O documento discute a participação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na gestão pública orientada para resultados. Apresenta o contexto da modernização administrativa brasileira e a adoção de novas abordagens como a Nova Gestão Pública e a Gestão para Resultados. Aborda também os conceitos de políticas públicas, gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos. A pesquisa avaliou três estados brasileiros, analisando a atuação dos respectivos Escritórios de Gerenciamento de Projetos e sua contribuição

1. FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL
MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
PALMAS - TO
2011

2. MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Desenvolvimento Regional e Agronegócios
da Universidade Federal do Tocantins, em
cumprimento aos requisitos para obtenção do
título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Mônica Aparecida
da Rocha Silva.
Co-orientação: Prof. Dr. Humberto Falcão
Martins
PALMAS - TO
2011

3. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins
Campus Universitário de Palmas
P654p Pinheiro, Marcelo Torres
A participação do escritório de gerenciamento de projetos públicos na
gestão orientada para resultados / Marcelo Torres Pinheiro - Palmas,
2011.
170 fls.
Dissertação (Mestrado em Desenvolvimento Regional e Agronegócios)
– Universidade Federal do Tocantins, 2011.
Orientadora: Mônica Aparecida da Rocha
1. Implementação de Políticas Públicas; 2. Gerenciamento de Projetos;
3. Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos. I. Título
CDD 350
Bibliotecário: Paulo Roberto Moreira de Almeida
CRB-2 / 1118
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por
qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos
do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

4. MARCELO TORRES PINHEIRO
A PARTICIPAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO
PÚBLICA ORIENTADA PARA RESULTADOS
Dissertação apresentada ao Curso de
Desenvolvimento Regional e Agronegócios
da Universidade Federal do Tocantins, em
cumprimento aos requisitos para obtenção do
título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Mônica Aparecida
da Rocha Silva.
Co-orientação: Prof. Dr. Humberto Falcão
Martins
Aprovada em 27 /06 / 2011
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________
Dr. Júlio Menezes (membro externo)
_______________________________
Dr. Jean dos Santos Nascimento (membro interno)
_______________________________
Dra. Mônica Aparecida da Rocha Silva (orientadora)

5. Dedico este trabalho a todos que acreditam que é
possível melhorar a nossa sociedade, através de
ações que requerem a contribuição de cada um,
independentemente do que fazer, como fazer e
quanto fazer. A sociedade somos nós, está em nossas
mãos torná-la melhor para nós mesmos, para os
nossos e para todos.

6. AGRADECIMENTOS
Agradeço àqueles que contribuíram para a realização deste trabalho ao longo desses dois
anos, com especial atenção ao amigo José Geraldo de Mello Oliveira e à minha família.
À Silvana pelo apoio e compreensão, às minhas filhas Gabriela e Luma, que ajudaram como
tradutora e digitadoras, sempre solícitas, participaram efetivamente em muitos importantes
momentos.
A todos os professores do curso, com deferência especial aos professores Waldecy Rodrigues,
Alivínio Almeida e à minha orientadora, Profa. Mônica Aparecida da Rocha que integram
este importante programa.
Ao meu co-orientador, Prof. Humberto Falcão Martins, pela consideração e apoio.
Aos colegas do curso, que dividiram comigo o desafio e o sonho de tornarem-se mestre.
À CAPES e àqueles que estão à frente da administração do Programa, por demonstrarem
desapego, comprometimento e determinação em progredir sempre em busca do
aperfeiçoamento.
Aos amigos da hora, em ocasião do trabalho de campo. Não vou nominá-los, mas eles
certamente sabem que proporcionaram uma valiosa contribuição.
Obrigado!

7. RESUMO
Na área de gestão pública, observa-se a ocorrência de grandes mudanças nos últimos trinta
anos, em virtude, principalmente, das alterações nos cenários sócio e geopolíticos mundiais,
das novas tecnologias de informação e comunicação, assim como a globalização dos
mercados. Governos, mercados e sociedades buscaram se adaptar à nova dinâmica que
evidenciou a necessidade de revisões por consequência da crise do Estado. Com o propósito
de melhor atender aos clientes-cidadãos surgiu um conjunto conceitual de medidas e posturas
denominada Nova Gestão Pública (NGP). Uma das ênfases propagadas é o urgente
refinamento da capacidade dos governos em implementar com mais proficiência suas políticas
públicas. Sobre implementação de políticas públicas, alguns autores identificaram no período
pré-crise do Estado uma lacuna teórica, demandante de maiores estudos. A modernização
administrativa brasileira inicia-se com a Constituição de 1988 e segue com a promoção de
reformas estruturais pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado, em 1995. Face às
novas exigências constitucionais que impeliram as administrações ao planejamento e ao
monitoramento da gestão, alguns governantes perceberam que somente conseguiriam avançar,
em termos de realizações, se tornassem seus governos mais alinhados, mais qualificados para
não só superarem as adversidades (crises fiscais, dívida pública, desinvestimentos,
esfacelamento social, etc.), como também de promoverem investimentos assertivos. Alguns
recursos inovadores foram implantados, dentre eles a adoção da metodologia de
gerenciamento de projetos, com a instalação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP). Mais recentemente, alguns organismos internacionais, por sua vez, vêm buscando
difundir, às administrações públicas, a ideia de geração de valor público à sociedade, um
conjunto de orientações denominada Gestão para Resultados (GpR), que visa melhorar o
alcance de objetivos e metas governamentais. Essa pesquisa se propôs a compreender a
participação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na Gestão Orientada para Resultados
e para tal, selecionou três sujeitos: as administrações públicas estaduais dos governos de
Minas Gerais (período 2003/2010), Espírito Santo (2003/2010) e Rio de Janeiro (2007/2010).
A pesquisa utilizou do estudo de campo para coletar dados e ouvir os atores que estão nos
EGP`s. O método empregado foi o hipotético-dedutivo, baseado em Popper. As teorias que
precedem e sustentam o estudo partem da crise e reforma do Estado, dos estudos sobre
políticas públicas – mais precisamente, a gestão e a implementação, o planejamento
governamental, a Gestão para Resultados e o Gerenciamento de Projetos. A lacuna teórica
identificada, se refere principalmente à implementação de programas e projetos públicos,
visto que a academia se ateve mais à abordagem do que a implementação. Foram aplicados
questionários e realizadas entrevistas com técnicos e gestores dos órgãos públicos dos três
Estados, responsáveis pelo gerenciamento dos projetos governamentais. A análise dos dados
coletados mostraram que, apesar das especificidades de cada EGP, a hipótese postulada foi
corroborada, evidenciando que existem contribuições importantes e robustas relacionadas à
potencialização do emprego de recursos e atividades meio, que interferem sinergicamente nos
indicadores de eficiência e eficácia, contribuindo com a Gestão para Resultados, dentre eles,
os de desenvolvimento, nas administrações públicas.
Palavras Chaves: Implementação de Políticas Públicas; Gerenciamento de Projetos;
Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos.

8. ABSTRACT
In the area of public management, there is the occurrence of major changes in the last thirty
years, due mainly to changes in the socio and geopolitical world, new information and
communication technologies, as well as the globalization of the markets. Governments,
markets and societies sought to adapt to the new dynamic that has highlighted the need for
revisions as a result of the crisis of the state. In order to better serve customers, citizens came
together a conceptual steps and postures called New Public Management (NPM). One of the
urgent emphasis is propagated refining capacity of governments to implement more proficient
with their policies. About implementation of public policies, some authors have identified in
the pre-crisis state a theoretical gap, applicant for further study. The Brazilian administrative
modernization begins with the Constitution of 1988 and continues to promote structural
reforms by the Ministry of Administration and State Reform in 1995. Given the new
constitutional requirements that drove the administration to the planning and monitoring of
management, some rulers realized that they could only move forward in terms of
achievements, their governments become more aligned, more qualified to not only overcome
adversity (fiscal crises, debt public disinvestment, social corruption, etc..), but also to promote
investments assertive. Some innovative features have been implemented, including the
adoption of project management methodology, with the installation of a Project Management
Office (PMO). More recently, some international organizations, in turn, have sought to
spread, public administrations, the idea of generating public value to society, a set of
guidelines called Managing for Results (MfR), which aims to improve the achievement of
goals and targets government. This research aimed to understand the participation of the
Project Office Management in Managing for Results and for that he chose three subjects:
general government state government of Minas Gerais (2003/2010 period), the Espírito Santo
(2003/2010) and Rio de Janeiro (2007-2010). The survey used field study to collect data and
hear the actors who are in PMO `s. The method used was the hypothetical-deductive, based on
Popper. Theories preceding the study start and sustain the crisis and reform of the state of
public policy studies - more precisely, the management and implementation, government
planning, management for results and project management. The theoretical gap identified,
mainly refers to the implementation of programs and public projects, since the academy has
looked more to approach than the implementation. Questionnaires were administered and
interviews with experts and managers of public bodies of the three states, responsible for
managing government projects. The analysis of data collected showed that although the
specifics of each PMO, the hypothesis postulated was confirmed, showing that there are
robust and important contributions to the enhancement of employment related resources and
activities through which synergistically affect the indicators of efficiency and effectiveness,
contributing with the Management for Results, among them the development, public
administration.
Keywords: Public Policy Implementation; Project Management; Project Public Management
Office.

9. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Da crise do Estado à Gestão Orientada para Resultados 027
Figura 2 - Esquema ilustrativo da gestão para resultados no âmbito público 034
Figura 3 - Arquitetura do modelo de avaliação de experiências contratuais 036
Figura 4 - Trajetória de evolução do Estado Moderno 041
Figura 5 - Mapa cronológico de marcos das contribuições dos principais “pais”
045
fundadores da área de políticas públicas
Figura 6 - Abordagens referentes à implementação de políticas públicas 049
Figura 7 - Ilustração esquemática da dinâmica do projeto 064
Figura 8 - Ilustração do projeto: antes, durante e depois 065
Figura 9 - Grupo de processos do gerenciamento de projetos. A figura da esquerda
067
mostra o sequenciamento e a da direta, a interatividade
Figura 10 - Esquema gráfico do método hipotético-dedutivo segundo Popper 072
Figura 11 - Esquema gráfico da aplicação do Método hipotético-dedutivo proposto
073
por Popper nesta pesquisa
Figura 12 - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e Plano Mineiro de Ação Governamental (PPAG
078
2004/7)
Figura 13 - Esquema executivo do gerenciamento dos projetos estruturantes e a
082
complexidade na tomada de decisão (fluxo decisório).
Figura 14 - Monitoramento intensivo de projetos – relatório do software do sistema
083
Siges (Sistema de Gerenciamento Estratégico do Governo do Espírito Santo)
Figura 15 - Carteira de projetos estratégicos do governo do Estado do Rio de
085
Janeiro
Figura 16 - Organização do Estudo, objeto do desenho da pesquisa 088
Figura 17 - Desenho esquemático do fluxo da pesquisa de campo 088
Figura 18 - Síntese operacional do ciclo de gestão pública com as esferas e
094
componentes da GpR
Figura 19 - Sinalização ilustrativa da média da concordância e da discordância
104
assinaladas na análise dos dados
Figura 20 – Ilustração da convergência de fatores aliados à eficiência que
115
favorecem à eficácia dos resultados de gestão

10. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características básicas dos modelos organizacionais 032
Tabela 2 - Evolução das definições sobre política pública 046
Tabela 3 - Análise sequencial de políticas públicas segundo suas fases e abordagens 048
Tabela 4 - Comparação entre Gerente de Programa (Decreto Governo Federal) e
Gerente de Projetos (PMBOK, 2004) das competências, habilidades e 061
responsabilidades do gerente de programas e do gerente de projetos
Tabela 5 - Enquadramento seletivo dos atributos eletivos dos três Estados
075
selecionados para o estudo
Tabela 6 - Quadro Comparativo dos aspectos funcionais dos Escritórios de
098
Gerenciamento de Projetos (EGP`s) dos estados pesquisados
Tabela 7 - Escala de intensidade numérica atribuída às opções de respostas das
099
questões do Questionário Principal, sendo que a faixa equivale a 15 pontos
Tabela 8 - Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal,
101
considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45
Tabela 9 - Distribuição das respostas das questões do Questionário Principal,
considerando freqüência e peso com 15 pequenas colunas positivas e 15 negativas 102
(intervalo de - 15 a + 15)
Tabela 10 - Seleção das questões que tiveram alto índice de alinhamento desejado 106
Tabela 11 - Quadro comparativo das técnicas, processos e ferramentas definidas
pelo PMBOK® (2004) utilizadas nos escritórios de gerenciamento de projetos dos 111
estados pesquisados
Tabela 12 - Relação de técnicas aplicáveis em gerenciamento de projetos 143
Tabela 13 - Relação dos processos aplicáveis em gerenciamento de projetos 144
Tabela 14 - Relação das ferramentas aplicáveis em gerenciamento de projetos 145
Tabela 15 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais
146
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 16 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP de Minas Gerais
146
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante

11. Tabela 17 - Apresentação a intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo
147
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 18 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Espírito Santo
147
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante
Tabela 19 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro
148
referentes às questões com expectativa de alinhamento concordante
Tabela 20 - Apresentação da intensidade de respostas do EGP do Rio de Janeiro
148
referentes às questões com expectativa de alinhamento discordante
Tabela 21 - Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa
149
de alinhamento das questões em concordância, considerando freqüência e peso.
Tabela 22 - Distribuição das respostas com expectativa de alinhamento das questões
do Questionário Principal, considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 150
a + 45
Tabela 23 - Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal,
156
considerando freqüência e peso
Tabela 24 - Distribuição das respostas falseadas das questões do Questionário
158
Principal, considerando freqüência e peso. O intervalo varia de - 45 a + 45

12. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição das 35 respostas do Questionário Principal com expectativa
102
de alinhamento (concordante – positivo) das questões.
Gráfico 2 - Distribuição das 15 respostas falseadas do Questionário Principal com
103
expectativa de alinhamento (discordante – negativo) das questões.

13. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) que
150
ficaram na faixa de concordância parcial (1 a 15 pontos)
Quadro 2 - Relação das questões do Questionário Principal (apêndice A) com
expectativa de concordância, mas que se comportaram contrariamente, mostrando 155
uma discreta discordância
Quadro 3 - Relação das questões do Questionário Principal que ficaram na faixa de
158
discordância parcial (1 a 15 pontos)
Quadro 4 - Questão do Questionário Principal (apêndice A) com expectativa de
discordância, mas que se comportou contrariando essa, mostrando uma discreta 159
concordância

14. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIPM: Australian Institute of Project Management
APG: Administração Pública Gerencial
APMG: Association for Project Management Group
Art.: Artigo
BID: Banco Interamericano de Desenvolvimento
BSC: Balanced Scorecard
CF: Constituição Federal
CLAD: Centro Latinoamericano de Administracion para el Desarrollo
CNJ: Conselho Nacional de Justiça
EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos
EGPP: Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos
EGP-RIO: Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro
ENAP: Escola Nacional de Administração Pública
EPE: Escritório de Prioridades Estratégicas
EpR: Estado para Resultados
ES: Estado do Espírito Santo
FNDE: Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
GERAES: Gestão Estratégica de Recursos e Ações
GpR: Gestão para Resultados
GpRD: Gestão para Resultados de Desenvolvimento
IMAP: Instituto Municipal de Administração Pública
IN: Instrução Normativa
INDG: Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
IPMA: Institute Project Management Association
IPPUC: Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba
ISEB: Instituto Superior de Estudos Brasileiro
ISO: International Organization for Standardization
LC: Lei Complementar

15. LDO: Lei de Diretrizes Orçamentária
LOA: Lei Orçamentária Anual
LRF: Lei de Responsabilidade Fiscal
MARE: Ministério da Administração e da Reforma do Estado
MBC: Movimento Brasil Competitivo
M&A: Monitoria e Avaliação
MEPCP: Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
MfDR: Management for Develonpment Results
MG: Estado de Minas Gerais
MOG: Ministério do Orçamento e Gestão
NGP: Nova Gestão Pública
NPM: New Public Management
OCDE: Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
ODM: Objetivo de Desenvolvimento do Milênio
ONU: Organização das Nações Unidas
OOR: Orçamento Orientado para Resultados
OSCIP: Organização Social Civil de Interesse Público
PBQP: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PDRE: Plano Diretor da Reforma do Estado
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMDI: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMI: Project Management Institute
PP: Política Pública
PPA: Plano Plurianual
PPAG: Plano Plurianual de Ação Governamental
PRODEV: Programa de Estratégia e Plano de Ação para a Efetividade do
Desenvolvimento no Brasil
RJ: Estado do Rio de Janeiro
SEGEP: Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos
SEPLAG: Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão

16. SIGES: Sistema de Gerenciamento Estratégico do Governo do Espírito Santo
TCE: Tribunal de Contas do Estado
TCU: Tribunal de Contas da União
TSE: Tribunal Superior Eleitoral
UAGP: Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores
UNICEF: United Nations Children's Fund (Fundo das Nações Unidas para a Infância)

17. SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO 018
2- A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 024
A Reforma do Estado e a convergência sobre os indicadores de eficiência e eficácia 024
O Gerencialismo na Administração Pública – A Nova Gestão Pública (NGP) 031
Gestão para Resultados (GpR) 033
Gestão para Resultados de Desenvolvimento 038
3- DESENVOLVIMENTO E A GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 041
Políticas Públicas (PP) 044
Formulação de Políticas Públicas 046
Implementação de Políticas Públicas 048
Avaliação de Políticas Públicas 051
4- O PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL E O GERENCIAMENTO DE
055
PROJETOS PÚBLICOS
Plano Plurianual e Projetos Públicos 058
Gerenciamento de Projetos 062
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) 067
Gerenciamento de Projetos Públicos 069
5- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 071
Caracterização do Método 072
Universo e Amostra 074
Apresentação dos Sujeitos 075
Seleção dos entrevistados 086
Técnicas de Pesquisa 087
Desenho da Pesquisa 087
Fases e Etapas da Pesquisa 089
Preparação para a Coleta de Dados 089

18. Elaboração do Protocolo de Pesquisa 091
Dimensões e Variáveis da Pesquisa 092
Falseamento 092
Elaboração dos Instrumentos de Pesquisa 093
Coleta dos Dados 095
Aplicação dos Questionários e Entrevistas 095
Coleta de Documentos e Observação Direta 096
6- ANÁLISES DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 097
Análise do Questionário Principal 098
Análise das Entrevistas 106
Análise do Questionário de Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos 110
Dedução: Consequências Observadas 112
7- CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 116
Resposta à Pergunta de Pesquisa 119
Considerações sobre a Hipótese Conjecturada 120
Contribuições do Estudo 121
8 - REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS 123
APÊNDICES 131
Apêndice A - Questionário Principal – Survey 131
Apêndice B - Formulário de Entrevista 139
Apêndice C - Questionário Recursos Utilizados no Gerenciamento de Projetos
141
Públicos
Apêndice D - Tabulação das respostas do Questionário Principal separadas por
146
Estado
Apêndice E - Análise e discussão das questões concordantes 149
Apêndice F - Análise e discussão das questões discordantes 156
Apêndice G – Análise complementar das entrevistas 161

19. 18
1 - INTRODUÇÃO
Esta dissertação se situa na grande área denominada políticas públicas, mais
precisamente na esfera da implementação de políticas públicas e sua relação com o
desenvolvimento regional.
A busca por resultados de desempenho tem transformado as administrações dos
setores públicos na maioria dos países democráticos. No Brasil, esta crescente busca por
resultados vem sensibilizando, nos últimos anos, algumas administrações públicas, tanto em
nível federal, quanto estadual e municipal. Algumas administrações mais alinhadas aos
preceitos da nova gestão pública estão se organizando para promoverem melhor desempenho
em suas gestões, gastando de forma mais criteriosa e responsável visando atender
precipuamente as demandas da população.
Nas últimas duas décadas é possível notar que os governos estão se adaptando a
modelos mais gerencialistas, que prezam pelo melhor desempenho e pela adoção de formatos
que proporcionem reconhecidos resultados, ou seja, mais gerenciais na condução dos projetos
públicos - que considera os aspectos relacionados à sustentabilidade, eficiência1, eficácia2 e
efetividade3 na transformação positiva da sociedade.
O Brasil não dispõe ainda de um sistema amplo de avaliação de políticas públicas,
apesar de novas iniciativas demonstrarem que este é um caminho que o governo federal vem
buscando trilhar. Pela legislação atual, quem deve monitorar e acompanhar a execução dos
projetos públicos é o controle interno das mesmas administrações. Quem fiscaliza
externamente o poder público são os tribunais de contas, os Estaduais (Tribunal de Contas
Estadual - TCE) e o Federal (Tribunal de Contas da União – TCU). Apesar desses tribunais
tradicionalmente avaliarem a conformidade normativa, os resultados relacionados ao
desempenho ainda são passivos de análises subjetivas e desassociadas do conjunto das
políticas públicas, face a precariedade da existência de planos estratégicos de longo prazo que
1
O conceito de eficiência, segundo Cohen (2004, p.104), relaciona-se predominantemente ao aspecto financeiro e
“está associado à noção de ótimo”. Sendo os insumos traduzidos em unidades monetárias, a eficiência pode ser
definida como “a relação existente entre os produtos e os custos dos insumos”.
2
Com referência a projetos, e segundo Cohen (2004, p.102) que aborda sob o contexto social, a eficácia de um
projeto está relacionado à capacidade de “produzir mudanças em alguma parcela da realidade, solucionar um
problema social ou prestar um serviço a um determinado subconjunto populacional”. A “eficácia é o grau em
que se alcançam os objetivos e metas do projeto, [...] em determinado período de tempo, independentemente dos
custos”.
3
Efetividade, segundo Cohen (2004, p.107), é a razão entre resultados e objetivos. Pode ter duas dimensões em
função dos fins perseguidos pelo projeto: mede impacto (numa perspectiva que pode ser realizada antes, durante
ou depois) ou o grau de alcance dos objetivos, e tem o propósito de medir os efeitos líquidos do projeto.

20. 19
deveriam balizar, via diretrizes estratégicas, o estabelecimento de objetivos estratégicos de
desenvolvimento socioeconômico local e regional.
O presente trabalho objetiva conhecer quais são as dimensões relacionadas ao
gerenciamento de projetos públicos capazes de oferecer meios que proporcionem um melhor
ganho no desempenho da exeqüibilidade dos programas e projetos, tendo em vista que dentre
os princípios constitucionais da administração pública brasileira estão as premissas: eficiência
e eficácia. E, tem por propósito, responder à seguinte questão de pesquisa: a adoção e a
implementação do gerenciamento de projetos em administrações públicas de perfil inovador,
que instituíram escritórios de gerenciamento de projetos com metodologia aderente à
difundida pelo Project Management Institute (PMI), através do Project Management Body of
Knowledge (Guia PMBOK4), conseguem melhorar a eficiência na implementação dos
projetos e consequentemente a eficácia nos resultados de gestão governamental? Logo, o
problema de pesquisa é: em que medida o gerenciamento de projetos contribui com a gestão
orientada para resultados5?
Ainda com o propósito de atingir o objetivo principal buscou-se compreender questões
correlatas, classificadas como objetivos específicos. Dentre as quais:
 Analisar a relação existente entre planejamento estratégico governamental e a
implementação de projetos;
 Verificar como se dá a relação entre a escolha e a definição das políticas públicas e
o uso do gerenciamento de projetos na sua implementação;
 Entender a relação entre o gerenciamento de projetos e a gestão orientada para
resultados;
 Compreender a importância e a relevância de se alcançar melhoria nos resultados
de exeqüibilidade de projetos públicos e a sua relação com o desenvolvimento regional.
Buscou-se verificar a hipótese de que: “com a adoção e o uso do gerenciamento de
projetos difundido pelo escritório de gerenciamento de projetos públicos é possível incorrer
na melhoria dos resultados de gestão, atendendo aos princípios gerenciais aludidos pela Nova
Gestão Pública e ao preceito Constitucional da eficiência e eficácia nas administrações
públicas”.
4
PMBOK® é a sigla de Project Management Body of Knowledge, uma publicação que pretende ser um guia de
melhores práticas referentes à gestão de projetos, editado pelo Project Management Institute (PMI®), que reune o
conjunto de conhecimentos necessários em gerenciamento de projetos, como habilidades, competências,
ferramentas, técnicas e orientações de como conduzir projetos.
5
Nessa dissertação as expressões Gestão Orientada para Resultados e Gestão para Resultados (GpR) têm o
mesmo significado.

21. 20
Quanto ao enquadramento metodológico utilizado para analisar a hipótese apresentada
nessa pesquisa, o método escolhido foi o hipotético-dedutivo. É um método de abordagem
clássica para se analisar um fenômeno, conferindo ao pesquisador, através de atenciosas
observações, intuições e competentes antecipações atingir um postulado capaz de caracterizar
a governança dos fenômenos estudados.
O método possibilita realizar análises e inferir por conseqüências após submeter o
conteúdo das observações a variadas tentativas de refutação e falseamento, proporcionando
delimitar a compreensão do fenômeno em todas as suas dimensões.
Ainda no escopo desta pesquisa nota-se a importância política e administrativa de duas
questões executivas: a primeira diz respeito à ausência de uma metodologia reconhecida e
institucionalizada nas administrações públicas brasileiras, capaz de fornecer elementos
teóricos, ferramentais e técnicos que auxiliem os gestores na identificação, elaboração e
execução de projetos públicos, sendo que, em tese, o propósito desta metodologia seria o de
alinhar conceitos e procedimentos que sustentem a implementação dos projetos públicos,
garantindo sua exeqüibilidade e conseqüente melhoria no desempenho dos resultados de
eficácia, eficiência, efetividade, execução, excelência e economicidade; e a segunda questão
diz respeito à falta latente do monitoramento e da avaliação sistêmica que vise permitir um
controle da gestão orientado para resultados de desenvolvimento.
Organismos internacionais - Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o
Centro Latinoamericano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD) – que
acompanham a evolução da gestão pública, observam que dentro do conceito de Gestão para
Resultados (GpR) existem alguns importantes fatores que devem ser observados, dentre eles:
o compromisso com comprometimento amplo nos níveis horizontais e verticais; a gestão do
processo de mudanças orgânicas; o apoio e o envolvimento das autoridades políticas; a
iniciativa e o comprometimento gerencial; a gestão contínua do tempo; a adaptação ao
ambiente, com atenção às especificidades; a visão global com implantação local; o
desenvolvimento equilibrado e sustentável; a análise atenciosa e uso devido da informação; a
aprendizagem organizacional e individual; e o plano de trabalho enfatizando o alcance dos
resultados (SERRA, 2008 pgs. 85-89).
Espera-se que este trabalho proporcione contribuições no tocante à compreensão do
uso de novos instrumentos metodológicos gerenciais, como o abordado nesta pesquisa -
Gerenciamento de Projetos (PMI/PMBOK), originalmente empregados pela iniciativa privada
e que começaram a surgir nas administrações públicas a partir da crise do Estado. Tais
recursos poderão auxiliar os técnicos e os gestores que lidam com a implantação de

22. 21
programas e projetos públicos, possibilitando assim melhor desempenho na implementação
das políticas públicas de gestão em todas as esferas de governo.
Neste sentido, a discussão sobre o emprego dos recursos públicos torna-se
demasiadamente relevante, principalmente no Brasil, uma grande nação que precisa avançar
em inúmeros indicadores sociais. A escolha da política pública e o emprego dos recursos para
sua viabilização é um assunto cada vez mais presente nas discussões políticas e sociais.
Por sua vez, nota-se que o debate sobre desenvolvimento está sempre presente na
agenda governamental e, segundo Goulart et al (2010, p.391) pode-se dizer que seu conceito é
complexo, pois extrapola o viés estritamente econômico e assume diversas dimensões, como
social, política, humana, cultural e ambiental. Logo, o poder público é um importante
elaborador e gerenciador de projetos de interesse público, nas várias dimensões do
desenvolvimento. Elaborar e gerenciar com primazia, dentro de preceitos elencados para o
bom desempenho é uma condição precípua e fundamental às administrações públicas.
Os governos, independentemente da instância territorial, são grandes promotores do
desenvolvimento regional. Esta prerrogativa é inerente às funções do poder executivo, que
utiliza-se dos instrumentos legais e constitucionais para comunicar suas escolhas. O Plano
Plurianual e a Lei de Diretrizes Orçamentária reúnem as opções elencadas pelos governos
para a promoção do desenvolvimento social, econômico, humano, cultural e ambiental de suas
sociedades. Estas escolhas aparecem na forma de programas e projetos, que para
materializarem-se precisam ser efetivamente implementados.
O desenvolvimento regional em grande parte se alicerça em ações de iniciativa dos
poderes públicos. Como os recursos públicos são escassos por natureza, prover resultados
sustentáveis e justificáveis através da implementação exitosa das escolhas (políticas públicas)
é um dos objetos da requerida transformação social e consequentemente, do desenvolvimento.
Martins (2004, p.51), coloca que a “implementação de uma nova Administração para o
Desenvolvimento requer uma série de ações extremamente desafiadoras”, tendo importância
singular: a gestão orientada para resultados, o desdobramento do plano de desenvolvimento
em políticas e programas e a definição de seus arranjos de implementação.
Quanto à organização do trabalho, após a introdução (Capítulo 1), essa dissertação
apresenta o referencial teórico que divide-se em três capítulos complementares que fazem
uma revisão da literatura sobre o tema pesquisado. O Capítulo 2 aborda a Reforma do Estado
e a consequente reforma da Administração Pública até as atuais proposituras que caracterizam
a Gestão para Resultados. Este capítulo parte da crise do Estado a partir da década de 1970,
que leva à Reforma do Estado, evidenciado nas décadas seguintes (1980 e 1990). Afloram

23. 22
discussões sobre o papel da burocracia estatal e o próprio papel do Estado na economia e na
sociedade, que suscitam reformas administrativas espelhadas nas administrações privadas –
conjunto de reposicionamentos e inovações que convencionou denominar de Nova Gestão
Pública. Nesta direção, a Gestão para Resultados surge sob uma égide que parte da
planificação das ações e das opções estratégias para identificar eminentes necessidades e
convergir políticas públicas e as próprias administrações para uma orientação centrada em
resultados, considerando entre outros pressupostos a flexibilidade gerencial, para atender às
questões que vão de encontro às demandas dos clientes-cidadãos, numa clara e nova
perspectiva de gerar valor público.
O Capítulo 3 apresenta e discute o desenvolvimento a partir das políticas públicas
governamentais e a Gestão de Políticas Públicas. Aborda a formulação e os referenciais de
implementação, finalizando com a avaliação de políticas públicas. Neste contexto, inicia-se
abordando a mudança paradigmática dos governos que passaram da ótica de promover o
crescimento para o ideal de fomentar o desenvolvimento socioeconômico, ambiental e
humano. São discutidos também, os aspectos gerenciais inovadores da administração pública
brasileira, incorporados a partir da Constituição de 1988 e os conceitos que definem Políticas
Públicas, sua formulação e principalmente a implementação que aparentemente ficou meio
que “esquecida” ao longo da evolução da gestão das políticas públicas, sendo a avaliação,
parte inerente e fundamental ao processo.
Os aspectos conceituais que envolvem o Planejamento Governamental e o
Gerenciamento de Projetos estão expostos no Capítulo 4 e complementa o arcabouço teórico
sustentador da pesquisa. Neste capítulo, a discussão sobre o Plano Plurianual (PPA) ganha
relevância face sua exigência constitucional aos órgãos da administração pública. Para tanto
observa-se a utilização de recursos de modelagem, que precipuamente visam organizar a
estrutura administrativa para a execução dos programas e projetos públicos do período
compreendido pelo PPA. Dentre tais instrumentos e recursos de gestão, o Gerenciamento de
Projetos ganha espaço com a criação e a instalação de Escritórios de Gerenciamentos de
Projetos (EGP) nas administrações públicas.
O Capítulo 5 trata da metodologia empregada e descreve a caracterização do método,
o universo e a amostra, a apresentação dos sujeitos, a técnica de pesquisa e a preparação para
a coleta de dados e a própria coleta.
O Capítulo 6 diz respeito aos dados coletados, onde os mesmos são analisados a partir
dos instrumentos de coleta utilizados. São feitas observações e considerações sobre os
principais aspectos destacados no processo da coleta e da própria coleta em si, visto a

24. 23
condição qualitativa do método empregado. A partir das observações são realizadas
considerações com o refinamento das deduções e das consequências observadas.
O Capítulo 7 traz as considerações finais do trabalho em tela, que inclui as
observações sobre as questões pertinentes aos objetivos pesquisados, incluindo uma análise de
cada um dos objetivos específicos intencionados pelo estudo e a resposta à pergunta da
pesquisa com considerações sobre a hipótese conjecturada.
Por fim, o apêndice apresenta os instrumentos de coletas utilizados e análises
complementares das observações.

25. 24
2. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
A Reforma do Estado e a convergência sobre os indicadores de eficiência e eficácia
Neste capítulo e no próximo buscar-se-á contextualizar o objeto da pesquisa a partir da
revisão literária. Iniciando com a discussão da Reforma do Estado no contexto amplo e da
Reforma da Administração Pública Brasileira, de forma mais específica, tomando por marco a
estabilização econômica e os movimentos transnacionais que buscaram redefinir o papel do
Estado face aos questionamentos dos modelos burocráticos e neoliberais.
Nos anos compreendidos pelas décadas 1980 e 90 a administração pública de muitos
governos passaram por novas leituras, visando readequar o papel do Estado na economia e na
sociedade, tendo em vista que o modelo racional-legal proposto por Max Weber6 sofreu
questionamentos em virtude da necessária dinâmica empreendida por um novo
posicionamento dos governos. Abrúcio (1997) cita a necessidade de adoção de certos padrões
gerenciais na administração pública, inicialmente em países anglo-saxões (Grã-Bretanha,
Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia) e em seguida na Europa Continental e no Canadá,
que acabaram por influenciar países da América Latina, inclusive o Brasil. Este movimento
recebeu o nome de New Public Management (NPM) ou Nova Gestão Pública (NGP), ou ainda
Administração Pública Gerencial (APG), que em suma, propaga a aplicação do modelo de
gestão privada às organizações públicas, focando empreendedorismo, eficiência com eficácia,
estratégias planificadas de resultados e atenção ao cliente-cidadão.
Este “novo modelo”, gerencial por definição, não requer, necessariamente, a
compreensão de como são formadas e definidas as políticas públicas, mas neste trabalho o
tema se apresenta como de substancial importância, principalmente a partir da Reforma da
Administração Pública no Estado Brasileiro e da crescente expectativa relacionada à busca
por melhores resultados de gestão, que estão no escopo do novo gerencialismo público. A
implementação das escolhas (políticas públicas) estratégicas torna-se fundamental para
validar a revisão dos processos e a eminente reformulação, com adoção de inovações que
sustentem a nova dinâmica requerida pela administração pública. Sendo que tais processos
remetem a uma melhor compreensão do papel exercido pelo gerenciamento de projetos
6
Marini (2004) argumenta que “o sociólogo alemão, Max Weber, ao estudar os tipos de sociedade e as formas do
exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal
(burocrático) a partir de suas características (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização,
meritocracia, etc.) e das funcionalidades decorrentes.

26. 25
públicos no âmbito do uso de novos recursos, principalmente os metodológicos que visam
melhorar os processos, tendo em vista a sua utilização como instrumento de execução do
Plano Plurianual (PPA).
Souza (2006) coloca que esta nova ordem nas administrações pública está guiando as
novas políticas públicas, onde o termo eficiência passa a ser visto como o principal objetivo
de qualquer política pública, aliada impreterivelmente à importância do fator credibilidade
para as instituições com “independência” política. Por sua vez, Martins (2004) observa certo
deslumbramento por parte de alguns governos com a Nova Gestão Pública, que surgiu como
portadora de modelos de gestão mais orgânicos, servindo de novo paradigma a ser seguido,
provocando – de certo modo – o mesmo fascínio que o modelo burocrático ortodoxo havia
provocado anteriormente.
A década de 1980 trouxe grandes mudanças às administrações públicas de todo o
mundo, provocando alterações substanciais na forma de gerir a máquina estatal, remodelando
o papel do Estado perante as sociedades capitalistas. Os novos discursos abordavam a
necessária modernização administrativa, face as mudanças empreendidas pelas novas
tecnologias de comunicação e informação que causaram grandes transformações nas relações
comerciais e consequentemente econômicas, sociais e diplomáticas. Neste sentido, alguns
governos miraram a adoção (ou readequação) de novas práticas administrativas, sendo que
boa parcela delas têm por referência o setor privado - que praticamente serviu como
benchmarking para as administrações públicas dos países precursores.
Dentre os motivos que levaram a esta reavaliação da posição do Estado perante a
sociedade estão, segundo alguns autores (AUCOIN, 1990; HOOD, 1995; POLLITT e
BOUCKAERT, 2002) questões como: crise fiscal, busca por investimentos transnacionais,
globalização dos mercados e grandes avanços das tecnologias de comunicação e informação.
Subirats e Quintana (2005) complementam a relação acima, incluindo outro importante fator,
o aumento da demanda por mão-de-obra especializada.
No velho continente o processo de unificação dos países em torno de uma unidade
transnacional (União Européia) também contribuiu para forçar os governos a se adequarem às
novas demandas, a fim de prover respostas, repensando o papel desempenhado pelas políticas
de gestão pública (OLSEN, 2002; RADAELLI, 2005).
Um dos alvos dos estudiosos foi o modelo burocrático tradicional, ou burocrático
werberiano. Muitos autores (BARZELAY, 1992; OSBORNE e GAEBLER, 1992; HOOD,
1995; POLLITT e BOUCKAERT, 2002), o consideraram inadequado para responder ao
contexto contemporâneo de demandas que insuflavam por necessidades de maior eficiência,

27. 26
rapidez nas escolhas e principalmente dispor de meios e condições para prover respostas que
correspondessem aos anseios dos cidadãos.
O clássico livro “A ética protestante e o espírito do capitalismo” de Max Weber,
lançado em 1904, trazia referências de uma burocracia profissional que almejava por
especialização, racionalidade e controle. Com a publicação em 1922 do livro “Economia e
Sociedade” do mesmo autor, o papel da burocracia ficou mais bem compreendido no
exercício do poder pela autoridade racional-legal. Weber descreve três características
principais do modelo burocrático: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo.
Observa-se que estes princípios continuam sendo exigidos no modelo gerencial, visto
que a racionalidade e a legalidade que caracterizam a burocracia ainda é a referência que
sustenta as administrações públicas.
A discussão sobre o “esgotamento” do modelo burocrático face às novas demandas fez
crescer movimentos pós-burocráticos que acabaram sendo alcunhados de gerencialistas. A
busca por flexibilidade e o apelo por melhor desempenho acabou ganhando consistência e as
reformas gerenciais entraram na pauta dos políticos. Sobre esta nova gestão pública, um de
seus mais consagrados pesquisadores postula que:
A Nova Gestão Pública deverá ser construída a partir da flexibilidade gerencial, descentralização,
autonomia e por modelos que promovam ganhos em performance. Independentemente de questões
como controle fiscal e redução do tamanho e grau de intervencionismo do estado, é necessário que
as administrações públicas venham a se orientar por metas de eficiência e efetividade
(BARZELAY, 1992).
Nesta discussão, surgiu a proposição de que a burocracia tradicional deve ceder espaço
para modelos de governança pública orientada pelo desempenho, onde se intensificam os
processos de delegação para as agências implementadoras de políticas públicas. O
accountability7 tradicional, pautado por regras, passa a ser remodelado em termos de um
accountability de resultados (REZENDE, 2009).
A figura a seguir busca ilustrar este processo a partir da crise do Estado. Um conjunto
de fatores favorece a condução de “posturas” que prezam por uma gestão orientada para
resultados.
7
Accountability representa nesse contexto, a prestação de contas de forma mais transparente, permeável e
alinhada a certos quesitos e finalidades pré-estabelecidos por regras de conduta.

28. 27
Figura 1_ Da crise do Estado à Gestão Orientada para Resultados. Fonte: Silva (2007).
Como colocado por Silva (2007), a Crise do Estado torna-se evidenciada pelas crises:
fiscal, do modo intervencionista do próprio Estado (na economia, na gestão de empresas
estatais, no protecionismo de mercado, etc.) e no seu próprio aparelho institucional e político-
administrativo. Este conjunto de fatores entra na agenda política e leva a uma Reforma do
Estado que se vê pressionado pelas forças do mercado (organizações civis, comerciais e
diplomáticas) e por demandas não atendidas ou atendidas insuficientemente pelos governos
que provocam um remodelamento nas funções do Estado, o que conduz a uma nova ordem de
orientação, pretensiosamente mais alinhada ao provimento de resultados conceitualmente
melhores.
Pode-se enfatizar que as pressões que originaram a reforma dos estados nacionais
podem ser agrupadas pelas questões de ordem econômica (captação de recursos – impostos –
para sustentar as crescentes demandas, fora a problemática da inflação em alguns países);
orçamentária (alocações deficitárias e sob influência de baixo crivo técnico); produtiva, no
âmbito das industriais estatais (em sua maioria um fardo com baixo desempenho diante do
mercado); e aquelas originárias das inúmeras demandas dos cidadãos-usuários dos serviços
públicos (saúde, educação, previdência, segurança, etc.).

29. 28
Entre os anos de 1987 e 1991 o Brasil vivenciou uma profunda crise: alta inflação,
moratória da dívida pública e crise política. Segundo a leitura de um personagem central na
reforma do Estado brasileiro, houve certos equívocos:
Na área da administração pública, as tentativas de reforma do governo Collor foram equivocadas
ao confundir – como a direita neoliberal que então chegava ao poder o fazia – reforma do Estado
com corte de funcionários, redução de salários reais e diminuição - a qualquer custo - do tamanho
do Estado (BRESSER PEREIRA, 2008).
Rezende (2009) ao analisar os pressupostos da reforma gerencial no Brasil, observa
que o diagnóstico realizado à época conferia especial atenção ao fato de que considerável
parcela do problema da ineficiência burocrática brasileira estava relacionada ao problema de
organização burocrática. O redesenho dos incentivos das relações entre formulação e
implementação de políticas públicas foi considerado passo decisivo para superar os crônicos
problemas de implementação.
O governo Fernando Henrique Cardoso implantou o Plano Diretor da Reforma do
Estado (PDRE) formulado pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado
(MARE) em 1995. Bresser Pereira (2008) coloca que a reforma proposta pelo PDRE parte de
uma nova estratégia que teve por pressuposto a conexão entre a elevação da performance e a
transformação das formas tradicionais de delegação e controle entre agências do setor público,
que em suma buscam implantar a administração pública gerencial no país.
Bresser Pereira (2005) coloca ainda que a reforma da gestão pública não subestimou
os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda existentes no Estado brasileiro, mais
buscou firmemente avançar em direção a uma gestão mais autônoma e mais responsabilizada
perante a sociedade, com instrumentos que visavam proporcionar mais eficiência e
modernidade ao governo.
É preciso lutar contra a corrupção e o desperdício, mas esta luta não alcança êxito se nos
limitarmos a travar a administração pública com controles e mais controles. Ao invés disso, é
preciso tornar a combinar confiança com controle, dar mais autonomia ao gestor público, e fazê-lo
mais responsabilizado pelos seus atos (BRESSER PEREIRA, 2005).
Peter Drucker (1964) e Boyle (1989) apud Alcântara (2009) colocam a questão da
eficiência e da eficácia na administração como indicadores que podem medir a performance
do administrador, pois ambos são utilizados para medir o desempenho organizacional. No
mesmo artigo, ao discorrer sobre administração pública cita a colocação de Fernando Prestes
Motta e Bresser Pereira (1980) que os definem como a coerência dos meios em relação com

30. 29
os fins visados, e se traduz no emprego de esforços (meios) para a obtenção de um máximo de
resultados (fins).
Abrúcio e Gaetani (2006) ao avaliarem os avanços da reforma da gestão pública em
1995 nos estados colocam que quatro questões se destacam: 1) a realização de encontros de
secretários estaduais de administração, apoiados pelo ministro Bresser Pereira; 2) a aderência
dos estados na adoção de modelos gerenciais e na implantação de organizações sociais; 3) os
governos estaduais realizaram ajustamentos modernos e em certo grau promoveram reformas
administrativas estaduais; e 4) entre os anos de 2003 e 2006 houve uma migração de técnicos
de alto escalão - partícipes do governo de Fernando Henrique - que emprestaram seus
conhecimentos e experiências aos estados que estavam se organizando para implementar o
gerencialismo de resultados.
A redução do papel do Estado experimentado no período de 1980 e 1990 no país, com
forte visão liberal à época, provocaram profundas mudanças no papel desempenhado pelo
Estado na economia e nas políticas sociais. Como consequência destes ajustes inúmeras
empresas foram extintas ou privatizadas. Segundo Graef (2010), em 1981 existiam 311
empresas públicas e atualmente não passam de 52.
Graef (2010) coloca ainda que o processo de descentralização na implementação das
políticas públicas sociais é outro fator consequente das reformas que vieram a partir da
Constituição Federal de 1988, que possibilitou a transferência para os municípios de 50% das
atividades de cunho social que antes eram exercidas pelo próprio governo federal.
Lemos e Marini (2008) também abordam a Reforma Constitucional de 1988, dizendo
que muitos avanços referentes a uma nova modelagem da administração pública brasileira
tiveram início justamente com a Nova Constituição. Segundo os autores, complementarmente
a emenda nº19 de 1998 introduziu outras importantes contribuições, tais como:
(a) flexibilidade da estabilidade do servidor público; (b) a avaliação de desempenho periódica; (c)
aumento do período de estágio probatório; (d) regime de emprego público; (e) fixação de tetos
remuneratórios; (f) o princípio da eficiência; (g) a ampliação das autonomias; e (h) a
recomendação da criação das escolas de governo nos Estados. Outra iniciativa destacada foi a
instituição do instrumento dos contratos de gestão com a criação das agências executivas (Lei nº
9649 de 1998) e o Programa Nacional de Publicização que criou a figura das Organizações Sociais
(LEMOS e MARINI, 2008).
O arcabouço institucional e legal legado principalmente pelo governo de Fernando
Henrique Cardoso, e que deram sustentação para a reforma gerencial, efetivamente se
materializou a partir da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado em 1995.

31. 30
Quanto à busca por melhores resultados de gestão, Francisco Pedraja e Javier Salinas
(2005) apud Alcântara (2009) “consideram natural a preocupação com a maior eficiência no
setor público, tendo em vista a exiguidade de recursos e os gastos crescentes neste setor”.
Sendo que a busca por maior eficiência se dará “em conseguir um maior “output” com os
mesmos recursos, ou o mesmo “output” com menos recursos. Ou tentando fazer ambos ao
mesmo tempo”.
Por outro lado, há quem discorde sobre o princípio da eficiência na administração
pública inserido na Constituição de 1988. Moreira (2000) apud Alcântara (2009) “critica
severamente a inclusão da eficiência como princípio constitucional, considerando-a oriunda
da administração gerencial privada competitiva e expressa que sua inserção não gerará
nenhuma novidade ou benefício concreto”.
Alcântara (2009, p.28) discorre sobre a dificuldade de se avaliar a eficiência na
administração pública:
Além das dificuldades metodológicas de avaliação do serviço público e de sua eficiência, ressalta-
se que não há um conceito unívoco para ela. O seu entendimento pode variar inclusive em
diferentes áreas de conhecimento: Administração, Economia, e, mais recentemente, Direito. É
interessante também observar, como reconhece Marianne Nassuno (1999, p. 335-361), que a
eficiência, por si só, não permite adequada avaliação sobre que grupos sociais estão sendo
beneficiados com as decisões do gestor público.
Como a eficiência aparece como princípio constitucional em 1988 (Art. 37), observa-
se que no Art.74, item II, o documento prevê a avaliação de resultados a partir da eficácia e da
eficiência da gestão administrativa pública pelo órgão de Controle Interno. Sendo ambos os
indicadores, importantes e vitais recursos para o planejamento governamental, pois
relacionam as metas e os objetivos de gestão com os meios e os recursos para alcançá-los.
Lemos e Marini (2008) lembram que a reforma gerencial teve uma grande influência
das abordagens sistêmicas e do neoinstitucionalismo, fazendo uso de técnicas de gestão
orientadas a resultados, planejamento estratégico, contratos de gestão, avaliação de programas
e desenvolvimento de competências. Para os autores, enquanto no primeiro mandato (1995-
1998) do presidente Fernando Henrique Cardoso a agenda de gestão esteve dominada pelos
temas da reforma gerencial, no segundo (1999-2002) os termos referentes ao planejamento
governamental foram os mais destacados, dentre eles o Programa Avança Brasil que utilizou
do enfoque gerencial, com definição de programas estruturantes, desdobramento de ações,
nominação e empoderamento dos gerentes, que exerciam o papel de articuladores
institucionais com vistas a buscar viabilizar a implementação das ações.

32. 31
O Gerencialismo na Administração Pública – A Nova Gestão Pública (NGP)
Tinoco (2010) coloca que nos estudos relacionados à análise das políticas públicas
dois modelos se destacam: o modelo sequencial-sistêmico e o modelo estratégico. Na
literatura francesa, o modelo de análise sequencial tem duas vertentes, o viés chamado de
políticas públicas (originado das ciências políticas) e o viés do management. A abordagem da
gestão (management) surgiu na França por volta dos anos de 1970, se for considerado,
segundo a autora, questões como a institucionalização de órgãos oficiais de pesquisa e o
estudo do tema nas universidades, inclusive na formação de profissionais. Sua caracterização
está na pesquisa dos instrumentos, métodos e técnicas necessários para promover a eficiência
e eficácia das organizações públicas, que incluem além da administração, contribuições do
direito e da economia.
Tinoco (2010) esclarece que a doutrina da gestão pública (management public) na
França é originária do mundo empresarial. A autora coloca ainda que a transposição de
técnicas e métodos de gestão das empresas privadas, que, via de regra, são consideradas mais
eficazes que as públicas, expandiu-se a partir do Estado Providência8.
Para Gilbert (1980) apud Bezés (2005), o Estado Providência exigia o
desenvolvimento de uma ciência das organizações públicas para fazer frente aos complexos
problemas de gestão dos órgãos públicos.
Por sua vez, nos início da década de 1990 uma publicação precursora congregou toda
a vontade latente de se transformar as administrações públicas, é o livro “Reinventando o
Governo” de Osborne e Gaebler lançado em 1992. Este apresentou um novo “estilo” de
administração pública, revolucionário e até um pouco inusitado, denominado de
“administração empreendedora ou governo empreendedor”. A abordagem tem forte influência
de autores inovadores que consagraram a gestão empreendedora nas empresas, dentre eles,
Peter Drucker (com seu consagrado livro The Practice of Management de 1954) e Tom Peter
& Robert Waterman (com o livro In Search of Excellence de 1982). A publicação teve boa
repercussão nos Estados Unidos, principalmente por ter sido empregada e divulgada no
governo Clinton. Os autores prescrevem 10 mandamentos para transformar administrações
burocráticas em administrações empreendedoras. Dentre os principais tópicos abordados pela
publicação, se destacam: a importância da participação da sociedade nas discussões e nas
8
Segundo Merrien (2007) apud Tinoco (2010) o termo Estado Providência pode ser entendido sob dois sentidos,
o de Estado Intervencionista, que se institucionalizou após a 2ª Grande Guerra e também no sentido de Estado
que intervém para assegurar as funções de solidariedade fundadas nos direitos dos cidadãos e trabalhadores.

33. 32
escolhas; o comprometimento da iniciativa privada, através de parcerias público-privada; e o
fundamental papel exercido pela comunicação.
A discussão sobre a necessária busca por melhores desempenhos na administração
pública tiveram naqueles mais exaltados proponentes, ou seja, os que visaram diferenciá-la da
velha administração pública, o propósito da criação de um novo serviço público, aonde o
papel primário do servidor público é o de ajudar os cidadãos no processo de articulação e
encontro de questões relativas ao atendimento de seus interesses (DENHARDT, 2000 apud
REZENDE, 2004).
Rezende (2009) coloca que as reformas gerenciais partem do pressuposto de “fazer a
burocracia pública funcionar melhor, a um menor custo”. Este seria o papel desta nova
burocracia pública, mais administrativa, construída a partir da flexibilidade gerencial,
descentralizações e autonomias que visam proporcionar mais resultados de desempenho.
Nesta perspectiva, o que tem maior valia é a mudança paradigmática do modelo institucional,
que permite com que as organizações públicas se voltem para os resultados e não para as
questões meio, de processo.
Segundo Pollitt & Bouckaert (2002), os países precursores das reformas da NGP nos
anos 80 e 90 (Inglaterra, Austrália, Nova Zelândia e EUA) demonstraram boas taxas de êxito
no processo de implantação das mudanças em comparação com outros (França, países
nórdico, países baixos e Canadá), onde o processo de modernização se deu em ritmo mais
cadenciado, com estratégias menos “agressivas” de privatizações e um menor uso de
processos de downsizing9.
Secchi (2009) relacionou distinções e similaridades de modelos organizacionais da
administração pública. A comparação do Modelo Burocrático com o Modelo da
Administração Pública Gerencial ou New Públic Management estão representados na tabela
abaixo.
MODELO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
CARACTERÍSTICAS
BUROCRÁTICO GOVERNO EMPREENDEDOR
Relação sistêmica com o
Fechado Aberto
ambiente
Distinção entre política e
Separados Trabalhando juntos sob comando político
administração
Funções administrativas
Controle e organização Controle e planejamento
enfatizadas
9
Downsizing nos governos pode ser entendido como um enxugamento das atividades não exclusivas do Estado,
através da privatização de empresas públicas e ações de desregulamentação que visam proporcionar uma
diminuição dos gastos que oneram o Estado.

34. 33
Discricionariedade
Baixa Alta
administrativa
Cidadão Usuário Cliente
Tabela 1_ Características básicas dos modelos organizacionais. Fonte: Adaptado de Secchi (2009).
Para Barzelay (2001) apud Rezende (2003), o novo gerencialismo é um largo campo
de discussão sobre questões como as intervenções políticas dentro do núcleo executivo dos
governos. As características dos instrumentos de intervenções de políticas são regras
institucionais e rotinas organizacionais que interferem no planejamento das despesas, na
gestão das finanças e em várias relações da administração pública, como compras, relações de
trabalho, organização e métodos, auditoria e avaliação.
Pollitt & Bouckaert (2002) colocam que em teoria a NGP está totalmente ligada à
melhoria do desempenho – fazer os governos mais conscientes em relação a custos, eficiência,
eficácia e também compreensivos, voltados à satisfação do cliente, flexíveis e transparentes.
Mas ponderam dizendo que na prática é um processo lento de aprendizagem e consciência
coletiva, que demanda a revisão de vários paradigmas administrativos e comportamentais.
Um dos pilares de sustentação da NGP é a forma de como os problemas são
analisados, compreendidos e processados a fim de proverem solução às demandas da
sociedade. Segundo Frederickson (2004), a NGP busca focar o problema de forma direta, ao
contrário da administração pública tradicional, que foca a instituição que foi criada para
procurar sanar os problemas da sociedade. O autor enfatiza que, o que importa na verdade é
prover uma resposta adequada à sociedade quanto à demanda suscitada e não em questões de
foro da estrutura burocrática.
Gestão para Resultados (GpR)
Segundo Lemos (2009) as origens da gestão orientada para resultados remonta a
discussão sobre a importância da estratégia, do pensamento e do planejamento estratégico
para elucidar problemas futuros das organizações. A autora diz que para as organizações a
nova máxima é a responsabilização por resultados alinhados com a visão e autonomia de
gestão.
Enquanto que, para o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Centro
Latinoamericano de Administração para o desenvolvimento (CLAD) (2007), a gestão pública
orientada para resultados pode ser configurada como na figura abaixo:

35. 34
Figura 2 - Esquema ilustrativo da gestão para resultados no âmbito público. Fonte: BID/CLAD (2007).
Num aspecto mais amplo, a GPR, segundo Lemos (2009), se comporta como uma
ferramenta cultural, conceitual e operativa que se posiciona buscando priorizar o resultado em
todas as ações, permitindo assim a otimização do desempenho governamental.
Para Martins (2002) é possível pensar numa modelagem de sistemas em gestão de
recursos públicos buscando a eficiência. Nesta perspectiva o autor cita a nova economia
institucional que atribui às burocracias uma tendência estrutural à ineficiência, incorrendo-se
em custos de transação (formalidades, rituais burocráticos, pontos de controle, etc.)
desnecessários e onerosos.
Perdicaris (2009) explica que a Gestão para Resultados é uma das ferramentas de
gestão que vem sendo implementadas como forma de promover o alinhamento dos objetivos
das organizações, com “o propósito de atingir as metas propostas pelo governo nas diferentes
secretarias, órgãos governamentais e prestadores de serviço”. O modelo de GpR se tornou
uma das partes centrais da agenda de reformas administrativas e vem sendo adotado como
uma forma de atingir melhores níveis de accountability, responsividade e qualidade (BEHN,
1998; HOOD & PETERS, 2004; BARZELAY, 2005; BOUCKAERT & HALLIGAN, 2008
apud PERDICARIS, 2009).
Trosa (2001) ao se referir aos resultados faz uma leitura da mudança da visão do
processo de formulação, colocando que a gestão pública por resultados proporciona definir
quais resultados deverão ser buscado. Ela coloca que:

36. 35
Melhor do que partir de objetivos (método dedutivo que parte da vontade para chegar aos meios), a
tendência atual é definir os resultados a alcançar (método indutivo que parte dos problemas e dos
efeitos para chegar aos objetivos esperados) e deixar aos gerentes e ao pessoal a escolha dos meios
e das estratégias (TROSA, 2001, p. 29).
Uma das questões centrais da GpR é a prestação de contas. Trosa (2001) coloca que
“quando o controle era centralizado, os gerentes seguiam as normas e tinham pouca liberdade
em sua execução”. Com o advento da maior responsabilização dos gestores, a autora observa
que “agora os gerentes têm que fazer escolhas e o que eles fazem é fiscalizar de perto”. No
passado, quando se gerenciava por imputs (insumos) os gerentes se viam protegidos, pois os
objetivos e as medidas de referência ao desempenho eram raramente especificadas antes,
dificultando a responsabilização dos gestores. Dentre os fatores que ocorreram para modificar
a situação estão: a flexibilização dos salários (com possibilidade de prêmios por alcance de
metas), a orçamentação flexível sob responsabilidade de alocação dos gerentes e a pressão dos
usuários (beneficiários das políticas públicas).
O modelo de gestão orientado para outcomes (resultados) proporcionou mudanças no
papel do gestor público, acarretando também a abertura de pactuação de objetivos, metas e
resultados de gestão.
Para Trosa (2001), o Estado contratual é baseado em escuta, negociação, compromisso
e síntese. Quanto ao modelo hierárquico na administração pública, este foi enfraquecido
devido a fatores como: a dúvida sobre sua eficácia; as competências, habilidade e
experiências individuais questionaram o modelo; a multiplicação exagerada de normas
proporcionou empoderamento maior aos servidores de baixo do que aos de cima. O contrato
reconhece que o modelo hierárquico tradicional na administração pública está ultrapassado.
Vilhena et al (2006) colocam que este tipo de contrato teve origem na França, oriundo
da recomendação contida no Relatório Nora de 1967 e se relacionava com as empresas
públicas estatais. Outra experiência de referência ocorreu na Grã-Bretanha a partir de 1988,
no programa denominado “Next Steps” e que deu origem às Agências Executivas com adoção
de mecanismos de responsabilização de resultados destas com o governo central. Se seguiram
outras experiências na Nova Zelândia e Austrália.
Na América Latina, segundo Shepherd (1988) apud Vilhena et al (2006), destaca que
o Chile tomou a dianteira nas reformas alinhadas à Nova Gestão Pública, que incluíram além
do planejamento estratégico, os acordos de modernização, remuneração com base no
desempenho, indicadores de performance e a avaliação dos programas do setor público. Outra
citação importante é a de Saraiva (2005) apud Vilhena et al (2006) que destaca as

37. 36
experiências da Bolívia a partir de 1991com os contratos de rendimento celebrados com as
empresas públicas.
Já no Brasil, tais acordos se iniciam com empresas estatais da época (Rede Ferroviária
Federal em 1983 e a Vale do Rio Doce em 1991) e posteriormente foi regulamentado em
1991, pelo Decreto Federal nº 137 que incorporou o contrato de gestão aos instrumentos do
Programa de Gestão das Empresas Estatais. Já na esfera estadual, Vilhena et al (2006) citam a
gestão do Governo do Estado de São Paulo no período de 1992-95. Por sua vez, a Emenda
Constitucional nº 19 de 1998 (art. 3°, XIX, § 8) estabelece que poderão ser firmados contratos
entre os administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de
desempenho (SARAIVA, 2005 apud VILHENA et al, 2006).
Na perspectiva de uma gestão guiada para a governança orientada para resultados,
Martins e Marini (2010) falam sobre a contratualização, ou seja, a pactualização de resultados
mediante mecanismos de monitoramento, avaliação e incentivos. Neste contexto é importante
um alinhamento vertical entre a liderança da organização (governo – contratante) e a rede de
implementação de cada objetivo (contratado – unidades/organizações implementadoras). O
governo deve assegurar os meios necessários para o alcance das metas pactuadas, com
tratamento diferenciado na alocação dos recursos (não contingenciamento, precedência na
alocação da força de trabalho e os recursos informacionais e flexibilidades gerenciais), o que
caracteriza a concepção de orçamento voltado para resultados (MARTINS e MARINI, 2010).
METAS
- convergência com políticas públicas
- ação x desempenho
- realismo
- desafio
MEIOS
- recursos financeiros
- patrimônio & RH
- flexibilidade conferida
- flexibilidade utilizada BOAS DESEMPENHO =
EXPERIÊNCIAS ALCANCE DOS
CONTROLE
CONTRATUAIS RESULTADOS
- relação com supervisor
- acompanhamento
- representação junto ao contratado
- controle interno & externo
- transparência & controle social
INCENTIVOS
- punição de erros FATORES INTERVENIENTES
- premiação de acertos
Figura 3 - Arquitetura do modelo de avaliação de experiências contratuais. Fonte: Martins e Marini (2010).

38. 37
Martins e Marini (2010) colocam ainda que o modelo de pactuação de resultados deve
comportar os elementos: metas, meios, controles e incentivos (mostrados na Figura 3). Sendo
preciso realizar um diagnóstico das unidades e dos processos pactuados em cada organização
aderente, a fim de verificar a prontidão dos mesmos para a pactualização, visto a sua
importância na implementação dos objetivos estratégicos da organização. Este processo deve
contar com uma análise multidimensional que identifique e caracterize cada dimensão
(estratégia, processos, modelo institucional, estrutura, pessoas, sistema de informação e custos
e investimentos).
O modelo aberto de gestão para resultados para o setor público, segundo o Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Centro Latinoamericano de Administração
para o desenvolvimento (CLAD) (2007), está definido como:
A gestão para resultados é um marco conceitual cuja função é de facilitar para as instituições
públicas a direção efetiva e integrada do processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo
assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade em seu desempenho, a consecução dos
objetivos de governo e a melhoria contínua das instituições (BID/CLAD, 2007).
Segundo Lemos (2009), na “Segunda Mesa Redonda sobre Resultados” realizada em
Marrakech em 2004, ficaram assim definidos os princípios que norteiam a gestão para
resultados:
1 – Em todas as fases – do planejamento estratégico até a implementação – o foco do diálogo deve
ser nos resultados, tanto interna quanto externamente. Na gestão para resultados é importante ter
uma aproximação coerente entre todas as fases do processo: (a) ex-ante, na fase da estratégia e
planejamento, quando resultados esperados são definidos e a programação de custos e de impactos
a serem alcançados são analisados; (b) durante a implementação do programa/projeto, quando o
monitoramento é necessário para determinar o progresso e identificar a necessidade de correções
no meio do caminho; (c) ex-post, após a finalização do programa/projeto, quando os resultados
alcançados são comparados com os objetivos iniciais; (d) após um certo tempo da conclusão do
programa/projeto para verificar sua sustentabilidade; 2 – Alinhar a programação, monitoramento e
avaliação das atividades com os resultados esperados. Quando todas as instituições envolvidas
focam suas atividades nos resultados esperados e associam indicadores de resultados às mesmas,
elas podem alinhar melhor a programação (incluindo a financeira), o monitoramento e as
avaliações com os objetivos a serem alcançados; 3 – Manter os sistemas informacionais sobre os
resultados o mais simples possível, com custo/benefício efetivo e amigável aos usuários. A
estrutura de indicadores elaborada para o acompanhamento dos resultados deve ser simples,
integrada aos outros sistemas existentes, permitindo a aprendizagem e a accountability e, deve
minimizar os custos transacionais e facilitar as análises comparativas; 4 – A gestão deve ser para
resultados e não por resultados. Gestão para resultados envolve uma mudança de compreensão –
ao invés de se começar com os inputs e ações planejados e depois seguir em direção aos produtos e
impactos, deve-se focar nos produtos e impactos desejados e depois identificar quais são os inputs
e ações necessárias para se chegar lá; 5 – As informações sobre os resultados devem ser utilizadas
para enriquecer a gestão do conhecimento e para os processos de tomada de decisão, assim como
para a prestação de contas e accountability. As informações sobre os resultados devem estar
sempre disponíveis ao público.
Sendo que sinteticamente é possível identificar cinco elementos centrais da Gestão
para Resultados: o planejamento estratégico; a vinculação do planejamento com o orçamento;

39. 38
a transparência e a prestação de contas sistematizada; a gestão de programas e projetos; e o
monitoramento e a avaliação (BID/CLAD, 2007).
Para Perdicaris (2009) os conceitos de GpR começam a ser consolidados somente em
estudos mais recentes. Por ser um campo aplicado, muito da literatura é baseada em
observações empíricas e constitui-se de policy recommendations, por isso sua característica
normativa. Suas origens remetem à administração por performance, baseados nos
movimentos de mensuração de desempenho no início do século XX, principalmente nos
Estados Unidos. Segundo Bouckaert & Halligan (2008) apud Perdicaris (2009), a gestão para
resultados não pode ser considerada de forma isolada do sistema administrativo. O conceito
de gestão para resultados deve perpassar todas as ações de governo e é implantado de forma
ampla para direcionar a estratégia governamental como um todo.
Makón (2008) cita os requisitos gerenciais para se viabilizar a GpR, que o autor
denomina de Orçamento Orientado para Resultados (OOR), onde devem fazer parte:
O foco nos resultados; as Políticas Públicas formuladas a partir do planejamento governamental; as
decisões descentralizadas; a flexibilização de recursos e cobrança de responsabilidade dos
gestores; a utilização do planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos
processos administrativos; as mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento
público; os Sistemas de Informação proporcionando subsídios à tomada de decisão e que meçam
os recursos consumidos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos); os Sistemas
de Monitoramento da gestão, Prestação de Contas e Avaliação; e o desenvolvimento de
indicadores de impacto da ação governamental e identificar desvios para introdução de medidas
corretivas (MAKÓN, 2008).
Gestão para Resultados de Desenvolvimento
Como colocado por Martins e Marini (2010), a GpR “não é só formular resultados que
satisfaçam às expectativas dos legítimos beneficiados da ação governamental de forma
realista, desafiadora e sustentável”. Uma das questões mais importantes é que a GpR significa
também “alinhar os arranjos de implementação” e viabilizar uma mudança no status quo dos
beneficiados diretos e/ou indiretos.
Gestão para Resultados de Desenvolvimento – GpRD, que em inglês é conhecida pela
sigla MfDR (Management for Develonpment Results) é uma estratégia de gestão focada no
desenvolvimento socieconômico, onde o desempenho se concentra nas melhorias dos
resultados sustentáveis. Os objetivos do desenvolvimento descrevem os impactos pretendidos
na contribuição para a melhoria da saúde (física e mental), da renda, dos aspectos sociais e
ambientais e das instituições em geral, envolvendo uma sociedade, comunidade ou grupo de
pessoas através de uma ou mais intervenções no processo de seu desenvolvimento.

40. 39
No ano 2000, a Organização das Nações Unidas (ONU) reuniu 189 países membros
para deliberarem sobre as mazelas sociais sofridas pelas populações de muitos países pobres
ou em fase de desenvolvimento. Todos países membros se dispuseram a trabalhar para a
redução da pobreza global e do desenvolvimento sustentável. Estes objetivos globais foram
sinalizados nos oito “Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM)”, com metas (18) e
indicadores de desempenho (48) para seu cumprimento. Cada país assumiu seus
compromissos com as metas dos ODM: 1- Erradicar a extrema pobreza e a fome; 2- Atingir o
ensino básico universal; 3- Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres;
4- Reduzir a mortalidade na infância; 5- Melhorar a saúde materna; 6- Combater o HIV/Aids,
a malária e outras doenças; 7- Garantir a sustentabilidade ambiental; 8- Estabelecer uma
Parceria Mundial para o Desenvolvimento. Desde então, várias reuniões promovidas pela
ONU em países diferentes vêm ocorrendo para a discussão e promoção da Gestão para
Resultados de Desenvolvimento.
A GpRD fornece um conjunto coerente de orientações atitudinais para a efetividade do
desenvolvimento no qual as informações de desempenho são utilizadas para melhorar a
tomada de decisão. Inclui ferramentas práticas para o planejamento estratégico, gestão de
riscos e o progresso do acompanhamento e avaliação dos resultados. Os princípios GpRD são:
1. Focalizar o diálogo sobre os resultados em todas as fases do processo de
desenvolvimento;
2. Alinhar a programação, o acompanhamento e a avaliação, com os resultados;
3. Manter o monitoramento e a comunicação simples, porém constantes;
4. Gerenciar não por resultados, mas para resultados;
5. Usar os resultados de aprendizagem (lições aprendidads) e informação auxiliar na
tomada de decisões.
Existem várias organizações não governamentais que estão trabalhando para auxiliar
os países no atendimento das melhorias sociais, econômicas e ambientais pretendidas. Estas
organizações contam com a ajuda de doadores privados que aportam recursos para auxiliar na
implementação dos projetos de mudança.
Os trabalhos orientados pela GpRD estão ocorrendo em três grandes áreas:
1) Reforçando a capacidade nacional dos países no emprego da gestão para resultados. A busca de
resultados de desenvolvimento começa com os países em desenvolvimento, que deve gerir os seus
processos de desenvolvimento para alcançar os resultados que eles querem. Eles precisam definir
os resultados que deseja alcançar e de trabalhar em parceria com agências de desenvolvimento,
sociedade civil e as políticas de outras partes de design e programas para atingir esses resultados.
Os países precisam de informações para fundamentar este trabalho, e da capacidade estatística e

41. 40
sistemas de monitoramento e avaliação para gerar as informações. O papel das agências de
desenvolvimento é o de apoiar os países em desenvolvimento para fortalecer sua capacidade de
gestão para resultados de desenvolvimento; 2) Melhoria da pertinência e da eficácia da ajuda. Para
a maioria das agências de desenvolvimento, gestão orientada para resultados de desenvolvimento
significa ir além do seu foco tradicional na entrega de insumos e qualidade de produção para se
concentrar na obtenção de resultados, ou seja, uma consideração mais explícita da contribuição
que a agência faz aos resultados do país. Para este fim, as agências estão apresentando resultados a
partir de planos estratégicos e programas de cooperação, mudando os seus incentivos internos para
foco em resultados de sustentabilidade, com o desenvolvimento de sistemas de comunicação em
resultados; e 3) Fomento a uma parceria global. Alguns dos maiores desafios na gestão para
resultados de desenvolvimento podem ser melhor abordados através de uma parceria global, por
exemplo, um esforço global é necessária para apoiar os países na geração de dados confiáveis e em
tempo oportuno para avaliar o progresso das metas dos ODM‟s, ou para reforçar os mecanismos
de comunicação internacional e os sistemas de acompanhamento e avaliação
(WWW.MFDR.ORG, 2010).
No Brasil, apesar de pouco difundida esta nova postura pró-desenvolvimento
socioeconômico entre os entes federativos, algumas iniciativas estaduais começam a aparecer
tendo em vista que os ODM fazem parte de metas regionais, no escopo de programas e
projetos já em curso.

42. 41
3. DESENVOLVIMENTO E A GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
A vida em sociedade só se tornou possível pelo advento do Estado Moderno. Foram
precisos três séculos para que se consolidasse. A figura abaixo ilustra este processo:
ANTECEDENTES... DO ESTADO PRÉ-MODERNO AO ESTADO MODERNO (CONTEMPORÂNEO)
Nascimento do Consolidação do Transição para o
Estado moderno Estado moderno Estado contemporâneo
Estado Pré- Direitos sociais; Democracia Ajuste fiscal,
Moderno: de massas; Gestão da ordem Ineficiência, revisão de direitos
Poder Direitos civis e econômica, regulação, inconfiabilidade, sociais, qualidade Estado
discricionário Direitos políticos exclusão Contemporâ-
desenvolvimento de serviços
+ confusão neo: Séc. XXI
público-
privado Estado de Direito Estado Social Crise do Estado Reforma do Estado
Séc. XVII Séc. XVIII Séc. XIX Séc. XX Fim do Séc. XX
Figura 4_ Trajetória de evolução do Estado Moderno. Fonte: Martins e Marini (2010, p.20).
Até o século XIX os estados nacionais não se envolviam com a economia, que ficava
totalmente por conta das empresas e do mercado. Os estados tinham mais atuação na
administração da justiça, diplomacia e educação. Quando o livre mercado entrou em crise, no
período compreendido entre a I e a II Grande Guerra, aí “o mercado juntamente com o Estado
passaram a promover o desenvolvimento das sociedades” (HEIDMANN e SALM, 2010,
p.23-25).
Heidmann coloca que o mito do progresso nasceu no final do período da Renascença
(séc. XVII), com a noção de que os acontecimentos se desenvolviam num sentido mais
desejável, de forma crescente, proporcionando talvez, um futuro melhor. O conceito de
progresso atingiu o ápice no século XIX, “tornando-se bandeira do romantismo e assumindo o
caráter de necessidade”. Tanto foi assim no período, que o lema do progresso acabou
estampado na nossa bandeira nacional. Ao longo do século XX o conceito de progresso
atrelado ao romantismo foi se dissipando em virtude de acontecimentos, como as duas
grandes guerras, que abalaram esta visão, causando significativas mudanças no campo da
filosofia. A idéia de futuro melhor passou a ser encampado pelo conceito de desenvolvimento
(HEIDMANN e SALM, 2010).
A participação do Estado no desenvolvimento nos primeiros dois terços do século XX
se deu por duas vias: a regulatória e a empresarial (criação e gestão de empresas estatais). O

43. 42
termo desenvolvimento à época tinha uma conotação bastante diferente da de hoje. Em 1955
foi criado o Instituto Superior de Estudos Brasileiro – ISEB, com o propósito de discutir a
ideologia do desenvolvimento. Os governos instituíram grandes sistemas de planejamento,
através de ministérios e comissões, com propósitos de elaborar, financiar e executar planos
ambiciosos, que em certa parte lograram êxitos, pois muitos países obtiveram grande
crescimento econômico.
Além da gestão da ordem social, questões econômicas e administrativas, advindas de
pensadores como John Maynard Keynes, influenciaram os estados na organização de políticas
econômicas e sociais. Nestas circunstâncias os estados desenvolvimentistas avançaram sob a
tutela da burocracia clássica. Até os anos de 1970, os estados nacionais seguiram
rigorosamente a política do bem estar social. Quando os problemas de ordem econômica
global começaram a surgir, colocaram em xeque a permanência do modelo. O Estado passou
de herói a vilão, sendo visto como gerador de mais problemas do que capaz de viabilizar a
prosperidade das sociedades. A crise do Estado cedeu espaço para importantes reformas,
como o surgimento e o advento da Nova Gestão Pública.
Com os sinais da crise do Estado, os governos locais diante das condições de escassez
de recursos, desemprego em ascensão e queda de arrecadação, decidiram reformular as
políticas públicas, com novas estratégias que visavam atrair investimentos, gerar emprego e
renovar a base produtiva, rompendo assim com práticas desenvolvimentistas do passado -
tributárias e intervencionistas (DINIZ, 1999 apud CAVALHEIRO e JUCHEM, 2009).
A gestão pública contemporânea traz o advento da nova administração para o
desenvolvimento. Neste aspecto Martins e Marini (2010) colocam que “a velha administração
para o desenvolvimento se baseava em uma idéia nacionalista, xenófoba e autóctone”. Que
dicotomizava o desenvolvimento econômico do social a partir de um modelo de planejamento
tecnocrático e centralizado.
Um conceito de desenvolvimento aberto caracteriza a nova administração para o
desenvolvimento, contando com integração, globalização e interdependência. Aborda o
desenvolvimento sob o prisma do social integrado ao econômico e ambiental. O Estado
assume posição de “concertador, ativador e direcionador das capacidades do mercado e da
sociedade civil” (MARTINS e MARINI, 2010).
Guimarães (2010, p.15) coloca que a “análise do processo de desenvolvimento de um
país passa, necessariamente, pela análise de sua relação com o processo de formulação,
implementação e avaliação de políticas públicas”. E que, apesar da obviedade da relação,