il est répertorié par le Groupement des professions de service regroupe
les services aux entreprises54, les services financiers55, les services aux particuliers et aux personnes56,
49
Alexandre MIRLICOURTOIS – Directeur des études, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le
déclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 47.
50
Laurent FAIBIS – Président, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisions
économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 56.
51
Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 20
52 ème
Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5
édition, 2009, p. 324.
53
Ernst and Young annonce l’innovation dans les services. Le Point : lundi 27 mars 2012. Gérard Desportes
54
Services aux entreprises = conseil, formation, recrutement, services informatiques, ingénierie, transport,
logistique, location de véhicules, travail temporaire, propreté, sécurité, communication, foires et salons,
services prépayés, centres d’appels, poste, télécommunications.
55
Services financiers = banques, assurances.
56
Services aux particuliers et aux personnes = hôtellerie, restauration traditionnelle, restauration rapide,
tourisme, services aux personnes (au domicile ou sur le lieu de travail), promotion et gestion immobilière,
santé.
26

27. et les services aux collectivités57. Ces domaines d’activité représentent 47% de la valeur ajoutée de
la nation, et sont le 1er employeur de France (34% de l’emploi total en France et 48% de l’emploi
marchand). On trouve 1,2 million d’entreprises de service mais 1, 17 million de petites et moyennes
entreprises58. Le baromètre économique des services en France publié par le même Groupement des
professions de service indique une pause dans la création d’emploi au 1er trimestre 2012, mais la
baisse se constate surtout dans les services aux entreprises, les autres secteurs des services
continuant à progresser59. Le chiffre d’affaires des services a été en croissance de 3,4% en moyenne
en 2011. Néanmoins, l’hôtellerie-restauration et les services aux ménages n’ont pas encore récupéré
les chiffres d’affaire d’avant crise.
Enjeux stratégiques et transformations à opérer
L’enjeu économique est alors de passer de l’onde de choc apportée par le client, avec ses inquiétudes
et ses exigences, à l’onde de charme que la patine humaine doit apporter60.
Au sein de l’Union européenne, la France se caractérise par un poids économique des services
marchands (hors commerce) prépondérant : 52.3% pour une moyenne dans les autres pays de 49%.
Elle est à la troisième place61. Les services reposant sur une main d’œuvre assez nombreuse, cette
part des services dans l’économie a un impact prépondérant sur l’emploi en France. Il semble donc
évident que l’économie des services devrait être beaucoup plus valorisée et encouragée qu’elle ne
l’est aujourd’hui. Cependant, il serait simpliste de prétendre que la création ou le développement
d’activités de service ne nécessite que des bonnes idées et quelques investissements initiaux. Il faut
bien comprendre quelles sont les spécificités des services et en tenir compte. Comme nous l’avons vu
précédemment, la relation à l’autre semble demander des compétences humaines subtiles pour celui
qui délivre le service. Mais il y a aussi des spécificités liées à l’organisation même des activités de
service que nous allons synthétiser ici.
57
Services aux collectivités = services à l’énergie, distribution et assainissement de l’eau, collecte de déchets,
services sur site, parkings, transports en commun, restauration collective.
58
2012 pour les services – 3 enjeux 10 propositions. Paris : Groupement des professions de services, février
2012.
59
Le baromètre économique des services en France. Paris : Groupement des professions de services, mars 2012,
p. 3.
60
Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012.
61
Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 22
27

28. Le service, c’est « une transformation radicale qui permet en contrepartie de bâtir des avantages
concurrentiels durables. Jérémy Riffkin parle d’économie de la fonctionnalité. On peut aussi qualifier
ce modèle de serviciel. Son objectif : créer des effets utiles. Des effets utiles qui dépassent la simple
vente de produits pour se placer dans une logique globale de satisfaction du besoin du client. »62
D’après l’ouvrage Strategor63, les services ont des caractéristiques propres qui sont à prendre en
compte dans l’élaboration d’une stratégie : un service est intangible, et ne donne lieu à aucun
transfert de propriété. Les services sont produits et consommés dans un même lieu, et ne peuvent
pas être stockés ; les clients sont présents sur le lieu de production de service, et le plus souvent
participent à la production du service ; les ressources humaines sont une composante essentielle de
la production de service, ce qui rend donc la standardisation des services fournis difficile.
Le professionnel et le client du service, acteurs d’un système
Du point de vue marketing, le service est « le résultat que l’entreprise cherche à atteindre pour
satisfaire, à un niveau de prix donné, tel(s) segment(s) de clientèle »64.
La « servuction » est une définition qu’il nous faut intégrer dans ce travail. Concept marketing
élaboré par Pierre Eiglier et Eric Langeard à la fin des années 80, la « servuction » décrit le principe de
production et de distribution du service. Le service résulte donc de l’interaction entre 3
éléments principaux : l’environnement physique (boutique, logiciels, éléments fonctionnels d’une
chambre d’hôtel par exemple), personnel en contact, et client. Le client est ainsi coproducteur du
service, de façon plus ou moins marquée (très fortement en self-service où le personnel de
l’entreprise sera peu ou pas visible ; ou moins dans un cas de faible autonomie comme pour une
personne en grande dépendance physique – le rôle du client pouvant alors être délégué à la famille.
62
Franck BENEDIC – Directeur, Xerfi-Percepta. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin –
prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 90.
63 ème
Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5
édition, 2009, p. 328.
64 ème
Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2
édition 2011, p. 24.
28

29. L’apport du concept de « servuction »
Source : Académie du Service 2012 – d’après P. Eiglier et E. Langeard
Le concept de servuction est important car il marque une vraie différence avec la logique produits et
permet de comprendre des notions qui circulent beaucoup actuellement sur le rôle du client, la
conversation ou encore la coproduction.
Comme nous l’avons vu, la servuction est un système, dont l’équilibre doit être soigneusement
préservé.
Prenons l’exemple de la Caisse d’épargne, qui depuis 2005 déploie un « nouveau concept d’agence »
bancaire65. La mise en place de murs d’argent, et la reconfiguration des locaux pour plus d’espace et
de transparence correspondent à la modification du support physique. Pour le client, cela implique
une autonomie beaucoup plus importante, puisqu’il devra réaliser lui-même toutes ses tâches sans
« valeur ajoutée », comme le dépôt de chèques, le retrait d’argent, l’impression de RIB, les virements
etc. Le bénéfice est clair pour le client : plus besoin de faire la queue, ouverture non-stop. Mais il y a
une contrepartie : il doit produire lui-même une partie du service. Pour les personnels, à partir du
moment où l’agence dans laquelle ils exercent « passe » en nouveau concept, ils doivent pouvoir
accompagner les clients dans l’utilisation des banques automatiques, et les y inciter. Leur mission
devient alors plus axée sur la pédagogie, et l’orientation vers les conseillers. Ils n’y sont pas
forcément préparés.
65
Source : cas client Académie du Service
29

30. La notion de participation du client est une différence fondamentale entre l’offre produits (et donc le
marketing produits) et l’offre services (et donc le marketing). Nous verrons un peu plus loin, avec
Bernard Stiegler, que le passage de l’un à l’autre est l’un des grands défis de ce début de XXIème
siècle.
L’importance et la particularité du management du service
« Entre deux entreprises de services du même type, la différenciation repose sur la qualité des
hommes, leur savoir-faire et les valeurs qui animent l’entreprise et constituent sa culture,
notamment managériale66 ».
Le plus souvent en réseau, l’entreprise de service se doit d’être très proche de ses clients. Outre
l’aspect géographique de la proximité (qui peut être partiellement remplacé par les technologies de
la communication), cette proximité implique que l’acteur au service du client dispose d’une marge de
manœuvre suffisante pour pouvoir répondre efficacement et avec empathie à son client.
Les « managers de proximité » sont alors le relais indispensable et essentiel entre les directions et les
hommes et les femmes du terrain. Comme les managers dans d’autres secteurs d’activités, leur rôle
est d’accompagner la montée en compétence de leurs équipes. La tâche dans le service est encore
un peu plus difficile : « le middle manager idéal qui dirige les équipes, gère le quotidien, favorise les
initiatives, reconnaît le droit à l’erreur et est au contact du client, ressemble à un mouton à cinq
pattes. 67»
C’est ainsi que les grandes entreprises de service investissent dans l’animation des managers et leur
formation. Les cofondateurs du groupe Accor, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, l’avaient bien compris
lorsqu’ils ont créé, dès 1985, la première université d’entreprise dans le monde des services en
Europe : l’Académie Accor68. Principalement dédiée aux managers de proximité, celle-ci avait pour
objectif de favoriser le développement d’un esprit de service de qualité homogène, partout dans le
monde. Encore aujourd’hui, dans le groupe Accor, le premier stage obligatoire pour un manager est
celui de « formation de formateur ». Parce que c’est aux managers de proximité qu’est dévolue la
mission de partager la stratégie de service du groupe Accor et de la marque pour laquelle il travaille,
de donner le sens à l’équipe, et d’entraîner au quotidien les personnels à la meilleure qualité possible
dans la relation de service.
66
Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 28
67
Les 100 mots des services / sous la direction de Georges Drouin. Paris : Que sais-je, Presses universitaires de
France, 2008, p. 70.
68
Accor, l'aventure du possible. 40 ans d'histoire, 1967-2007. Paris : Le cherche midi, 2008.
30

31. La SNCF, dans le cadre de sa transformation vers une plus grande culture de service, a ouvert elle
aussi son université du service, en 2006. Celle-ci a été pensée comme l’un des outils d’une stratégie
« qui posait la dimension managériale comme le levier principal des progrès à accomplir dans la
transformation de notre relation clients.69 »
Difficultés de standardisation et de différenciation
Les auteurs de l’ouvrage Strategor soulignent la question de la difficile standardisation dans les
services : reposant principalement sur de la ressource humaine, délivrant un service intangible et en
temps réel, les imperfections sont inhérentes à l’activité. Les entreprises doivent donc, plus que
l’industrie, miser sur la formation, l’animation, le recrutement des personnels, et doivent développer
autant que possible les capacités relationnelles du personnel en contact avec les clients. Les
entreprises, comme Mc Donald’s, reposant sur un modèle à processus de production très normatif,
n’arrivent cependant pas à garantir une homogénéité de l’attitude du personnel suffisante. Par
ailleurs, il serait difficile pour les clients d’évaluer parfaitement objectivement la qualité du service
qui leur est rendu, et une grande part d’affectif s’en mêle.
Malgré cela, la qualité de service liée à la performance des personnels resterait, selon les auteurs de
Strategor, une excellente façon de se différencier dans la mesure où elle est difficile à imiter par les
concurrents (reposant sur des attitudes et comportements du personnel mûrement entraînés).
Certes, la différenciation dans le service passe d’abord et avant tout par la performance des
personnels. Cependant, il faut compléter ce point car ce serait une erreur de penser que seules les
compétences des personnels en contact client sont en jeu, sans prendre en compte le management
et les personnels en back office (fonctions support). Il s’agit là d’une véritable transformation, que
l’Académie du Service a pu modéliser, projet après projet. Issus de l’hôtellerie, de la banque, de
l’assurance, du voyage, du transport de voyageurs, des hôpitaux pour ne mentionner que quelques
secteurs, les quelque 200 projets menés depuis 2004 ont fait mûrir la problématique et les modes de
réponses. Et l’expérience montre que la différenciation passe par la maîtrise du marketing des
services, mais aussi du management, de l’organisation, de la communication... Les travaux de
l’Académie du Service, et les propos de quelques entreprises en transformation comme La Poste
Enseigne, attestent que la symétrie des attentions est à la base d’une réelle capacité de
69
Management du Service et conduite du changement : Le cas de la SNCF / sous la direction de Magali Euverte,
Hubert Joseph-Antoine et Benoît Meyronin. Paris : Vuibert, 2010, p. 21.
31

32. différenciation, ce qui implique que toute la ligne managériale, ainsi que le back office, soient formés
en cohérence.
Ensuite, parce qu’il semble faux de prétendre que les attitudes et comportements sont difficilement
copiables par les concurrents. Pour preuve, il n’existe pas de brevet ou de système de protection
pour les entreprises mettant en place des rituels (gestes ou paroles systématiquement effectuées
dans les lieux de service d’un réseau ; ex : offrir un café de dégustation dans les boutiques
Nespresso), ou affichant des postures comportementales spécifiques (ex : publicité orange montrant
le jeune homme qui vient en service à tout le monde dans la rue). Or, les rituels se copient –
Courtepaille et Buffalo Grill pour la salade d’accueil, les cérémonies d’accueil et de départ dans les
villages de vacances – copiant sur le Club Med, les phrases de bienvenue ou de célébration de jours
de fête dans les transports publics, etc.
Alors que peut faire une entreprise pour se donner un maximum de chances de réussir l’expérience
client grâce à son facteur humain ? Y a-t-il des concepts utiles à prendre en compte pour installer
durablement l’esprit de service dans l’organisation, et ainsi renforcer son avantage compétitif ?
Quelques concepts pour éclairer la réflexion
Du care au customer care
« Le service, une organisation industrielle du soin »70
Joan Tronto, dans son ouvrage « Un monde vulnérable », défend l’idée que le concept de care
(sollicitude et/ou soin), bien que traditionnellement attribué aux femmes pour ses valeurs de
prévenance, de responsabilité, d’attention éducative, de compassion, et d’attention aux besoins des
autres, peut être adopté pour une vision beaucoup plus large et plus partagée dans la vie sociale et
économique.
La définition du care proposée par Joan Tronto et Bérénice Fisher est la suivante : « une activité
générique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre
« monde », de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible »71.
70
Bernard STIEGLER in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert,
2011, p. 234.
71
Bérénice FISHER et Joan C. TRONTO. Toward a feminist theory of caring in E. ABEL et M. Nelson (dir). Circles
of Care. Albany : Suny Press, 1990, p.36-54.
32

33. La vision de Joan Tronto est intéressante dans le sens où elle est très reliée à ce que nous avons vu
précédemment : c’est-à-dire le besoin que l’homme se mette au service de l’autre (Linda Gandolfi),
et développe son sens de l’empathie (Jeremy Riffkin)…
Plus encore, elle le situe dans une perspective d’action que nous retrouvons moins chez les deux
auteurs précités : « nous devons être capables de prendre en considération ce que devraient être nos
relations avec les autres, proches et distants, mais aussi être attentifs à situer dans un contexte
général les conditions dans lesquelles se trouvent les autres »72.
Elle précise que la sollicitude demande une forme d’engagement. Elle cite N. Noddings :
“Sémantiquement, la sollicitude est indissociable de la notion de charge ; se soucier implique
davantage qu’une simple envie ou un intérêt passager, mais bien plutôt l’acquiescement à une forme
de prise en charge »73.
C’est en cela que les travaux de Joan Tronto sont intéressants pour le point de vue professionnel que
nous avons adopté : nous ne sommes pas dans la simple relation entre personnes, mais dans une
problématique de prise en charge et de reconnaissance. Elle s’attache d’ailleurs beaucoup à étudier
les métiers du soin à la personne, dans lesquels le client est en position de « vulnérabilité ».
Elle décrypte le care en quatre phases, qui peuvent être extrêmement utiles pour analyser une
relation client :
 « Se soucier de (caring about) – le care implique en premier lieu la reconnaissance de sa
nécessité. Il implique donc de constater l’existence d’un besoin et d’évaluer la possibilité d’y
apporter une réponse.
 Prendre en charge (taking care of) – Cette étape implique d’assumer une certaine
responsabilité par rapport à un besoin identifié et de déterminer la nature de la réponse à lui
apporter. Au lieu de se contenter de se centrer sur les besoins d’une autre personne, la prise
en charge implique de reconnaître que l’on peut agir pour traiter ces besoins non satisfaits.
 Prendre soin (care giving) – « prendre soin » suppose la rencontre directe des besoins de
care. Ce qui implique un travail matériel et exige presque toujours de ceux qui prennent soin
qu’ils aient un contact direct avec les objets du care.
 Recevoir le soin (care receiving) – La dernière phase du care correspond à la reconnaissance
de ce que l’objet de la sollicitude réagit au soin qu’il reçoit…Il est important d’inclure la
72
Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.42.
73
N. NODDINGS. Caring : A Feminine Approach to Ethics and Moral Education. Berkeley : University of
California Press, 1984, p.9.
33

34. réception du soin parmi les éléments du processus, parce que c’est la seule manière de
savoir s’il a été apporté une réponse aux besoins de soin »74.
Si l’on utilise le modèle de Joan Tronto, il serait ainsi possible d’analyser une relation client par :
- L’identification d’un besoin client, la proactivité étant indispensable au « bien prendre soin
des besoins du client »
- La prise en charge de la demande
- La fourniture du service lui-même
- Le feedback client
Joan Tronto va même un peu plus loin, lorsqu’elle décrit chacune des phases par le concept qui doit
être utilisé pour l’éthique du care : l’attention pour Se soucier de ; la responsabilité pour Prendre en
charge ; la compétence pour Prendre soin ; et la Capacité de réponse pour Recevoir le soin. Les
phases de l’acte de care, ainsi décrites, seraient tout à fait opérationnelles dans une approche
managériale : ainsi le premier schéma viendrait décrire ce que le professionnel doit réaliser vis-à-vis
74
Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.147-
149.
34

35. du client, et le deuxième schéma indique ce que l’organisation/ le management doit mettre en
œuvre pour que cet acte de care puisse s’exercer.
De la servuction à l’économie de la contribution
La servuction présentée ci-avant amène un autre concept, défendu par le philosophe Bernard
Stiegler : celui de l’économie de la contribution.
Selon lui75, nous sommes arrivés à l’épuisement du modèle industrialiste fordiste et du
consumérisme à outrance. Le consommateur, dans l’addiction par rapport à l’étalage de produits qui
lui est proposé, est écœuré, et aspire à d’autres types de plaisirs.
Depuis les années 70, l’actionnariat a remplacé l’entrepreneuriat dans nombre d’organisations, en
lien avec la financiarisation croissante de l’économie. C’est un modèle court-termiste qui efface la
valeur de l’investissement et de l’entrepreneuriat.
75
Bernard Stiegler, professeur de philosophie à l’Université Technologique de Compiègne, directeur de
l’Institut de Recherche et d’Innovation, cofondateur de l’association Ars Industrialis. Conférence « Les Talents
de la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3 novembre 2011, Paris. Synthèse élaborée
par Benoît Meyronin. Et aussi : Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris :
Vuibert, 2011, p. 221-243.
35

36. Bernard Stiegler estime qu’à ce type d’économie correspond aussi ce qu’il appelle une
« prolétarisation généralisée » : les individus perdent leur savoir face à la machine ou à la technique
qui a absorbé ce savoir et sont déqualifiés. Cette idée est déjà présente chez Keynes mais ce sont
Marx et Engels qui l’ont théorisée. Or, selon Bernard Stiegler, le consommateur est concerné lui aussi
par ce processus : ce qu’il consomme, c’est aussi ce qu’il ne sait pas ou plus faire par lui-même76.
Mais des comportements nouveaux, collaboratifs, émergent, le plus souvent à l’extérieur des
organisations. C’est un modèle « contributif », une économie de la contribution qui se met
lentement en place et permet le partage de la connaissance et de l’expérience. Le schéma de
producteur d’un côté, et de consommateur de l’autre, est en train de disparaître. Et le
développement des technologies contributives y est pour beaucoup : avec l’essor du web 2.0, les
contributeurs ont pu s’exprimer. Les réseaux sociaux sont aussi l’expression de ce mouvement : avec
Twitter, on assiste à une formidable « socialisation des singularités qui font notre monde ». Cette
dynamique est aussi celle de « l’individuation », qui n’est pas l’individualisation, car elle indique bien
que « j’ai besoin des autres » (au foot, j’existe en tant que joueur « contre » mes adversaires…). Or,
ce retour de l’individuation est une bonne nouvelle, car l’Homme ne peut y échapper.
Et les services dans tout cela ? Ce sont des métiers qui évoluent vers une « organisation de la
contribution » : de moins en moins produits d’un côté et consommés de l’autre, de plus en plus
coproduits (l’auto-partage et le covoiturage en sont une bonne illustration), ils vont s’affirmer dans
cette réconciliation entre la sphère de la production et celle de la consommation.
Donc, la coproduction, inhérente au modèle de servuction, serait, selon Bernard Stiegler un nouveau
paradigme de l’économie. Quelle place donner alors au client pour qu’il se sente reconnu ? Quel
sens prend la communication si le consommateur se sent pris au piège de la publicité et du
marketing ? Les technologies, comme le prétend Bernard Stiegler, sont-elles l’outil majeur de cette
contribution ?
76
« Au 20ème siècle, un nouveau modèle s’est substitué au capitalisme industriel et productiviste du 19ème :
le consumérisme, qu’on assimile au Fordisme et qui a cimenté l’opposition producteur/consommateur. Le
capitalisme productiviste supposait la prolétarisation des ouvriers. Ceux-ci perdaient tout leur savoir-faire qui
était transféré aux machines. Avec le consumérisme, ce sont les consommateurs qui perdent leur savoir-vivre,
ce qui constitue la deuxième phase de la prolétarisation. » Vers une économie de la contribution. [en ligne] 30
novembre 2011. <http://owni.fr/2011/11/30/vers-une-economie-de-la-contribution/>. [Consulté le
16/04/2012].
36