SM

Corso di Management Strategico
The birth of Swatch Settembre 2009
Edgardo Calvaresi #104695

Premessa
Il gruppo SMH opera in tre segmenti del settore dell’orologeria, con differenti brand e un differente posizionamento strategico. Per ogni
segmento, il gruppo sviluppa un strategia di business ad hoc essendo i fattori critici operativi differenti fra una arena competitiva e l’altra
(ad es.: diversa struttura competitiva; diverso comportamento di acquisto del consumatore).
Domanda 1: Individuare il tipo di vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti del settore dell’orologeria;
Domanda 2: Individuare le attività di creazione del valore specifiche per competere nei tre business e quelle comuni fra business,
motivando le ragioni che hanno portato il gruppo a questa “configurazione della value chain a livello di gruppo e a livello di singolo
business”.
Domanda 3: Identificare le tre principali competenze core del gruppo.

Domanda 4: Illustrate quali potrebbero essere i principali fabbisogni organizzativi che questa strategia dischiude e quale struttura
organizzativa di base meglio consente di soddisfarli.
Domanda 5: Spiegare le ragioni che rendono il vantaggio competitivo di SMH sostenibile nel segmento low priced nel 1993 facendo
riferimento all’impostazione dell’activity based view o scuola del posizionamento.
Domanda 6: Sulla base dell’informazioni riportate nel caso, provate a formulare fino ad un massimo di tre azioni realizzative per
consentire a SMH di difendere il suo vantaggio competitivo nel segmento low price, motivando le risposte.
Domanda 1: Individuare il tipo di vantaggio competitivo perseguito da Swatch nei tre principali segmenti del settore dell’orologeria;
Premessa
Quando una o più aziende competono fra di loro, nello stesso settore, l’azienda che possiede il vantaggio competitivo è quella che
raggiunge (o ha le potenzialità per raggiungere) il più elevato tasso di profitto nel tempo. Ci sono tre leve che ci permettono di ottenere
dei risultati consuntivi positivi eccellenti: Valore percepito dal cliente (Vp), il prezzo ed il costo. Nel caso in esame, anche se non sono
disponibili i dati delle altre aziende concorrenti, si evince dall’analisi finanziaria 1988-1993 (Exhibit 2) che la Swatch possiede un
vantaggio competitivo abbastanza marcato dato che i suoi profitti crescono significativamente nel periodo di tempo analizzato. Tutti i
trend mostrano un andamento fortemente crescente,tuttavia l’operating income è in cresciuta meno del fatturato (+28.42% CAGR 1988-
1993 vs. + 9.10%) anche se è sempre molto positivo. Il net income e’ in linea con l’operating income (33.24% vs. 28.42%). L’unico
indice di profittabilità che si puo’ calcolare, dato che non abbiamo il balance sheet, e’ la % del return on sales che cresce da 7.7% a
17.4 % nel periodo considerato (968 BPS) e questo indica ancora una volta un incremento esplosivo della profittabilità di SMH.
SMH Financials; Year to December 31 (in SFr millions)
1988 1989 1990 1991 1992 1993 CAGR

Gross Sales 1,847.0 2,146.0 2,139.0 2,373.0 2,846.0 2,855.0 9.10%
Sales Deductions -80.0 -90.0 -81.0 -69.0 -84.0 -85.0
Net Sales 1,767.0 2,056.0 2,058.0 2,304.0 2,762.0 2,770.0 9.41%
Other Operating income 24.0 29.0 15.0 17.0 18.0 22.0
Internally Manufactured Equipment 14.0 16.0 16.0 -22.0 74.0 105.0 49.63%
Total Revenues 1,805.0 2,101.0 2,089.0 2,299.0 2,854.0 2,897.0 9.92%
Cost of Materials 681.0 793.0 755.0 554.0 683.0 732.0 1.45%
Personel Costs 580.0 646.0 665.0 715.0 788.0 798.0 6.59%
-
Cost of Services 331.0 346.0 361.0 120.0 175.0 159.0 13.64%
Depreciation 71.0 80.0 90.0 113.0 124.0 120.0
Other Operating Costs 0.0 0.0 0.0 501.0 592.0 592.0

Operating Profit 142.0 236.0 218.0 296.0 492.0 496.0 28.42%
Interest & Div. Income 0.0 0.0 0.0 46.0 55.0 70.0
Interest Expeditures 25.0 17.0 15.0 51.0 38.0 42.0 10.93%
Net Extraordinaries 9.0 -10.0 20.0 8.0 1.0 4.0
Pre Tax Profit 126.0 209.0 223.0 299.0 510.0 528.0 33.18%
% in sales 13.0 9.1 9.8 8.0 5.8 5.8
Net Profit 105.0 175.0 191.0 251.0 413.0 441.0 33.24%
Profitability ratio BPS
Return on sales 7.7% 11.0% 10.2% 12.5% 17.3% 17.4% 968.5
ll rapporto tra valore e prezzo ci dà la competitività che influenza i volumi di vendita. La redditività e’ costruita su un margine unitario
(Redditività/tasso di profitto) e su una politica di volumi. Quindi quanto più ho una strategia che dà molto al cliente e lo fa pagare poco,

Edgardo Calvaresi #104695 1

Strategic Management Assignment EMBA7

tanto più vado a guadagnare quote di mercato e quindi volumi. L’altro indice da tenere in considerazione e’ il rapporto
prezzo/costo=margine unitario che va ad influenzare la redditività o il tasso di profitto. Quindi un’azienda, prenderà delle decisioni che
sono legate al tema della value proposition (o sistema di offerta) cercando dei segmenti di prodotto e scegliendo in essi una certa
ampiezza di gamma lavorando sulle performance del prodotto. Dall’altra parte abbiamo una value chain per cui l’azienda fa delle scelte
diverse dai concorrenti che mi permettono di produrre, distribuire il prodotto e di andare a lavorare sul rapporto con il cliente.

Il vantaggio competitivo di Swatch e’ riconducibile principalmente ad una leadership di costo implementato nel segmento low price
attraverso un approccio spregiudicato di integrazione verticale sfidando i principi riconosciuti fino ad allora per il mercato mondiale degli
orologi. Inoltre Hayek, decise di mantenere la produzione centralizzata in Svizzera, per beneficiare di grandi economie di scala che gli
consentivano di aumentare l’efficienza produttiva attraverso una alta automatizzazione dei processi (creare un processo produttivo in cui
il costo del lavoro incidesse meno del 10%, mantenendolo così, ai livelli dei produttori asiatici). Questo consentiva quindi, di dominare i
costi di produzione (costo manodopera non competitivo rispetto ai concorrenti) tornando ad essere competitivi (la Svizzera era infatti il
paese più caro al mondo).Tuttavia, essendo stato tale mercato fortemente dinamico negli ultimi decenni, Swatch e’ riuscita ad affiancare
a ciò anche una leadership di differenziazione attraverso un approccio strategico innovativo al mercato non considerando più l’orologio
come prodotto consumer/commodity, ma attraverso un’ attenta comunicazione (differenziale per ogni segmento di mercato) che
cambiava le percezioni dei clienti, trasmettendo un messaggio che suscitava una reazione immediata (spontanea) emotiva al prodotto,
in grado di evocare immaginazione, gioia di vivere e fantasia. Swatch non era più solo un orologio, bensì il concetto stesso del tempo.
Tutti attributi immateriali difficilmente riproducibili dai concorrenti e con caratteristiche riconducibili all’adolescenza e alla gioventù.
Creare ed offrire un “rapporto personale” (cultura personale) con l’orologio, non solo un prodotto di moda (fashion), ma con un
messaggio forte che contribuiva all’immagine personale dell’individuo che lo indossava per 24 ore al giorno 7 giorni alla settimana.
L’orologio soprattutto tra le generazioni più giovani (obiettivo principale del segmento low price), non era più considerato un cimelio di
famiglia (tramandato di generazione in generazione) ma piuttosto, come un capo di abbigliamento da cambiare secondo le occasioni
riflettendo la personalità dell’individuo che lo indossava. Successivamente alla prima tiepida accoglienza riservata dal mercato al
prodotto, la strategia di innovazione di Swatch, fu quella di introdurre un ulteriore elemento di innovazione e differenziazione con il
concetto della collezione, ossia un ritmo prefissato e scandito dalle stagioni nella moda, settore al quale l’orologio al quarzo con lancette
si prefiggeva di accostarsi come accessorio. Non a caso il Laboratorio di design della Swatch e’ stato localizzato a Milano, cuore
pulsante della moda italiana riconosciuta in tutto il mondo. Un’ ampissima gamma di prodotti disponibili & il cambiamento veloce e
frequente delle sue collezioni, offrivano un ulteriore incentivo a comprare più Swatch considerando anche il suo prezzo contenuto (come
nel caso di capi di abbigliamento). Inoltre l’idea di focalizzare l’attenzione sul pubblico più giovane inizialmente permetteva a SMH di
mantenere questi clienti nel (soddisfazione praticamente di tutti i gusti e di tutte le età) tempo ed avere la possibilità di vendere orologi di
alta gamma quando questi fossero diventati adulti per aggiornare i propri orologi (Omega, high price). Il marchio Made in Swiss (Brand),
sinonimo di qualità, il messaggio emotivo trasmesso, l’originalità del design di tendenza, provocativo, giovanile ed un prezzo abbordabile
(40 US$ in USA, SFr 50 in Svizzera) e uguale in tutto il mondo (il prezzo e’ rimasto lo stesso per 10 anni) combinato ad un marketing
decentralizzato più vicino alle esigenze del cliente con una distribuzione innovativa, sono stati i principali ingredienti del repentino e
crescente successo di Swatch riconosciuto in tutto il mondo. Il prezzo in particolare, era diventato un mezzo per gli altri attributi di
prodotto che la Swatch cercava di comunicare.
Il cambiamento di rotta nella strategia di Hayek era partita dalla necessità di allargare la presenza sul mercato tornando a presidiare il
segmento low price dal quale progressivamente negli anni l’industria orologiaia svizzera si era ritirata fino a scomparire. Hayek capì che,
senza una massiccia presenza con una produzione di massa nel segmento di basso prezzo, era impossibile controllare i costi e la
qualità negli altri segmenti. Infatti usando le sue parole, l’obiettivo era quello di avere almeno un marchio profittevole e capace di
crescere in ogni segmento. L’emergere di una competizione di costo nel segmento low cost era peraltro iniziata negli anni cinquanta in
America con US Time che aveva introdotto il marchio Timex. Nel 1970 era diventato leader mondiale in termini di unità vendute
supportata da campagne pubblicitarie basate su prove di tortura (torture test) anche se la qualità e il design non erano i suoi punti forti.
L’avanzata repentina in termini di market share dei giapponesi in questo segmento low price e’ stata dovuta principalmente al fatto che
avevano sposato la tecnologia al quarzo (digitale; consentiva di produrre orologi a basso costo) snobbata dagli svizzeri in quanto
giudicata non affidabile, non sofisticata e ben al di sotto dello standard qualitativo degli orologi svizzeri. I produttori giapponesi (Hattori-
Seiko e Citizen in particolare) beneficiavano dei grandi investimenti realizzati sugli impianti di produzione e assemblaggio nonché delle
competenze di processo degli impianti produttivi di cui sono maestri. Gli impianti produttivi e di assemblaggio in giro per il mondo (Hong
Kong, Brasile, Korea, Messico) consentivano una grande economia di scala (grandi volumi) e prezzi così bassi da risultare non
competitivi per i produttori svizzeri (costo movimenti 2-5 US$ rispetto alla media di 8-20 US$) che quindi progressivamente si sono ritirati
da questo segmento fino a scomparire. Inoltre i Giapponesi fornivano i movimenti al quarzo anche ai produttori di Hong Kong ed insieme
a questi ultimi dominavano il mercato mondiale di questo segmento (Exibit 6). L’emergere di questa tecnologia fissò quindi l’inizio del
declino dell’industria orologiera Svizzera che conseguentemente perse circa 40 punti percentuali in meno di venticinque anni (dall’ 80%
nel 1946 fino al 42% nel 1970) nonostante la domanda di orologi crescesse in modo sostenuto.
Successivamente Swatch ha trasferito facilmente la strategia e gli effetti positivi dovuti al vantaggio competitivo, ottenuto nel segmento
low price (mediante prodotti di alta qualità e basso prezzo), alle altre marche in portafoglio (mid & high price). Questo, attraverso una
immagine differenziale per marchi, i miglioramenti della tecnologia (qualità, riduzione componenti dell’orologio da 91 a 51), il
miglioramento dei processi produttivi (centralizzati, automatizzazione, aumento dell’efficienza produttiva), la differenziazione di
immagine attraverso la comunicazione (innovativa fuori dagli schemi, non convenzionale per ogni segmento del mercato) e la
distribuzione attraverso canali alternativi. Inoltre, la decentralizzazione del marketing e delle vendite ha permesso alla Swatch di essere
più vicina alle esigenze del cliente e di differenziare la comunicazione per ogni segmento di mercato seguendo canali dedicati. Hayek



aveva infatti capito che i clienti avevano bisogno di novità ciò che i produttori svizzeri di orologi non avevano mai capito forse dovuto alla
loro rigida mentalità. Per il segmento High price una pubblicità tradizionale su settimanali dedicati mentre per Mid e specialmente low
price pubblicità innovative e di impatto con partecipazioni ad eventi sportivi , operistici etc. Un esempio tangibile del trasferimento degli
effetti positivi ottenuti nel segmento low price nel segmento high price e’ stata la strategia di riposizionamento (brand repositioning) di
Omega nel 1985. Infatti questo marchio alla fine del 1970 per crescere più velocemente (incrementando la produzione e riducendone
conseguentemente i prezzi) ha finito per perdere l’immagine di produttore di alta gamma in quanto i suoi prodotti si trovavano
indistintamente in tutti i segmenti del mercato e il cliente non riconosceva più l’esclusività del prodotto.
Questa strategia fu basata sul restituire al marchio il suo messaggio originale & forte perduto nel tempo (orologio per persone che si
sono fatte da sé) ed il ritorno all’ uso esclusivo di materiali preziosi. Questo opportunamente supportato da un’attenta campagna
comunicativa alla clientela. Omega e’ cosi tornato nell’olimpo dei prodotti di alta gamma.
Il successo fenomenale di Swatch per molti e’ considerato un fattore chiave che ha contribuito a risollevare le sorti di tutta l’industria
orologiaia svizzera che era sull’orlo del disastro agli inizi degli anni ottanta.
Low-Priced: Swatch (Swiss + Watch), Flick Flack: emotivita’ spontanea ed innovazione di prodotto (orologio a basso costo dotato di
un messaggio di unicita’): nuovo mercato;
Competizione con marchi Giapponesi e principalmente Asiatici (Hong Kong).
Mid-Priced: Hamilton , Certina, Tissot ; trasferimento degli effetti della strategia del low–priced segment;
Principali concorrenti: Citizen Seiko. Competizione prevalentemente con Marchi Giapponesi.
High-Priced: Longines, Rado, Omega,Blancpain. tradizione centenaria nella fabbricazione di orologi e forza del brand (made in
Swiss); Competizione principalmente con altri marchi svizzeri di prestigio.
Domanda 2: Individuare le attività di creazione del valore specifiche per competere nei tre business e quelle comuni fra
business, motivando le ragioni che hanno portato il gruppo a questa “configurazione della value chain a livello di gruppo e a
livello di singolo business”.
Utilizzando il modello di riferimento classico della creazione del valore per raggiungere il margine di prodotto possiamo individuare 2
gruppi di attività per competere sul mercato: le attività primarie (Logistica in entrata, Produzione, Logistica in uscita, Marketing e
Vendita,Servizi) e le attività di supporto (Infrastrutture, Gestione delle risorse umane, Sviluppo della tecnologia, Approvvigionamenti).

High-Priced Watches Mid-Priced Watches Low-Price Watches

Logistica in Pietre preziose, Pietre sintetiche, Materiali Pietre sintetiche, Movimenti al Quarzo, micro
entrata: Materiali preziosi tradizionali (acciaio) batterie, materiali per circuiti elettronici, plastica
Elevata integrazione verticale;
Produzione centralizzata in Elevata integrazione verticale; Produzione
Svizzera; Possiamo ipotizzare centralizzata in Svizzera; Processo Produttivo
Elevata integrazione anche qui un Processo Produttivo Proprietario automatizzato (impatto costo del lavoro
verticale; Produzione Proprietario automatizzato meno 10%); Razionalizzazione processo produttivo
Produzione: centralizzata in Svizzera; (impatto costo del lavoro meno con tecnologia (componenti ridotti da 90 a 51
Orologi fatti a mano(?) 10%); e una Razionalizzazione parti)aumentando efficienza operativa Movimenti al
Movimenti Meccanici processo produttivo anche se dal quarzo analogici
testo non si evince. Movimenti al
quarzo analogici
ATTIVITA' PRIMARIE

Basso numero di orologi; Basso/Medio numero di orologi; Alto numero di orologi; Rapida e continua
Logistica in
Make to order,serie Vedi Exhibit 3 introduzione di nuovi modelli; alto turnover; 2
uscita:
limitate collezioni/anno
Marketing Marketing decentralizzato (Totale Marketing decentralizzato (Totale autorità di
decentralizzato (Totale autorità di marketing/disegno di marketing/disegno di prodotto per I 9 marchi del
autorità di prodotto per I 9 marchi del gruppo); Alti investimenti pubblicitari (30% del prezzo
marketing/disegno di gruppo); Clientela tradizionalista di Swatch); Pricing: Prezzo fisso nel mondo x 10
prodotto per I 9 marchi ipotizziamo vendita attraverso le anni; Pubblicità innovativa e d'impatto (Swatch
del gruppo); Pubblicità gioiellerie e pubblicità gigante per lancio in Germania); Collezioni
tradizionale selettiva su tradizionalista (cliente sensibile al innovative (orologi a forma di bacon-and-egg combo,
Marketing e
magazine/giornali prezzo e non orientato alla moda). zucchine, peperoncini); Presenza alle principali
vendite:
dedicati; Gioiellerie di Segmento più debole di SMH. esposizioni artistiche, teatri d'opera, nel mondo;
alta gamma. Pubblicità tradizionale (Approccio Ricerca continuativa di nuove idee sui
di vendita al dettaglio: gioiellerie settimanali,libri studiando moltissimi pittori.
convenzionali. Approccio di vendita al dettaglio non
convenzionale:shop in shop system, mini boutique,
negozi monobrand in franchaising in zone esclusive
di moda; Swatch collection club.



Ipotizziamo un servizio post
Servizio di post vendita'; vendita con Riparazione orologi Orologi normalmente non destinati alla riparazione;
Riparazione orologi. convenzionale per similitudini con Swatch Club, Swatch Magazine
Servizi: high price segment
Impianti produttivi e di
Impianti produttivi e di
assemblaggio
assemblaggio centralizzati in Impianti produttivi e di assemblaggio centralizzati in
centralizzati in Svizzera;
Infrastrutture Svizzera; Svizzera; Laboratorio di design a Milano Strutture di
Strutture di marketing
dell’impresa: Strutture di marketing divisionale marketing divisionale de-localizzato per meglio
divisionale de-localizzato
de-localizzato per meglio soddisfare aspettative del cliente
per meglio soddisfare
soddisfare aspettative del cliente
aspettative del cliente
Swatch Design Lab in Milano: alto rotazione del
ATTIVITA' SECONDARIE

Gestione N/A N/A personale creativo; minimo sei mesi massimo 2 anni;
Risorse umane Non si evince dal caso non si evince dal caso Collaborazioni con artisti architetti e disegnatori
industriali da tutto il mondo.
Sviluppo di processi di produzione automatizzati;
Sviluppo di processi di produzione
Sviluppo della N/A Non si evince dal Riduzione numero di componenti orologi; Case in
automatizzati; Riduzione numero
tecnologia caso plastica; 1985 primo orologio trasparente e primo
di componenti orologi
orologio profumato

Integrazione Verticale: Integrazione Verticale: Elevata massa critica che permette economia di
Approvvigionam
(assemblaggio orologi (assemblaggio orologi interna e scala anche in acquisto da pochi fornitori;
enti
interna e costruzione costruzione della maggior parte Integrazione Verticale: (assemblaggio orologi interna
della maggior parte dei dei componenti in house) Acquisto e costruzione della maggior parte dei componenti in
componenti in house) circuiti elettronici house). Acquisto circuiti elettronici,plastica.

Le motivazioni principali che hanno portato la SMH a questa configurazione di value chain sono riconducibili al raggiungimento da una
parte di una posizione di leadership di costo nel settore low price con la centralizzazione della produzione e assemblaggio in Svizzera
(per tutti e tre i segmenti) e dall’altra dell’adozione di una alta integrazione verticale.

Questi due aspetti permettevano forti economie di scala, uso di tecnologie di produzione automatizzate e razionalizzazione del
processo produttivo (incremento dell’efficienza operativa). Le suddette scelte erano dettate dalla necessità di mantenere la produzione
ed assemblaggio in Svizzera (abbattimento dei costi di manodopera), uso rivoluzionario della plastica nel segmento low price per essere
competitivi sul prezzo rispetto a produttori asiatici.

I competitors altresì avevano de-localizzato la produzione ed assemblaggio in giro per il mondo(HK,Korea, Brasile e Messico). Dall’altra
parte la posizione di leadership di differenziazione, e’ stata ottenuta con una strategia fortemente orientata all’innovazione per
mantenere il vantaggio competitivo di costo ottenuto inizialmente sul settore low price (prodotti di alta qualità e basso prezzo hanno
avuto effetti positivi su tutti gli altri prodotti in portafoglio).

SMH offriva non solo un prodotto rivoluzionario che faceva uso della plastica ma che soprattutto trasmetteva un messaggio nuovo unico
centrato su contenuti immateriali che cambiasse le percezioni dei clienti che avevano considerato fino ad allora l’orologio un prodotto
consumer ( trasmettendo un messaggio che suscitava una reazione immediata spontanea) emotiva, in grado di evocare immaginazione,
gioia di vivere e fantasia, difficilmente replicabili dai concorrenti.
Inoltre la struttura di marketing de-localizzato assicurava un avvicinamento alle esigenze del cliente e le sue azioni efficaci permettevano
di far recepire il messaggio di unicità dell’offerta (concetto di collezione, eventi inconsueti, designer famosi, attori, etc..). Cio’ e’ stato
realizzato in modo differenziale per segmenti, affinché ogni marchio potesse essere riconosciuto chiaramente dal cliente (ampio portfolio
marche su tutti i segmenti). Questo veniva fatto attraverso grossi investimenti pubblicitari d'impatto e innovativi (es. Swatch gigante per
lancio in Germania); presenza alle principali esposizioni artistiche, teatri d'opera, nel mondo, ricerca continuativa di nuove idee sui
settimanali,libri studiando moltissimi pittori.
Da ultimo canali distributivi differenziali non convenzionali diversi per segmento (gioiellerie di alta gamma per high price o negozi
monobrand nelle zone più trendy delle principali città mondiali; shop in shop system, mini boutique, negozi monobrand in franchaising
per low price)
Un esempio di come Swatch ha esteso il suo vantaggio competitivo nato dal settore low price sul settore high price e’ stata la strategia
di brand repositioning implementata sul marchio Omega.



Domanda 3: Identificare le tre principali competenze core del gruppo.

Le 3 competenze core del gruppo sono rispettivamente:
• Competenze di micromeccanica & microelettronica dei movimenti meccanici ed elettronici (tecnologia al quarzo);
La Svizzera e’ da sempre stata (e riconosciuta per questo) la patria degli orologi con la sua storia secolare di esperienza nelle
tecnologie e nelle tecniche altamente specializzate di realizzazione di orologi prevalentemente con movimenti meccanici
(Made in Swiss). Generazioni di famiglie hanno speso la loro vita nelle botteghe artigiane e nelle piccole fabbriche di orologi
(nel 1945 c’erano circa 2500 piccole fabbriche di cui il 90% con meno di 50 addetti) nel campo, hanno un attitudine naturale,
un tocco speciale, tradizione ed esperienza. Sono dei maestri nel lavorare con minuscoli ingranaggi, talmente miniaturizzati
che talvolta e’ necessario il microscopio per vederli. Anche nei movimenti elettronici (solo i giapponesi e gli svizzeri nel mondo
costruiscono movimenti) la tecnologia Svizzera era all’avanguardia. Nonostante la tecnologia al quarzo era stata inventata
dagli svizzeri (verso la fine degli anni sessanta) e poi ignorata (solo quella digitale non analogica) non utilizzata inizialmente
nella produzione di orologi perché percepita non precisa, non all’altezza del blasone svizzero etc., le competenze tecniche
digitali analogiche erano state sviluppate per fornire i movimenti elettronici al mercato mondiale, (competenze di tecnologie dei
semiconduttori, di batterie quarzo e tecnologie di miniaturizzazione: SHM societé de Microelectronique et d’Horologierie) da
poter implementare oltre che nel settore mid-price anche in quello low price.
• Competenze di gioielleria La succitata competenza sui movimenti meccanici e’ stata da sempre combinata a quella ultra
centenaria esperienza specifica di realizzazione e produzione di gioielli di alta gamma. Questo binomio ha da sempre
decretato il successo del brand Made in Swiss come sinonimo di qualità, status symbol e prestigio che ha permesso
all’industria Svizzera di avere da sempre una posizione dominante nel mercato High Price. Ciò ha permesso di ottenere un
consenso planetario per cui solo gli orologi made in Swiss erano gli unici considerati di qualità e costituivano l’orgoglio
nazionale.
• Competenze di design, creatività e di marketing: Swatch Design Lab in Milan: Hayek aveva reclutato in giro per il mondo
risorse e competenze con background molto diversi tra loro (designers, artisti, architetti, disegnatori industriali) al fine di
creare una squadra capace di guardare al mercato in modo nuovo, creativo, con una apertura mentale tale da rompere gli
schemi conservatori che avevano condizionato fino ad allora gli industriali elvetici. Il nuovo approccio quindi era basato
sull’importanza e la centralità delle persone e della loro interazione e collaborazione. Questo attraverso una organizzazione
flessibile che fosse in grado di adattarsi velocemente ai cambiamenti del mercato e che ascoltasse o meglio anticipasse il
futuro.

Domanda 4: Illustrate quali potrebbero essere i principali fabbisogni organizzativi che questa strategia dischiude e quale
struttura organizzativa di base meglio consente di soddisfarli
La strategia implementata da Swatch si può riassumere in:
• Alta integrazione verticale con produzione & assemblaggio centralizzati;
• Progettazione del prodotto in modo innovativo (blue ocean strategy), Marketing e comunicazione de-localizzati;
• Portafoglio marche che include almeno un marchio competitivo per ogni segmento di mercato;
Possiamo identificare almeno tre tipi di fabbisogni:
• Fabbisogno di specializzazione (divisione del lavoro per creare efficienza). Leadership di costo: centralizzazione della
produzione con aumento dell’efficienza produttiva e nuovi processi di razionalizzazione (riduzione dei componenti
dell’orologio) e automatizzazione produttiva impianti. Inoltre la forte integrazione verticale permette alte economie di scala con
abbattimento dei costi di produzione competitivi con i concorrenti asiatici.
• Fabbisogno di coordinamento (per gestire le interdipendenze).Tanto più e’ presente un fabbisogno di specializzazione del
lavoro, tanto più è sentito il bisogno di coordinamento La Direzione generale in Svizzera coordina tutti i brand in modo da
creare delle sinergie ed interdipendenze tra di esse soprattutto per la negoziazione della produzione centralizzata in Svizzera.
• Fabbisogno di cooperazione: (circolazione delle idee).Leadership di differenziazione presuppone un approccio lavorativo in
team per generazione e circolazione delle idee, creativita’, apertura mentale. Alto turnaround tra i componenti creativi del
laboratorio milanese. Cooperazione di tutti i marchi con la direzione centrale per la razionalizzazione e negoziazione della
produzione centralizzata (nonostante la decentralizzazione del marketing e centralizzazione della produzione).
L’azienda e’ prevalentemente monobusiness posizionata nel 1993 su tutti e 3 i segmenti del mercato degli orologi nel mondo. Nel caso
e’ altresì accennato brevemente che e’ stata lanciata una strategia di brand extension in nuovi mercati come le telecomunicazioni ed i
telefoni. L’azienda ben riflette una struttura organizzativa di tipo misto.

Ognuno dei 9 brand del gruppo ha la propria organizzazione e struttura manageriale con totale autonomia e autorità sul disegno di
prodotto (anche se produzione ed assemblaggio devono essere negoziate con le funzioni tecnologia e produzione centralizzate in
Svizzera) , marketing e comunicazione per ciascun marchio. Al contrario la produzione e l’assemblaggio e’ stata centralizzata in
Svizzera (con integrazione verticale) e deve essere negoziata ogni volta la direzione centrale del gruppo.



Organizzazione Divisionale Mista (ogni brand rappresenta una divisione con autonomia tranne la produzione)

Domanda 5: Spiegare le ragioni che rendono il vantaggio competitivo di SMH sostenibile nel segmento low priced nel 1993
facendo riferimento all’impostazione dell’activity based view o scuola del posizionamento

Analisi dell’ambiente (Studia l’industria ed interrogati)
Come prima cosa Hayek aveva studiato l’ambiente e soprattutto l’atteggiamento rigido e conservatore (tipicamente europeo ma in
particolare per gli svizzeri) che gli industriali elvetici avevano avuto sino ad allora (si pensi anche alla riluttanza dimostrata verso la
tecnologia al quarzo). Il cambiamento di rotta nella sua strategia era partita dalla necessità di allargare la presenza sul mercato tornando
a presidiare il segmento low price dal quale progressivamente negli anni l’industria orologiaia svizzera si era ritirata fino a scomparire.
• New entrance: SMH ha creato barriere all’entrata con integrazione verticale; brand solido (Made in Swiss), valore della
tradizione; alte spese in pubblicità (30%); ma il rischio di nuovi entranti potrebbe risultare alto, perché facile per un marchio
affermato dare la produzione in outsorcing ai paesi asiatici per produrre orologi a basso costo (cd. Benetton, Fossil, Guess,
Relic);
• Suppliers: Non ci sono molti dati a riguardo nel caso; approvvigionamento circuiti elettronici (con prezzi in progressivo calo),
di plastica per fare orologi;alto bargaining power per SMH e i suoi competitors dovuto ai grossi ordinativi;
• Industry competitors: Seiko, Casio, Citizen, Timex?
• Buyers: Inizialmente e principalmente giovani europei e asiatici (in America vendiamo “solo 6 milioni di orologi); brand
switching alto dovuto alle caratteristiche di moda del prodotto; se la moda “passa” e non mi adeguo, puo’ essere un problema.
• Substitutes:marche di orologi fashion fatti su licenza: Benetton, Fossil, Guess, Relic; cellulari (orologio), palmari, netbook.

Ambito Competitivo (Scelta del posizionamento)
Hayek capii, che senza una massiccia presenza con una produzione di massa nel segmento di basso prezzo era impossibile controllare
i costi e la qualità negli altri segmenti. A questo tuttavia una volta ottenuti i risultati di questa strategia gli effetti positivi sarebbero poi
stati trasferiti facilmente alle altre marche in portafoglio attraverso una strategia innovativa differenziale di immagine e comunicazione
del prodotto. Il suo approccio spregiudicato di integrazione verticale (contrario and ogni principio riconosciuto fino ad allora nel mercato
degli orologi (e quindi non adottato dai suoi competitor) permise all’azienda di mantenere la produzione centralizzata in Svizzera e
beneficiare di economie di scala aumentando l’efficienza produttiva con l’automatizzazione dei processi e quindi dominare i costi di
produzione.
• segmento di mercato (segmento low priced:orologi sotto i 100 US$; stimolo della domanda latente delle aspettative dei
giovani)
segmenti Costo Vendite di SMH 1993 (milioni di pezzi)
low-priced < 100 U$ 34.9
mid-priced > 100 U$ < 350 U$ 6.4
high-priced > 350 U$ 4.2

• livello di integrazione verticale lungo la filiera della produzione Alta; scelta strategica differenziale rispetto ai competitors;
• ambito geografico (I paesi di tutto il mondo sono oggetto della strategia competitiva oggetto dell’analisi)
• ambito di settore (settore orologi, posizionamento nel segmento low priced dal quale era sparita l’industria elvetica; presente
anche nei segmenti middle e high priced).

Value Proposition: (L’offerta di Swatch nella prospettiva del cliente)
La value proposition e’ basata su un prodotto di basso costo (accessibile) con rapporto costi benefici in attivo per il cliente, di alta
qualita’ (Made in Swiss) Il prodotto e’ portatore di un messaggio unico confezionato in una semplice scatola di plastica e distribuito


direttamente attraverso canali dedicati. L’orologio non più come commodity bensì un’offerta in grado di suscitare una reazione
immediata (spontanea) emotiva, evocare immaginazione. Un prodotto di moda (fashion) con un messaggio forte che contribuisca
all’immagine personale dell’individuo. Un’ ampissima gamma di prodotti disponibili (soddisfazione praticamente di tutti i gusti e di tutte le
età) & il cambiamento veloce e frequente delle sue collezioni, offrivano un ulteriore incentivo a comprare più Swatch (collezionare
orologi: Swatch collection club).
Il processo di acquisto dell’orologio e’ stato completamente stravolto anche per il prezzo accessibile del prodotto, per cui questi viene
acquistato di impulso in modo emozionale. Sono di fatti assenti le fasi di ricerca delle informazioni e valutazioni delle alternative al
prodotto, da parte del cliente. Inoltre l’acquisto comporta anche uno stato di appartenenza ad un gruppo sociale. Sentirsi fashion
avendo l’ultima collezione disegnata da Swatch. La promozione del prodotto era stata condotta con l’utilizzo di campagne pubblicitarie
innovative e di impatto (Swatch gigante per lancio in Germania), collezioni innovative (orologi a forma di bacon-and-egg combo,
zucchine, peperoncini); partecipazioni ad eventi sportivi, alle principali esposizioni artistiche, teatri d'opera, nel mondo; Ricerca
continuativa di nuove idee sui settimanali,libri studiando moltissimi pittori. Approccio di vendita al dettaglio non convenzionale:shop in
shop system, mini boutique, negozi monobrand in franchaising in zone esclusive di moda. Il ciclo di vita del prodotto e’ in una fase di
forte crescita (consolidamento). Per SMH, Swatch rappresenta un cash caw in un mercato fino ad allora maturo come quello degli
orologi.
Value Chain (vedi anche risposta domanda 2)
Produzione: Elevata integrazione verticale; Economia di scala con produzione centralizzata in Svizzera e processo proprietario
automatizzato (impatto costo del lavoro meno 10%); Razionalizzazione processo produttivo con tecnologia (componenti ridotti da 91 a
51 parti) aumentando efficienza operativa. Movimenti al quarzo analogici Alto numero di orologi; Rapida e continua introduzione di nuovi
modelli; alto turnover; 2 collezioni/anno.
Marketing & Distribuzione: Il marketing decentralizzato permetteva di essere piu’ vicino alle esigenze del cliente (Totale autorità di
marketing/disegno di prodotto per I 9 marchi del gruppo); Alti investimenti pubblicitari (30% del prezzo di Swatch); Pricing: Prezzo fisso
nel mondo x 10 anni; Pubblicità innovativa e d'impatto (Swatch gigante per lancio in Germania); Collezioni innovative (orologi a forma di
bacon-and-egg combo, zucchine, peperoncini); Presenza alle principali esposizioni artistiche, teatri d'opera, nel mondo; Ricerca
continuativa di nuove idee sui settimanali,libri studiando moltissimi pittori. Approccio di vendita al dettaglio non convenzionale:shop in
shop system, mini boutique, negozi monobrand in franchaising in zone esclusive di moda; Swatch collection club.
Determinanti del VC (Meccanismi che permettono a all’attivita’ di diventare un vantaggio per me)
Leadership di costo
• Economie di scala: Alte economia di scala forte integrazione verticale;
• Economie di esperienza: Fattore non critico a livello produttivo dato che gli impianti sono fortemente
automatizzati per cui a livello di gruppo e’ trascurabile; questa altresi puo
essere determinante nelle altre aree dell’impresa: marketing (flusso di
informazioni coerente con la direzione, prime campagne di marketing non
molto efficienti ed efficaci migliorate nel tempo per l’aumento del learning by
doing), product design (miglioramento delle metodologie di communicazione
all’interno del reparto, valutazione interne al reparto creativo delle collezioni).
• Tecnologia di processo: Linee di produzione altamente automatizzata che mantengono il costo del
lavoro basso.
• Progettazione del prodotto: Nuovo layout di prodotto da 91 a 50 pezzi: forte capacità di soddisfare i
bisogni latenti dei clienti;
• Costo degli input: Bassi costi degli imputi dovuti (orologi costano poco) ed alto potere
contrattuale dovuto alla grande capacita’ produttiva del gruppo (high
bargaring power).
• Utilizzo della capacità produttiva: Massimo per soddisfare alti volumi di domanda;
• Efficienza manageriale e organizzativa: Definizione di una strategia improntata all’innovazione, R&D, marketing e al
rafforzamneto del brand;
• Localizzazione/ Collocazione geografica: Produzione centralizzata in Svizzera, Marketing decentralizzato e Product
design a Milano.
• Fattori istituzionali: Azienda che produce e vende prodotti di massa (consumer), quindi i fattori
istituzionali non sono critici.
Leadership di differenziazione
• Caratteristiche e prestazioni di prodotto: Prodotto innovativo, caratteristiche intrinseche del prodotti e benefici
emozionali offerti ai clienti;
• Servizi complementari: Swatch collector club, Swatch Street Magazine;



• Intensità delle attività di marketing: Molto alta; 30% (del prezzo di vendita orologi) speso in pubblicità; campagne
pubblicitarie innovative marketing de-localizzato ed autonomo;
• Tecnologia impiegata nella proget. e produz.:tecnologie proprietarie di processi produttivi;
• Qualità degli input acquistati: Bassa perche’ il fattore critico non e’ la qualita’ intrinseca del prodotto
(plastica, circuiti elettronici) bensi la qualita’ della componente emozionale
percepita dal cliente (colore, brand, product design, joy of life).
• Procedure che influenzano gestione attività: Lancio delle nuove collezioni, alto turnover del reparto creativo milanese.
• Capacità ed esperienza dei dipendenti: Alta, acquisita in 10 anni di esperienza. Modalità di gestione del reparto
creativo milanese incentrate su forte spirito innovativo e capacita’ di produrre
nuove collezioni. Per questo a livello organizzativo c’e un alto turnover delle
risorse all’interno del reparto e una multi culturalita’ (circolazione e creazione
delle idee) per essere piu’ vicini alle esigenze del cliente.
• Collocazione geografica: Produzione centralizzata in Svizzera: “Made in Swiss” sinonimo di qualità e
tradizione.
• Grado di integrazione verticale: Molto alta, in contrapposizione rispetto ai principali concorrenti.

Domanda 6: Sulla base dell’informazioni riportate nel caso, provate a formulare fino ad un massimo di tre azioni realizzative
per consentire a SMH di difendere il suo vantaggio competitivo nel segmento low price, motivando le risposte.
• Al fine di difendere il vantaggio competitivo acquisito e’ auspicabile sviluppare l’ulteriore evoluzione del marchio, del design e
del prodotto. Quest’ultimo potrebbe essere arricchito di ulteriori funzionalita’ (cronografi, sveglie, orologi automatici) e materiali
diversi (alluminio, acciaio) al fine ottenere un premium price (come fatto per Scuba e Chrono). Ricerca di nuove forme di
communicazione con il cliente con una maggiore attenzione per esempio alle diverse culture nel mondo. Ricerca tecnologica (
per diminuire ulteriormente il numero di pezzi dell’orologio) e di nuovi materiali (cominciare ad utilizzare materiali riciclati o
ecologicamente compatibili?) e di miglioramento dei processi produttivi. Il tutto attraverso alti investimenti in R&D e pubblicita’.
• Posizionamento del brand e valore percepito dal cliente: continuare ad utilizzare la strategia di brand extension per ampliare
ulteriormente gamma di modelli esistenti o creare nuovi sub-brand e/o creazione di nuovi mercati attraverso strategia
innovativa per meglio rispondere alle esigenze dei clienti in continuo cambiamento. Usare la forza del suo marchio per
diversificare il business in altri settori cercando di cambiare l’attuale struttura dell’industria ed introdurre un prodotto innovativo
(Blue ocean strategy). Sfruttando le competenze disponibili nel campo della gioielleria lanciare nuovi prodotti per esempio di
alta bigiotteria con il marchio Swatch, oppure estendere il marchio in nuovi mercati come le telecomunicazioni e
collaborazione con case automobilistiche (brevemente introdotto nel caso).
• Incrementare le vendite (bassa quota di mercato) e la presenza sul low price segment nel mercato americano (SMH 1993 6.1
milioni di orologi). In USA nel 1945 l’industria svizzera deteneva il 99% di tutte le importazioni di orologi.
Other, 0.9

America, 6.1

Europe, 37.4

Asia, 42.6

SMH 1993 Unit Sales by Region (Units Millions)

Questo potrebbe essere raggiunto attraverso un’azione di acquisizione o JV di un marchio storico americano in declino da
riposizionare/rilanciare. La strategia di riposizionamento potrebbe essere basata ancora una volta sul rafforzamento del
messaggio da veicolare al cliente anche attraverso l’utilizzo di imponenti investimenti pubblicitari e partecipazioni ad eventi
sportivi tipicamente “americani” quali il basket il baseball. Per quanto riguarda il product design, potrebbe essere interessante
lanciare delle collezioni di orologi che si ispirassero alle innumerevoli culture presenti sul territorio e comunque legati ai gusti e
alla cultura americana sostanzialmente diversi dal resto del mondo. SMH potrebbe fornire i movimenti, il know how, la
tradizione e le competenze nel saper fare gli orologi (tecnologia). A questi si affiancherebbero la notorieta’ del marchio gia’
affermato sul mercato d’oltre oceano e la consolidata rete distributiva sul territorio.


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