Analisi delle variabili commerciali di categoria e formulazione di strategie vincenti. Esempio pratico di una categoria GDO: il caso Aperitivi.

1. ANALISI E STRATEGIA DI CATEGORIA
Analisi delle variabili di categoria e formulazione di strategie vincenti

2. In un approccio per Category Management è necessario gestire ciascuna
categoria con una strategia vincente e chiara a tutti all’interno del ciclo di vendita.
Troppo spesso infatti si è fatto riferimento a considerazioni soggettive che
portano ad avvalorare questa o quella ipotesi commerciale, influenzando di
conseguenza
la
manovra
delle
leve,
quali
prezzo, promozione, assortimento, esposizione.
Per evitare che il semplice approccio empirico o esperienziale guidi scelte
importanti per la redditività dell’impresa si è pertanto introdotto negli anni un
processo di analisi che tende ad oggettivare la visione della categoria, e di
conseguenza a chiarire meglio a tutti quale debba essere la strategia da adottare.

3. Un'analisi di categoria parte dal confronto tra i dati interni e il Benchmark di mercato per
verificare quale sia lo stato di salute interno della stessa categoria.
Inoltre si procede ad uno studio dei dati interni, di modo da verificare quali siano le
profittabilità per singolo brand o i risultati interni di efficacia promozionale.
Solo al termine di tale analisi avremo le idee chiare su quale strategia possa comportare il
migliore risultato per i nostri conti, e a quel punto comunicarla a tutti i soggetti aziendali
interessati.
Scorreremo di seguito le principali variabili osservabili all'interno dell'analisi di categoria.

4. INCIDENZA DELLA CATEGORIA:
Il confronto dell'incidenza della categoria da noi e nel mercato ci permette di valutare se
ci siano potenziali di recupero o se invece abbiamo già una posizione di forza che a limite
possiamo pensare di difendere.
E' importante che il Benchmark di riferimento sia il più stringente possibile in questo
caso. Soprattutto in Italia infatti le differenze di incidenze di categoria tra una regione e
l'altra (e alle volte anche tra province) sono molto marcate.

5. FAIR SHARE:
La fair share (giusta quota) fa riferimento appunto alla quota che noi dovremmo avere su
ciasuna categoria rispetto al mercato. Come parametro viene utilizzata infatti la quota di
mercato dell'intera catena sul mercato di riferimento.
Se abbiamo per esempio una quota del 3% sull'intero mercato il nostro indicatore sarà
appunto il 3%. Se pertanto la categoria dei Pannolini dovesse incidere sul totale mercato
di appena il 2,5% avremmo un'Oportunity Gap del 16% sull'intero valore della categoria.
Tale dato potrebbe essere sintomatico di un sottodimensionamento espositivo, o di un
assortimento troppo compatto, o della mancanza di Top vendor etc.
E' sempre uno spunto importante da cui partire con un'analisi perchè ci permette subito
di chiarire se storicamente il cliente ci identifica per quella categoria o viceversa la
compra da noi solo per caso.

6. TREND DI VENDITA:
Il confronto sull'anno precedente ci permette di capire innanzitutto se la categoria
gode di buona salute o se invece è in difficoltà.
Un andamento negativo un primo trimestre potrebbe essere normale, ma se
l'andamento negativo si succede per 3 trimestri di seguito la categoria può essere
definita in difficoltà. Anche in questo caso il trend di categoria va confrontato con il
trend totale di vendita. Pertanto di fronte a momenti di forte crescita del mercato (es
5%) una crescita della categoria di appena l'1% potrebbe essere comunque
considerato negativo. Il trend ci permette di rimettere pertanto in discussione nel
tempo gli spazi assegnati su punto vendita, a volantino etc.
Altro aspetto particolarmente importante del trend è il confronto tra il dato interno e
quello di mercato, che ci permette di valutare se noi performiamo meglio o peggio
nell'ultimo periodo e se, di conseguenza, le nostre scelte commerciali sono state
giuste o meno.

7. BATTUTA MEDIA:
Per battuta media si intende il prezzo medio dei pezzi venduti dell’intera categoria.
E’ pertanto da precisare che con l’analisi della battuta media non si fa riferimento alla
competitività di prezzo tra noi e il competitor, ma al mix di vendite riportato.
Il confronto della battuta media tra noi e il mercato ci permette infatti di identificare
se le nostre vendite siano più orientate sulla parte alta della scala prezzi o più su
quella bassa. O se viceversa siano esattamente allineate al mercato.
Se infatti saremo riusciti a spingere (tramite il display o l’attività promo) la
componente premium dell’assortimento la nostra battuta media risulterà più alta del
mercato. Solitamente questo è da leggere in maniera positiva.
Se invece avrà prevalso la componente di primi prezzi o prodotti follower la nostra
battuta sarà più bassa del mercato e potrebbe portare ad aspetti negativi anche sulla
redditività della categoria.

8. PRESSIONE PROMO:
Dall’analisi della pressione promozionale ci rendiamo immediatamente conto se
stiamo spingendo troppo o troppo poco, rispetto a quanto fatto dai competitor.
Spingere più del mercato ha il vantaggio di risultare più competitivi agli occhi dei
clienti e di conseguenza far crescere il fatturato della categoria, ma con un’inevitabile
investimento di margine, che oltre un certo punto produrrà effetti negativi sulla massa
di margine. Il punto di flesso verrà raggiunto quando l’incremento delle vendite
dovuto all’aumento di 1 punto della pressione promo sarà uguale al rapporto tra
margine regolare e margine promozionale -1:
∆SALES = (MRG%REG / MRG%PROMO) – 1
Esempio:
MRG%REG = 35
MRG%PROMO = 20
PRESSIONE PROMO 30 >> 31
∆SALES = (35/20)-1 = 1,75-1 = 0,75
In tal caso avremo interesse ad aumentare la pressione promo fino a quando
l’aumento delle vendite sia di almeno uno 0,75%.
Se spingiamo invece troppo poco avremo un margine % maggiore ma un fatturato
insufficiente, mettendo così a rischio la redditività della categoria.

9. EFFICACIA PROMOZIONALE:
Dall'analisi dell'efficacia promozionale è possibile identificare quale segmento sia più
interessante da promozionare e quindi a quale segmento concedere gli spazi a
volantino o sulle altre attività più forti.
Inoltre ci permette di identificare di quanto ci scostiamo dal mercato, e giudicare
quindi le nostre scelte in termini di articoli e prezzi.
La valutazione di efficacia promozionale viene fatta prevalentemente in termini di
incremento sulla baseline di vendita:
Vendite
euro
PEI= vp / vb
vp
vb
promo
baseline

10. ANDAMENTO PREZZI, COSTI E MARGINI:
La redditività della categoria è strettamente legata a due variabili:
- VENDITE
- COSTI
Le vendite a loro volta sono determinate dal prezzo di vendita e dai volumi (che a loro
volta sono spinti alla pressione promozionale).
I costi dipendono anch'essi dai volumi e, ovviamente, dal costo d'acquisto negoziato
dal buyer con l'industria. E' da precisare che nella grande distribuzione italiana occorre
parlare di costo medio ponderato (costo medio tra acquistato in promo e regular).
L'osservazione di uno specchietto contenenente queste variabili ci permette con una
sola occhiata di capire cosa sta succedendo alla redditività della nostra categoria,
proprio come fosse il cruscotto di un’auto con le sue spie e indicatori.

11. ANALISI QUOTE:
L'analisi delle quote dei vari brand, congiuntamente all'osservazione del margine a
valore per unità di misura, ci permette invece di capire se stiamo puntando sui cavalli
giusti e se abbiamo ancora spazio di corsa o siamo già al massimo.
E' inoltre utile per stabilire una condotta da mantenere anche in chiave negoziale.
Ipotizziamo per esempio di avere 3 soli brand in una categoria:
QUOTA MKT QUOTA NOI
UTILE X UM
BRAND A
60%
55%
0,7
BRAND B
30%
40%
0,5
BRAND C
10%
5%
0,9
In tal caso è evidente che la scelta di spingere sul brand B è stata sbagliata. Questo
comporta che rispetto al mercato avremmo un differenziale negativo del 3% sulla
redditività. Pertanto dovremmo controbilanciare sul brand C e parzialmente su quello A.

12. ESEMPIO PRATICO
Di seguito è riportato un modello di esempio.
E’ stata presa una categoria tipo della GDO italiana, quella degli aperitivi.
L’analisi si riferisce a qualche tempo fa e volontariamente sono stati
cambiati dei numeri di modo da non rendere l’analisi riconducibile ad un
soggetto in particolare.
La finalità è infatti solo didattica per analizzare il metodo e non la categoria.

13. Aperitivi
Giugno 2012

14. Categorie in analisi:
Categorie
Fatturato
Ruolo
Aperitivi analcolici
567.000
Sviluppo
Aperitivi alcolici
711.000
Sviluppo
Tot
1.278.000
Categorie
Profitto
Margine
Aperitivi analcolici
86.616
15.27%
Aperitivi alcolici
148.140
20.80%
Tot
234.756
18.36%

15. VENDITE
FAIR SHARE
(su tot bevande)
MERCATO
NOI
[020501] Aperitivi Analcolici
8.151.000
567.000
98,57
[020502] Aperitivi Alcolici
9.865.000
711.000
102,8
18.016.000
1.278.000
101,3
[0205] Aperitivi
La famiglia presenta una buona performance totale, ma mentre
sull’aperitivo alcolico abbiamo una fair share positiva sull’analcolico siamo
ancora sotto.

16. VENDITE
TREND AP
incidenza
MERCATO
NOI
MERCATO
NOI
[020501] Aperitivi Analcolici
45,2%
44,3%
+5,56
+5,74
[020502] Aperitivi Alcolici
54,8%
55,6%
+5,58
+6,17
100
100
+5,57
+5,97
[0205] Aperitivi
La famiglia degli aperitivi presenta un trend su base annua in incremento
del 5,97%, totalmente allineato rispetto al mercato (+5,57%).
Entrambi i segmenti sembrano ancora godere di un trend di crescita positivo
di categoria in controtendenza rispetto ai dati di spesa complessiva delle
famiglie italiane, in calo di un 1,4%.

17. Battuta a Pezzo
MERCATO
Pressione Pr.
NOI
MERCATO
NOI
[020501] Aperitivi Analcolici
2,34
2,66
24,96
30,67
[020502] Aperitivi Alcolici
[0205] Aperitivi
6,13
3,61
6,40
4,01
18,73
21,55
21,70
25,76
La battuta a pezzo risulta essere molto più alta del mercato sia nel caso
degli aperitivi alcolici che degli analcolici. Questo è indicativo di un buon
mix di vendite spostato sulla parte alta della fascia prezzo (da difendere).
La pressione promozionale totale risulta essere di 4 pt sopra il mercato e
il taglio prezzo praticato leggermente più alto del mercato. Tale scelta si
giustifica con la necessità di difendere i fatturati del canale notturno.
L’efficacia promozionale è molto bassa sull’aperitivo alcolico (30 vs 36) e
molto alta sull’analcolico (48 vs 44). Valutare pertanto una spinta più decisa
e più comunicata sull’alcolico cercando di ridimensionare quella
sull’analcolico.

18. Montante
Vendite Valore
Trend AP %
Vendite Volumi
+5,97%
+ 6,55%
Prezzo medio Vendita
- 0,05%
Prezzo medio Acquisto
-1,15%
Press.Promo
+ 3,23%
Margine
+0,63%
Il dato di vendita dell’ultimo anno mobile presenta una crescita sul
fatturato, soprattutto a causa dell’aumento della pressione promozionale
(+3,23%).
E’ evidente che l’aumento in volumi è più elevato di quello a valore
(+6,55%). Il prezzo medio scende infatti dello 0,05%, seguito però da una
riduzione dei costi per merci del 1,15%.
L’effetto sul margine percentuale è pertanto positivo.
Sulla massa di margine di conseguenza riportiamo un netto miglioramento .
Assecondare ulteriormente questa spinta, monitorando però il
comportamento dei competitor sui prezzi.

19. BRAND
MRG a valore x
UM
MERCATO
NOI
Campari
70,3
72,5
1,49
Martini & Rossi
20,6
24,2
1,98
Pernod Ricard
2,2
3,0
1,32
Altri
5,9
0,3
0
Private Label
1,0
0,0
0
Sull’alcolico la quota del leader è maggiore rispetto a quella del mercato,
così come su Martini. Questo è legato ad una concentrazione della
categoria su pochi brand. Scelta portata avanti nella scorsa revisione di
categoria, in cui erano stati sacrificati dei prodotti per ridurre il
problema delle rotture di stock sugli altorotanti. La scelta sembra aver
dato i risultati sperati visto l’andamento della categoria.
La marginalità di Martini è buona (da difendere), anche se va
sottolineato che è presente solo nel segmento Vermouth.

20. MERCATO
NOI
MRG a valore x
UM
Campari
26,0
22,7
0,44
San Pellegrino
25,3
23,7
0,20
San Benedetto
2,6
3,7
0,50
Altri Produttori
19,2
21,8
0,29
Private Label
26,9
28,1
0,48
BRAND
E’ subito evidente il dato anomalo su Campari, che da noi pesa 3
punti in meno del mercato. Sono potenzialmente fatturati da
recuperare senza cannibalizzare le vendite degli altri articoli (da
rivedere prezzo e promozionalità di crodino).
Sicuramente troppo basso il margine di s.pellegrino. Da sondare con il
fornitore la possibilità di ottenere scontistiche compensative.
Molto bassa la marginalità di altri, tra cui il prodotto locale, che a
questo punto necessità di essere ridimensionato.
Da notare che malgrado la marginalità % di Campari sia sempre
piuttosto schiacciata, in valore assoluto risulti essere il più redditizio.

21. N° Items
NOI
FAMILA
ESSELUNGA
AUCHAN
IPER
Aperitivo Analcolico
8
10
9
10
10
Aperitivo Alcolico
15
14
12
22
26
La numerica ci vede attualmente allineati sui concorrenti di format.
Mantenere stabile il numero di articoli.

22. cluster
APEROL LT.1
CAMPARI SODA X 10
VERMOUTH MARTINI BIANCO ML.750
APEROL SPRITZ X 3 BOTT.
APEROL SODA X 6
VERMOUTH MARTINI ROSSO ML.750
CINZANO BIANCO
BITTER CAMPARI 100CL
CINZANO COCKTAIL ITALIANO X3
CAMPARI MIXX
CINZANO SODA ROSSO 10X6
RICARD PASTIS
VERMOUTH MARTINI ROSE' ML.750
BIANCOSARTI 70CL
CINZANO SODA BIANCO 10X6
CINZANO ROSSO
BITTER CAMPARI 70CL
MARTINI SODA ROSE' CL.10X4
MARTINI SODA BIANCO CL.10X4
MARTINI GOLD 75CL GIFT BOX
MINIMARTINI BIANCO
MINIMARTINI ROSSO
CAMPARI MIXX ORANGE
BITTER MARTINI
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
CHIUSO
fatturato
112.927
174.673
93.766
61.731
52.037
30.572
26.458
52.269
12.690
16.785
14.709
18.307
7.986
9.592
10.197
3.118
6.631
1.772
1.180
721
245
199
5
3.130
delta ap
19%
10%
-4%
4%
-3%
9%
-3%
121%
655%
41%
-19%
-19%
-31%
365%
-4%
-53%
-65%
-81%
-91%
-32%
-79%
-84%
-100%
3%
press promo
22%
19%
27%
22%
35%
25%
10%
10%
43%
20%
29%
3%
30%
16%
19%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
profit
mrg %
32.731
36%
30.480
22%
20.890
28%
16.366
33%
9.790
24%
8.663
35%
5.941
28%
3.705
9%
3.623
36%
2.910
22%
2.747
23%
2.744
19%
2.235
35%
1.974
26%
1.770
22%
739
30%
648
12%
441
31%
310
33%
142
25%
58
30%
47
30%
1
23%
-868
-35%
L'articolo più profittevole è anche questo semestre l'aperol da lt 1. Il
campari da 1 lt invece soffre della distribuzione presso concorrenti
molto agguerriti. Valutare di tornare al 70 cl.
Soffrono i Vermouth, mentre dimostrano una buona vitalità quasi tutti
i monodose (a eccezione dei Cinzano soda).

23. cluster
fatturato
delta ap
press promo profit
mrg %
BITTER ROSSO PRIVATE LABEL X10
A
171.405
17%
43%
35.411
26%
CRODINO X 10
A
115.278
-6%
23%
12.959
14%
BITTER LOCALE ROSSO X10
A
76.294
-3%
43%
11.094
18%
GINGER PRIVATE LABEL X10
A
32.274
-3%
39%
7.823
30%
SANBITTER ROSSO X 10
A
118.362
-8%
22%
6.898
7%
GINGER LOCALE CL 10 X 6
B
24.520
29%
0%
6.011
31%
BITTER ROSSO B.S.DERBY
B
20.187
-37%
16%
5.776
36%
SANBITTER EMOZIONI DI FRUTTAX4
B
9.174
-14%
12%
827
11%
La marca privata gode nel comparto analcolico di un'ottima salute sul
rosso, dove va spinta a discapito del prodotto locale e del sanbitter.
Sul biondo invece Crodino è ancora l'asse portante ma è necessario
rivedere il posizionamento competitivo visto lo stress sul margine.

24. sales
700
600
500
400
300
baseline
200
100
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
I momenti di maggiore efficacia promozionale sono quelli in prossimità
di volantino sui due articoli di private label. Subito dopo, quasi in linea
la promozione su crodino. In entrambi i casi il fatturato della categoria
quasi raddoppia rispetto alla baseline.
Molto più bassi i risultati di Sanbitter e del prodotto locale. In tal caso
l’incremento sulla baseline è solo del 30-40%.
24

25. sales
700
600
500
400
300
baseline
200
100
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
I momenti di maggiore efficacia promozionale sono quelli in prossimità
dei volantini su Bitter Campari, che però necessitano di un
investimento in termini di margine.
Buoni risultati arrivano anche dal Vermouth martini e dal campari
soda.
23
24

26. La categoria è ancora in crescita da numerosi mesi.
E’ necessario aumentare il numero di punti vendita che
gestiscono il cluster A, aumentando di conseguenza gli spazi
dedicati alla categoria.
Rivedere il display destinando maggiore spazio al prodotto a
marchio e a crodino nell’analcolico. Bene l’alcolico.
Mantenere la pressione promozionale più alta del
mercato, eventualmente spostando alcune attività
dall’analcolico all’alcolico.
Mantenere intatta la numerica degli articoli complessiva e il
bilanciamento interno tra segmenti. Inserire il nuovo lancio
campari nel solo cluster C.
Rivedere a rialzo il posizionamento in continuativo dei top
5, su cui siamo sotto il competitor di 3 punti.
Spingere a ribasso le quotazioni in acquisto mantenendo il
trend riportato quest’anno tramite l’aumento della pressione
promozionale.

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