L'impresa coevolutiva indagine 2018

L’IMPRESA COEVOLUTIVA: DAL
CHANGE AL COEVOLUTION
MANAGEMENT
OSSERVATORIO DELLE IMPRESE
COEVOLUTIVE
Indagine settembre 2018
1
Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano
2019

INDICE
2
SCHEDA DELLA RICERCA 5
SINTESI DEI PRINCIPALI RISULTATI 6
LA COMPLESSITA’ 12
La complessità: definizione
I fattori di complessità nell’impresa
L’ambiente: non troppo friendly per l’impresa
L’ambiente: i fattori dell’ambiente istituzionale che influenzano le performances
L’ambiente: i fattori dell’ambiente economico che influenzano le performances
L’ambiente: i fattori dell’ambente socio-culturale che influenzano le performances
L’ambiente: I fattori dell’ambiente tecnologico che influenzano le performances
L’ambiente: statico, dinamico o para caotico?
IL CAMBIAMENTO 22
Il cambiamento: velocità e imprevedibilità nei diversi ambienti
Cosa preoccupa le imprese? Velocità o imprevedibilità?
Adeguatezza dell’impresa nell’affrontare il cambiamento
Quanto è facile coevolvere con l’ambiente che cambia?
Quale relazione impresa-ambiente?
E’ possibile la coevoluzione?
Il supporto alla coevoluzione: il ruolo delle associazioni imprenditoriali
Le resistenze al cambiamento nell’impresa
I fattori nell’impresa che favoriscono la propensione al cambiamento
Quali strategie adottate per mantenere in equilibrio l’impresa con l’ambiente che cambia26
Cosa è utile all’impresa per cambiare conl’ambiente
Relazione impresa-ambiente: perché esplorare l’ambiente?
Le caratteristiche dell’impresa coevolutiva
Quali imprese possono coevolvere? Grandi imprese e/o PMI?
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019

INDICE
3
LE MACRO.-AREE DELLA STRATEGIA COEVOLUTIVA 37
Adeguatezza dell’impresa nell’affrontare le tematiche della strategia coevolutiva
Warning per le imprese coevolutive
LE SFIDE DELLA COEVOLUZIONE 41
Le sfide della coevoluzione in ordine di importanza
le sfide del mercato: i fattori di distintività
La relazione con il mercato: cosa fanno le imprese?
La sfida dell’intelligenza collettiva: cosa fanno le imprese?
LE SFIDE DELLA COEVOLUZIONE: FOCUS SULLA LEADERSHIP 46
Leader e manager svolgono la stessa funzione?
Stile di leadership e stile manageriale dove si differenziano?
Caratteristiche agite dai gruppi apicali nelle imprese
Caratteristiche del modello di leadership: Livello di importanza nella gestione
della complessità
Modalità di relazione con il capo
Modalità di relazione capo-collaboratore
CONSIGLI E SUGGERIMENTI PER ATTUARE STRATEGIE COEVOLUTIVE 55
DESCRIZIONE DEL CAMPIONE 60
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018
Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019

SCHEDA DELLA RICERCA
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senza preventiva autorizzazione.
4

PARAMETRO DESCRIZIONE
OGGETTO DELLA RICERCA Coevolution Management
PERIODO DI RILEVAZIONE 8 maggio – 14 settembre 2018
UNIVERSO DI RIFERIMENTO Imprenditori, Manager, Impiegati
TECNICA DI RILEVAZIONE
Questionario auto somministrato
(Web survey)
NUMEROSITA’ CAMPIONE 150 rispondenti
SCHEDA DELLA RICERCA
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 5Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019


SINTESI DEI PRINCIPALI
RISULTATI
6

SINTESI DEI PRINCIPALI RISULTATI
L’indagine compiuta per comprendere lo stato AS IS delle imprese oggi, di fronte alle sfide della complessità e della
coevoluzione, ha permesso di tracciare le coordinate di una situazione piuttosto variegata che costituisce il punto “zero”
con il quale ogni anno confrontarsi per capire come l’approccio coevolutivo viene implementato.
Qui di seguito alcuni dati significativi prima di entrare nel dettaglio dell’esposizione dei risultati:
LA COMPLESSITA’ viene vista come un fenomeno poliedrico determinato sia dal dato oggettivo che caratterizza l’ambiente
esterno, sia da quello percettivo proprio di chi tenta di decodificarla per poterla padroneggiare.
I fattori interni all’impresa che maggiormente determinano la complessità sono: la cultura organizzativa la tipologia degli
obiettivi da perseguire e la natura dei processi cognitivi necessari alla gestione, le interdipendenze organizzative e le
risorse umane necessarie per realizzare gli obiettivi. Gli intervistati indicano, con le loro risposte, che la gestione della
complessità è una questione di intelligenza e di cultura quindi un problema di “gestione” più che un dato ontologico.
L’AMBIENTE ESTERNO è visto come dinamico dal 56% del campione e para-caotico dal 30%, molto incidente sulla
complessità aziendale e sulla vita dell’impresa (71%) e, per quanto concerne il nostro paese, viene percepito come poco o
per nulla (61%) favorevole all’imprenditorialità e all’intraprendenza. Le imprese sono poco o per nulla (70%) attrezzate
per condizionare l’ambiente in cui operano che in Italia è, per il 66% degli intervistati, più ostile che in altri paesi Europei.
Le imprese italiane devono quindi destreggiarsi in un ambiente dinamico e para-caotico, lavorare internamente per per
attrezzarsi a condizionare l’ambiente esterno non favorevole al “fare impresa” con una particolare attenzione a quegli
aspetti ambientali che maggiormente incidono sulle performances aziendali come: le leggi, le norme e la tassazione, i
trend economici in atto e il mercato di sbocco, gli investimenti in capitale umano e i livelli di innovazione tecnologica.
Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 7

IL CAMBIAMENTO è a più velocità a seconda dei diversi ambienti a cui si riferisce. Para caotico nell’ambiente tecnologico
ed economico dei consumatori e dei clienti, dinamico negli aspetti che caratterizzano l’ambiente socio-culturale e
istituzionale. Le imprese sono equamente preoccupate dall’imprevedibilità del cambiamento (50%) e dalla velocità (43%).
Il 30% percepisce poco o per nulla adeguata la propria impresa, ad affrontare la velocità del cambiamento attraverso
processi decisionali che sappiano muoversi in pari velocità, mentre il 39% ritiene che l’impresa sia poco o per nulla
adeguata a gestire l’imprevedibilità con strumenti e processi decisionali in grado di prevedere quanto avverrà nel medio
periodo. In sintesi il cambiamento coevolutivo può avere il suo tallone d’Achille nell’assenza delle capacità previsionali
più che in quelle decisionali re-attive.
LA COEVOLUZIONE: posto che il 77% degli intervistati ritiene che sia poco o per nulla possibile desensibilizzare
l’organizzazione da quanto avviene nell’ambiente organizzativo, il 61% ritiene che sia poco o per nulla facile evolvere in
sintonia con l’ambiente, percentuale che sale all’82% quando si chiede di pronunciarsi sulla facilità di condizionare alcuni
fattori ambientali. Si ha quindi la consapevolezza che l’ambiente organizzativo incide profondamente nella vita
dell’impresa ma, dall’altro lato, i manager e gli imprenditori intervistati si sentono piuttosto impotenti, sia nell’evolvere in
sintonia con l’ambiente, sia nel condizionare alcuni fattori ambientali. Coloro che vedono come abbastanza possibile
coevolvere e condizionare i fattori ambientali sono anche gli intervistati che definiscono la relazione impresa-ambiente
della loro azienda come co-evolutiva (38%), nel senso che instaura con gli attori che operano nell’ambiente interazioni che
permettono di evolvere simultaneamente, il fare “coevoluzione” dà fiducia nella coevoluzione. Il 23% descrive la propria
impresa come pro-attiva e il 32% adattiva, perchè si adegua ai cambiamenti. L’ottimismo della volontà emerge in quel
20% che ritiene la coevoluzione come molto possibile e nel 39% che lo ritiene abbastanza. La strada è lunga per
l’approccio coevolutivo ma può contare su circa il 30% disposto a mettersi in gioco o pensare che si “possa fare”.
8

IL RUOLO DELLE ASSOCIAZIONI IMPRENDITORIALI: l’84% degli intervistati vive in una impresa che aderisca ad una
delle associazioni imprenditoriali che volutamente non abbiamo mappato. Il 69% di loro ritiene che l’associazione a
cui aderisce non sia in grado di supportare le imprese nella coevoluzione con l’ambiente organizzativo. Il voto medio,
in una scala da 1 a 10 è di 4,8.
Questi dati denunciano una forte criticità in un ambito d’azione previsto nell’approccio coevolutivo, quello dell’azione
collettiva. Gli intervistati ritengono che non sia coperto da attori collettivi (le associazioni imprenditoriali esistenti)
adeguati, confermando in questo modo la crisi che queste associazioni stanno vivendo, sia nell’ambito della
proposta, sia nell’ambito dell’azione.
LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO: Le risposte ottenute scardinano lo stereotipo che spesso i gruppi apicali utilizzano
per giustificare il mancato cambiamento, quello che siano le persone a non voler uscire dalla zona di comfort. In effetti
sono le dinamiche proprie del potere e dell’organizzazione che ne discende a bloccare il cambiamento. La
coevoluzione che richiede un cambiamento continuo, trova quindi in queste dinamiche il primo e più consistente
ostacolo. Le persone sono invece importanti quando si tratta di favorire il cambiamento, l’engagement è al primo
posto, così come la comprensione delle ragioni che determinano le strategie e la fiducia.
EQUILIBRIO IMPRESA-AMBIENTE: le strategie adottate per mantenere in equilibrio l’impresa sono un mix di
innovazione incrementale o radicale, apprendimento adattivo e rispecchiamento della complessità ambientale che
circonda l’impresa, solo all’ultimo posto si colloca l’apprendimento imitativo. Cambia l’ordine dei fattori quando si è
chiesto quali dovessero essere le componenti della strategia coevolutiva. In questo secondo caso balza al primo
posto l’innovazione seguita dal rispecchiamento della complessità ambientale.
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 9

L’IMPRESA COEVOLUTIVA: Solo una minoranza vede l’approccio coevolutivo adatto alle Grandi Imprese o alle PMI, la
maggioranza (63%) lo ritiene adatto ad entrambe.
Per coevolvere l’impresa deve essere flessibile, costruire intelligenza collettiva e dotarsi di una cultura organizzativa
adeguata. Deve avere la capacità di decodificare i fenomeni ambientali e saper agire su più piani, da quello economico
a quello politico, culturale e sociale, sapersi riorientare velocemente. Tutte capacità e modi d’essere e di fare in linea
con il modello proposto che abbiamo sintetizzato nell’acronimo S.M.A.R.T. – Socio-sensibile, Meritocratico, Abilitante,
Riflessivo e Trasformativo. Queste caratteristiche vanno ben oltre la dimensione meramente economica, hanno a che
vedere con l’intelligenza collettiva che l’impresa è in grado di mettere in campo e con la capacità dei gruppi apicali di
condurre e gestire in modo continuativo il cambiamento.
COEVOLUTION IN ACTION: prendendo come base il canvas della coevoluzione proposto nel libro L’impresa coevolutiva,
si possono individuare, con le risposte ottenute nell’indagine effettuata, gli ambiti in cui l’impresa si sente
sufficientemente forte e quelli in cui è invece meno self confident. I punti forti per chi volesse affrontare una strategia
coevolutiva sono nelle capacità di individuare i fattori critici ambientali, conoscere il contesto e quegli aspetti del
contesto che possono influenzare i risultati, la conoscenza degli attori che caratterizzano il contesto di riferimento,
definire gli obiettivi e individuare soluzioni. Tutti aspetti che caratterizzano la vita aziendale anche al di fuori di un
approccio coevolutivo. Gli intervistati percepiscono invece che le proprie imprese Le imprese sono meno attrezzate
quando devono coinvolgere gli attori ambientali, definire la vision e la mission coevolutiva, descrivere i processi e
implementare strutture adatte a coevolvere che siano quindi in grado di costituire il motore del cambiamento
continuo.
10

LE SFIDE DELL’IMPRESA COEVOLUTIVA CHI LE SA COGLIERE?: Gli intervistati si focalizzano maggiormente sulla sfida
della leadership, del mercato e dell’innovazione mentre sottovalutano la sfida dell’intelligenza collettiva e quella
dell’evoluzione e del cambiamento continuo. I primi tre fattori di distintività delle imprese in cui vivono gli intervistati
sono nell’ordine la reputazione, la capacità di lettura dei bisogni dei propri clienti e l’essere riconosciuti da enti e da
istituzioni mentre non rappresenta un fattore di distintività né il possesso di strumenti che permettano di intercettare i
trends né la soddisfazione dei collaboratori o la capacità di attrarre talenti o una organizzazione snella ed efficiente. Ci
sono quindi alcuni dei pre-requisti di una strategia coevolutiva di successo ma mancano aspetti importanti che
potrebbero costituirne il volano.
Per cogliere le sfide della coevoluzione le imprese si focalizzano sui terreni tradizionali dell’agire aziendale: mappano i
bisogno dei clienti, orientano la propria cultura al vendere più cha al produrre, analizzano in modo sistematico i
risultati raggiunti per migliorare e cercano di dotarsi di dirigenti in grado di vedere oltre il proprio lavoro. Quanto
rilevato induce a ritenere che gli ambiti di maggior lavoro per realizzare un approccio coevolutivo, siano quelli della
relazione con l’esterno, anche per poter agire collettivamente e modificare le condizioni ambientali, quelli culturali e
organizzative e poter implementare una cultura del cambiamento e una organizzazione in grado di dotarsi di
strutture organizzative adeguate a gestire il cambiamento continuo in relazione con ciò che avviene esternamente. E’
quest’ultimo il nodo maggiormente critico, c’è infatti una consapevolezza diffusa della necessità di dotarsi di un
modello di leadership condiviso, aperto, diffuso, lean e collettivo ma manca quasi del tutto la consapevolezza della
necessità di dotarsi di meccanismi istituzionali che legittimino i poteri delle leadership e le canalizzino verso le forme
coevolutive e di forme di azione collettiva che possano supportare il cambiamento di alcuni aspetti esterni rispetto ai
quali l’impresa e il singolo imprenditore possono ben poco..
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019 11


LA COMPLESSITÀ
12

LA COMPLESSITÀ: DEFINIZIONE
La complessità è un fenomeno
poliedrico, dipende da come
l’organizzazione agisce e dialoga
con l’ambiente esterno, dalla
capacità dei membri
dell’organizzazione di
decodificare gli eventi e dalla
possibilità di intervenire sui
fattori che li determinano
55%
La complessità è un dato oggettivo, dipende dalla molteplicità dei fattori che si devono tenere
sotto controllo per comprendere gli eventi che si verificano
32%
La complessità organizzativa è una percezione soggettiva, dipende dalla
capacità di comprensione del management, quello che i manager non capiscono
viene definito complesso
9%
E’ complesso un ambiente organizzativo e d’impresa in cui non si
comprendono i nessi causa-effetto, quindi gli eventi che si verificano
non sono riconducibili a delle cause evidenti
2%
Non so/Non voglio rispondere
2%
Cosa significa "complessità"?
13
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 – Base risposte: Variabile Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019

I FATTORI DI COMPLESSITA’ NELL’IMPRESA
5.3
5.9
5.9
6.0
6.5
6.5
6.6
6.7
6.8
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Le tecnologie
Il prodotto e le difficoltà per produrlo e
mantenerlo sul mercato
La struttura formale
Il livello di apertura dei confini
Le risorse umane necessarie per realizzare gli
obiettivi
Le interdipendenze organizzative
La natura dei processi cognitivi necessari alla
gestione
La tipologia degli obiettivi da perseguire e
risultati da raggiungere
La cultura organizzativa
I fattori di complessità
Valutazione con un voto da 1
a 10, in cui 1 significa per
nulla e 10 moltissimo:
Media
items: 6,2
14
Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 – Base risposte: Variabile

L’AMBIENTE: NON TROPPO FRIENDLY PER L’IMPRESA
Quanto incide la situazione ambientale
intesa come l’insieme di cultura, mercato del lavoro,
norme e leggi, mercato dei beni e dei servizi,
comportamenti sociali e di consumo ecc., sulle
performances delle imprese italiane in
generale.
Molto
71%
Abbastanza
27%
Poco
0%
Per nulla
0% Non so/Non
voglio
rispondere
2%
Ambiente Company freindly? Molto, abbastanza,
poco o per nulla favorevole
all’imprenditorialità e all’intraprendenza?
Molto
4%
Abbastanza
30%
Poco
43%
Per nulla
18%
Non so/Non voglio
rispondere
5%
15

Fare impresa in Italia quanto è facile?
Fare impresa in Italia è più
difficile che in altri paesi
Europei
66%
Fare impresa in Italia è meno difficile
che in altri paesi Europei
4%
Fare impresa in Italia è
difficile quanto in altri
paesi Europei
14%
16%
Quanto sono attrezzate le imprese per
condizionare l’ambiente in cui operano?
Molto
0%
Abbastanza
16%
Poco
63%
Per nulla
7%
14%
L’AMBIENTE: NON TROPPO FRIENDLY PER L’IMPRESA
16

L’AMBIENTE: i fattori dell’Ambiente Istituzionale che influenzano le performance
5.8
5.9
6.4
6.9
7.5
8.0
5 6 7 8 9
Organizzazioni di categoria (azione collettiva)
Confini istituzionali del sistema (territoriali e
politici)
Assetto politico-istituzionale
Modalità di intervento dello stato nell’economia
(e nello specifico nel settore in cui è inserita
l’impresa)
Imposte, tasse e contributi
Leggi e norme
Ambiente istituzionale
Media items: 6,8
17

6.1
6.7
6.7
7.2
7.7
7.8
8.1
5 6 7 8 9
Sistema creditizio
Livello di apertura del sistema economico di
riferimento verso l’esterno
Mercato di beni e servizi (Fornitori)
Mercato del lavoro
Competitors
Mercato di sbocco (Clienti e prospect)
Trend economici in atto
(espansione/stagnazione/recessione,…
Ambiente economico
Media items: 7,2
L’AMBIENTE: i fattori dell’Ambiente Economico che influenzano le performance
18

7.1
7.2
7.3
7.6
7.9
5 6 7 8 9
Bisogni, desideri e aspettative sociali
Credenze cognitive
Sistema formativo
Valori e consuetudini
Investimenti nel capitale umano
Ambiente socio-culturale
Media items: 7,4
L’AMBIENTE: i fattori dell’Ambiente Socio-culturale che influenzano le
performance
19

7.5
7.8
7.9
8.1
5 6 7 8 9
Diffusività delle tecnologie nella vita
quotidiana
Know how tecnologico
Tecnologie a disposizione nel settore di
riferimento
Livello di innovazione tecnologica
Ambiente tecnologico
Media items: 7,8
L’AMBIENTE: i fattori dell’Ambiente tecnologico che influenzano le performance
20

Dinamico: i
cambiamenti
ambientali sono
ricorrenti e
sufficientemente
prevedibili
56%
Para-caotico: caratterizzato da
cambiamenti continui e
imprevedibili
30%
Statico: caratterizzato da
cambiamenti lenti e prevedibili
12%
2%
Com’è l’ambiente?
L’AMBIENTE: Statico, Dinamico o Para-caotico?
21


IL CAMBIAMENTO
22

5.5
6.2
6.9
7.4
5 6 7 8
Ambiente istituzionale (assetto istituzionale, leggi,
norme, modalità intervento dello stato
nell’economia, imposte e tasse)
Ambiente socio-culturale (sistema formativo, valori
e consuetudini, bisogni, desideri e aspettative
sociali, credenze)
Ambiente economico (consumatori e clienti,
mercato di sbocco e di approvvigionamento,
mercato del lavoro, trends economici, competitors,
sistema creditizio)
Ambiente tecnologico (livello di innovazione
tecnologica, tecnologie a disposizione nel settore di
riferimento, know how tecnologico, diffusività delle
tecnologie nella vita quotidiana)
Media items: 6,5
IL CAMBIAMENTO: VELOCITA’ E IMPREVEDIBILITA’ NEI DIVERSI AMBIENTI
Dinamico
Para-caotico
23

Velocità del
cambiamento
43%
Imprevedibilità del cambiamento
50%
7%
Velocità o imprevedibilità?
COSA PREOCCUPA LE IMPRESE? VELOCITA’ O IMPREVEDIBILITA?
24

La velocità del cambiamento attraverso
processi decisionali che sanno muoversi in pari
velocità?
Molto
14%
Abbastanza
55%
Poco
25%
Per nulla
4%
Non so/Non voglio
rispondere
2%
L’imprevedibilità del cambiamento
attraverso strumenti e processi previsionali in grado
di prevedere quanto avverrà nel medio periodo?
Molto
2%
Abbastanza
57%
Poco
25%
Per nulla
14%
Non so/Non voglio
rispondere
2%
ADEGUATEZZA DELL’IMPRESA NELL’AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO
25

QUANTO E’ FACILE COEVOLVERE CON L’AMBIENTE CHE CAMBIA?
Evolvere in sintonia con l’ambiente che la
circonda cogliendo le opportunità del cambiamento
presente nell’ambiente? Molto
0%
Abbastanza
34%
Poco
43%
Per nulla
18%
Non so/Non voglio
rispondere
5%
Rendere l’organizzazione insensibile ai
cambiamenti che avvengono nell’ambiente di
riferimento?
Molto
5%
Abbastanza
7%
Poco
27%
Per nulla
52%
Non so/Non
voglio rispondere
9%
Molto
0%
Abbastanza
11%
Poco
50%
Per nulla
32%
Non so/Non voglio
rispondere
7%
Condizionare alcuni
fattori ambientali
critici per rendere
l’ambiente più
rispondente alle esigenze
delle imprese?
26

Co-evolutiva, nel senso che
instaura con gli attori che
operano nell’ambiente
(istituzioni, clienti, fornitori,
stakeholders ecc ) delle
interazioni che le permettano di
evolvere simultaneamente verso
forme più funzionali al
raggiungimento di specifici
38%
Adattiva, nel senso che l’azienda si
adegua ai cambiamenti ambientali
32%
Pro-attiva, nel senso che cerca di
prevedere i cambiamenti ed agire
di conseguenza
23%
7%
Relazione impresa-ambiente
QUALE RELAZIONE IMPRESA-AMBIENTE?
27

Coevolvere = evolvere
contestualmente
all’ambiente che
cambia, ovvero
adattarsi e
simultaneamente
influenzare l’ambiente
che la circonda?
Molto
20%
Abbastanza
39%
Poco
36%
Per nulla
0%
5%
È possibile evolvere con l’ambiente?
E’ POSSIBILE LA COEVOLUZIONE?
28

Le associazioni imprenditoriali sono in
grado di supportare le imprese nella
coevoluzione con l’ambiente?
Molto
2%
Abbastanza
27%
Poco
53%
Per nulla
16%
Non so/Non
voglio rispondere
2%
Soddisfatti della rappresentanza?
Sì
84%
No
11%
Non so/Non
voglio
rispondere
5% Focus su chi
aderisce ad una
associazione
imprenditoriale.
VOTO MEDIO:
4,8/10
IL SUPPORTO ALLA COEVOLUZIONE: IL RUOLO DELLE ASSOCIAZIONI
IMPRENDITORIALI
29

LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELL’IMPRESA
30
RESISTENZE
ORGANIZZATIVE
Posizione Items
POTERE 1 • Sistema di potere consolidato
• Modalità di leadership
• Dinamiche e relazioni di potere dei gruppi organizzati
formali e informali
ORGANIZZAZIONE 2 • Inerzie organizzative
• Devianza dai fini
• Accentramento delle conoscenze
• Cultura organizzativa conservativa
PERSONE 3 • Propensione delle persone a rimanere nella loro zona di
comfort
CONOSCENZE 4 • Scarsità/obsolescenza delle conoscenze e capacità
necessarie per gestire l’evoluzione
• Strategie poco focalizzate

5.7
6.0
6.0
8.1
8.2
8.4
8.7
4 6 8 10
La percezione di un impatto negativo dell’evoluzione sul potere a propria
disposizione
Percezione di un’inadeguatezza delle competenze in proprio possesso per
rispondere alle esigenze di nuovi ruoli determinati dal cambiamento
Percezione di un impatto negativo dell’evoluzione sul proprio lavoro
Soddisfazione verso la propria esperienza lavorativa
Fiducia verso la possibilità di successo delle strategie proposte
Comprensione delle ragioni che determinano le strategie aziendali
Engagement delle persone rispetto alla propria organizzazione
Media items: 7,8
I FATTORI NELL’IMPRESA CHE FAVORISCONO LA PROPENSIONE AL
CAMBIAMENTO
Valutazione con un voto da
1 a 10, in cui 1 significa per
nulla e 10 moltissimo.
31

5
11
11
23
41
41
50
39
45
41
30
25
7
5
5
11
0 50 100
Apprendimento imitativo
Rispecchiamento della complessità ambientale che la circonda
Apprendimento adattivo
Innovazione incrementale/radicale
Molto Abbastanza Poco Per nulla Non so/Non voglio rispondere
VALORI %
QUALI STRATEGIE ADOTTATE PER MANTENERE IN EQUILIBRI L’IMPRESA CON
L’AMBIENTE CHE CAMBIA?
32

2
23
52
39
43
45
30
43
48
23
11
16
5
7
5
0 50 100
Apprendimento imitativo
Apprendimento adattivo
Innovazione incrementale/radicale
Rispecchiamento della complessità ambientale che la circonda
VALORI %
COSA E’ UTILE ALL’IMPRESA PER CAMBIARE CON L’AMBIENTE
33

4%
Per superare pratiche obsolete
5%
Per sfruttare al meglio l’esistente
9%
Per individuare nuove opportunità
39%
Per tutte queste
ragioni
43%
Perchè l’impresa entra in relazione con l’ambiente?
RELAZIONE IMPRESA-AMBIENTE: PERHE’ ESPLORARE L’AMBIENTE?
34

VALORI %
30
30
41
48
50
61
61
64
70
70
59
52
50
39
39
36
0 50 100
La capacità di ottimizzare nel medio-lungo periodo le transazioni
Attivare i meccanismi di retroazione (feed back)
La velocità per riorientare velocemente
Saper agire su più piani da quello economico a quello politico,…
La capacità di “decodificare” i fenomeni
Dotarsi di una cultura organizzativa
Costruire una forma di intelligenza collettiva
Essere flessibile
Dovrebbe possederla Non dovrebbe possederla
LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA COEVOLUTIVA
35

Grandi imprese
11%
PMI
20%
Entrambe
64%
5%
QUALI IMPRESE POSSONO COEVOLVERE? GRANDI IMPRESE E/O PMI?
36


LE MACRO AREE DELLA
STRATEGIA COEVOLUTIVA
37

57
61
43
39
Conoscere gli attori che caratterizzano il contesto di
riferimento
Conoscere il contesto in tutti quegli aspetti che possono
influenzarne i risultati
VALORI %
36
43
48
70
64
57
52
30
0 20 40 60 80 100
Definire la mission coevolutiva
Definire la vision coevolutiva
Coinvolgere gli interlocutori ambientali
Individuare i fattori critici ambientali
E' in grado di affrontarla Non è in grado di affrontarla
ESPLORARE L’AMBIENTE: RICERCA INTERNA/ESTERNA
COMPRENDERE L’AMBIENTE: ANALISI
ADEGUATEZZA DELL’IMPRESA NELL’AFFRONTARE LE TEMATICHE DELLA
STRATEGIA COEVOLUTIVA 1/2
38

66
66
34
34
Definire obiettivi
Individuare soluzioni
VALORI %
48
50
61
52
50
39
0 20 40 60 80 100
Implementare strutture adatte a coevolvere
Descrivere i processi
Agire per realizzare azioni
E' in grado di affrontarla Non è in grado di affrontarla
SELEZIONARE I FATTORI CRITICI SU CUI INTERVENIRE: SINTESI
AGIRE PER MODIFICARE LE CONDIZIONI INTERNE ED ESTERNE: REALIZZAZIONE
ADEGUATEZZA DELL’IMPRESA NELL’AFFRONTARE LE TEMATICHE DELLA
STRATEGIA COEVOLUTIVA 1/2
39

WARNING PER LE IMPRESE COEV.
RICERCA
INTERNA/ESTERNA
REALIZZAZIONE
Sense of
making
Definire il contesto
(ambiente organizzativo)
Individuare gli “attori”
dell’ambiente organizzativo
Definire la missione e la
value proposition di ogni
attore
Agire
Individuare i fattori critici ambientali
(ambiente managerializzato)
Individuare
soluzioni
A
CB
O
I
G
F
L
D
Definire la visione
coevolutiva comune
Definire
obiettivi
M
N
Descrivere i
processi
Implementare
strutture
E
Coinvolgere gli interlocutori
condividendo il “Sense of
making”
Attività aziendali
Attività congiunte con
interlocutori esterni
Inizio processo di
Rispecchiamento
H Definire il Campo
strategico d’azione
40


LE SFIDE DELLA COEVOLUZIONE
41

5
20
34
32
27
20
18
23
34
14
16
23
23
34
18
11
0 50 100
La sfida dell’evoluzione continua
La sfida dell’intelligenza collettiva
La sfida del mercato e dell’innovazione
La sfida della leadership
1° POSTO 2° POSTO 3° POSTO 4° POSTO NR
VALORI %
Posizione
media
2,15
2,21
2,69
2,85
LE SFIDE DELLA COEVOLUZIONE IN ORDINE DI IMPORTANZA
I FOCUS PIU’
CONOSCIUTI E
IMPORTANTI
….E QUELLI
SOTTOVALUTATI
42

0
0
5
5
5
9
9
11
11
16
16
34
34
41
70
100
100
95
95
95
91
91
89
89
84
84
66
66
59
30
0 50 100
I nostri collaboratori sono soddisfatti
Abbiamo strumenti di che ci permettono di intercettare i trends
Attrae e trattiene i talenti
Siamo dotati di una organizzazione snella ed efficiente
I nostri clienti si aspettano da noi ciò che offriamo
E' leader di prezzo
Sbbiamo una oculata gestione dei costi
Siamo innovatori di prodotto e/o di processo e/o di mercato
Facciamo network con altre imprese
Il suo prodotto/servizio è tra i migliori sul mercato
Siamo della giusta dimensione
Conosce bene il mercato di riferimento
Siamo riconosciuti da enti e istituzioni
Ha una buona capacità di lettura dei bisogni dei propri clienti
Ha una buona reputazione nel mercato di sbocco
E' tra i primi tre fattori di distintività Non è tra i primi tre fattori di distintività
VALORI %
LA SFIDA DEL MERCATO: I FATTORI DI DISTINTIVITA’
43

11
2
18
16
16
23
18
36
11
25
34
25
32
39
32
39
23
48
34
39
41
34
25
23
23
30
23
23
18
11
14
9
16
5
11
0 50 100
Tra le nostre attività c'è la condivisione di dati e informazioni con gli enti con cui ci
interfacciamo
Per cogliere le opportunità si dovrebbe conoscere l'ambiente esterno ma non abbiamo
competenze e strumenti per farlo
Abbiamo l'impressione che qualcosa del cambiamento che sta avvenendo ci sfugga
Cerchiamo di capire l'ambiente esterno solo quando vogliamo esplorare nuove opportunità
Quando volgiamo introdurre delle innovazioni le costruiamo in stretta relazione con il
cliente che coinvolgiamo nel processo
Crediamo che il problema sia vendere, non produrre
Mappiamo i bisogni dei nostri clienti attraverso indagini e analisi specifiche
Crediamo che buone sinergie con l'ambiente esterno ci permettano di attrarre e trattenere
i talenti
Le funzioni organizzative aziendali preposte selezionano le informazioni utili per individuare
opportunità e minacce
VALORI %
LA RELAZIONE CON IL MERCATO: COSA FANNO LE IMPRESE?
44

9
11
2
16
5
16
14
23
16
11
14
30
36
48
34
48
36
43
36
50
57
57
48
32
34
34
34
30
27
23
16
27
23
11
16
7
11
14
14
14
11
5
0 50 100
Le conoscenze e le competenze presenti nella nostra organizzazione sono diffuse
Le informazioni che raccogliamo sono archiviate in modo tale che tutti vi possano avere…
E’ più efficace per l’organizzazione tenere le conoscenze e le competenze concentrate
Ogni funzione ha a disposizione informazioni e conoscenze utili lavorare al meglio
Le conoscenze che si producono relativamente all’ambiente e al mercato vengono diffuse
I nostri manager e dirigenti sono in grado di vedere oltre il proprio lavoro
Il nostro sistema di monitoraggio del mercato di sbocco ci consente di mettere in atto…
Analizziamo in modo sistematico i risultati raggiunti per migliorare
Produrre “intelligenza” comporta dei costi, la mia azienda investe in formazione e ricerca
La mia impresa è in grado di leggere il cambiamento ambientale e del mercato
Raccogliamo sistematicamente informazioni utili
VALORI %
LA SFIDA DELL’INTELLIGENZA COLLETTIVA: COSA FANNO LE IMPRESE?
45


LE SFIDE DELLA COEVOLUZIONE:
FOCUS SULLA LEADERSHIP
46

Sì
18%
No
75%
Non so
7%
LEADER E MANAGER SVOLGONO LA STESSA FUNZIONE?
47

Stile di
leadership
Stile
manageriale
Gap
Livello di
differenziazione
Immaginazione 81 15 66
Alto verso
leadership
Creatività 77 18 59
Orientamento alla scoperta 78 19 59
Visione 74 22 52
Capacità di coinvolgimento emotivo dei collaboratori 70 25 45
Imprenditorialità 59 34 25 Medio verso
leadershipInnovatività 64 32 32
Pro-attività 54 43 9 Scarsa
differenziazioneApprendimento continuo 14 18 -4
Autodisciplina 40 56 -16 Basso verso
managerialitàApproccio sistemico 47 59 -12
Resilienza 40 65 -25 Medio verso
managerialitàCompetenze tecnologiche 29 63 -34
Professionalità specifica del settore di riferimento 23 73 -50 Alto verso
managerialitàRazionalità 27 70 -43
VALORI %
STILE DI LEADERSHIP E STILE MANAGERIALE DOVE SI DIFFERENZIANO?
48

5
18
9
9
23
32
34
48
52
45
43
32
34
27
25
11
9
2
0
0 20 40 60 80 100
Organizzazione piatta e strutture ad assetto
variabile
Velocità nella presa delle decisioni
Produzione e gestione delle conoscenze
Innovazione in tutti gli aspetti della vita
organizzativa
Apertura verso l’esterno
VALORI %
CARATTERISTICHE AGITE DAI GRUPPI APICALI NELLE IMPRESE
49Osservatorio delle Imprese coevolutive 2018 – Base risposte: Variabile Daniela Bandera-L'impresa coevolutiva-Franco Angeli, Milano 2019

0
8
18
18
23
36
0
11
10
23
15
41
16
26
15
15
18
10
16
21
28
13
5
5
29
15
13
28
8
63
5
13
15
3
0
0 20 40 60 80 100
Dotata di meccanismi istituzionali che la legittimino nel
suo agire e che assegnano potere organizzativo reale
Collettiva: integra le diversità rendendo compatibili i
bisogni del NOI con quelli dell’IO
Lean: in grado di “liberare” e ottimizzare le risorse interne
all’organizzazione
Diffusa in tutta la struttura organizzativa, non
concentrata al vertice
Aperta: proiettata all’esterno, interfaccia intelligente con
l’ambiente
Condivisa: capace di visione, di rendere esplicito
l’obiettivo comune
1° POSTO 2° POSTO 3° POSTO 4° POSTO 5° POSTO 6° POSTO
VALORI %
15
CARATTERISTICHE DEL MODELLO DI LEADERSHIP: LIVELLO DI IMPORTANZA
NELLA GESTIONE DELLA COMPLESSITA’
50

Si confronta
con me/noi
73%
Prende la
decisione e
poi la
comunica
18%
Tende a non
decidere
6%
Non so
3%
Quando il mio
capo deve
prendere delle
decisioni attinenti
al lavoro dei propri
collaboratori…
Condivide e
comunica gli
obiettivi e le
finalità
69%
Non
definisce gli
obiettivi in
modo chiaro
22%
Definisce gli
obiettivi e ce
li comunica
9%
Non so
0%
Rispetto agli
obiettivi di lavoro
del nostro gruppo,
il mio capo…
MODALITA’ DI RELAZIONE CON IL CAPO 1/2
51

Ci gratifica
per un buon
lavoro e
riprende chi
ha sbagliato
59%
Tende ad
intervenire
quando
commettiamo
errori più che a
gratificarci
19%
Non interviene,
nè quando
commettiamo
errori, né
quando
lavoriamo bene
16%
Non so
6%
Quando
commettiamo
errori o lavoriamo
bene, il mio capo…
Supporta il/i
collaboratore/i
in difficoltà e
lo/li aiuta a
risolve il
problema
81%
Tende a non
supportare il/i
collaboratore/i
sperando che
lo risolva da
solo
9%
E’ meglio non comunicare al
nostro capo se c’è un
problema, lo dobbiamo
comunque risolverlo da soli
6%
Non so/Non
voglio
rispondere
3%
Se si verifica una
situazione in cui il
gruppo di lavoro ha
un problema, il mio
capo…
MODALITA’ DI RELAZIONE CON IL CAPO 2/2
52

Si confronta
con i suoi
collaboratori
93%Prende la
decisione e
poi la
comunica
3%
Di solito
aspetta che
la situazione
sia più chiara
e definita
0%
Non so
3%
Quando Lei deve
prendere delle
decisioni attinenti
al lavoro dei propri
collaboratori…
Condivide e
comunica gli
obiettivi e le
finalità
83%
Definisce gli
obiettivi e li
comunica ai
collaboratori
17%
Non
definisce gli
obiettivi in
modo chiaro
0%
Non so
0%
Rispetto agli
obiettivi di lavoro
del nostro gruppo,
Lei…
MODALITA’ DI RELAZIONE CAPO-COLLABORATORE 1/2
53

Li gratifica per
il buon lavoro
e li riprende
quando
sbagliano
80%
Tende ad
intervenire
quando
commettono
errori più che a
gratificarli
17%
Non interviene:
di solito
capiscono da
soli
0%
Non so
3%
Quando i suoi
collaboratori
commettono
errori o lavoriamo
bene, Lei…
Supporta il/i
collaboratore/i
in difficoltà e
lo aiuta a
risolvere il
problema
83%
Dà delle
indicazioni di
massima,
sperando che
risolva da solo
il problema
17%
I suoi collaboratori sanno
che è meglio che lo
risolvano da soli
0%
Non so/Non
voglio
rispondere
0%
Se si verifica una
situazione in cui il
gruppo di lavoro ha
un problema, Lei…
MODALITA’ RELAZIONALE CAPO-COLLABORATORE 2/2
54


CONSIGLI E SUGGERIMENTI PER
ATTUARE STRATEGIE
COEVOLUTIVE DI SUCCESSO IN
UN AMBIENTE PARA-CAOTICO
55
“Una strategia di successo, per me, è quella che riesce
a 'creare futuro' per l'organizzazione stessa, per il
mercato e per la società. Si basa quindi sulla capacità
in primis di leggere il contesto, i trend, le culture ma è
a sua volta una strategia che modifica il contesto,
lancia trend, fa cultura.
Quindi l'impresa non reagisce, ma crea cambiamento e
lo fa con le sue persone (tutte, dipendenti e clienti), con
le loro competenze (lavorative e non), fuori dagli
schemi organizzativi tradizionali e gerarchico
funzionali: si lavora per team variabili e
interfunzionali, dove processi e velocità di lavoro sono
funzionali al task.
Confronto, fuori e dentro l'organizzazione, e
produzione di conoscenza sono ritenuti contributi
essenziali”

CONSIGLI E SUGGERIMENTI PER ATTUARE STRATEGIE COEVOLUTIVE DI
SUCCESSO IN UN AMBIENTE PARA-CAOTICO
RELAZIONE CON L’ESTERNO:
• Apertura, inclusione e attenzione alla diversità
• Mantenimento del contatto con l’ambiente ed esterno costante e continuativo
• Potenziamento attività di public relations
• Analisi continua dell’ambiente esterno (Clienti/mercato/istituzioni e trends)
• Interazione con l’ambiente esterno (network di imprese)
“Condividere elementi innovativi con partner o clienti in grado di diffondere modi di lavorare diversi aiuta sicuramente a
contaminare una mentalità di impresa che se non si evolve rischia di implodere e di non riuscire a seguire le evoluzioni del
mercato.”
CAPACITA’ MANAGERIALI
• Capacità di analisi e sintesi
• Rapidità nel processo decisionale
• Guidare il business attraverso le persone (motivazione ed imprenditorialità a tutti i livelli/ coworker imprenditori=co-
entrepreneur)
• La capacità di comunicare la strategia, ed i possibili cambiamenti della stessa, in maniera efficace sia all'interno che
all'esterno.
COMUNICAZIONE
• Diffusione e comunicazione dei risultati/obiettivi
• Condivisione delle informazioni
56

CONOSCENZE E INTELLIGENZA COLLETTIVA
• Diffusione della conoscenza
• Know How tecnologico
“La rapidità di risposta al cambiamento e le idee necessarie per farlo possono venire solo dalle persone, di tutti i livelli e non
solo dal vertice.”
ORGANIZZAZIONE
• Dotarsi di sistemi previsionali
• Organizzazione snella e flessibile (Speed and Agility)
• Ottimizzazione e sviluppo delel risorse umane a disposizione
• Analizzare costantemente i risultati in relazione agli obiettivi, garantendo velocità di cambiamento nel riorientamento
degli obiettivi quando necessario.
“La riorganizzazione aziendale richiede tempo ma credo che con una buona pianificazione e interventi mirati ad attuazione
immediata e una formazione a medio e lungo termine si possa costruire un nuovo modo di fare impresa che sappia far fronte
a velocità e imprevedibilità dell'ambiente esterno.”
CULTURA
• Diffusione deli obiettivi, dei risultati raggiunti e dei motivi del cambiamento
• Cultura delle performances/feed back costante
“Ritengo importante una cultura del cambiamento interna diffusa nella propria organizzazione nei diversi livelli funzionali,
che sviluppi una consapevolezza positiva sui meriti e sull´accettazione e superamento degli errori, e che lasci
spazio nel quotidiano ai propri collaboratori allo sviluppo di idee innovative.”
57

GESTIONE DELLE PERSONE
• Condurre e gestire il team verso il conseguimento degli obiettivi
• Puntare sulle persone che lavorano dentro l'impresa.
• Formare, ascoltare coinvolgere e valorizzare le risorse umane
• Investire sempre e maggiormente sul Capitale Umano, in termini di cultura, competenze e strumenti a disposizione
“Le persone possono fare la differenza aiutando o costruendo il cambiamento. Le persone devono sentirsi parte del processo di
cambiamento, non ricordo chi ha detto che ' bisogna sbagliare spesso e sbagliare in fretta' per imparare dagli errori senza
danneggiare il progetto/processo.”
“Sono le persone libere, cui è concesso mettersi in gioco, che possono realmente portare valore aggiunto all'impresa.”
“La visione e la profonda conoscenza del mercato non sono sufficienti per garantire il successo, se non accompagnati da un
capitale umano che viene costantemente stimolato e supportato concretamente a sviluppare, giorno dopo giorno, le
proprie competenze. “
CHANGE MANAGEMENT
“Il primo atto per cambiare è avere il coraggio di uscire dalla comfort zone per evolvere e aumentare le performance proprie e
dell'azienda.
Bisogna lasciare la visione del mondo passato per affrontare il ' cambiamento' trovando un nuovo equilibrio.
Primo passo : acquisire la consapevolezza di essere inadeguati a gestire il nuovo ambiente esterno , uscire dall'auto-
referenzialità in cui ci si crogiola ma che crea immobilismo. Abbiamo 50 anni di storia...bene e quindi? anche i contatori
continuano a girare ma oggi abbiamo la lettura digitale!! Il cambiamento per me passa prima attraverso le persone e poi
attraverso la tecnologia. Non c'è cambiamento se non c'è condivisione, visione, proattività e responsabilità nel team.”
58

MODELLO DI LEADERSHIP
• I sistemi tipo 'one man show' vanno sostituiti da organizzazioni in cui le decisioni siano il più possibile condivise.
• Motivazione dei collaboratori, esempio di comportamento da parte del leader : linearità, correttezza, vision, apertura di
vedute per non rimanere ancorati a modelli di business obsoleti.
• Chiarezza degli obiettivi e condivisione del metodo per realizzarli.
“Dotarsi di un management continuamento aggiornato e consapevole dei cambiamenti ambientali e del mercato di
riferimento, con funzioni aziendali dedicate a questo scopo.
Una strategia di successo è scegliere e credere nel gruppo manageriale.”
VISIONE
“Sicuramente una visione ampia sui trend che caratterizzano il mercato a 15 anni può dare degli stimoli interessanti sulla
visione di medio lungo periodo, senza perdere tuttavia il contesto di riferimento della clientela fidelizzata, e modulando gli
investimenti sui clienti disposti a condividere dei rischi d'impresa legati all'innovatività. “
PROCESSI DECISIONALI INNOVATIVI E OUT OF THE BOX
“Non agire con il pilota automatico. le soluzioni di oggi non sono ok domani. La combinazione di più fattori che
intervengono ci dicono che non abbiamo mai soluzione univoche ma quelle adeguate nel momento e nel contesto che va
sempre rivalutato al cambiare delle condizioni, valutando coerentemente le retro-azioni. Produrre più soluzioni , creare
dissonanza cognitiva , inserire diversità come strumenti per arricchire le possibili scelte.”
59

DESCRIZIONE DEL CAMPIONE
60

0%
0%
23%
2%
34%
5%
2%
5%
11%
14%
2%
0% 20% 40%
LICENZA ELEMENTARE
LICENZA MEDIA
DIPLOMA DI ISTRUZIONE SECONDARIA SUPERIORE LICEALE
LAUREA DI PRIMO LIVELLO - Nuovo ordinamento
DIPLOMA DI LAUREA - Vecchio ordinamento
LAUREA SPECIALISTICA A CICLO UNICO - Nuovo ordinamento
LAUREA SPECIALISTICA - Nuovo ordinamento
TITOLO DI STUDIO POST-LAUREA
MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO
MASTER UNIVERSITARIO DI SECONDO LIVELLO
TITOLO DI DOTTORE DI RICERCA
Scolarità
DESCRIZIONE CAMPIONE – ETA’ E SCOLARITA’
0%
9%
27%
23%
32%
9%
0% 20% 40%
18-25
26-35
36-45
46-50
51-55
oltre 55
Età
Età media:
47 anni
61

5%
7%
7%
9%
9%
16%
23%
25%
0% 10% 20% 30%
Non voglio rispondere
Direttore Generale
Altro
Amministratore
Delegato
Imprenditore
Impiegato direttivo
Direttore di business
unit
Quadro
Ruolo
DESCRIZIONE CAMPIONE – RUOLO E AMBITO DI LAVORO
5%
2%
5%
7%
11%
14%
20%
36%
0% 10% 20% 30% 40%
Non voglio rispondere
Marketing
Produzione
Amministrazione/Fina
nza
Commerciale
Altro
Direzione Generale
Risorse Umane
Ambito di lavoro
Anzianità aziendale media: 15 anni
62

2%
2%
2%
5%
5%
5%
5%
7%
9%
16%
18%
25%
0% 20% 40%
Attivita legali / contabilita / consulenza aziendale / p r / architettura e ingegneria collaudi ed analisi tecniche /
pubblicita e ricerche di mercato
Istruzione, sanità e assistenza sociale
Fornitura energia / acqua - gestione reti fognarie - trattamento rifiuti - risanamento ambiente
Trasporti / magazzinaggio
Telecomunicazioni / informatica / serv di informazione
Arte e intrattenimento / sport / divertimento / lotterie e scommesse
Altre attivita professionali tecniche, industriali e di altri settori / consulenza e intermediazione in vari ambiti /
veterinari
Servizi: noleggio, ricerca / selezione personale, ag viaggi, vigilanza , servizi ad edifici (pulizia), cura del paesaggio,
servizi di supporto a imprese, fiere e convegni
Manifattura (produzione / fabbricazione di beni)
Finanza e assicurazioni
Commercio di beni
DESCRIZIONE CAMPIONE – SETTORE
63

14%
5%
5%
5%
23%
11%
39%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Da 1 a 10
Da 11 a 25
Da 26 a 50
Da 101 a 200
Da 201 a 500
Da 501 a 1000
Oltre 1000
DESCRIZIONE CAMPIONE – NUMERO DIPENDENTI
Numero di dipendenti: classi dimensionali La sua azienda è parte di un gruppo?
Sì
61%
No
37%
Non so
2%
64

10%
18%
5%
5%
8%
13%
5%
37%
0% 50%
< a 1 milione di euro
da 1 milione a 5 milioni
da 11 milioni a 20 milioni
Da 101 milioni a 250 milioni
Oltre 250 milioni
DESCRIZIONE CAMPIONE – FATTURATO & MERCATO DI SBOCCO
Fatturato complessivo della sua azienda
Mercato di sbocco
B2B
25%
B2C
32%
Entra…
Non so/Non
voglio
rispondere…
I Ruoli apicali sono
Manageriali
zzati…
Ricoperti da persone
che appartengono
alla famiglia
proprietaria…
Alcuni ricoperti
da manager altri
da membri della
famiglia…
Non so/Non
voglio…
65

25%
5%
11%
23%
16%
9%
11%
0% 20% 40%
Non so
dal 1500 al 1900
dal 1901 al 1950
dal 1951 al 1975
dal 1976 al 2000
dal 2001 al 2010
dal 2011 al 2018
DESCRIZIONE CAMPIONE – ANNO COSTITUZIONE E FORMA GIURIDICA
Anno di costituzione Forma
giuridica
Società di
persone…
Società di
capitali
55%
Società
cooperativa
e altro…
Confindus…
ASS.…
Altro…
Non so/Non
voglio…
Associazioni
di
riferimento
66

DESCRIZIONE CAMPIONE – FUNZIONI PRESENTI NELL’ORGANIGRAMMA
32
39
41
43
55
68
70
80
68
61
59
57
45
32
30
20
0 20 40 60 80 100
Produzione
Business intelligence
Ricerca e sviluppo
Logistica e supply chain
Marketing strategico
Marketing operativo
Commerciale/gestione rete…
Risorse umane
Presente
Non presente
VALORI %
Lean Organization?
Sì
26%
No
64%
Non so/Non voglio
rispondere
10%
Sì
48%No
41%
Non so/Non voglio
rispondere
11%
Processi organizzativi
manageriali?
67

DANIELA BANDERA
Daniela.bandera@nomesis.net
Cell. +39 3489385936
NOMESIS
ricerche e soluzioni di marketing
via Giovanni XXIII 74 . 25086 Rezzato BS
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68

L'impresa coevolutiva indagine 2018

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