Gestão de Projetos e Programas - Aula # 14

Aula 14: Gestão de Aquisições
Área de Conhecimento # 9:
Gestão de Aquisições
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Conceito de “aquisição”: é amplo, podendo se referir à
aquisição de um bem ou serviço, de um resultado de um
outro projeto ou subprojeto (uma obra de construção civil
que vai compor o projeto, por exemplo), ao
desenvolvimento de um sistema de informações
eletrônico, a uma pesquisa, a um direito (por exemplo, a
assinatura de acesso a um periódico ou outra base de
informações, como as de pesquisa de mercado), assim
como qualquer item de valor, tangível ou intangível, que
será utilizado para execução do projeto.
 Os itens que não devem ser considerados como
aquisições são os produtos da própria equipe de projeto.
 Inclui-se na gestão de aquisições: gestão de contratos,
gestão de mudanças, gestão das entregas contratuais
(sendo a equipe de projeto contratante ou contratada).

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Cronograma
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

1. Planejar a
Gestão de
Aquisições
2. Conduzir
as Aquisições
Processos de Gestão de Aquisições
3. Controlar
as Aquisições
4. Encerrar
as Aquisições

1. Planejar a Gestão de Aquisições: é o processo de
documentar as decisões de aquisições tomadas no projeto,
especificando a abordagem e identificando os potenciais
vendedores; considerando que o planejamento das
aquisições envolve um processo com atividades
complexas, evidencia-se nessa etapa o nível de
maturidade institucional da organização adquirente e o
nível de qualificação técnica da equipe de projeto (no
Governo dos EUA, por exemplo, as aquisições para os
órgãos públicos podem ser encomendadas a uma agência
especializada, com profissionais de compras e logística
altamente qualificados – o General Services Administration
– GSA: http://www.gsa.gov/portal/category/100000).

Processo de Planejamento de Aquisição
Atores
Atividades e Responsabilidades
# Denominação
1 Demandante
2 Gerente de Projeto
3
Ordenador da
Despesa (Diretor)
4
Gerente de
Aquisições
5
Assessor Técnico
Temático
6 Documentador
7
Gestor e Fiscal de
Contrato
8 Advogado
Solicitar
Aquisição
Analisar e Aprovar
Demanda
Autorizar
Despesa
Analisar
Mercado
Elaborar
Estratégia
Documentar Processo de Aquisição
Elaborar RFI Elaborar RFP
Publicar RFQ
Supervisionar Planejamento
Elaborar RFQ
Elicitar Requisitos Contratuais para Monitoramento,
Controle e Avaliação da Execução da Aquisição

Web Portal da Agência GSA (EUA)

Profissionais de Aquisições Valorizados no GSA (EUA)

Oportunidades no GSA (EUA)

(cont. …) Oportunidades no GSA (EUA)

2. Conduzir as Aquisições: é o processo de obter
respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e
firmar um contrato de fornecimento.
3. Controlar as Aquisições: é o processo de gerenciar as
relações de aquisições, monitorar o desempenho do
contrato e executar mudanças e correções adequadas.
4. Encerrar Aquisições: é o processo de completar cada
aquisição para o projeto.
Objetivo da planejamento da aquisição:
obter um bom contrato de fornecimento
de um componente do projeto que a
organização patrocinadora não dispõe.

 Contrato de aquisição/fornecimento: é um acordo
formalizado, legalmente, entre organizações para
aquisição e fornecimento de bens e serviços; os itens
mais importantes de um contrato são:
 identificação das partes contratantes;
 objeto de fornecimento (detalhamento dos itens a serem
adquiridos e vendidos, tais como especificações técnicas,
quantidades, níveis de qualidade, etc);
 prazos e locais de entregas;
 preços e condições e pagamento acordados (moeda, prazos, etc);
 penalidades em caso de não atendimento do contrato (para ambas
as partes contratadas);
 hipóteses e processo de distrato.

 Como o contrato representa uma forma de se obter bens e
serviços de outras organizações, ele também é uma forma
de se transferir para outras organizações alguns riscos do
projeto que não podem ser assumidos internamente
(exemplo: contratação de um serviço de hosting ao invés
de construir um Data Center na organização).
 É importante o detalhamento das cláusulas contratuais que
envolvem a gestão de riscos, tais como os riscos de não
cumprimento das cláusulas contratuais por ambas as
partes; essa tarefa deve ser endereçada aos especialistas
nos temas técnicos (engenheiros, administradores,
analistas de sistemas, profissionais de compras e outros
perfis técnicos envolvidos) e aos operadores do direito.
 O contrato bem elaborado é aquele que não somente
define o “caminho feliz”, mas também os caminhos
alternativos, inclusive para o distrato entre as partes.

 Preço Fixo: é o tipo mais comum, prevendo um preço total
fixo para um produto definido a ser adquirido pela parte
interessada, ou por um resultado desejado; pode incorporar
incentivos financeiros para que o fornecedor apresente um
certo desempenho; na modalidade de preço fixo, os riscos
pela não entrega de todo o lote de produto contratado são
todos do fornecedor; na modalidade com taxas de
incentivos, são fixos apenas um preço máximo, podendo
haver cláusulas de desempenho; na modalidade com
ajuste de preços econômicos, em contratos de longo prazo,
existem cláusulas de reajustes de preços devido a fatores
não considerados no início, como inflação, preços de
commodities (como juros de financiamentos), etc, para que
o equilíbrio econômico possa ser mantido no tempo.
Tipos de Contratos

 Custo Reembolsável: prevê o pagamento, pelo comprador,
das despesas do vendedor (costs reimbursements) com o
produto entregue mais uma taxa de lucro calculada sobre
essas despesas; essas taxas podem ser estipuladas de
três maneiras: com taxa de lucro fixa, taxa com incentivos
ou penalidades por desempenho e taxa com prêmio pelo
alcance de metas desejadas pelo contratante – é um tipo
de contrato para gestão de aquisições envolvendo altos
riscos, tais como em projetos inovadores (a execução de
um projeto muito complexo de engenharia civil, tal como
uma usina hidrelétrica, por exemplo).
 Contrato de Tempo e Materiais: não prevê um valor final a
ser pago, mas apenas preços por unidades entregues, que
deverão ser definidas ao longo do contrato.

Entradas:
 Plano de Gestão do Projeto
 Documentação de Requisitos
 Registro de Riscos
 Requisitos de Recursos para Atividades
 Cronograma de Projeto
 Estimativas de Custos das Atividades
 Registro dos Participantes
 Fatores do Ambiente Organizacional
 Propriedades dos Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Análise “Fazer-ou-Comprar”
 Avaliação de Especialistas
 Pesquisa de Mercado
 Reuniões
1. Planejar a Gestão de Aquisições
Saídas:
 Plano de Gestão de Aquisições
 Termo de Referência da Aquisição
 Documentos da Aquisição
 Critério de Seleção de Fornecedor
 Decisões de “Fazer-ou-Comprar”
 Solicitações de Mudanças
 Atualização de Documentos de
Projeto

 Documentos de Requisitos: definem o que deverá ser
adquirido, em que volume, com que nível de qualidade.
 Cronograma: define quando os itens a serem adquiridos
deverão estar disponíveis para uso no projeto.
 Estimativas de Custos: definem o quanto a organização
pretende investir na aquisição, ou seja, o preço máximo a
ser praticado na aquisição a fim de não “estourar” o
orçamento do projeto.
 Como os processos e atividades são interconectados e
operam de modo sistêmico num projeto, os documentos
devem ser apresentados, também, numa visão
consolidada, integrada e sistêmica da informação.
Importância da Integração entre os
Documentos de Projeto

 É uma técnica de análise e suporte a decisão sobre
desenvolver um produto internamente, pela equipe de
projeto, ou adquirir esse produto de fornecedores externos
à organização patrocinadora do projeto.
 Caso a melhor opção seja a de aquisição de fornecedor
externo, resta ainda saber se será mais adequada uma
compra ou aluguel (leasing).
 É uma análise predominantemente econômica de custos e
benefícios de cada opção que se apresenta e deve ser
conduzida por técnicos temáticos com bastante
conhecimento de mercado (tipos de mercados, produtos,
fornecedores, modelos de negócios praticados pelos
fornecedores, preços e condições, prazos de entrega, etc).
Análise “Fazer-ou-Comprar”

 É uma dimensão da análise que envolve estudos para
saber se a organização patrocinadora terá condições de
manter, ou sustentar, o produto após a aquisição (exemplo:
em um projeto de aquisição de infraestrutura
computacional para sistemas informatizados, envolvendo
computadores servidores, racks, switches e outros
equipamentos, é necessário saber se a organização
patrocinadora dispõe de um Data Center com respectivos
serviços de suporte; outro exemplo: um estancieiro que
adquire cavalos de raça precisa saber que esses cavalos
exigem cuidados de profissionais especializados).
 Os custos de manutenção, acumulados com os custos de
aquisição, são denominados Custo Total de Propriedade
(Total Cost of Ownership – TCO).
Sustentabilidade da Aquisição

Custo Total de Propriedade
 A metodologia TCO tem sido desenvolvida pelo Gartner
Group (http://www.gartner.com), uma organização mundial
voltada para pesquisas e prestação de serviços de
consultoria sobre produtos e mercados de componentes
de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
 O TCO é o custo para manter o produto disponível para
uso durante um certo tempo, calculado mediante a soma
de todos os custos de sustentação da solução para o
projeto durante o período predefinido, considerado como o
tempo de vida útil do componente adquirido.
 Exemplo: no caso da compra de um automóvel, envolve as
despesas de compra na concessionária (ou de um
particular), despesas com combustíveis e lubrificantes,
com serviços de manutenção, impostos e seguros.

 Outro exemplo: no caso de compra de um computador, sua
vida útil geralmente é de 5 (cinco) anos, somando-se as
despesas previstas nesse período para a disponibilização
contínua do equipamento: compra do produto, serviços de
manutenção, energia elétrica consumida (no caso de
computadores servidores, também a energia com ar
condicionado do Data Center), serviços de suporte
(principalmente no caso de servidores), aquisição dos
softwares necessários para sua operação (Sistema
Operacional, antivirus, pacotes de automação de
escritórios), serviços de treinamento para os usuários, etc.
 A análise das opções de aquisição deverá tomar em conta
também os benefícios de cada opção, para se chegar a
uma conclusão sobre a relação entre custos (TCO) e
benefícios (valores para o projeto) – um produto poderá ter
um TCO maior, mas agregar maior valor ao projeto.

Pesquisa de Mercado
 Origens: nos países mais avançados economicamente,
existe um nicho de mercado informacional denominado
“pesquisa de mercado” (market research), onde atuam
empresas especializadas em pesquisas e avaliações de
mercados, buscando o conhecimento técnico de produtos,
seus consumidores e fornecedores, etc.; as informações e
o conhecimento adquiridos por essas empresas são então
comercializados e consumidos por uma clientela mais
madura (geralmente outras empresas), que não investe
sem ter acesso a um conjunto de informações confiáveis
sobre tudo que se relaciona ao seu negócio.
 Esse nicho de mercado contabilizou, em 2013, um
faturamento global de USD 40,3 bilhões.

Empresas de Pesquisa de Mercado
 América do Norte: com faturamento de USD 15,7 bilhões
(39%) em 2013, as maiores empresas de pesquisa de
mercado da região são Nielsen e IMS Health;
 Europa: com faturamento de USD 16,0 bilhões (40%) em
2013, as maiores empresas da região são Kantar e Ipsos;
 Ásia-Pacífico: com faturamento de USD 6,0 bilhões (15%)
em 2013, as maiores empresas da região são Intage e
Video Research;
 América Latina: com faturamento de USD 1,9 bilhão (5%)
em 2013, a maior empresa da região é o IBOPE.
Fonte:
http://www.mrsnz.org.nz/webfiles/MarketResearchSocietyNZ/files/ESOMAR_G
MR2014_FullReport.pdf

As Big Six de Pesquisa de Mercado
Empresas Faturamentos
(Fatias do Mercado
em 2013)# Nome
País de
Origem
Empregados
em Pesquisas
1 Nielsen EUA 36.700 14 %
2 Kantar Reino Unido 22.800 10 %
3 IMS Health EUA 10.000 6 %
4 Ipsos França 15.536 6 %
5 GfK Alemanha 12.940 5 %
6 Gartner EUA ? 4 %
… … … … …
13 IBOPE Brasil 3.296 < 1 %
Demais 54 %

Itens do Plano de Gestão de Aquisições
 Tipos de contratos a serem utilizados;
 Questões de gestão de riscos;
 Eventuais contribuições de profissionais externos;
 Ações a serem assumidas por departamentos internos;
 Documentos padronizados pela organização;
 Modelo de gestão de múltiplos fornecedores;
 Coordenação de aquisições conforme outros aspectos do
projeto, tais como cronogramas e agendas;
 Identificação de premissas e restrições;
 Gestão dos tempos e movimentos necessários para
execução dos processos de aquisições (alguns podem ser
longos e complexos);

 Tomada de decisão de “fazer-ou-comprar”;
 Controles de prazos de entregas;
 Previsão de bônus e multas por desempenho;
 Orientações aos fornecedores sobre a Estrutura Analítica
de Projeto (EAP, ou Work Breakdown Structure – WBS);
 Definição de modelos de processos de aquisições (órgãos
da ONU: Etapa I – Solicitação de Informações; Etapa II –
Solicitação de Proposta Técnica; Etapa III – Solicitação de
Proposta Financeira);
 Identificação de fornecedores prequalificados (algo que a
legislação brasileira não permite);
 Definição de métricas para gestão do desempenho de
fornecedores em contratos;
 Projeto Básico ou Termo de Referência (Procurement
Statement of Work – SOW);

 Objetivos ou subjetivos: critérios subjetivos são utilizados
apenas no setor privado, pois a legislação do setor público
brasileiro exige objetividade nos critérios (é uma premissa
republicana herdada do positivismo, segundo a qual
apenas o que é “objetivo” pode ser considerado justo);
 Critérios clássicos: os 3 (três) “Ps” – produto (desempenho,
qualidade, garantias, etc), preço e prazo (de entrega e/ou
de pagamento);
 Custo Total de Propriedade (TCO): evitando-se, com isso,
aquisições com custos iniciais baixos mas com custos de
manutenção elevados (geralmente ignorados no negócio);
 Capacidade técnica: a legislação brasileira não permite
avaliação prévia de capacidade técnica de um candidato a
fornecedor, gerando riscos para os órgãos adquirentes;
Critérios para Seleção de Fornecedores

 Modelo de gestão de riscos do fornecedor: como ele lidará
com eventais problemas para cumprimento do contrato;
 Abordagem de gestão contratual do fornecedor: na
legislação do setor público brasileiro, essa
responsabilidade é atribuída mais ao órgão adquirente que
ao fornecedor (o órgão público deve se precaver contra
qualquer problema de gestão do fornecedor, inclusive
quanto à sua gestão de pessoal);
 Abordagem técnica: o conhecimento das metodologias e
tecnologias dominadas pelo fornecedor é uma exigência no
setor privado, mas não no setor público brasileiro (o
conceito de isonomia é aplicado erroneamente pela
legislação brasileira, segundo a qual não se pode avaliar,
na prática, a capacidade técnica de uma empresa como
critério de seleção em processos licitatórios – critérios de
pontuação técnica são altamente “judicializáveis”);

 Garantias oferecidas: na legislação brasileira do setor
público, pode ser um requisito do produto;
 Capacidade financeira: exigida, mas com pouco rigor;
 Capacidade de produção: exigência que pode ser
estabelecida com base em prazos de entrega;
 Porte e tipo de empresa: exigências proibidas pela
legislação do setor público; mas existem benefícios de
preferências para pequenas empresas;
 Desempenho histórico do fornecedor: item proibido no
setor público (pode ser exigido apenas um atestado de
bom fornecedor);
 Referências: pouco utilizadas, na prática, no setor público;
 Direitos de Propriedade Intelectual;
 Direitos de Propriedade: sobre os processos ou serviços
utilizados para entrega do produto.

Normas de Compras Públicas no Brasil
Norma / Dispositivo
Ementa
# Denominação
1
Constituição Federal de 1988
(art. 37, inciso XXI)
XXI - ressalvados os casos especificados na
legislação, as obras, serviços, compras e alienações
serão contratados mediante processo de licitação
pública que assegure igualdade de condições a todos
os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam
obrigações de pagamento, mantidas as condições
efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual
somente permitirá as exigências de qualificação
técnica e econômica indispensáveis à garantia do
cumprimento das obrigações.
2 Lei n° 8.666, de 21/06/1993
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição
Federal, institui normas para licitações e contratos da
Administração Pública e dá outras providências.
3
Decreto n° 1.094, de
23/03/1994
Dispõe sobre o Sistema de Serviços Gerais (SISG)
dos órgãos civis da Administração Federal direta, das
autarquias federais e fundações públicas, e dá outras
providências.

Norma / Dispositivo
Ementa
# Denominação
4
07/07/1997
Dispõe sobre a contratação de serviços pela
Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional e dá outras providências.
5
Lei nº 9.784, de 29/01/1999
(art. 2º)
Regula o processo administrativo no âmbito da
Administração Pública Federal.
Art. 2º A Administração Pública obedecerá, dentre
outros, aos princípios da legalidade, finalidade,
motivação, razoabilidade, proporcionalidade,
moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança
jurídica, interesse público e eficiência.
6
08/08/2000
Aprova o Regulamento para a modalidade de
licitação denominada pregão, para aquisição de bens
e serviços comuns.
7
Decreto nº 3.931, de
19/09/2001
Regulamenta o Sistema de Registro de Preços
(SRP) previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de
21/06/1993.

Norma / Dispositivo
Ementa
# Denominação
8 Lei n° 10.520, de 17/07/2002
Institui a modalidade de licitação denominada
pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e
dá outras providências.
9
Decreto nº 4.485, de
25/12/2002
Dispõe sobre o Sistema de Cadastramento Unificado
de Fornecedores (SICAF), mantido pelos órgãos e
entidades do Sistema de Serviços Gerais (SISG).
10
Lei Complementar n° 123, de
14/12/2006
Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte.
11
Instrução Normativa n° 2, de
30/04/2008
Dispõe sobre regras e diretrizes para contratação de
serviços, continuados ou não.
12 Lei n° 12.462, de 04/08/2011
Institui o Regime Diferenciado de Contratações
Públicas (RDC).
13
Instrução Normativa n° 4, de
11/09/2014
Dispõe sobre o processo de contratação de soluções
de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
14
Jurisprudência dos Órgãos de
Controle da Administração
Pública Federal
Acórdãos do Tribunal de Contas da União (TCU) e
Recomendações da Controladoria-Geral da União
(CGU)

 padronização;
 registro de preços;
 condições de aquisição e pagamento semelhantes às do
setor privado;
 subdivisão em parcelas visando a economicidade;
 balizamento de custos nos preços praticados pela
Administração Pública;
 especificação completa do bem sem a indicação de marca;
 definição das unidades e das quantidades a serem
adquiridas;
 condições de guarda e armazenamento que não permitam
a deterioração do material.
Princípios Administrativos e Econômicos
Aplicáveis às Compras Públicas

 Conforme dados da OECD, as compras públicas
representam 13% do PNB dos países associados e 29%
das despesas dos governos;
 Os países mais avançados da OECD têm utilizado modelos
inovadores de compras públicas para auferir economias de
escala, reestruturando suas funções de compras,
consolidando iniciativas de compras e adotando TICs em
seus processos de licitação;
 As compras públicas são utilizadas nos países da OECD,
também, como alavanca para o alcance de outros objetivos
bastante desafiadores em políticas públicas, tais como
fomentar a inovação, promover o crescimento sustentado,
apoiar o desenvolvimento de PME e nivelar o acesso a
oportunidades econômicas.
Compras Públicas no Mundo
Fonte: http://www.oecd-ilibrary.org/sites/gov_glance-2013-en/07/index.html?itemId=/content/chapter/gov_glance-2013-44-
en&_csp_=1d76e4d70673a604681102fb329a4629

Complexidade e Eficiência Processual
das Licitações nos Países
Países
Complexidade
do Modelo
Eficiência Processual
Tempo
Custo Médio
de ProcessoMédio
(dias)
Desvio
Padrão
(dias)
EUA
Descentralizado e
complexo
? ? ?
União
Europeia
Multiplicidade de
modelos
108 180 € 28.000
Asia
Tendência de
reformas contra
corrupção
? ? ?
Brasil
Centralizado,
padronizado e
Complexo
? ? ?
Fonte: http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/modernising_rules/cost-effectiveness_en.pdf

Licitações nos EUA
Fonte: https://www.usaspending.gov/transparency/Pages/OverviewOfAwards.aspx

Web Portal de Monitoramento das Despesas
Fonte: https://www.usaspending.gov/transparency/Pages/OverviewOfAwards.aspx

Licitações na União Europeia
Em Números Em Valores

Licitações Federais no Brasil
(Sistema ComprasNet)
Fonte: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/,,,/01-informativo-comprasnet-dados-gerais-jan-a-mar-_v2.pdf

Fonte: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/,,,/01-informativo-comprasnet-dados-gerais-jan-a-mar-_v2.pdf

Atores Atividades e Responsabilidades
Órgão
Comprador
Fornecedores
Detalhamento
das Atividades e
Responsabilidades
dos Atores
 Planejar Licitação e Publicar: envolve esforços para dentificação de
necessidades, estudos e pesquisas de produtos e mercados, definição de
estratégia de aquisição, elaboração de “Solicitação de Proposta” (Request for
Proposal - RFP) e publicação no Jornal Oficial da União Europeia (UE);
 Prestar Esclarecimentos: o órgão comprador interage com os fornecedores
para esclarecer aspectos da licitação aos potenciais fornecedores e se justificar;
 Elaborar e Apresentar Propostas: as empresas interessadas elaboram e
apresentam suas propostas para o órgão comprador;
 Avaliar Propostas e Publicar Resultado: o órgão comprador, com base nas
proposas recebidas e avaliadas, seleciona o fornecedor e publica o resultado;
 Decidir se Litigam ou Não: a litigação é facultada aos concorrentes.
Planejar
Licitação e
Publicar
Elaborar e
Apresentar
Propostas
Avaliar
Propostas
e Publicar
Resultado
Prestar
Esclareci-
mentos
Decidir
se Litigam
ou Não
União Europeia

Modalidades de Licitação nos EUA
 Modelos Múltiplos: como os EUA são uma federação de estados
bastante autônomos, cada estado tem suas próprias normas;
 Norma Federal de Compras Públicas: O Governo Federal dos EUA tem
uma norma geral de compras para uso de suas agências, aprovada em
1984 e secretariada pela agência federal de compras General Services
Administration (GSA), denominada Federal Acquisiton Regulation
(FAR), que consiste num detalhado manual de compras com 1.891
páginas (sic) disponível em:
https://www.acquisition.gov/sites/default/files/current/far/pdf/FAR.pdf;
 Normas das Agências: desde que não contrariem a FAR, as agências
federais podem adotar normas complementares necessárias em seu
contexto de atuação, elaboradas e utilizadas conforme os critérios
adotados por seus gestores;
 Descentralização Administrativa: a responsabilidade pela adoção de
normas de licitação, nas agências do Governo Federal dos EUA, cabe
aos gestores de cada agência, consistindo num modelo bastante
descentralizado de gestão de compras públicas.

Modalidades de Licitação do US-FAR

Tipos de Contratos do US-FAR

Modalidades de Licitação na União Europeia
1. Procedimentos Abertos: é a modalidade mais simples e
menos dispendiosa para os órgãos públicos e para as
empresas, utilizada para compras de menores valores;
seria equivalente à modalidade “Convite” no Brasil;
2. Procedimentos Restritos: mais complexa, envolvendo
duas etapas, e 30% mais dispendiosa, para os órgãos
públicos, que a modalidade “Procedimentos Abertos”;
3. Procedimentos Restritos Acelerados: é considerada uma
das modalidades mais eficientes para ambos os lados,
utilizada para compras urgentes;
4. Acordos Estruturantes: sistema de contratação que
permite vários fornecedores e vários órgãos demandantes
num mesmo contrato, resultando em economias de custos
(25% para os órgãos e 17% para as empresas).

5. Procedimentos Negociados: é uma modalidade de baixo
custo para os órgãos licitantes, mas que consome
relativamente tempo maior e é cerca de 30% mais
dispendiosa para as empresas; é utilizada em situações
excepcionais, onde o escopo e as estimativas de custos
são menos precisas, como na contratação de pesquisas;
6. Compras em Conjunto: equivalente à “Ata de Registro de
Preços” (ARP), consiste na junção de vários itens (lotes)
numa mesma licitação e num único contrato para
atendimento às demandas de vários órgãos, resultando
em economia processual legal para os contratantes;
7. Sistemas de Compras Dinâmicos: equivalente ao “Pregão
Eletrônico” no Brasil, mas sem o processo iterativo de
apresentação de propostas cada vez com menores
valores; modalidade utilizada para compras de “bens
comuns” no mecado, com economia de tempo;

8. Pregão Eletrônico: ainda em estágio experimental, com
pouco uso, revelando (obviamente) economia de tempo;
9. Diálogo Competitivo: equivalente ao Regime Diferenciado
de Contratação (RDC) no Brasil, utilizado apenas em
casos de demandas mais complexas, em que empresas
selecionadas são desafiadas a proporem soluções;
10.Proposta Economicamente mais Vantajosa (Economic
Most Advantageous Tender – EMAT): modalidade que
utiliza critérios de seleção de proposta baseada em
técnica e preço, portanto mais complexa que as
modalidades baseadas apenas em preço;
11.Fundos da Comunidade Europeia: é considerada uma
modalidade das mais complexas porque os países da
União Europeia exigem, neste caso, maior rigor técnico e
transparência nas licitações que nos demais casos;

Algoritmo de Cálculo de Custos de
Processos Licitatórios na União Europeia

Custo Processual Médio de Licitação
em Países da União Europeia
€ 28.000 / licitação

Custo Processual Percentual Médio de
Licitação na União Europeia
1,4%

Gestão do Tempo em Licitações na UE

Custos de Processos Licitatórios
na União Europeia

Custos de Processos Licitatórios
por País na União Europeia

Valores de Contratos por Modalidade de
Licitação na União Europeia

Modalidade:
“Diálogo Competitivo”
Crescendo depressa em todas
as faixas de valores contratuais
nos últimos anos …!

Crescimento das Modalidades com
Economias de Escala

Custos de Licitações de Mão-de-Obra

Custos de Licitações por Nível de Governo

Custos de Litigação em Licitações na UE
(Esferas Administrativa e Judicial)

Norma para Aquisições de Serviços
no Governo Federal

Norma para Aquisições de Soluções de TIC
no Governo Federal

(continuação da IN 04/2014-SLTI/MP)

Processo Evolutivo das Políticas e Normas
de Compras Públicas no Brasil
1) Governo Getúlio Vargas: centralização das compras por
meio do Decreto-lei n° 19.587, de 14 de janeiro de 1931, e,
num segundo momento, estruturação dos serviços de
material, durante o Estado Novo, pelo Decreto-lei n° 2.206,
de 20 de maio de 1940;
2) Governo Militar: revisão das regras de licitação na forma de
um capítulo do Decreto-lei n° 200, de 25 de fevereiro de
1967, na reforma administrativa de Castello Branco;
3) Governo Sarney: edição do estatuto das licitações e
contratos, na forma do Decreto-lei n° 2.300, de 21 de
novembro de 1986, na agenda da reforma administrativa;
4) Governo Itamar Franco: aprovação de um novo estatuto
das licitações – a Lei nº 8.666, de 21/06/1993;

5) Governo FHC: com a reforma gerencial de Bresser Pereira,
no primeiro Governo de Fernando Henrique Cardoso, na
segunda metade dos anos 1990, ocorre uma tentativa
frustrada de aprovação de uma “Nova Lei de Licitações”;
6) Criação do Pregão, com a Lei n° 10.520, de 17/07/2002,
como modalidade alternativa de licitação; e
7) Governo Dilma Rousseff: é criado, com a Lei n° 12.462, de
08/08/2011, o Regime Diferenciado de Contratações
Públicas (RDC), para agilizar licitações de obras de
construção civil destinadas a grandes eventos nacionais
(Copa do Mundo, Olimpíada e outras) e obras vinculadas à
implementação de políticas públicas em várias áreas
(ensino e pesquisa, saúde, segurança e outras).
(Fonte: FERNANDES, Ciro Campos Christo. Política de compras e
contratações: trajetória e mudanças na administração pública federal
brasileira. Rio de Janeiro: EBAP/FGV. Tese de Doutorado, 2010).

Art. 1° É instituído o Regime Diferenciado de Contratações Públicas (RDC),
aplicável exclusivamente às licitações e contratos necessários à realização:
I - dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, constantes da Carteira de
Projetos Olímpicos a ser definida pela Autoridade Pública Olímpica (APO); e
II - da Copa das Confederações da Federação Internacional de Futebol
Associação - FIFA 2013 e da Copa do Mundo FIFA 2014, definidos pelo
Grupo Executivo – GECOPA 2014 do Comitê Gestor instituído para definir,
aprovar e supervisionar as ações previstas no Plano Estratégico das Ações
do Governo Brasileiro para a realização da Copa do Mundo FIFA 2014 -
CGCOPA 2014, restringindo-se, no caso de obras públicas, às constantes
da matriz de responsabilidades celebrada entre a União, Estados, Distrito
Federal e Municípios;
III - de obras de infraestrutura e de contratação de serviços para os
aeroportos das capitais dos Estados da Federação distantes até 350 km
(trezentos e cinquenta quilômetros) das cidades sedes dos mundiais
referidos nos incisos I e II.
Regime Diferenciado de Contratações
(Norma Original de 2011)

IV - das ações integrantes do Programa de Aceleração do Crescimento
(PAC);
V - das obras e serviços de engenharia no âmbito do Sistema Único de
Saúde (SUS);
VI - das obras e serviços de engenharia para construção, ampliação e
reforma e administração de estabelecimentos penais e de unidades de
atendimento socioeducativo;
VII - das ações no âmbito da segurança pública;
VIII - das obras e serviços de engenharia, relacionadas a melhorias na
mobilidade urbana ou ampliação de infraestrutura logística; e
IX - dos contratos a que se refere o art. 47-A.
(...) § 3° Além das hipóteses previstas no caput, o RDC também é aplicável
às licitações e aos contratos necessários à realização de obras e serviços
de engenharia no âmbito dos sistemas públicos de ensino e de pesquisa,
ciência e tecnologia.
A Lei n° 8.666/1993 está sendo revogada aos poucos, com
novas exceções sendo introduzidas no RDC desde 2012 …

É normal que pessoas tenham pontos de vista distintos
sobre a adequação, pertinência, validade, ou
constitucionalidade das normas. (...) Entretanto, o fato de
grupos relativamente coesos – de um lado, juristas e órgãos
de controle e, do outro, gestores públicos – verem na Lei nº
8.666/93, ao mesmo tempo, a personificação do bem e do
mal, aponta, a meu ver, para um potencial problema no
sistema legal de contratações públicas. (...) Chama a atenção
a frequência com que são editados novos diplomas normativos
sobre o tema – seja para fazer profundas reformas, seja para
alterar pontualmente a legislação em vigor.
(Fonte: ROSILHO, André Janjácomo. Qual é o Modelo Legal das Licitações
no Brasil? As Reformas Legislativas Federais no Sistema de Contratações
Públicas. EDSP/FGV. Dissertação de Mestrado em Direito, 2011)
Crítica das Normas de Aquisições
do Setor Público no Brasil

(...) a Lei nº 8.666/93 foi expressamente alterada mais
de 20 vezes desde a sua edição. Isso sem mencionar a
criação de outros diplomas normativos voltados a excepcionar
o regime da Lei nº 8.666/93 em circunstâncias específicas –
tais como a Lei nº 8.987/1995 (Lei de Concessões) e a Lei nº
10.520/2002 (Lei do Pregão). (ROSILHO, 2011)
 Observe-se que esse autor completou sua pesquisa em
2011 e não recepcionou, em sua dissertação, a posterior
criação do RDC, que talvez represente a “pá de cal” sobre
o “caixão” da Lei n° 8.666/1993!
 Com essas evidências, conclui-se que a Lei n° 8.666/1993
foi aprovada num período histórico de transição
sociotécnica em escala mundial, em que as tecnologias
disponíveis, a economia e a própria sociedade se tornaram
muito mais complexas que no período anterior, passando a
exigir do arcabouço normativo muito mais que controle ...!

Análise Crítica do IPEA
Fonte: Fiuza, Eduardo Pedral Sampaio; Medeiros, Bernardo Abreu de. In: A Reforma da Lei nº 8.666/93 e
do Arcabouço Legal de Compras Públicas no Brasil: contribuições do IPEA à Consulta Pública do Senado.
Brasília: IPEA, Nota Técnica, 2013. Disponível em: http://www2.camara.leg.br/a-
camara/altosestudos/Reunioes/reunioes-2013/22a-reuniao-lei-8666-13/nota-tecnica-alteracoes-lei-8.666-93.

Fonte: Fiuza, Eduardo Pedral Sampaio; Medeiros, Bernardo Abreu de. In: A Reforma da Lei nº 8.666/93 e
do Arcabouço Legal de Compras Públicas no Brasil: contribuições do IPEA à Consulta Pública do Senado.
Brasília: IPEA, Nota Técnica, 2013. Disponível em: http://www2.camara.leg.br/a-
camara/altosestudos/Reunioes/reunioes-2013/22a-reuniao-lei-8666-13/nota-tecnica-alteracoes-lei-8.666-93.

 Princípios: as normas são baseadas nos cinco princípios
constitucionais da Administração Pública (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência);
 Organização: atualmente bastante fragmentada, exigindo
dos gestores uma visão sistêmica do arcabouço normativo;
 Modelo único (one fits all): apresenta vantagens e
desvantagens; se, por um lado, uniformiza os procedimentos
e facilita o controle da legalidade nos processos licitatórios
em escala nacional, pelo lado da gestão não permite o
desdobramento do modelo original em normas mais
adequadas e aplicáveis a categorias como “necessidades
específicas de órgãos demandantes”, “tipos de mercados”
ou “objetos de aquisições específicos”; o RDC, mais atual,
implementa alguns recortes categóricos;
Outra Análise do Modelo Brasileiro

 Lei geral demasiadamente detalhista: a Lei nº 8.666, de
21/06/1993, tem 126 artigos; a Lei n° 12.462, de 08/08/2011
(RDC), tem 70 artigos ...;
 Viés político: as aquisições do setor público devem ser
utilizadas como política de desenvolvimento das empresas
de capital nacional (alguns princípios econômicos de
eficiência, portanto, são sacrificados); no âmbito do Governo
Federal, são quatro as principais preferências sobre o preço
previstas na legislação:
I. margens de preferência para produtos manufaturados
nacionais e serviços nacionais, nos termos do art. 3° e
§§ 5° a 8° da Lei n° 8.666, de 1993, aplicável quando a
proposta vencedora for de produto ou serviço estrangeiro
e houver a previsão de aplicação da margem de
preferência para o objeto da licitação em Decreto
específico do Governo Federal;

II. margem de preferência para microempresa e empresas de
pequeno porte sediadas local ou regionalmente, nos
termos do art. 48, § 3°, da Lei Complementar n° 123, de
14/12/2006, de aplicação discricionária, limitada apenas
para os benefícios previstos nos incisos do próprio art. 48;
III. critério para desempate em favor das microempresas e
empresas de pequeno porte, nos termos dos arts. 44 e 45
da Lei Complementar 123/2006, aplicável quando a
proposta vencedora for de média ou grande empresa; e
IV. critério de desempate em favor de bens e serviços de
informática e automação, nos termos do art. 3° da Lei n°
8.248, de 23/10/1991, aplicável quando o bem ou serviço
ofertado pela proposta vencedora não atender ao Processo
Produtivo Básico (PPB) ou não possuir tecnologia
desenvolvida no país (P&D).

 Viés técnico: a norma básica (Lei nº 8.666/1993) tem muitas
características de norma para construção civil;
 Falha metodológica I: inexistência de cadastros de
fornecedores por produto; em cada novo processo de
aquisição se necessita executar nova pesquisa;
 Falha metodológica II: o desempenho histórico de um
fornecedor quase não conta, desprezando-se evidências
factuais que poderiam contribuir para uma melhor seleção;
 Falha metodológica III: o porte do fornecedor é pouco
importante (é tarefa espinhosa, para o gestor, excluir um
pretenso fornecedor por esse critério);
 Falha metodológica IV: desconsideração das características
funcionais de cada mercado, como se não existissem
segmentos de mercado e especializações de empresas por
tipo de mercado (commodities, nichos, inovações);

 Complexidade excessiva: as normas básicas tentam ser
normas de princípios e, ao mesmo tempo, operacionais,
falhando principalmente nesta última missão, com detalhes
operacionais insuficientes, que poderiam ser remetidos a
normas inferiores e mais adequadas a cada contexto;
 Insegurança jurídica: a segurança jurídica se encontra mais
na jurisprudência administrativa do Tribunal de Contas da
União (TCU) que nos textos das normas positivas (leis,
decretos, portarias, instruções normativas, etc);
 Curva de aprendizado profissional muito longa com
remuneração inadequada: como a complexidade das
atividades e os riscos profissionais são altos e a
remuneração inadequada nas áreas de aquisições dos
órgãos públicos, elas não são atrativas no setor público;
consequentemente, também não têm o mesmo prestígio
auferido pelos profissionais da agência US GSA ….

Entradas:
 Plano de Gestão de Aquisições
 Documentos de Aquisições
 Critérios de Seleção de Fornecedores
 Propostas de Vendedores
 Documentos de Projeto
 Conferência de Concorrentes
 Técnicas de Avaliação de Propostas
 Estimativas Independentes
 Avaliação de Especialistas
Saídas:
 Vendedores Selecionados
 Acordos (Contratos)
 Calendários de Recursos
2. Conduzir Aquisições
 Atualizações nos Documentos de
Gerenciamento do Projeto
 Atualizações nos Documentos do
Projeto
 Decisões “Fazer-ou-Comprar”
 Declaração do Desempenho
Esperado das Aquisições
 Propriedades de Processos
Organizacionais
 Assessoria
 Técnicas Analíticas
 Negociações de Aquisições

Técnicas Analíticas
 São técnicas que podem auxiliar as
organizações adquirentes a identificar a
prontidão de um fornecedor para atender
à finalidade da aquisição, além de
determinar o custo esperado dentro do orçamento previsto
e evitar os estouros de custos devido a mudanças.
Os riscos inerentes ao fornecedor podem ser analisados
com base em informações sobre seu desempenho
passado, quando as equipes de aquisições podem
identificar áreas de maiores riscos, que necessitam de um
monitoramento especial para garantir o sucesso do projeto.
 Observação: as normas de aquisições do setor público no Brasil não
permitem essa avaliação de riscos por fornecedor, tratando todos da
mesma forma, como se os riscos fossem iguais para todos.

Itens de um Contrato de Aquisição
 Declaração do objeto da contratação (itens entregáveis);
 Agenda de entregas, com previsão de períodos
mensurados de atividades, resultados e respectivos
relatórios de desempenho do contrato;
 Papéis e responsabilidades;
 Locais onde o vendedor deve atuar e locais de entregas;
 Precificação dos entregáveis;
 Critérios de inspeção e aceitação dos entregáveis;
 Garantias de entregas;
 Suporte ao produto;
 Limitações de desempenho dos entregáveis;
 Taxas e cauções;

 Penalidades por inadimplência das partes;
 Incentivos para melhor desempenho;
 Bônus por segurança e desempenho;
 Controle de eventuais subcontratações pelo contratado;
 Controle de solicitações de mudanças;
 Cláusula de encerramento do contrato (de modo feliz ou
infeliz – ou seja, de modo normal e amigável ou mediante
arbitragem em foro específico).
Alerta: como o que é acordado não é caro,
todo contrato precisa mostrar as penalidades
pelo seu não cumprimento e as “portas de
saída” para ambas as partes, com as
consequências de cada escolha!

Entradas:
 Acordos (Contratos)
 Solicitações de Mudanças Aprovadas
 Relatórios de Desempenho de Trabalho
 Sistema de Controle de Mudanças em Contratos
 Revisão de Desempenho da Aquisições
 Inspeções e Auditorias
 Relatórios de Desempenho
Saídas:
 Informação de Desempenho de Trabalho
 Atualizações no Plano de Gestão do Projeto
 Atualizações em Documentos de Projeto
 Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais
3. Controlar Aquisições
 Sistemas de Pagamentos
 Administração de Reclamações
 Sistema de Gestão de Registros
Atenção: sistemas de
informações de processos de
gestão nas organizações são
vitais para o controle de
processos de aquisições (…)!

Entradas:
 Auditorias de Aquisições
 Negociações de Aquisições
 Sistema de Gestão de Registros
Saídas:
 Aquisições Encerradas
 Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais
4. Encerrar Aquisições

Sistemas Classe PPM com
Módulo de Gestão de Contratos
Projetos na Carteira (Portfolio):
 Projetos “soltos” (independentes);
 Projetos compondo programas.
Gráfico de Gantt (Cronograma
Físico e Financeiro): organiza
as atividades e respectivos
atores, os tempos e movimentos
necessários em cada projeto.
PPM: Project Portfolio Management

Requisitos Funcionais de Sistemas Completos
para Gestão de Portfolio de Projetos
 Devem suportar, tecnologicamente (com funcionalidades
adequadas para captura, armazenamento, organização,
processamento, disponibilização e publicação de
informações), as atividades previstas nas 10 (dez) áreas de
conhecimento em projetos definidas no padrão ANSI/PMI
99-001-2013, inclusive para gestão tática e operacional de:
 (1) Integração; (2) Escopo; (3) Tempo; (4) Custo; (5)
Qualidade; (6) Recursos Humanos; (7) Comunicações;
(8) Riscos; (9) Aquisições; e (10) Participantes.
 Considerando que gestão de projetos apresenta uma
Curva de Aprendizado longa, o sistema deve permitir sua
implantação por etapas (por módulo), na medida que as
equipes de projetos alcancem maior nível de maturidade.

 (1) automação de processos de gestão operacional de
projetos a partir do seu cadastramento, com workflow pela
Web, proporcionando maior produtividade às equipes;
 (2) comunicação on line para integração e colaboração
virtual entre atores remotos em projetos (via email, skype e
webconference), com uso de quaisquer dispositivos de
acesso, tais como PCs, tablets, smartphones, etc;
 (3) consolidação de carteiras de projetos, mostrando riscos
de duplicações de esforços e oportunidades de sinergias
ou complementaridades entre projetos;
 (4) organização de programas e projetos e os
encadeamentos lógicos de seus processos e atividades
(Gráficos de Gantt, PERT, CPM, WBS, e vários outros);
13 Requisitos Funcionais de Sistemas
Classe PPM para uso no Setor Público no Brasil

 (5) análise de projetos para fins de priorização, inclusive
com recursos para simulações de cenários;
 (6) coleta e arquivamento de documentos por meio digital,
com aumento da produtividade dos atores envolvidos, para
uso nos processos posteriores de gestão dos projetos;
 (7) segurança operacional mediante a uniformização da
aplicação das normas internas para gestão de projetos (law
enforcement) e controle de logs de transações de usuários
em cada projeto (quem-fez-o-que-onde-como-e-quando);
 (8) controle de mudanças: mediante registro das mudanças
e arquivamento de versões de projetos, para rastreamento
e análise da informação posteriormente (quem solicitou a
mudança, quando, porque e como);
 (9) gestão da informação e do conhecimento sobre
projetos, compondo sistemas de informação executiva para
tomada de decisão em “Sala de Situação”;

 (10) rastreamento mais ágil e seguro dos fluxos de
informações, documentos, decisões e operações ao longo
do projeto, a partir da sua priorização, aprovação e
iniciação, para fins de arquivo, controle e auditoria;
 (11) disponibilização contínua de informações para controle
e auditorias de conformidade técnica (compliance),
inclusive com possibilidade de acesso direto à base de
dados e documentos dos projetos pelos auditores;
 (12) transparência pública, mediante automação de
processos para publicação de informações sobre o
desempenho dos projetos em vários canais digitais, como
sítios de informações e notícias na Internet, de videos
(Youtube) e de mídias sociais (Facebook, Twitter, etc);
 (13) processos de trabalho paperless, com economia de
recursos para suporte de informações em papel (serviços
de controle de processos, resmas de papel, mobiliário, etc).

Fonte: http://www.gartner.com/it/content/1383500/1383514/july_15_it_project_mq_dstang.pdf

Fim
da
Aula
#
14 !

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 14

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