Este documento discute a importância da inteligência emocional no papel do Supervisor Pedagógico. Argumenta-se que as escolas precisam de lideranças inteligentes e que o Supervisor deve demonstrar autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidades sociais. Também se defende que o desenvolvimento da inteligência emocional do Supervisor é crucial para seu sucesso pessoal e profissional.

1. I Congresso Internacional de Inteligência Emocional e Educação
(Oliveira de Azeméis, 6 e 7 de julho de 2012)
A Essência Emocionalmente Inteligente do Supervisor Pedagógico
Evandro Morgado
evandro.morgado@gmail.com
RESUMO
As escolas são inevitavelmente pautadas por lideranças supervisoras e convém que sejam
lideranças inteligentes. Urge tomar consciência da essência emocionalmente inteligente que o
Supervisor Pedagógico (SP) deve evidenciar e cultivar na sua atividade.
Ao minudenciar o conceito de SP, não se pode deixar de fazer um constante paralelismo entre
as evidências de uma boa supervisão pedagógica e as de uma atitude emocionalmente
inteligente.
Goleman (1995) subdivide a Inteligência Emocional (IE) em cinco domínios: (i)
autoconsciência; (ii) autocontrolo; (iii) auto-motivação; (iv) empatia; (v) aptidões sociais.
Estes cruzam-se, com forte evidência, no perfil e no papel do SP, pelo que, nesta abordagem,
far-se-á esta análise relacional entre a atividade de supervisão e a IE.
O desenvolvimento da IE do SP assume-se, assim, como vital no seu desenvolvimento
enquanto ser humano e condiciona o seu sucesso na sua individualidade e na sua relação
social. Neste sentido, o autoconhecimento relativamente às configurações da IE pode ser
fundamental para potenciar aspetos menos desenvolvidos, ou para “controlar outros”, no
sentido de beneficiar a performance pessoal, familiar, profissional e social.
Palavras-chave: Escola, Inteligência Emocional, Supervisor Pedagógico, Docente
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ABSTRACT
Schools are inevitably guided by supervisors and leaders who should be intelligent
leaderships. It is urgent to realize the emotionally intelligent essence that the Educational
Supervisor (EP) should show and cultivate in his/her activity.
In reviewing the concept of EP, one can't help making a constant parallelism between the
evidence of good pedagogical supervision and those of an emotionally intelligent attitude.
Goleman (1995) subdivides the Emotional Intelligence (EI) in five areas: (i) self-awareness,
(ii) self-control, (iii) self-motivation, (iv) empathy, (v) social skills. These intersect, with
strong evidence, in the profile and the role of EP, so that in this approach, this relational
analysis between EI and the activity of supervision will be done.
The development of the EI of the EP is assumed, as well as vital in its development as a
human being and determines their success as individuals and in their social relationship. In
this sense, the self knowledge for the EI settings can be crucial to enhance aspects less
developed, or to control others in order to benefit personal, family, professional and social
performance.
Keywords: School, Emotional Intelligence, Educational Supervisor, Teacher
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I. INTRODUÇÃO
Ao minudenciar o conceito de supervisão, emerge um constante paralelismo entre as
evidências de uma boa supervisão pedagógica e as de uma atitude emocionalmente inteligente
– entenda-se aqui a Inteligência Emocional (IE). O docente tem, mais do que nunca, a
responsabilidade de que “se espera [dele] um contributo para o incentivo à mudança e
melhoria de práticas, provendo a dimensão (auto) reflexiva, a investigação em acção e o
crescimento pessoal/profissional” (Lamy, 2008, p. 5).
O caráter reflexivo deste texto nasce da consciência de que a “reflexão é amplamente
considerada como um elemento crucial no desenvolvimento humano” (Nunes, 2000. p. 246).
Enquanto membro de uma organização escolar, o docente deve fazer parte de um processo
continuado de reflexão sobre e para a ação, para o cumprir de uma missão.
Dada a importância da figura do Supervisor Pedagógico, preconiza-se o investindo na
formação, no aperfeiçoamento e no treino das equipas de gestão das escolas na dimensão da
liderança e desde logo nas seguintes competências-chave: (i) “hard skills – pensamento
estratégico, planeamento e controlo, finanças, accountability, gestão de projetos, inovação…”
(Santos et al, 2009, p. 15); (ii) “soft skills – gestão e motivação de equipas, influência
positiva, gestão de conflitos, comunicação interna e externa, angariação e gestão de
parcerias…” (Idem).
Assim, num primeiro momento, procurar-se-á enquadrar o SP na escola enquanto estrutura
organizacional. Posteriormente, poder-se-á refletir, de uma forma contextualizada, acerca da
liderança – o Supervisor Pedagógico é um líder. Por fim, com estes alicerces orientadores,
será aclarada a essência emocionalmente inteligente do SP no contexto da sua organização.
II. A ESCOLA ENQUANTO ORGANIZAÇÃO
A Escola apresenta múltiplas particularidades que a definem como uma organização. Desde
logo, esta é “composta por indivíduos (ou grupos) que desempenham diferentes papéis e cuja
acção é orientada para determinada finalidade” (Costa, 2000, p. 239). Enquanto organização,
a Escola tem de ser pensada como uma configuração sistémica que garante o equilíbrio entre
as diferentes partes que a integram. Todavia, não deixando de prever as forças internas, esta
génese de organização deve pensar e refletir a sociedade que a rodeia, já que, segundo Costa
(2000, p. 240), esta está em constante mutação, afigurando-se, desta forma, uma das suas
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finalidades: detonar o desenvolvimento, percebendo a dimensão ecológica da organização
escolar.
Convém, nesta secção, distinguir a Escola das restantes organizações. Dada a sua vocação e
orientação educativa, a pauta orientadora é o projeto educativo, pelo que se deve recuperar as
palavras de José Matias Alves:
“[o projeto educativo é] um documento que orienta a
acção educativa, que esclarece o porquê e para quê das
actividades escolares, que diagnostica os problemas
reais e os seus contextos, que exige a participação
crítica e criativa, se não de todos os elementos da
comunidade escolar, pelo menos da generalidade dos
actores, que prevê e identifica os recursos necessários
de forma realista, que descobre e desenvolve os factores
capazes de empenharem os actores na consecução dos
objectivos da escola e que sabe o que avaliar, para quê,
como e quando” (Alves, 1993, p. 62).
O envolvimento dos atores, uma postura reflexiva – Escola Reflexiva –, a edificação de um
projeto consistente e a liderança forte são ingredientes fundamentais para uma organização
escolar com identidade e capaz de responder aos desafios da sociedade do séc. XXI.
A escola enquanto organização da sociedade moderna exige uma liderança forte, capaz de
exercer um papel decisivo no processo de edificação, promoção e desenvolvimento de uma
“Qualidade Total”. Entenda-se este conceito – Qualidade Total – como “um estilo de vida
empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes, através de superiores produtos, serviço
excelente e rápido ajustamento às mudanças nas suas necessidades” (Rego, 1997, p. 445).
III. O SUPERVISOR PEDAGÓGICO E AS LIDERANÇAS
O SP é objetivamente um líder e o líder de uma organização escolar, antes de ser detentor de
um cargo, é uma pessoa com inteligência. Esta é uma realidade, cuja humanidade não pode
ser esquecida. Na sua génese, há evidentemente características que fazem dele líder: criativo,
carismático, envolvido, compreendido, comunicador, competente, corajoso, avaliador. A sua
idiossincrasia permite agilizar processos: faz com que a informação flua, dá oportunidade para
que os liderados se desenvolvam pessoal e profissionalmente, num ambiente cooperante e
participativo.
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A constante mutação das necessidades que se evidenciam ao longo dos tempos exige que o
líder tenha que se superar constantemente, já que lhe é exigida uma reação por antecipação e
uma resposta que facilite a mudança, sempre que esta se imponha.
A capacidade mobilizadora e de motivação assume-se como condição de sucesso para uma
liderança, já que, pelo legado de Costa (2000, p. 243), percebemos que, para que os diferentes
atores que interagem numa organização estejam abertos à participação nos processos de
transformação organizacional, é imperioso que estes se sintam motivados e encorajados para
os mesmos. Desta forma, “o líder deve (…) ser proficiente na sua atividade, (…) deve saber
aquilo que é importante para a organização, bem como ter a capacidade de encorajar e
motivar os membros da mesma a caminharem no sentido traçado pelo todo” (Costa, 2000, p.
243).
Esta capacidade de motivação e de mobilização leva-nos para outro alcance do conceito de
liderança: os seguidores. Reconhecendo que estes são, muitas vezes, relegados para um
segundo plano nas abordagens teóricas, Rego (1997, p. 423) invoca os seguidores como fator
essencial ao processo de liderança. Os líderes são, normalmente, seguidores e percebem este
papel; objetivamente, sem seguidores (eficazes) não poderá haver líderes com eficácia. Há,
assim, uma interdependência mútua na agilidade e na eficiência das organizações. Associada
a este processo está a liderança partilhada entre o líder da organização e os seus membros,
pois a eficácia organizacional depende também da delegação de poderes em elementos
(seguidores) capazes de complementar ações ou de substituir, com idoneidade, o líder. Em
suma, líder e seguidores exercem influência recíproca e conjugam objetivos comuns. Neste
sentido, “os líderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relações de mais
elevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores” (Rego, 1997, p. 430).
Neste momento, é importante recuperar outros conceitos associados à liderança:
autoliderança, autocontrolo, autogestão. A autogestão aponta para a capacidade de um ator se
responsabilizar pelos aspetos de gestão da sua atividade (planificação, controlo, avaliação…),
enquanto que a autoliderança engloba a autogestão, ultrapassando-a “na medida em que
envolve mecanismos de auto-regulação e autocontrolo que são gerados pelo indivíduo (e não
pela organização)” (Rego, 1997, p. 434). Por sua vez, o autocontrolo assume-se como a
capacidade de assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais, contando com os
mecanismos e sistemas de avaliação e de recompensa definidos pela organização. O
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desenvolvimento destes conceitos poderá resultar em equipas autogeridas1 como forma de
delegação e de envolvimento.
Urge apelar à formação de líderes completos, à autoliderança e ao trabalho em equipas
autogeridas, delegar responsabilidades, reconhecer e recompensar seguidores eficazes,
estimular a cooperação e o envolvimentos nos processos, potenciar a comunicação, promover
a melhoria contínua, dar o exemplo fazendo, se necessário, sacrifícios, defendendo a
humanidade das pessoas. Este é um processo vivo e em movimento, rumo à já referida
“Qualidade Total”, para onde as organizações têm que continuadamente se dirigir.
Nesta secção, falou-se inevitavelmente de performance profissional – a do SP enquanto líder.
Assim, importa perceber a relação da Inteligência Emocional com esta capacidade de
desempenho das lideranças (superiores e intermédias).
IV. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A PERFORMANCE
PROFISSIONAL
Goleman (1995) apresenta a IE como a forma idiossincrática do sujeito interpretar e interagir
com o que o rodeia, emergindo, neste contexto, diferentes conceitos, a saber: sentimentos,
consciência, motivação, perseverança, empatia, entre outros. Estes definem e modelam as
atitudes de socialização.
O desenvolvimento da IE do SP assume-se, assim, como vital no seu desenvolvimento
enquanto ser humano e condiciona o seu sucesso na sua individualidade e na sua relação
social. Neste sentido, o autoconhecimento relativamente às configurações da IE pode ser
fundamental para potenciar aspetos menos desenvolvidos, ou para “controlar outros”, no
sentido de beneficiar a performance pessoal, familiar, profissional e social.
No desempenho de um SP, este domínio é de nodal importância, já que a inteligência não é só
racional, uma vez que “a memória emocional pode ser um repositório de impressões
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“Vantagens potenciais das equipas autogeridas:
 Os membros da equipa ajudam-se mutuamente e empenham-se mais no trabalho.
 A qualidade e a eficácia aumentam.
 Os membros ficam mais satisfeitos.
 O turnover e o absentismo baixam.
 Maior flexibilidade (os membros podem desempenhar distintos postos de trabalho).
 Os membros identificam-se mais facilmente com a equipa do que com a organização global.
 Devido ao maior conhecimento do trabalho, os membros estão mais capacitados para resolver problemas e fazer
propostas de melhoria.
 Maior rapidez na adaptação às mudanças; desenvolvimento mais rápido de novos produtos.” (Rego, 1997, p. 438).
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emocionais e lembranças que jamais conhecemos em plena consciência” (Goleman, 1995, p.
30).
A Inteligência Emocional na Supervisão Pedagógica
Goleman (1995) subdivide a IE em cinco domínios: (i) autoconsciência; (ii) autocontrolo; (iii)
auto-motivação; (iv) empatia; (v) aptidões sociais. Estes cruzam-se, com forte evidência, no
perfil e no papel do SP, pelo que, nesta secção, será estabelecida esta análise relacional entre a
atividade de supervisão e a IE.
Autoconsciência
O SP, se não tiver um profundo conhecimento de si mesmo – professor reflexivo –, não
poderá ter uma atitude controlada relativamente ao seu objeto de ação. A racionalidade do
trabalho do SP depende deste fator, uma vez que “as pessoas que têm o maior controlo sobre
as suas emoções são as que melhor sabem dirigir a sua vida. A ausência de emoções e
sentimentos impede os indivíduos de serem realmente racionais” (Damásio, 1995, p. 309).
Só, numa primeira instância, refletindo sobre si mesmo no sentido da autoconsciência, o SP
poderá contribuir para a identidade da organização a que pertence e contribuir para uma
escola reflexiva enquanto “organização que continuadamente se pensa a si própria, na sua
missão social e na sua organização, e se confronta com o desenrolar da sua actividade, num
processo heurístico, simultaneamente avaliativo e formativo.” (Alarcão, 2009, pp. 121-122).
Autocontrolo
Um líder tem que ter a capacidade de controlar as suas emoções e de as adequar às
circunstâncias. Conhecer a sua IE permite reconhecer as respostas emocionais e dirigi-las com
inteligência e agilidade.
Neste domínio, o humor apresenta-se como um elemento condicionador da atividade do SP.
Aqui, a chave do seu equilíbrio pode residir na justa relação entre o bom e o mau humor.
Temos pouco controlo sobre nós próprios quando somos dominados pela emoção. Por isso,
sempre que se identifique essa necessidade, há que fazer uma reformulação consciente,
reinterpretando a situação de um modo mais positivo ou afastar-se/relaxar-se, no sentido de
minimizar eventuais sentimentos de depressão, ansiedade, cólera, entre outros.
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Auto-motivação
Nas lideranças, muitas vezes, o que faz a diferença é a capacidade de auto-motivação rumo
aos objetivos previamente traçados. Elementos como perseverança, autoconfiança, otimismo e
persistência definem uma supervisão motivada em atividades muitas vezes ligadas a uma
“gestão de carreira mais apertada e [marcada pela] rígida prestação de contas, tarefas
tradicionalmente desempenhadas por elementos externos à escola ou, sendo internos, com
funções de gestão e administração escolar.” (Moreira, 2009, p. 249).
Este domínio – auto-motivação – reflete-se também de sobremaneira na capacidade de
encontrar, no volume de trabalhos, espaço para ser professor-investigador, investindo
fortemente num vetor que Simão et al (2009, p. 64) aponta como nuclear: a formação
contínua como motor do desenvolvimento profissional e das práticas curriculares.
Para que a motivação contagie o supervisionado, há que, em primeiro lugar, demonstrar uma
atitude positiva e forte. Devem ser apontados objetivos claros e exequíveis, para que se
transformem em desafios e não em ameaças. A transmissão de entusiasmo, zelo e confiança
serão energias potenciadoras das atividades.
Empatia
A IE está ligada à competência de ler os sentimentos dos outros: no trabalho, na amizade e na
família. A empatia desenvolve-se na comunicação emocional intensa, em situações de
interatividade.
O SP tem de estar apto para reconhecer as emoções alheias e de procurar entender o que as
outras pessoas sentem, assim como os métodos de ensino e aprendizagem mais construtivos e
mais centrados no trabalho em equipa, mas também desenvolver ações que respondam aos
problemas éticos e às diferenças que ainda persistem no interior de muitas salas de aula.”
(Simão et al, 2009, p. 63)
Esta capacidade de empatia condicionará positivamente o necessário processo de “auto e
hetero-supervisão, comprometida e colaborante, em que os professores se entre-ajudam a
desenvolver-se e a melhorar o seu próprio ensino” (Alarcão, 2009, pp. 119-120). Isto porque a
ação do SP “não é nem pode ser limitada a controlo, inspecção, verificação do que o professor
faz na sua prática lectiva diária” (Lamy, 2008, p. 3). Para Lamy (2008, p. 3), a supervisão tem
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de compreender a análise e interpretação, o incentivo à autorreflexão, a capacidade estratégica
e a partilha/colaboração.
Aptidões Sociais
O SP é um “líder de comunidades aprendentes” (Alarcão, 2009, p. 126) e, enquanto ser social,
deve ser capaz de controlar as relações sociais, ou seja, reconhecer os conflitos, solucioná-los
pacificamente e perceber o estado de ânimo dos outros. Aqui se revelam as qualidades de
liderança do docente, já que ele não é “um mero executor de currículos previamente definidos
ao milímetro, mas um decisor, um gestor em situação real e um intérprete crítico de
orientações globais” (Alarcão, 2001, p. 2)
A capacidade social do SP evidencia-se fortemente na capacidade de “estar atento, saber
ouvir” (Vasconcelos, 2007, p. 14), o que implica uma forte disponibilidade e abertura interior
na relação pedagógica, mantendo-se “acessível, de modo a que os outros não se sintam um
peso mas um motor, uma alavanca que pode ser catapultada para a frente.” (Vasconcelos,
2007, p. 14).
Esta relação educativa do SP deve ser uma atitude inteligente, isto é, “vai ajustando o
scaffolding conforme as necessidades do grupo. E sabe encontrar o momento de retirar-se,
arrumando o andaime, quando este deixa de ser necessário, evitando criar falsas
dependências.” (Vasconcelos, 2007, p. 19).
V. CONCLUSÃO
Segundo Whitaker (1999, p. 111), a escola é uma organização composta por espaços
educacionais (ambiente), onde os discentes (sujeitos) estão organizados para a aprendizagem
(objeto) orientada pelos professores (agentes). As relações que se desenvolvem entre estas
quatro partes não se cristalizam, pelo que a mudança assume-se como um desafio necessário
ao metabolismo organizacional.
Outro vetor que parece vital é as organizações reconhecerem a importância de criar condições
para que a reflexão floresça, abrindo espaço para a criatividade, para a aprendizagem e para a
imaginação. Esta perspetiva iterativa permitirá que os diferentes atores reconheçam a viagem
como o destino, deixando de se situarem numa zona de falso conforto – a inércia da
estagnação.
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Esta agilização depende de uma liderança assumida enquanto “processo de desenvolvimento
de saúde organizacional e criação do melhor ambiente humano possível no trabalho”
Whitaker (1999, pp. 175-176), atendendo a cinco aspetos particulares de qualidade:
envolvimento, comunicação, interação, iniciativa e respostas ao desafio.
Segundo Gallego et al (1999, p. 319), nem todas as pessoas apresentam as todas competências
aduzidas nas secções deste documento e, quando as têm, não as detêm no mesmo grau
evolutivo: há quem possua um bom controlo das suas próprias emoções, mas não tem a
capacidade de interpretar as dos outros; contrariamente, há pessoas que se colocam fácil e
continuadamente no lugar das outras, mas, quando questionadas acerca do seu estado de
espírito, são incapazes de saber o que sentem num momento de maior stresse.
Em contexto educacional, há estratégias para potenciar a IE, interpretando-a e, caso se mostre
necessário, melhorá-las através do treino e de testes2. Estas são condições do cosmos de
missão do Supervisor Pedagógico.
VI. Referências Bibliográficas
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Ciência. Mira-Sintra - Mem Martins: Publicações Europa América.
Goleman, D. (1995), Inteligência Emocional, Lisboa: Temas & Debates.
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Exemplos de testes para identificar o grau de IE: Teste de Inteligência Emocional Global; Teste “Grau de Autodomínio”;
Teste “Tem Autoconfiança?”; Teste “Interessa-se pelas Pessoas?”.
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Lamy, F. (2008). Supervisão Pedagógica. Revista Correio da Educação nº 339. Vila Nova de
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