1. UNIVERSIDAD CRISTIANA LATINOAMERICANA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TEMA:
"PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
INSUALIMCO S.A.
NOMBRES:
CARLA CASTRO
GEOVANNY ROJAS
MARIO AREVALO
QUITO – ECUADOR
1

2. CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
EMPRESA: INSUALIMCO
ANTECEDENTES
2 ANÁLISIS PRELIMINAR DE LA EMPRESA
2.1 ORGÁNICO ESTRUCTURAL
2

3. 2.2 ORGÁNICO POSICIONAL
3

4. 2.3 ORGÁNICO FUNCIONAL (PROCESOS)
2.4 Análisis Preliminar
Los datos del análisis preliminar y la constitución de la compañía, Monto de la
acción y participantes se los puede apreciar en el anexo 1.
4

5. CAPITULO II
3 ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externos existen dos niveles de fuerzas externas, De un lado se
tiene las factores macro y por el otro se tiene los factores micro.
3.1 Macro ambiente
Llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de
ellos, ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas
fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones.
Para el análisis del macro ambiente se analizarán los siguientes factores tal
como indica el gráfico 2.1. Estos puntos son muy importantes estudiarlos
porque son los que se aplican o influyen en el funcionamiento de la empresa.
Gráfico No. 3-1 Análisis del Macroambiente
Factor Económico
Fuerzas Politicas y Legales
Variables Demógraficas
Aspectos Sociales
Variables Tecnológicas
3.1.1 Factores Económicos Nacionales
Las variables económicas que influyen en la empresa XXXXXX y que se
analizarán son las siguientes:
5

6. Gráf
fico No. 3- Factores Económ
-2 micos
Tasas de
T
Inflación Pib
Interes
I
La i
información de esto Factore se ana
os es alizará pa
ara posteri
ior extraer las
conc
clusiones y recomend
daciones p
pertinentes
s.
3.1.1 Inflaci
1.1 ión anual
Inflación es el crecimient continuo y genera
to o alizado de los precios de los bienes
s
y servicios y fa
actores pro
oductivos d una eco
de onomía a lo largo del tiempo.
o
INFLACIÓN AN
NUAL
FECHA
A VAL
LOR FEC
CHA VALOR
Mayo-3
31-2007 1,5
56% May
yo-31-2008
8 9,29%
Junio-3
30-2007 2,5
59% Juni
io-30-2008
8 9,69%
Julio-31
1-2007 2,5
58% Julio
o-31-2008 9,87%
Agosto-
-31-2007 2,4
44% Agosto-31-200
08 10,02%
Septiem
mbre-30-20
007 2,5
58% Septiembre-30
0-2008 9,97%
Octubre
e-31-2007 2,3
36% Octu
ubre-31-20
008 9,85%
Noviem
mbre-30-20
007 2,7
70% Nov
viembre-30-2008 9,13%
Diciemb
bre-31-200
07 3,3
32% Dicie
embre-31-
-2008 8,83%
Enero-3
31-2008 4,1
19% Enero-31-2009
9 8,36%
Febrero
o-29-2008 5,1
10% Febrero-28-20
009 7,85%
Marzo-3
31-2008 6,5
56% Marz
zo-31-2009 7,44%
Abril-30
0-2008 8,1
18% Abril-30-2009 6,52%
Gráfico No 3-3 Infla
G o. ación anua
al
6

7. 12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
Mayo‐31‐2007
Agosto‐31‐2007
Septiembre‐30‐2007
Noviembre‐30‐2007
Diciembre‐31‐2007
Enero‐31‐2008
Febrero‐29‐2008
Marzo‐31‐2008
Mayo‐31‐2008
Agosto‐31‐2008
Septiembre‐30‐2008
Noviembre‐30‐2008
Diciembre‐31‐2008
Enero‐31‐2009
Febrero‐28‐2009
Marzo‐31‐2009
Junio‐30‐2007
Julio‐31‐2007
Octubre‐31‐2007
Abril‐30‐2008
Junio‐30‐2008
Julio‐31‐2008
Octubre‐31‐2008
Abril‐30‐2009
Fuente: Banco Central del Ecuador
La inflación ha sufrido una variación determinante e inestable en los últimos
años, sin embargo, en el actual gobierno ha subido el precio de los productos
de consumo masivo debido a varios factores como fue el factor natural,
perjudicando así muchas cosechas y muchos sembríos causando
inconformidad por parte de la población ecuatoriana.
A la empresa le afecta la variabilidad de la cosecha ya que los precios tienden
a subir.
Amenaza
En los mese de Diciembre los precios aumentan
El incremento de la inflación reduce el margen de ventas
7

8. 3.1.1.2 PIB
El PIB es el valor monetario total, de la producción corriente de bienes y
servicios de un país durante un período.
En el Ecuador aun cuando el Producto Interno Bruto ha crecido cuatro veces en
los últimos 27 años, la economía del país sigue estancada.
El crecimiento acelerado de la inflación, traducida en mayores precios, es uno
de los factores de mayor incidencia en el PIB.
Lo que significa que la economía no necesariamente ha registrado una mayor
expansión de la producción, sino del costo de los bienes finales.
8

9. Gráfico No. 3-3 PIB Nacional - Miles de 20
000
4,000
0,000 PIB ‐ MIL
LES DE DÓLARES
S DE 2000 A. Agricult
tura, ganadería, silvicult
tura, caza y
pesca
B. Explota
ación de minas y cantera as
3,500
0,000
C. Industria
as manufactureras (exclluye
3,000
0,000 refinación de petroleo)
D. Suministro de electricidad y agu
ua
2,500
0,000 E. Construc
cción y obras públicas
2,000
0,000 F. Comercio al por mayor y al por menor
G. Trasporte, almacenamiento y
1,500
0,000 comunicac ciones
H. Servicio
os de Intermediación fin
nanciera
1,000
0,000
I. Otros ser
rvicios
500
0,000 J. Servicios
s gubernamentales
K. Servicio doméstico
0
(sd) (p) (prev) (prev) (prev) Serv. de intermediación financiera
a medidos
‐500
0,000 mente
indirectam
Otros elemmentos del PIB
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
‐1,000
0,000
Fuen Banco Centra del Ecuador, Pu
nte: al ublicación 06-30-2008
Gracias al Gráf
G fico No. 2-4, se puede observ al igual que el gráfico ant
e var e terior que el se
ector que predo
omina es el de Otros servicio
os,
seguido del Comercio al por m
s mayor y menor y de las industrias manufac
r ctureras. Son tres de los sect
tores más dom
minantes en este
análisis pero co sectores que tienen un ciclo de vida acep
a on e ptable
9

10. La actividad que la empresa desarrolla se encuentra dentro del sector, y sus
resultados demuestran un incremento significativo para el sector.
Oportunidad
Crecimiento del PIB en el sector al que la empresa se dirige.
3.1.1.3 Tasas de interés
La tasa de interés es el porcentaje al que está invertido un capital en una
unidad de tiempo, determinando lo que se refiere como "el precio del dinero en
el mercado financiero".
La tasa de interés activa es el porcentaje promedio ponderado que se paga por
todas las operaciones de crédito y préstamo a las instituciones financieras, en
un plazo establecido por el banco el Banco Central.
La tasa de interés pasiva es el porcentaje promedio ponderado que se cobra
por todas las inversiones y colocaciones de dinero en las instituciones
financieras en un plazo determinado por el Banco Central.
Tabla No. 3-1 Comportamiento de las tasas de interés activa y pasiva
Periodo Octubre 2008 – Abril 2009
Activa ACTIVA PASIVA
Octubre-31-2008 9.24% 5.08%
Noviembre-30-2008 9.18% 5.14%
Diciembre-31-2008 9.14% 5.09%
Enero-31-2009 9.16% 5.10%
Febrero-28-2009 9.21% 5.19%
Marzo-31-2009 9.24% 5.31%
Abril-30-2009 9.24% 5.35%
Gráfico No. 3-4 Comportamiento de la tasa activa y pasiva
10

11. 3.00%
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
FECHA
Fuente: Banco Central del Ecuador
Análisis:
Según la tabla y el gráfico se pueden apreciar una tendencia de crecimiento
tanto de la tasa activa como de la tasa pasiva, esta tendencia muestra el
desempeño de la economía del país, y por lo tanto se puede argumentar que
esta variación es desfavorable ya que con el incremento de la tasa activa se
afecta a la inversión, ahorro, el consumo y demanda del dinero.
A pesar de estos datos y variación desfavorable de las tasas de interés no
afectan el desempeño de la empresa porque aún así se ha hecho créditos que
han estado entre el 14% y 18% al año.
Conclusión:
Oportunidad
Las tasas de interés no afectan el desempeño de la empresa.
Amenazas
Desconcierto en futuros préstamos por la tendencia de la tasa activa.
11

12. Reducción del ahorro e inversión.
3.1.2 FACTOR POLITICO LEGAL
3.1.2.1 Factor Político
Los resultados electorales del 26 de abril del 2009, marcan nuevamente el
destino histórico de lo que se ha llamado una revolución ciudadana, a la vez
que refrendan la orientación del gobierno en el rumbo del ?socialismo del siglo
XXI?. La ganancia de Correa en una sola vuelta, con más del 50% de la
votación nacional y con más del 20% de diferencia sobre su inmediato
contendor.
La alta votación lograda por el movimiento PAIS para Asambleístas nacionales
y provinciales, le permitirá tener al gobierno una mayoría propia o en su defecto
una mayoría en alianza, relativamente holgada para profundizar con la
transformación iniciada en el 2006.
En los posteriores días al triunfo electoral, Correa concedió una entrevista en el
cual se resume algunos lineamientos a futuro; En este encuentro con la prensa
extranjera, el presidente Correa anunció que en su siguiente período intentará
profundizar en el país el socialismo del siglo XXI.
Pero, en cuanto al manejo de la deuda y las restricciones impuestas al
comercio exterior, a pesar de que las medidas tomadas por el Gobierno se
mantendrán, generarán de manera más aguda la oposición, boicot y sanción
desde los bancos, los organismos regionales y mundiales, en mucho
comandados desde las estrategias imperialistas norteamericanas, que
terminarán por cerrar o limitar importantes fuentes y canales de financiamiento
y comercio.
A pesar de ello la ayuda internacional pactada por fuera de los canales
imperialistas permitirá la estabilidad económica y el financiamiento del déficit
12

13. fiscal, a la vez que el relanzamiento de iniciativas de agrupación continental o
regional por fuera de la égida norteamericana. Así mismo el gobierno
mantendrá su política de mover importantes capitales hacia la economía
nacional, reforzando los niveles de adquisición y consumo de la población de
tal manera de romper con el peligro de la recesión.
3.1.2.2 Factor Legal
Dentro del factor legal se tiene variables como:
Reformas a la ley de equidad tributaria
Nuevos impuestos a la importación de ciertos productos
Análisis:
La reforma a la ley tributaria no ha sido muy bien vista a pesar de que busque
una equidad tributaria para todos.
Tabla No. 3-2Principales reformas de la ley de equidad tributaria
TEMA SITUACIÓN PROPUESTA SRI TEXTO ALTERNATIVO PROPUESTO
ACTUAL POR FERNANDO CORDERO
GRUPO EXONERADO
0-7.850
DE PAGO DE 0-5.000 dólares
DÓLARES 0-5.000 dólares anuales
IMPUESTO A LA anuales.
ANUALES.
RENTA
GRUPO EXENTO DE
RETENCIÓN DE 0-7.850
0-5.000 dólares
IMPUESTO A LA DÓLARES 0-10.000 dólares anuales.
anuales.
RENTA EN LA ANUALES.
FUENTE
Aportes al iess
xii sueldo
GASTOS xiv sueldo Aportes al iess: xii sueldo, xiv sueldo
DEDUCIBLES EN LAS APORTES AL gastos personales gastos personales en: alimentos, salud,
PERSONAS IESS no especificados educación, vivienda, vestuario, servicios
NATURALES que seran básicos de agua, electricidad, teléfono.
reglamentados por
el sri
13

14. GRUPO ESPECIAL Se propone exonerar por el año 2008 del
NO SE
CON EXONERACIÓN No se contempla pago de impuesto a la renta al grupo con
CONTEMPLA
TEMPORAL ingresos anuales menores a 7.850 dólares.
Se prevé que los contribuyentes
exonerados por un año del pago de
BONO POR impuesto a la renta (grupo de 5.000 a
PRESENTACIÓN DE
10.000) entreguen al sri facturas de gastos
FACTURAS DE NO SE
No se contempla deducibles (por hasta 5.000 dólares) y
GASTOS CONTEMPLA
reciban un bono equivalente a la mitad de
PERSONALES PARA
EL 2009. la totalidad de gastos (hasta 2.500 dólares)
que podrá usarse como gasto deducible de
los ingresos del año 2009.
Los aranceles impuestos a la importación de ciertos productos han sido
impuestos por el gobierno para limitar el acceso de ciertas mercancías.
En la práctica, las compañías importadoras deberán cancelar los nuevos
aranceles al momento de nacionalizar la carga en los puertos del país.
Las partidas consideradas dentro del programa de restricciones suman 627,
pero cerca de 300 se sujetarán a un aumento arancelario, con un valor fijo o un
porcentaje, que en algunos casos puede llegar al 35%, dependiendo del bien,
por lo que obligatoriamente se debe aumentar precios y por ende se disminuirá
la demanda de ciertos bienes.
Conclusión:
Oportunidad
Reducción del pago de impuestos, gracias a la ley de equidad tributaria
Las políticas económicas legales benefician a la venta de los productos
de la empresa.
Amenaza
Incertidumbre para realizar nuevas inversiones.
Nuevas leyes podrían afectar los procesos de producción.
14

15. 3.1.3 Factor Demográfico
Este factor muestra estadísticas de la población en; sexo, raza escolaridad e
ingresos.
3.1.3.1 MIGRACIÓN
Migración es todo desplazamiento de población que se produce desde un lugar
de origen a otro de destino y lleva consigo un cambio de la residencia habitual.
Es muy complejo estimar cuántos ecuatorianos han emigrado en las últimas
décadas. Las principales fuentes de información para hacer una estimación de
ese tipo son tres: el Censo del 2001, las estadísticas de migración del Inec y
los datos censales de los países de destino de los emigrantes ecuatorianos. Un
análisis crítico de esta información lleva a concluir que los ecuatorianos
residentes en el extranjero estarían entre 1 000 000 y 1 400 000.
Quizás la fuente más confiable, aunque solo cubre un período limitado de
tiempo, es el último Censo Nacional. Ahí se preguntó a cada hogar ecuatoriano
cuántos de sus miembros habían salido del país en los cinco años anteriores
(1996-2001). La respuesta fue 377 908. De ese total, 186 811 se dirigieron a
España, 101 006 a EE.UU. y 37 361, a Italia. Vale insistir que esta es la
migración que se dio exclusivamente en los cinco años ya señalados.
En los últimos años, tras décadas de crisis y recesión en los países menos
desarrollados y bajo los efectos perversos de un proceso de globalización que
solo beneficia a unos pocos, miles de personas emigran desde su exclusión
hacia el mundo desarrollado, necesitado de mano de obra barata, los
inmigrantes son capaces de trabajar en condiciones de semiesclavitud para
tratar de alcanzar lo propuesto que es establecer mejores formas de vida.
Desde la periferia, los excluidos marchan hacia los países mas privilegiados,
15

16. cuyo gobiern
os nos hipócri
itamente s escand
se dalizan ant la avala
te ancha hum
mana
que ellos mism provoc y de la que son lo principa
mos can os ales beneficiarios.
Cabe anotar q en la a
que actualidad muchos de ellos se están dev
volviendo a sus
lugares de ori
igen por la situación económica que golpeo a m
a n muchos pa
aíses,
caus
sando así u desemp
un pleo global
lizado en el Ecuador
e r.
Gráfico No 3-5 Principales ciudades d destino
G o. c de o
4.0%
Barran
nquilla 0.3%
%
2.55%
Carta
agena 12.9%
9%
20.9
Bogotá 59.3%
14.8%
Arequipa 0.1%
%
85.1
1%
2.7
7%
0.2%
%
Barc
celona 5.3%
5
91.9%
0.1%
%
8.3%
Los An
ngeles 2.8
8%
3.2%
Houston 6.5%
19.0%
%
Miami
M 60.2%
Fuente: Anuario d entradas y salidas inte
de ernacionales
s
Los principale países de destino de los ecuatorian
es o nos son: E España las
En a
ciudades de M
Madrid (91,9 %), Ba
arcelona (5 %), Bilbao (0,2 % en Pe la
5,3 %); erú
ciudad de Lima (85,1 %); en Estad Unidos las ciuda
dos s ades de: M
Miami (60,2 %),
2
New York (19,0 %), New Yérsey (3,2 %), Houston (6 %), Los Ángeles (2,8
w w H 6,5 s
%); en Colombia las ciu
udades de Bogotá (5
59,3 %), C (20,9 %), Cartagena
Cali
(12,9 %), Mede
9 ellín (2,5 % y Barran
%) nquilla (0,3 %); la fra
3 acción resta
ante ha via
ajado
al re
esto de Paí
íses de Am
mérica, Eur
ropa, Asia, África y O
, Oceanía.
Con
nclusión
ortunidad
Opo
16

17. Se enco
ontraría ma de obr barata.
ano ra
Aument de la demanda de condimen
to ntos
Ame
enaza
Se pue
ede genera una co
ar ompetitividad alta p que la barreras de
por as
entrada a este me
a ercado son mínimas.
n
3.1.3 Población Gene
3.2 eral
Se v a identif
va ficar los da
atos reales de la población gene del Ec
eral cuador.
uadro No. 3-1 Pobla
Cu ación gene
eral
Categorías
C Caso
os %
Hombre
H 6,018,3
353 49.51
4
Mujer
M 6,138,2
255 50.49
5
Total
T 12,156,
,608 10
00.00
Fuente: INEC
C.
Gráfico No. 3-6 Poblac
ción Gene
eral
Pobla
ación Ge
eneral
51.0%
%
50.0%
%
49.0%
%
Hombre
H Mujer
M
Grac
cias al Grá
áfico No. 2-
-16, se pue aclarar que en la población en gener el
ede a n ral
porc
centaje de mujeres es mayor qu el de ho
s ue ombres, en una mínim cantida
n ma ad
17

18. pero que deter
o rmina un re
esultado, e resultado de la pob
el o blación ma
asculina es de
s
49,5
51% y el de género fe
e emenino es de 50,49 en el pa
s 9% aís.
3.1.3 PEA P
3.3 Población Económic
camente activa
a
Cuad No. 3-2 PEA
dro 2
Categoría
as Cas
sos % Acumulado %
Hombre 3,189,8
832 69
9.56 69.56
Mujer 1,395,7
743 30
0.44 100.00
Total 4,585,5
575 100
0.00 100.00
Fuente: INEC
C.
Gráfic No. 3-7 PEA
co 7
PEA
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
3,189,832
2 1,395,743
Hombre
e Mujer
“El g
gráfico 2-19, expresa que la P
PEA con mayor porc
m centaje es la del gé
s énero
masculino con un 70%, m
mientras que el Pea femenino t
tiene un 30
0%”1
ortunidad
Opo
PEA sig
gnificativo p
para el me
ercado
1 Pob
blación económicamente activa
e
18

19. 3.1.4 FACTOR SOCIAL
La demografía y el factor social es el estudio estadístico de la población
humana y su distribución, el análisis de este factor es fundamental ya que
describe las características de la sociedad en la que se opera.
A continuación se analizarán los aspectos sociales que mayor impacto tendrá
en la empresa:
3.1.4.1 Desempleo
Según el Banco Central, el Ecuador tiene una tasa de desempleo de 8,60 %,
por lo tanto, la prioridad en Ecuador sigue siendo la creación de empleos.
Cuadro No. 3-3 Desempleo
TASA DE DESEMPLEO
FECHA VALOR FECHA VALOR FECHA VALOR
Febrero‐28‐2007 9,90% Noviembre‐30‐2007 6,11% Octubre‐31‐2007 7,50%
Marzo‐31‐2007 10,28% Diciembre‐31‐2007 6,34% Julio‐31‐2008 6,56%
Abril‐30‐2007 10,03% Enero‐31‐2008 6,71% Agosto‐31‐2008 6,60%
Mayo‐31‐2007 9,10% Febrero‐29‐2008 7,37% Septiembre‐30‐2008 7,27%
Junio‐30‐2007 9,93% Marzo‐31‐2008 6,87% Octubre‐31‐2008 8,66%
Julio‐31‐2007 9,43% Abril‐30‐2008 7,93% Noviembre‐30‐2008 7,91%
Agosto‐31‐2007 9,80% Mayo‐31‐2008 6,90% Diciembre‐31‐2008 7,50%
Septiembre‐30‐2007 7,00% Junio‐30‐2008 7,60% Marzo‐31‐2009 8,60%
Gráfico No. 3-8 Tasa de Desempleo 2007 / 2009
19

20. 12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
Febrero‐28‐2007
Marzo‐31‐2007
Mayo‐31‐2007
Agosto‐31‐2007
Septiembre‐30‐2007
Noviembre‐30‐2007
Diciembre‐31‐2007
Enero‐31‐2008
Febrero‐29‐2008
Marzo‐31‐2008
Mayo‐31‐2008
Agosto‐31‐2008
Septiembre‐30‐2008
Noviembre‐30‐2008
Diciembre‐31‐2008
Marzo‐31‐2009
Abril‐30‐2007
Junio‐30‐2007
Julio‐31‐2007
Octubre‐31‐2007
Abril‐30‐2008
Junio‐30‐2008
Julio‐31‐2008
Octubre‐31‐2008
Fuente: INEC, Desempleo
“En la presentación de la “Agenda Social para el Desarrollo” del Gobierno, el
jefe de Estado, Rafael Correa, indicó que los ejes de acción se los realizará en
los sectores vulnerables del país, como es la salud, la educación, los
programas para el Bono de Desarrollo Humano y de Vivienda y la inserción
económica y productiva.
En este último punto se pretende generar en los próximos cuatro años,
alrededor de 300 mil nuevos puestos de trabajo con programas de desarrollo
social como son: de Fomento a Cadenas Agropecuarias en territorios y turismo,
negocios inclusivos agroindustriales del que se beneficiarán 38 mil 400
personas, turismo para todos 16 mil, programa de vivienda popular 240 mil, el
Programa de Cadenas de Compras Públicas.”2
3.1.4.2 Subempleo
“El subempleo es la situación de las personas en capacidad de trabajar que
perciben ingresos por debajo del salario mínimo vital. También se llama
2 http://www.eldiario.com.ec/noticias-manabi-ecuador/32978
20

21. subempleo a la situación de pluriempleo que viven muchos ecuatorianos, por
tanto no es que falta el empleo, sino el ingreso de esta persona lo que se
encuentra por debajo del límite aceptable”3.
Según el Instituto de Estadísticas y Censos (INEC), en el primer de la del 2009
en el nivel urbano hubo 2.363.688 subempleados, que representan el 51,9 %
de la población “negocio propio” buscan una mejor plaza y por lo general ganan
menos que el salario mínimo vital, y laboran en situaciones de informalidad y
marginalidad.
Conclusión
Oportunidad
Mano de obra barata
Amenaza
Índices altos de desempleo.
Mano de obra mediocre.
Reducción de empleados
3.1.5 FACTORES TECNOLÓGICOS
La tecnología es un factor que avanza a pasos agigantados en la actualidad, y
por lo tanto se necesita de este factor para ir de la mano con los requerimientos
del cliente.
3.1.5.1 Avances y Aplicaciones Tecnológicas
3 Economía ecuatoriana en cifras, ILDIS12337
21

22. En la actualidad existe una gran oferta de software que facilita el acceso a
información y los sistemas tienen que progresar de modo que puedan ser
accesibles según los gustos o necesidades del beneficiario.
La empresa podría implementar todos estos progresos tecnológicos para que
sus empleados y demandantes cada vez estén más familiarizados siguiendo
las pautas de los mismos para mejorar su producto y servicio.
Banda transportadora Moledora Empaquetadora
Oportunidad
Producción a escala
Amenaza
Altos costos tecnológicos
Pérdida de competitividad por la falta de innovación tecnológica
3.2 Microambiente
El análisis del microambiente engloba factores que actúan con más cercanía a
la empresa y en los cuales puede influir directa o indirectamente al contrario
que los factores macro ambientales, estos son:
22

23. Gráfico No. 3-9 Análisis del Microambiente
Amenaza de los
nuevos
competidores
Rivalidad entre Poder de
Poder de
los competidores negociación de
negociación de
existentes los clientes
los proveedores
Amenaza de
productos y
servicios sustitutos
Fuente: Investigación propia
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de este.
La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
3.2.1 Proveedores
Los proveedores con los que la empresa trabaja tienen las siguientes
características:
El abastecimiento de materias primas es indiferenciado.
Bajo valor agregado de insumos
Existe un proveedor de insumos que pueden llegar a ser competencia.
23

24. Todos estos factores se los analizará en una matriz para identificar el poder de
negociación que tienen los proveedores.
Importancia.- El valor de la importancia, determina cuán importante es
el factor analizado para la industria en la que se desenvuelve.
Peso.- El peso es el valor expresado en la importancia, pero en
porcentaje, este se lo determina dividiendo el valor de cada factor para
el total de la suma de la Importancia.
Calificación.- Esta calificación se la asigna dependiendo a la escala de
negociación de los proveedores, cada factor es analizado y en base a su
poder de negociación se le da un valor, sea bajo o alto.
Cuadro No. 3-4 Escala de negociación de los Proveedores
ESCALA SIGNIFICADO
1 MUY BAJO PODER
2 BAJO PODER
3 PODER CONTROLABLE
4 ALTO PODER
5 MUY ALTO PODER
Puntaje Ponderado.- Este puntaje es el resultado de la multiplicación
del peso por la calificación, todos estos valores se los suma y como
resultado se obtiene el valor que determina el verdadero poder de
negociación del proveedor.
Cuadro No. 3-5 Matriz – Poder de negociación Proveedores
El Proveedor Importancia Peso Calificación Puntaje
ponderado
Abastecimiento de materia prima 4 36% 3 1,09
indiferenciado
Bajo valor agregado de insumos 3 27% 3 0,82
Proveedor se convierte en 4 36% 3 1,09
competidor
TOTAL 11 100% Resultado 3,00
24

25. El resultado de la matriz, muestra que el proveedor tiene un poder controlable
de acuerdo a la escala de negociación, por lo tanto se puede añadir que la
empresa debe poner énfasis en renegociar financiamientos, calidad del
producto, y sobre todo precios.
Es importante dar a notar que al ser materia primas comunes no es posible
diferenciarse de la competencia por la calidad
Conclusión:
Oportunidad
Regulado poder de negociación de los proveedores.
Se podría exigir precios y estándares en los insumos.
Existe una fidelización de proveedores
Amenazas
Abastecimiento de materia prima indiferenciado
Proveedor de materia prima, tiende a convertirse en competencia
Bajo valor agregado en insumos
3.2.2 Consumidor
Como consumidor se tiene a las personas que desean darle un sabor diferente
a las comidas que elaboran a diario. Buscan que el producto proporcione un
sabor agradable a los diferentes platos que preparan en su hogar. Los
competidores indirectos serán los condimentos naturales y procesados
(Sabora, aji-no-moto, entre otros).
Para la empresa el crecimiento ha sido constante en los últimos años, logrando
crear una importante cartera de clientes frecuentes como: Las grandes
cadenas de supermercados (Mi Comisariato, Supermaxi, Megamaxi, T.I.A,
25

26. entre otras) son los principales clientes, representan con las ventas de marca
propia el 67% y constituyen el principal canal de comercialización de los
productos.
Consumidor orientado a:
Calidad 41% Cliente 36% No Cliente
Precio 26% Cliente 37% No Cliente
Otros factores de importancia decisión de compra
Tiempo de entrega 17% Cliente 7% No Cliente
Servicio 12% Cliente 14% No Cliente
Cuadro No. 3-6 Matriz de negociación Clientes
EL CLIENTE Importancia Peso Calificación Puntaje
ponderado
Prioriza la calidad del 4 17% 4 0,7
producto
Le interesa mucho el 5 22% 5 1,1
servicio
Se preocupa por el tiempo 4 17% 4 0,7
de entrega
Realiza buenos contratos 5 22% 5 1,1
Carece de un buen 5 22% 5 1,1
posicionamiento en el
mercado
TOTAL 23 100% Resultado 3,6
El resultado de la matriz 3,6 demuestra que el poder de negociación de los
Clientes es ALTO, ya que son empresa con un posicionamiento muy
significativo en el mercado.
Conclusión:
Oportunidad
Crecimiento constante de la cartera de clientes
26

27. Amenaza
Clientes exigentes
Alto Poder de negociación de clientes
3.2.3 Competidores
Las posibles amenazas son el ingreso de nuevos participantes como
Supermaxi y Megamaxi que introducirá al mercado de productos culinarios
caldos concentrados de pollo marca supermaxi y los comercializara solo en la
cadena de supermercados La Favorita s.a., a la que ambos pertenecen.
Las barreras de entrada a este mercado son mínimas por lo que se hace mas
peligrosa la competencia.,
Conclusión:
Amenaza
Pocas barreras de entrada
3.2.4 Productos Sustitutos
Se puede considerar como sustituto de los caldos concentrados de pollo marca
Mr. Pollo a todos los condimentos, sopas y caldos (deshidratados, naturales y
precocinados) que se encuentran disponibles en el mercado.
Conclusión:
Oportunidad
Existe muy poca diferenciación de los productos sustitutos.
27

28. 3.2.5 Rivalidad de la Industria
Entre los principales competidores se tiene caldos MAGGI y DOÑA CRIOLLITA
(35,5% y 18,7% respectivamente) de la empresa NESTLE s.a., DOÑA
GALLINA (13,3%) de Quala s.a., KNORR (8,2%) de UNILEVER s.a. y caldos
RANCHERO (24,3%) de Sumesa s.a.
3.2.5.1 Mercado
La Industria de los caldos concentrados en Ecuador mueve al año 250 millones
de dólares aproximadamente, según estimativos de las principales empresas
del sector alimentos.
Esta cifra corresponde a una producción anual de 18.000 toneladas
Conclusión:
Amenaza
Fuerte posicionamiento de la rivalidad industrial
Gran acogida del mercado.
3.3 ANALISIS INTERNOS
“El análisis interno se lo realizará, en base a la cadena de valor descrita y
popularizada por Michael Porter en 1985, ya que la propuso como la principal
herramienta para identificar fuentes que generan valor en una compañía y para
el cliente.
“Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor
identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a
28

29. travé de las q se pue crear v
és que ede valor para los cliente estas 9 actividade se
es, es
divid en 5 ac
den ctividades primarias y 4 de apo
oyo”.
Gráf
fico No. 3- Cadena de Valor
-10
nte: MOYA J. Perez; Estrategia Gestión y Habilidad Directivas, Pág. 21
Fuen A des .
3.3.1 Abastecimiento
1
El a
abastecimie
ento se e
encarga de analizar el conju
r ctividades que
unto de ac
perm
miten ident
tificar y ad
dquirir los bienes y servicios que la com
s mpañía requiere
para su operac
a ción.
CADENA DE VALOR
C R
FORTALEEZA DEB
BILIDAD
ABASTECIMIENTO
(F) (D)
No hay una seleccción de me
ecanismos de
s
D
compraas
Análisis del desem
s mpeño de los provee
edores F
No hay una evaluación de la ofertas de
as
D
proveeddores
3.3.2 Desarro Tecno
2 ollo ológico
La t
tendencia del merc
cadeo mo
oderno es hacia la relacion
as nes, o se el
ea
merc
cadeo uno a uno o m
o mercadeo r
relacional, y para pod realizar esta form de
der ma
merc
cadeo es fundamen
ntal conta con una buena informació como arma
ar a ón a
competitiva.
29

30. Por esto la em
mpresa es trabaja
stá ando fuerte
emente en la constr
n rucción de una
e
buen base de datos, que permita a partir del conoc
na e a, cimiento qu se teng de
ue ga
los c
clientes, p
plantear un relación basada en satisfa
na acer sus necesidad
des y
expe
ectativas.
CADENA DE VALOR
C R
FO
ORTALEZA DEBILI
A IDAD
TECNOLOGÍA
(F) (D)
No existen sisteemas de c
comunicación D
Siste
emas conta ables F
Siste
emas o proogramas de decoració
e ón F
Nivel tecnológic adecuado
l co F
No hay un Soft tware actua
alizado D
No se tiene un sistema de control
e e
D
asistido por un técnico
3.3.3 Infraest
3 tructura d la empr
de resa
La in
nfraestruct
tura se refi
iere a la ca
apacidad que tiene l empresa de respo
q la a onder
compromisos q se hac con lo clientes y actividad como dirección de la
que cen os des
emp
presa, plan
nificación, finanzas, contabilida cuestio
ad, ones legales, gestió de
ón
calid
dad, etc.
Dent de la in
tro nfraestructura, se tiene: oficina las cual deben ser adecuadas
as, les
segú las exigencias d mercad hay do público para la oficinas los
ún del do, os os as s,
clien
ntes internos, los cu
uales debe tener un agradab sitio de trabajo, y los
en ble e
clien
ntes extern
nos, ellos s deben s
se sentir cóm
modos, confiados, seg
guros, hay que
y
cuidar los avisos de indic
cación, la s
sala de esp
pera, los b
baños., etc.
CADENA D VALOR
C DE R
INFRAESTRUCTURA FO
ORTALEZA DEBILIDAD
A
(F) (D)
)
La estructura actual no facilita la
D
imaagen institu
ucional
Cueenta con innstalacione adecuad
es das F
Es adecuada la capacid de las
dad
inst
talaciones con respe ecto a la F
demmanda
No hay baños adecuado para el
s os D
30

31. clie
ente interno y externo
o o
3.3.4 Talento Humano
4 o
El R
Recurso Hu
umano tien que ver con todo el trabajo q aporta el conjunt de
ne e que a to
los e
empleados o colabor
s radores de la organiz
zación.
El o
objetivo de Recursos humano es aline las po
e s os ear olíticas de RRHH co la
on
estra
ategia de la organiza
a ación.
CADENA DE VALOR
C R
FO
ORTALEZ
ZA DEBIL
LIDAD
TALENTO HUMANO
(F) (D
D)
Capacitación F
La fueerza de tra
abajo es su
uficientemeente
F
motivada
No se han hech Auditoria de pers
e ho as sonal D
No se mide el desempeño del perso
e o onal D
Remu uneracione competit
es tivas F
No ha trabajo e equipo
ay en D
No ha una Cultura organ
ay nizacional D
No se practica la cultura d servicio
e del o D
Existe una cultu de calid
e ura dad F
Se cuumple con horarios establecidos F
No exxisten recoompensas o sancione por
es
D
produuctividad
No se conocen, valores, p
e principios, misión
D
y visió de la em
ón mpresa
3.3.5 Logístic Interna
5 ca a
La lo
ogística int
terna tiene que ver c todas las activida
e con ades relac
cionadas con lo
siguiente:
CADENA DE VALOR
C R
FOR
RTALEZA DEBILID
DAD
LOGÍSTICA INTERNA
(F) (D)
31

32. Conntrol de invventarios F
No existe una eficiencia en la
a a
D
rece
epción de insumos
No hay un cor rrecto almaacenaje,
D
control y manejo de insu umos.
Conntrol de tiem de en
mpo ntrega y
F
rece
epción de insumos
3.3.6 Operac
6 ciones
Las operaciones tienen que ver co todas las activida
on ades relac
cionadas co la
on
trans
sformación de los ins
n sumos en e producto final:
el o
CADENA D VALOR
C DE R
FORT
TALEZA DEBILIDA
AD
OPERACIONES
(F) (D)
elección de insumos l
Se s F
No existe un Manual d calidad
n de D
Ex
xperiencia del personal de
F
op
peracioness
3.3.7 Logístic de Salida
7 ca
La lo
ogística de salida tie que ve con las actividades de alma
e ene er acenamient de
to
los p
productos t
terminados y distribu
s ución del producto al consumido
or.
CADENA DE VALOR
C R
FO
ORTALEZA DEBILIDAD
A
LOGÍSTICA DE SALIDA
(F) (D)
Estándares de calidad pa productos
ara
F
terminados
Se co ompara niv de calid de ser
vel dad rvicio
F
con e de la com
el mpetencia
Cont de los t
trol tiempos de entrega
e F
No eexiste una r
revisión, allmacenamiento
D
y tras
sporte del producto tterminado
32

33. 3.3.8 Marketi
8 ing y Vent
tas
En c
cuanto a l
las ventas la defini
s, ición de métodos y canales d ventas que
m de
perm
mitan llega en mejor forma al mercad y que se pueda garantiza la
ar do a ar
pene
etración de mercado
el o.
CADENA D VALOR
C DE R
FOR
RTALEZA DEBILID
DAD
MARKETING Y VENTAS
(F) (D)
tudios de m
Est mercado F
seño de es
Dis strategias c
comerciale
es F
No hay un “D
o Desarrollo d un
de
D
Benchmarkin “4
ng
No se tiene R
o Relaciones Públicas
s D
Seguimiento post-venta a F
3.4 Resumen de Facto
ores FODA
A
ANAL
LISIS EXTE
ERNO
OPORTU UNIDADES S
Crecimien del PIB en el sec al que la empresa se dirige
nto B ctor e.
Las tasa de interé no afect el dese
as és tan empeño de la empres
e sa.
Reducció del pago de impue
ón o estos, grac
cias a la ley de equidad
y
tributaria
Las polítticas econóómicas leg
gales benef fician a la v
venta de loos
productos de la empresa.
s
Se encon ntraría mano de obra barata.
a
Aumento de la dem manda de c condimentoos
Mano de obra barat ta
Producció a escala
ón a
Regulado poder de negociación de los proveedore
o p es.
Se podría exigir pre
a ecios y estáándares en los insum
n mos.
Existe un fidelizac
na ción de proveedores
Crecimien consta
nto ante de la c
cartera de clientes
Existe mu poca dif
uy ferenciació de los productos s
ón p sustitutos.
33

34. ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS
En los meses de Diciembre los precios aumentan
El incremento de la inflación reduce el margen de ventas
Desconcierto en futuros préstamos por la tendencia de la tasa
activa.
Reducción del ahorro e inversión.
Incertidumbre para realizar nuevas inversiones.
Nuevas leyes podrían afectar los procesos de producción.
Se puede generar una competitividad alta por que las barreras de
entrada a este mercado son mínimas.
Índices altos de desempleo.
Mano de obra mediocre.
Reducción de empleados
Altos costos tecnológicos
Pérdida de competitividad por la falta de innovación tecnológica
Abastecimiento de materia prima indiferenciado
Proveedor de materia prima, tiende a convertirse en competencia
Bajo valor agregado en insumos
Clientes exigentes
Alto Poder de negociación de clientes
Pocas barreras de entrada
Fuerte posicionamiento de la rivalidad industrial
Gran acogida del mercado.
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
Análisis del desempeño de los proveedores
Sistemas contables
Sistemas o programas de decoración
Nivel tecnológico de maquinaria de producción es adecuado
Capacitación
La fuerza de trabajo es suficientemente motivada
Remuneraciones competitivas
Existe una cultura de calidad
Se cumple con horarios establecidos
Control de inventarios
Control de tiempo de entrega y recepción de insumos
Selección de insumos
Experiencia del personal de operaciones
Estudios de mercado
Diseño de estrategias comerciales
Seguimiento post-venta
34

35. ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES
No hay una selección de mecanismos de compras
No hay una evaluación de las ofertas de proveedores
No existen sistemas de comunicación
No hay un Software actualizado
No se tiene un sistema de control asistido por un técnico
La estructura actual no facilita la imagen institucional
No hay baños adecuados para el cliente interno y externo
No Cuenta con instalaciones adecuadas
No es adecuada la capacidad de las instalaciones con
respecto a la demanda
No se han hecho Auditorias de personal
No se mide el desempeño del personal
No hay trabajo en equipo
No hay una Cultura organizacional
No se practica la cultura del servicio
No existen recompensas o sanciones por productividad
No se conocen, valores, principios, misión y visión de la
empresa
No existe una eficiencia en la recepción de insumos
No hay un correcto almacenaje, control y manejo de
insumos.
No existe un Manual de calidad
No existe una revisión, almacenamiento y trasporte del
producto terminado
Estándares de calidad para productos terminados
No se compara nivel de calidad de servicio con el de la
competencia
Control de los tiempos de entrega
No hay un “Desarrollo de un Benchmarking “
No se tiene Relaciones Públicas
35

36. CAPITULO IV
4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1 Misión
La misión es la razón de ser de la empresa.
Naturaleza del negocio.- Elaboración de condimentos.
Razón de ser o de existir.- Elaboración y distribución de los diferentes
condimentos.
Mercado sector o segmento al que sirve.- La ciudad de Quito
Características generales del servicio.- Total seguridad jurídica y
sanitaria de la elaboración y distribución.
Principios y valores.- Trabajar con honestidad, responsabilidad,
respeto y puntualidad.
La siguiente es la propuesta para la empresa INSUALIMCO.
Gráfico No. 4-1 Misión INSUALIM
Misión
Satisfacer la necesidad del cliente al elaborar y distribuir condimentos
de calidad para la ciudad de Quito bajo las leyes jurídicas y sanitarias
que nos permiten trabajar con responsabilidad, respeto, honestidad,
puntualidad e infraestructura adecuada y personal altamente
capacitado.
4.2 Visión
La visión es la declaración formal de lo que se quiere ser en un tiempo
determinado.
36

37. Para determinar la visión es importante tomar en cuenta los siguientes
elementos:
Posición deseada en el mercado.- Ser una de las mejores empresas
que elaboran y distribuyen a nivel nacional.
Tiempo.- 2009 - 2013
Producto o servicio.- Condimentos.
Principio Organizacional.- Optimizar la gestión de recursos a fin de
transferir el máximo beneficio de calidad en los productos.
Después del análisis de los elementos de la visión la propuesta es la siguiente:
Gráfico No. 4-2 Visión INSUALIM
Visión 2014
INSULIM busca ser una de las mejores empresas en elaboración y
distribución de condimentos a nivel Nacional mejorando y
optimizando la gestión de calidad en los productos para satisfacer
los requerimientos del cliente externo e interno.
4.3 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es importante ya que permite identificar los factores críticos
de la empresa así como los factores positivos para poder diseñar una
estrategia acorde con las necesidades de la organización.
Para realizar el análisis FODA, es necesario trabajar con las siguientes
matrices:
Matriz Resumen FODA
Matriz Área de Iniciativas Estratégicas
Matriz de Maniobras estratégicas
Matriz de Faseamiento de Maniobras Estratégicas
37

38. 4.4 Matriz Resumen
La importancia de esta matriz radica en analizar cada factor y el impacto que
podría tener para la organización, bajo esta matriz se escogerá cinco factores
determinantes para trabajar con las siguientes matrices.
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES A M B
Crecimiento del PIB en el sector al que la empresa se dirige. 1
Las tasas de interés no afectan el desempeño de la empresa. 1
Reducción del pago de impuestos, gracias a la ley de equidad tributaria 1
Las políticas económicas legales benefician a la venta de los productos de
la empresa. 1
Se encontraría mano de obra barata. 1
Aumento de la demanda de condimentos 1
Mano de obra barata 1
Producción a escala 1
Regulado poder de negociación de los proveedores. 1
Se podría exigir precios y estándares en los insumos. 1
Existe una fidelización de proveedores 1
Crecimiento constante de la cartera de clientes 1
Existe muy poca diferenciación de los productos sustitutos. 1
TOTAL 5 6 2
ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS A M B
En los meses de Diciembre los precios aumentan 1
El incremento de la inflación reduce el margen de ventas 1
Desconcierto en futuros préstamos por la tendencia de la tasa activa. 1
Reducción del ahorro e inversión. 1
Incertidumbre para realizar nuevas inversiones. 1
Nuevas leyes podrían afectar los procesos de producción. 1
Se puede generar una competitividad alta por que las barreras de entrada a
este mercado son mínimas. 1
Índices altos de desempleo. 1
Mano de obra mediocre. 1
Reducción de empleados 1
Altos costos tecnológicos 1
Pérdida de competitividad por la falta de innovación tecnológica 1
Abastecimiento de materia prima indiferenciado 1 1
Proveedor de materia prima, tiende a convertirse en competencia 1
38

39. ANALISIS EXTERNO
AMENAZAS A M B
Bajo valor agregado en insumos 1
Clientes exigentes
Alto Poder de negociación de clientes 1
Pocas barreras de entrada 1
Fuerte posicionamiento de la rivalidad industrial 1
Gran acogida del mercado. 1
TOTAL 5 12 3
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS A M B
Análisis del desempeño de los proveedores 1 1
Sistemas contables 1
Sistemas o programas de decoración 1
Nivel tecnológico de maquinaria de producción es adecuado 1
Capacitación 1
La fuerza de trabajo es suficientemente motivada 1
Remuneraciones competitivas
Existe una cultura de calidad 1
Se cumple con horarios establecidos
Control de inventarios 1 1
Control de tiempo de entrega y recepción de insumos 1
Selección de insumos 1
Experiencia del personal de operaciones 1
Estudios de mercado 1
Diseño de estrategias comerciales 1
Seguimiento post-venta 1
TOTAL 5 9 2
ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES A M B
No hay una selección de mecanismos de compras 1
No hay una evaluación de las ofertas de proveedores 1
No existen sistemas de comunicación 1
No hay un Software actualizado 1
No se tiene un sistema de control asistido por un técnico 1
La estructura actual no facilita la imagen institucional 1
No hay baños adecuados para el cliente interno y externo 1
No Cuenta con instalaciones adecuadas 1
No es adecuada la capacidad de las instalaciones con respecto a la
demanda 1
No se han hecho Auditorias de personal 1
No se mide el desempeño del personal 1
39

40. ANALISIS INTERNO
DEBILIDADES A M B
No hay trabajo en equipo 1
No hay una Cultura organizacional 1
No se practica la cultura del servicio 1
No existen recompensas o sanciones por productividad 1
No se conocen, valores, principios, misión y visión de la empresa 1
No existe una eficiencia en la recepción de insumos 1
No hay un correcto almacenaje, control y manejo de insumos.
No existe un Manual de calidad 1 1
No existe una revisión, almacenamiento y trasporte del producto
terminado 1
Estándares de calidad para productos terminados 1
No se compara nivel de calidad de servicio con el de la competencia
Control de los tiempos de entrega 1
No hay un “Desarrollo de un Benchmarking “ 1
No se tiene Relaciones Públicas 1
TOTAL 5 13 6
Con los cinco factores determinantes analizados en cada matriz FODA se
tiende a desarrollar la siguiente matriz que es la de área de iniciativas
estratégicas.
4.5 Matriz de Área de Iniciativa Estratégica
El área de iniciativas estratégicas analiza los factores de oportunidad con los
de fortaleza y los de debilidad con los de amenaza.
Los factores con los que se trabajará en estas matrices son los analizados en
la matriz resumen que son cinco de Fortaleza, cinco de Oportunidades, cinco
de Amenazas y cinco de Debilidades.
Para la calificación de los factores se utiliza la siguiente escala, que mide la
importancia de los factores con relación al otro factor:
Importancia Menor 1
Importancia Media 3
Importancia Mayor 5
40

41. 4.5.1 Matriz de Área de Iniciativa Estratégica FO
En esta matriz determinará como las fortalezas permitirán alcanzar las oportunidades analizadas.
Existe una fidelización de proveedores
Regulado poder de negociación de los
OPORTUNIDADES
benefician a la venta de los productos
Las políticas económicas legales
Mano de obra barata
Producción a escala
proveedores.
PRIORIDAD
TOTAL
de la empresa.
FORTALEZAS
Análisis del desempeño de los proveedores 2 3 4 4 1 14 V
Control de inventarios 3 5 2 1 4 15 III
Selección de insumos 4 3 5 3 3 18 I
Experiencia del personal de operaciones 2 5 3 3 4 17 II
Nivel tecnológico de maquinaria de producción es adecuado
3 5 2 1 4 15 IV
TOTAL 14 21 16 12 16
PRIORIDAD IV I II V III
41

42. 4.5.2 Matriz de Iniciativa Estratégica DA
En esta matriz se analizará como nuestras amenazas ahondarán las debilidades.
barreras de entrada a este mercado
AMENAZA
Desconcierto en futuros préstamos
Reducción del ahorro e inversión.
por la tendencia de la tasa activa.
competitividad alta por que las
Alto Poder de negociación de
Fuerte posicionamiento de la
PRIORIDAD
TOTAL
rivalidad industrial
DEBILIDAD
son mínimas.
clientes
No hay un Software actualizado 3 2 5 3 4 17 II
No se han hecho Auditorias de personal 3 2 4 4 5 18 III
No se mide el desempeño del personal 1 2 3 5 5 16 I
No se conocen, valores, principios, misión y visión de la empresa 4 4 5 5 5 23 V
No existe un Manual de calidad 5 3 5 4 4 21 IV
TOTAL 16 13 22 21 23
PRIORIDAD II I IV III V
42

43. 4.6 Matriz de Maniobras Estratégicas
La matriz de maniobras estratégicas definirá las estrategias: Ofensivas y
defensivas que servirán para determinar el objetivo ya sea corto, mediano o
largo plazo.
4.6.1 Maniobras Estratégicas Ofensivas
F.O.
No. DETALLE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS DEFENSIVAS
D.A.
Selección de insumos Elaborar un manual de producción mediante la
I consolidación de los métodos y técnicas empíricas exitosas
usadas hasta el momento.
Experiencia del Configurar un plan motivacional para todo el personal, con
II personal de el fin de estructurar un manual de procesos de operaciones,
FORTALEZAS
operaciones el mismo que nos lleve a mantener un adecuado nivel de
rendimiento en esta área.
Control de Diseñar un formato en software que nos ayude a mantener
III inventarios un adecuado sistema de control de inventarios.
Nivel tecnológico de Preparar un plan de seguimiento al programa de
IV maquinaria de mantenimiento trimestral de las maquinas y equipos de
producción es producción.
adecuado
Análisis del Elaborar un registro histórico de servicios recibidos para
v desempeño de los medir y motivar anualmente el buen desempeño de los
proveedores proveedores.
Producción a escala Elaborar una investigación del mercado meta para
I incursionar en la "producción a escala" de condimentos
para consumo masivo / doméstico.
Regulado poder de Preparar un programa de negociación con proveedores,
II negociación de los tomado de las negociaciones empíricas exitosas mantenidas
proveedores hasta el momento con el fin de elaborar un "sistema
OPORTUNIDADES
estandarizado"
Mano de obra barata Diseñar un programa de incentivos a la producción y
III rendimiento administrativo que logre una motivación
mantenida de la mano de obra barata.
Las políticas Diseñar un sistema de información y retroalimentación con
IV económicas legales los programas de inversión y gastos que fomente los
benefician a la venta adecuados flujos de fondos de la compañía.
de los productos de
la empresa.
Existe una Elaborar un sistema de incentivos a la fidelización de los
V fidelización de proveedores que nos ayude a realizar un seguimiento
proveedores técnico y en un plazo máximo de un año nos ayude alcanzar
un nivel sostenible del mismo.
43