Définition des alliances stratégiques - logiques de construction d'alliances - petit guide pour construire une alliance stratégique

1. ENT05
Alliances Stratégiques
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2. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 2
«Si vous pensez
que vous êtes trop
petit pour changer
quelque chose,
essayez donc de
dormir avec un
moustique dans
votre chambre. »
Dalaï Lama

3. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 3
Individuellement, nous sommes
une goutte d’eau.
Ensemble, nous sommes un océan
Il est toujours temps de créer
des alliances stratégiques …

4. Pour la dernière fois : on ne lance JAMAIS
une entreprise SEUL(E) !!!
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 4
Entreprendre
est certainement la plus grande
aventure moderne
L’entrepreneur
doit avoir conscience de son
identité dans le projet
Nécessité de savoir
s’entourer ou de tisser des alliances

5. Construction de l’équipe en cercles
concentriques
- Noyau (basic team)
- Famille
- Pionniers (premiers salariés)
- Salariés
- Partenaires stratégiques (financier,
avocat, comptable, …)
- Partenaires symboliques
- Réseau
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6. Une équipe avec un leader pour des
alliances stratégiques durables
Nécessité d’avoir un leader pour :
- commandement : la vision, la
responsabilité et l’arbitrage
- concertation (partage de décision) :
champ d’expression du leadership
- coordination (partage de l’action) :
permet de donner du sens au projet
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 6
3 avantages
concurrentiels
des starts-up
sur les grosses sociétés

7. ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 7
Compétences distinctives Offre clients
interne externe
VALEUR CLIENTS
BUSINESS ORGANISATION BUSINESS MODEL
Quel est le processus de création de valeur qui permet de tenir la promesse aux clients ?

8. Quels sont les moyens pour se
développer pour un entrepreneur ?
- Endettement ? => pas évident
- Ouverture du capital ? => la période
n’est pas forcément propice
- Flirt avec un industriel ? => partenariat
Derrière le mot partenariat, il y a la
notion de « chacun chez soi »
Indépendance des deux entrepreneurs.
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 8

9. Quels sont les moyens pour se
développer pour un entrepreneur ?
L’indépendance est l’intérêt et la
limite du modèle
Un vrai partenariat va avoir un
impact sur l’indépendance car il
implique un échange
d’informations, de R&D, de
synergies entre équipes, …
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10. 1- Définition et type d’alliances
Groupement de plusieurs entreprises permettant la mobilisation de
compétences pluridisciplinaires complémentaires de façon coordonnées et
stabilisées dans le but de :
• commercial (élargissement de l’offre : 50% à 60% des partenariats)
• technologique (pénétration de nouveaux marchés : 30% des partenariats)
• production (produits / services / projets : 10% des partenariats)
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 10

11. 1- Conséquences des alliances
- Travailler ensemble dans la durée
- Amplifier un impact sur l’avantage
concurrentiel de chacun des
partenaires
- Interdépendances et co dépendances
entre les partenaires
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 11

12. 1-A. Alliances commerciales
Questions à résoudre
- Propriété industrielle ?
- Qui va faire l’exploitation ?
- Où est comptabilisé le profit / les
pertes ?
- Début de cannibalisation (dans le
cas où ça fonctionne bien) ?
- Qui va financer le fonds de
roulement et le développement et
de la Joint Venture ?
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13. 1-A. Alliances commerciales
Pour quoi faire ?
=> création d’avantages concurrentiels
partagés
=> stratégie de survie des petites
entreprises
=> prise en compte des changements
organisationnels des filières
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14. • Quel est le champ de l’alliance ?
• Intégration progressive des deux
partenaires ?
• Le niveau de business que je fais dans
l’alliance peut induire un problème sur
le niveau d’activité des maisons mères
?
• Pérennité des activités des maisons
mères ?
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 14
1-A. Alliances commerciales
Conséquences probables

15. - Pour qu’il y ait co dépendance, il faut équilibre entre les parties
- Constituer une alliance « pas à pas »
- Limiter le champ de l’alliance avant de valider que le partenaire a les mêmes
valeurs
- Si je n’arrive pas à dégager une « survaleur » en regroupant les compétences
=> pas la peine de s’associer cad (X+Y) >> X + Y
- Possibilité de créer des barrières à la sortie pour rééquilibrer les rapports de
force
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1-A. Alliances commerciales
Conclusion et recommandations

16. 1-B. Alliances technologiques
Les causes les plus communes
- Un gros fabricant (automobile par
exemple) dessine un cahier des charges
pour :
◦ Baisse des prix
◦ Augmentation de l’innovation
◦ Accompagnement à l’international
◦ …
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17. 1-B. Alliances technologiques
Les conséquences possibles
- Augmentation substantielle de la taille critique des sous-traitants
- Réduction du panel des sous-traitants
- Susciter des alliances verticales (entre les sous-traitants) pour améliorer
l’innovation et la qualité des produits
- Les donneurs d’ordre sont souvent prêts à passer une alliance horizontale pour
une durée de 3 ans et plus (afin de faire bénéficier les sous-traitants de leurs
investissements en R&D)
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18. o Les sous-traitants qui n’ont pas la taille critique doivent traiter avec le
fournisseur qui bénéficie de l’alliance avec le gros fabricant
=> ils doivent montrer leur efficacité pour exister
o Les sous-traitants peuvent bénéficier de l’appel d’air du CA généré par les
progrès technologiques de l’alliance horizontale
=> mise en place d’un contrat de progrès entre les membres de l’alliance pour
défendre la qualité technologique de l’alliance
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 18
1-B. Alliances technologiques
Limites et avantages du système

19. 1-C. Alliances de production
Phénomènes observés
◦ Intensification de la
concentration dans la
distribution (centrale d’achat,
GMS, …)
◦ Concentration des industriels
◦ Changement et élargissement
des attentes des clients
◦ Augmentation de la taille
critique (course au chiffre
d’affaires)
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20. ◦ Logique de spécialisation (c’est un pré
requis) : chaque fabricant ou partenaire se
spécialise dans une gamme de produit ou
de services particulière
◦ Cross selling
◦ Partage d’informations (plan d’affaires)
◦ Création d’une marque commune
◦ Recherche & Développement en commun
◦ Sourcing (centraliser les achats)
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1-C. Alliances de production
Construction des champs de l’alliance

21. 2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 1
- L’alliance va-t-elle me permettre de
maîtriser un avantage concurrentiel
grâce au contrôle d’une compétence
clé ?
- Existe-t-il un équilibre par rapport aux
enjeux des 2 partenaires ?
◦ Apports (identiques sur la durée)
◦ Dépendance et co-dépendance
◦ Enjeux (rythme, moyens différents)
◦ Comment je gère l’équilibre dans la durée ?
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22. 2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 2
Réalisation par étapes :
- l’engagement doit être progressif et réversible (attention à l’effet
cliquet) sinon :
◦ Sortie ? (effet tremplin)
◦ Intégration ?
◦ C’est la problématique essentielle des PME qui sont dans le domaine
technologique : arbitrage entre « être plus performant que les autres » et
changer de réseau de distribution
=> mise en place d’une ingénierie juridique pour définir les exclusivités et les
durées de contrat
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 22

23. 2- Logique de construction d’alliance
Recommandations 3
- Logique de performance et de
spécialisation (développement
d’activité)
- Redistribution équitable de la plus-
value d’alliance
- Partage des valeurs plus
professionnelles que personnelles
(l’alliance est un business entre
patrons)
=> état d’esprit qui va mettre en avant
la transparence, l’intégrité et l’intuition
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 23

24. 2- Logique de construction d’alliance
Coparticipation au capital ?
Attention, partager le
capital au départ n’est
pas une bonne idée.
Une participation au
capital est souvent un
moyen de tester le
partenariat sur la
durée mais il faut
penser à la sortie !
ENT05 - ALLIANCES STRATÉGIQUES 24

25. 2- Logique de construction d’alliance
Adossement industriel / start-up ?
Dans certains cas, « l’adossement » est un élément clé de la faisabilité du projet
(corporate venturing) qui va permettre d’optimiser le « Time to Market » :
◦ Quand un industriel entre dans le capital d’une start-up, les financiers sont
réticents à entrer
◦ Il faut raisonner ex-ante avec des contrats de valorisation à la sortie avec les
industriels (dans le cas d’un partenariat avec une start-up) pour ne pas se
faire diluer trop rapidement ;
◦ La participation au capital d’un industriel dépend de sa position au risque de
la start-up
◦ Négocier la sortie «contractuelle » et « capitalistique » : gérer l’arrêt de la
collaboration et la récupération des actifs développés
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26. Tel: 514-521-5733
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