Le esperienze di industria e retail a confronto sui bisogni emergenti di benessere e cibi sani, sempre più oggetto di sfida anche sul fronte dell’innovazione.

1. Risposte
ai trend salutistici
EstrattodaLargoConsumon.9/2016©EditorialeLargoConsumosrl
Le esperienze di industria e retail a confronto sui bisogni emergenti
di benessere e cibi sani, sempre più oggetto di sfida
anche sul fronte dell’innovazione.
BENESSERE
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

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CONSUMATORI
LARGO CONSUMO n. 9/2016
l benessere e la cultura salutista, aspetti che sembrano or-
mai essere considerati dei “must” per un consumatore di-
ventato in pochi anni molto più attento a tutto quello che
mangia o utilizza. Questo macrotrend si riflette sull’indu-
stria e sul retail in ambito food e non food.
È una tendenza trasversale a livello demografico perché ri-
guarda sia i cosiddetti millennials (la generazione del nuovo
millennio, ovvero i nati tra il 1980 e il 2001 circa), come an-
che i senior. Nonostante le apparenze, i trend salutistici, inol-
tre, non hanno più soltanto a che fare con i prodotti “pre-
mium”. Anzi, l’accessibilità a una vasta fascia di consumatori
è uno dei goal dal punto di vista dell’industria e della distribu-
zione. Per discutere di queste nuove sfide, Largo Consumo ha
radunato a Milano, il 16 giugno 2016, alcuni qualificati rap-
presentanti dell’industria e del retail che hanno messo in co-
mune le loro esperienze, particolarmente attente riguardo al-
l’innovazione di prodotti e processi, nel corso di un incontro,
intitolato “Healthy trends per il retail e per l’industria“, che ha
visto il nostro giornalista Armando Garosci nelle vesti di mo-
deratore e animatore del dibattito.
ALIX PARTNERS: GLI HEALTHY TRENDS
«Da circa 12 anni siamo presenti in Italia», ha esordito Mar-
co Eccheli, senior director di AlixPartners, che ha presentato
una ricerca americana effettuata su un panel di 2000 intervi-
I
stati, «e abbiamo il largo consumo come settore di riferimen-
to. Abbiamo in questa ricerca cercato di valutare il perimetro
del mercato dell’health and wellness. È un ambito premium,
che negli ultimi tre/quattro anni ha fatto registrare una capaci-
tà di spesa 3-4 volte superiore alla media della crescita del
mercato food a casa. Abbiamo chiesto prima di tutto ai consu-
matori: “Qual è, secondo voi, il fattore più importante dell’he-
alth and wellness?” La risposta, per più del 90%, è stata “il
mangiar bene”. Alla domanda “Quale dieta alimentare occor-
re per seguire questi trend?”, la risposta è stata: “Mangiare più
frutta e verdura (37%), meno zuccheri (33%), meno fast food
(30%), porzioni più piccole (27%)”.
Abbiamo notato una differenza molto forte tra i baby boo-
mers e i millennials: tra i primi è più diffuso alimentarsi con
vitamine, ridurre il consumo di carne rossa o il sale, mentre i
millennials ritarano la propria alimentazione verso il cibo bio-
logico o naturale. Sono cluster di consumatori diversi: il focus
degli uffici marketing sarà dunque sempre più la clusterizza-
zione del consumatore». La questione è allora: si tratta di
Risposte ai trend salutistici
BENESSERE
Le esperienze di industria e retail a confronto sui bisogni emergenti di benessere e cibi sani,
sempre più oggetto di sfida anche sul fronte dell’innovazione.
di Maria Eva Virga e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/AlimentazioneSalute
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• La cultura salutistica è un macrotrend che ha riflessi su
tutta la società, dal food al non food.
• È trasversale e interessa sia i millennials sia i senior. Le
dinamiche demografiche ne sono molto influenzate.
• I valori economici coinvolti sono molto attraenti, ma non
mancano aree di sfida rilevanti. Gli healthy trends interes-
sano prodotti e servizi a forte valore aggiunto, interessanti
economicamente, ma che richiedono competenze e orga-
nizzazione che vanno acquisite e altrettanto costose.
• Quanto i brand consolidati saranno capaci di appropriarsi
di tali valori e, viceversa, quali opportunità si aprono per i
first movers?
Le motivazioni della tavola rotonda
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CONSUMATORI
LARGO CONSUMO n. 9/2016
trend stabili? «Sono considerati duraturi – ha proseguito Ec-
cheli – il biologico, l’all natural, mentre sono considerate mo-
de passeggere lo sugar free, il probiotico, l’ogm free. Il con-
sumatore nel tempo è diventato più istruito, legge l’etichetta
con attenzione. Inoltre sta diminuendo la fedeltà al brand e
quasi il 60% dei consumatori cerca il marchio più coerente
con il proprio stile di vita». Ma c’è ancora spazio per i pro-
dotti tradizionali? «Sì – ha risposto Eccheli -, se richiamano
all’autenticità, alla genuinità, al legame col territorio, agli in-
gredienti naturali. Tanto più che all’estero associano l’Italian
food al cibo naturale».
Un altro tema importante è l’infedeltà di canale dei con-
sumatori H&W: «Ci sono consumatori – ha affermato – che
spaziano dal negozio piccolo alla catena specializzata, ma an-
che in gdo vanno a cercare i prodotti che sono coerenti con il
proprio stile di vita. Per quanto riguarda le caratteristiche ri-
tenute più importanti legate al packaging del prodotto, il 54%
ha risposto che deve essere riciclabile. Abbiamo infine cerca-
to di capire quanto gli intervistati fossero disposti a spendere
in più per i prodotti salutistici. Hanno risposto: tra l’8 e il 10%
in più». Cosa fare, dunque per vincere la sfida in questo mer-
cato ricco, ma complicato? «Occorre una grande capacità di
clusterizzazione, differenziare gli assortimenti con prodotti
che arrivino sul
mercato più veloce-
mente, più freschi e
sempre presenti su
punto vendita. La
supply chain diven-
ta strategica e va
progettata molto
bene, per gestire
flussi più tesi e
complessità cre-
scente. Ci sono pic-
cole medie imprese
che sono già nate
così, a cui le grandi
aziende devono
guardare, magari
per riequilibrare il
portafoglio di
brand».
«Anche in Italia –
ha concluso Eccheli
– ci sono indicatori
che segnalano questi trend in aumento: il biologico, negli ul-
timi quattro anni, ha fatto registrare una crescita di dieci pun-
ti superiore rispetto alla media del food. Il 97% degli Italiani
si dichiara attento alla reputazione dell’azienda (si pensi per
esempio al tema dell’olio di palma, ndr). Il 60% dei consu-
matori dichiara di leggere l’etichetta». In estrema sintesi, il
mercato offre grandi opportunità, ma come risponde a sua vol-
ta il retail?
CARREFOUR: VARIARE GLI ASSORTIMENTI
«Carrefour oggi è in Italia un’insegna multiformato – ha
esordito Marco Selmo, responsabile prodotti freschi a libe-
ro servizio –, tra ipermercati, supermercati, mercati di pros-
simità conta più di 1.100 punti vendita tra Nord e Sud. Car-
refour ha segmentato la rete vendita, perché i consumatori
non sono tutti uguali: i negozi sono legati ai tipi di consu-
mo del cliente. Siamo un’azienda multinazionale che però
ha il coraggio di sperimentare molto». In Italia Carrefour
continua a investire sviluppando un modello gestionale
molto più complesso, che gestisce un assortimento diverso
a seconda che il negozio si torvi in centro a Milano o in pe-
riferia, ottenendo risultati positivi». Una delle chiavi di vol-
ta del cambiamento è stata rappresentata dalla variabilità
degli assortimenti: «È emerso dalle nostre ultime analisi il
fatto che le insegne gdo che performano meglio sono quel-
le che cambiano più frequentemente gli assortimenti e sono
più attente all’innovazione. Poi ci vogliono anche tempesti-
vità e logistica. Perciò stringiamo accordi con piccole e
medie imprese che vogliono innovare, anche se non sono
ancora presenti nel nostro Paese.
Tra gli esempi di innovazione che abbiamo messo in atto
c’è il formato h24, l’apertura giorno e notte, che abbiamo
attuato in più di 120 punti vendita. Il nostro obiettivo è da-
re un servizio migliore lavorando anche sulle vending ma-
chine all’interno di questi punti di vendita. Abbiamo intro-
dotto anche gli smoothies, concentrati di frutta di alta qua-
lità che importiamo da una start up di successo per andare
incontro alle nuove esigenze dei consumatori.
Con questi assortimenti miriamo soprattutto ai modelli
gourmet. Stiamo lavorando dal sell in al sell out: più sulle
vendite che sulla
parte acquisti. Il
nostro centro deci-
sionale oggi è lega-
to ai category, che
devono gestire un
conto economico,
ma hanno anche un
obiettivo molto sfi-
dante sul piano del-
l’innovazione. I
numeri dimostrano
che le nostre strate-
gie stanno funzio-
nando con positivi
risultati”». E per
quanto riguarda il
futuro? «Per il fu-
turo – ha affermato
Selmo - stiamo ra-
gionando su come
offrire spazi, inter-
ni al punto di ven-
I partecipanti alla tavola rotonda
nome azienda funzione
Marco Eccheli AlixPartners Senior Director
Marco Selmo Carrefour Market Responsabile Prodotti Freschi a
Libero Servizio
Cristina Modica CM Santagostino Responsabile Selezione e Qualità
Fabio Pasquali DR Fleming Presidente e
Amministratore delegato
Veronica Vallini Eridania R&D Manager
Davide Pitzolu Impact Hub Milano Investment & Scaling Manager
Anna Ottolini Purem Amministratore Delegato
Claudio Valdetara Rheavendors Marketing Director
Alessandra Bassignani Sodexo Marketing Specialist
Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
I COMPORTAMENTI DEI CONSUMATORI
PER MIGLIORARE LA DIETA: 2016 (in %)
D: Indica i più importanti cambiamenti che
stai apportando/hai apportato alla tua die-
ta per renderla più salutare %
Più prodotti freschi/vegetali 37
Meno zuccheri 33
Meno fast food 30
Porzioni più piccole 27
Meno sale/sodio 24
Meno alimenti preparati 23
Meno grassi 22
Più proteine 18
Meno carboidrati 18
Più alimenti ricchi di fibre 17
Nota: solo 10 dei più importanti cambia-
menti sono inclusi in questo elenco
Fonte: elaborazioni Largo Consumo da
“Capturing “Stomac Share”: Winning in the
Lucrative but Complex Health & Wellness
Market” - AlixPartners
I CAMBIAMENTI NELLA DIETA IN RAPPORTO
AD ALCUNI TREND SIGNIFICATIVI A LIVELLO
SOCIO-DEMOGRAFICO: 2016
• I baby boomer sono il gruppo più numeroso
nell’indicare “più prodotti freschi/vegetali”
con il 46%
• Il 29% degli acquirenti maturi dicono che la ri-
duzione di sale/sodio è un’opportunità chiave
• I millennial trainano il trend del “più proteine”
• I consumatori che focalizzano di più la ridu-
zione del fast food sono quelli che guadagna-
no 50-70.000 dollari l’anno
• Meno zuccheri è il secondo più importante
item tra i consumatori maturi (39%) e i baby
boomer (35%)
• Il 23% dei consumatori segue una dieta bilan-
ciata. Weight Watchers ha la quota più impor-
tante (6%)
Fonte: elaborazioni Largo Consumo da
“Capturing “Stomac Share”: Winning in the Lu-
crative but Complex Health & Wellness Mar-
ket” - AlixPartners
87a91 VIRG9Forum CibiSaOk.qxp:Articolo 12-09-2016 13:54 Pagina 88

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CONSUMATORI
LARGO CONSUMO n. 9/2016
dita, a tre settori: bio, petfo-
od e profumeria. Da questo
punto di vista potremmo ar-
rivare a far lavorare degli
specialisti nei punti di ven-
dita, che possano consentir-
ci di gestire meglio questa
tipologia di offerta al consu-
matore. Inoltre abbiamo
aperto, a Milano e Roma,
dei corner a marchio Grom
dove vediamo in esclusiva il
loro gelato per la GDO. su
Milano dei negozi di prossi-
mità specializzati legati al
mondo del bio. Infine apri-
remo delle gelaterie a mar-
chio Grom, una a Milano e
una a Roma».
IMPACT HUB MILANO: L’INNOVAZIONE SOCIALE
L’innovazione sociale è il core business di Impact Hub
Milano, il primo nodo italiano di un network globale che
conta circa 80 spazi di coworking e oltre 15.000 persone ac-
comunate dall’interesse per l’imprenditoria sociale. Impact
Hub Milano è rappresentata in questa occasione di incontro
da Davide Pitzolu, Investment & Scaling Manager.
«Gestiamo questi spazi – ha spiegato – con lo di scopo di
raggiungere società innovative che hanno la finalità di genera-
re un impatto non solo economico ma anche ambientale, cul-
turale e sociale. Il nostro focus è infatti la Social Innovation.
Dal 2013 gestiamo anche FabriQ, l’Incubatore di Innovazio-
ne Sociale del Comune di Milano, insieme alla Fondazione
Brodolini. Attualmente abbiamo a disposizione uno spazio di
circa 800 mq, ma è in corso il trasferimento in una nuova sede
di circa 2.000 mq. Dal 2012 abbiamo dato supporto ad oltre 50
startup, aiutandole nel loro percorso di crescita. Il mio ruolo,
in particolare, è quello di coordinare il programma di Scaling
Internazionale realizzato in collaborazione con gli altri Impact
Hub della rete, di gestire gli investimenti nelle startup, e di aiu-
tare le startup ad affrontare le loro problematiche.
In termini economici generiamo un tipo di valore che mi
piace definire “sostenibile”: questo tipo di innovazioni non
sono legate a un trend di mercato, ma sono conesse a bisogni
che le persone hanno in continuazione. Il nostro ruolo è quel-
lo di aiutare le persone a svi-
luppare le loro idee, per mi-
gliorarle e portarle sul merca-
to; anche arrivando a propor-
re collaborazioni con grandi
aziende. In questo senso è ri-
levante la parte di Open Inno-
vation. È indispensabile far
capire ai grandi player che un
investimento in startup o in
Open Innovation permette di
ottenere risultati maggiori ri-
spetto alle tradizionali attivi-
tà di Corporate Social Re-
sponsibility. Per portare un
esempio, una società che ha
partecipato al nostro pro-
gramma di Scaling interna-
zionale è Last Minute sot-
to casa: è un marketing di
prossimità per negozi che,
tramite una piattaforma,
possono vendere il cibo in
eccesso a prezzi scontati
nelle ore prossime alla
chiusura. Alla conferenza
di lancio è intervenuto an-
che il ministro Martina e
l’iniziativa ha poi avuto un
gran successo. Tra le altre
innovazioni da noi sostenu-
te c’è anche Marioway,
una startup che ha sviluppa-
to una sedia a rotelle che
permette alle persone disa-
bili di stare in posizione
eretta».
PUREM: SMOOTHIES BIO FRESCHI
Anche Anna Ottolini, amministratore delegato di Purem,
ha raccontato l’esperienza di una start up: la sua, in quanto
azienda che ha il progetto di creare la prima catena strutturata
di smoothies biologici: «Il mio percorso professionale è parti-
to come consulente poi si è sviluppato per poi svilupparsi in
marketing presso L’Oréal, Saclà e Pompea per finire con
un’importante esperienza nel retail in Grom, che mi ha forte-
mente ispirato per la creazione di Purem. Sono andata a vive-
re in Belgio e lì mi sono focalizzata sul bio e i suoi concept re-
tail più innovativi ed interessanti. Purem vuole essere la prima
catena italiana di smoothies bio, preparati con frutta fresca.
Dopo un attento studio del mercato e delle tendenze di consu-
mo, è risultata evidente la crescita del biologico in tanti diver-
si settori, soprattutto nel fresco, a doppia cifra, trasversalmen-
te in tutta Europa, supportata anche da un forte impegno della
Comunità europea nel promuovere, a partire dalle scuole, il
consumo di frutta e verdura fin dall’infanzia. Nel nostro punto
vendita di Venezia, vetrina importante per il turismo, sia na-
zionale sia internazionale (che ci consente un elevato numero
di contatti) con Purem by Valfrutta proponiamo pertanto quo-
tidianamente circa 30-35 ricette, selezionate da un parco di
120-130, che utilizzano solo frutta e verdura di stagione e che
per questo variano settimanalmente. Il nostro menù si articola
in diverse tipologie di proposte per rispondere alle diverse esi-
genze dei nostri clienti e ai di-
versi momenti di consumo
nell’arco della giornata: ricet-
te vitaminiche (sia dolci sia
salate), proteiche e proposte
più golose per chi cerca una
“coccola”, preparate anche
con cioccolato vegano, crudo
e biologico.
Il format scelto per il locale
di Venezia è piccolo, ideale
per una vendita da asporto, ma
alla luce dell’esperienza fatta
nella città sull’acqua, ritenia-
mo che le dimensioni ideali ri-
chiedano un’area di vendita
maggiore per consentire la so-
sta dei clienti, soprattuttoDa sinistra, Fabio Pasquali (DR Fleming) e Anna Ottolini (Purem).
Da sinistra, Davide Pitzolu (Impact Hub Milano), Marco Selmo
(Carrefour Market) e Marco Eccheli (AlixPartners).
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CONSUMATORI
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nelle giornate con tempo avverso, o anche semplicemente per
gustarsi il proprio smoothie in tranquillità. Le piazze candida-
te per le prossime aperture sono grandi città, attente agli ultimi
trend di consumo alimentare e inclini ad una risposta positiva
nei confronti di cibi salutari e in linea con valori di ecososteni-
bilità. Quest’ultima in particolare – l’attenzione per l’ambien-
te che si traduce nell’utilizzo di packaging biodegradabili e
compostabili al posto della plastica – insieme alla naturalità ed
alla valorizzazione del prodotti del nostro territorio, sono i va-
lori che stanno alla base di Purem e che sono perfettamente in
linea con i principi adottati e perseguiti dal brand
Valfrutta.Proprio Valfrutta infatti ha deciso di appoggiare Pu-
rem nel proprio sviluppo, sposandone l’idea, i valori e creden-
do nel progetto con l’acquisizione del marchio e divenendone
socio di maggioranza assoluta. Purem by Valfrutta diventa co-
sì un concetto nuovo, che si costruirà il proprio percorso con la
garanzia di un brand storico e consolidato alle spalle.
DR FLEMING: FARMACIA DEI SERVIZI
Altro esempio di innovazione nel retail proviene dalla far-
macia, portato da Fabio Pasquali, presidente e amministrato-
re delegato di Dr Fleming, catena di farmacie, parafarmacie e
corner in franshising nata dall’incontro tra una famiglia di far-
macisti attiva nel settore da tre generazioni e WM Capital,
che sviluppa format in franchising da 22 anni e che nel ‘99
aveva aperto anche una divisione editoriale con Az Franchi-
sing. «Dopo il 2007 – ha raccontato Pasquali – all’interno del-
la nostra società, che è un osservatorio che intercetta da oltre
10 anni 1.200 aziende italiane e 3.000 best case nel mondo,
abbiamo notato che fra i trend più forti, uno era proprio il set-
tore dell’health care e che avrebbe potuto svilupparsi ulterior-
mente grazie alla normativa 69/2009 da cui è derivato il con-
cetto di “farmacia dei servizi”.
Dopo 2 anni di lavoro e di studio, abbiamo provato a porta-
re nel settore il sogno dell’accessibilità ai servizi sanitari pre-
sentando il primo flagship store nel 2013 a Milano, in coinci-
denza con la quotazione in borsa di WM Capital. Per 2 o 3 an-
ni si è vissuto un periodo di crash test, aprendo punti vendita
in luoghi che presentavano criticità, per verificare se funzio-
nasse il format, la dimensione, i prodotti e i servizi. Abbiamo
chiamato un designer illustrandogli il tema della privacy, ab-
biamo tolto il ruolo del bancone, abbiamo messo musica di
sottofondo, abbiamo dato un tablet per muoversi. Ma allo stes-
so tempo ci siamo mostrati affidabili, perché la salute è cosa
seria. A settembre presenteremo il “negozio della salute”, in-
serendo anche private label
con grande attenzione alla qua-
lità e abbiamo investito molto
anche sul software gestionale.
Oggi eroghiamo una settantina
di servizi (tra i più rilevanti:
esami del sangue, pressione,
ECG, eccetera) praticamente a
prezzo del ticket. Altri esperti
del settore hanno deciso di affi-
liarsi: oggi siamo una rete di 5
punti di vendita e 1 corner dei
servizi, in luoghi difficili (per
esempio a Savona e un gruppo
in Sicilia). L’evoluzione in atto
sarà incentrata principalmente
sul vending, su una serie di far-
macie che vogliono il nostro
corner dei servizi e sull’ampliamento della gamma di servizi
disponibili all’interno del “negozio della salute”».
CENTRO MEDICO SANT’AGOSTINO:
ACCESSIBILITÀ ED ECONOMIA DI SCALA
Altro esempio arriva dalla medicina del territorio. «Come
Centro Medico Santagostino – ha spiegato Cristina Modi-
ca, responsabile Selezione e Qualità – offriamo sanità low
cost, ma di qualità. Riassumendo in un’unica parola: accessi-
bilità. Nati nel 2009 con una formula di impact investing, fi-
nanziati da Oltre Venture, siamo una Spa in cui però gli in-
vestitori non cercano un ampio ritorno sul capitale, ma la pos-
sibilità di creare servizi che abbiano un impatto sociale. Dal
2009 al 2016 abbiamo aperto 8 sedi su Milano e hinterland e
un’altra a Bologna; dal 2009 al 2014 siamo cresciuti del 60%
l’anno. Il nostro giro d’affari è di circa 11 milioni di euro l’an-
no, e ora stiamo raggiungendo il nostro plateau, crescendo
“solo” del 30-40% l’anno. Siamo partiti come sanità territo-
riale, senza convenzionamento con il Servizio Sanitario Na-
zionale, con specialità non fornite dal Ssn come odontoiatria,
psicoterapia, riabilitazione fisica. A un prezzo intermedio tra
il ticket (circa 30 euro) e la spesa privata (circa 120 euro): 60
euro è il prezzo flag per la visita, 50 per quella di controllo, 35
per la psicoterapia e per la fisioterapia.
Con liste d’attesa al massimo di 2/3 giorni. Naturalmente
non ci possiamo occupare di patologie gravi, ma lavoriamo
molto in termini di prevenzione. Al momento facciamo
200.000 visite erogate su 60.000 pazienti l’anno. Il nostro
piano di sviluppo prevede anche l’ingresso in centri com-
merciali, in altre zone d’Italia e nuovi format. Una delle evo-
luzioni è anche la scelta di sedi più piccole: anziché 20-30,
10-15 ambulatori. Al momento stiamo aprendo 2 centri l’an-
no: quelli più grandi di circa 800 mq e quelli più piccoli di
250-300 mq. Siamo aperti dalle 8.30 del mattino alle 20.30
di sera, dal lunedì al venerdì; il sabato solo la mattina o fino
alle 17, a seconda delle sedi. In alcuni punti per la psicote-
rapia siamo aperti fino alle 22. Stiamo ipotizzando aperture
serali prolungate e la domenica. Stiamo facendo anche eco-
nomia di scala, non sull’attività medica, ovviamente, ma or-
ganizzando in maniera attenta tutte le attività a supporto dei
servizi: il call center per le prenotazioni, la reception, l’ac-
cettazione, la prenotazione (che è on line)».
SODEXO:COMEMIGLIORARELAQUALITÀDELLAVITA
Anche nella ristorazione si
può innovare all’insegna del-
la salute e del benessere. Lo
dimostra l’esperienza di So-
dexo portata da Alessandra
Bassignani, marketing spe-
cialist: «Sodexo è leader
mondiale nei Servizi di Qua-
lità della Vita, siamo presenti
in 80 Paesi e serviamo ogni
giorno 75 milioni di consu-
matori. La nostra mission è
migliorare la qualità della vi-
ta dei nostri clienti, consuma-
tori e collaboratori, e ci impe-
gniamo a farlo attraverso la
nostra offerta integrata di ser-
Da sinistra, Veronica Vallini (Eridania), Alessandra Bassignani
(Sodexo) e Cristina Modica (CM Santagostino).
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CONSUMATORI
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vizi, frutto di 50 anni di esperienza, che include ad esempio
la ristorazione, il facility management, la manutenzione e
molto altro. La nostra forza sono le nostre persone e ci im-
pegniamo ogni giorno per migliorare la qualità della vita
tenendo a cuore l’ambiente che ci circonda. Per questo ci
siamo dotati di un piano con obiettivi concreti e misurabi-
li, il Better Tomorrow Plan, che racchiude le nostre azioni
per la sostenibilità.
Cos’è cambiato nel modo di vivere la pausa pranzo?
C’è voglia di innovazione e c’è più consapevolezza, l’at-
tenzione è passata dalla quantità alla qualità. I ristoranti
aziendali diventano luoghi d’incontro, dove anche l’arreda-
mento ha un ruolo importante. Sempre più spesso ci viene
chiesto di predisporre spazi attigui (caffetterie, aree break
magari con zona book crossing) per favorire occasioni di
scambio. Per chi ha poco tempo a disposizione e potrebbe es-
ser costretto a saltare il pranzo, offriamo dei menu gustosi e
salutari in comodi lunch box. Oppure su richiesta offriamo la
consulenza dei nostri nutrizionisti, per seguire i consumatori
che vogliono adottare un regime alimentare più sano. Un’in-
novazione sostenibile che proponiamo è “ThinkGreen”: un
ristorante ecosostenibile, che ha come obiettivo il benessere
del Pianeta e delle persone. Abbiamo calcolato che un menù
aziendale ThinkGreen può arrivare a ridurre del 30% le
emissioni di CO2 rispetto a uno tradizionale.
Grandi soddisfazioni sono arrivate anche dal lavoro nelle
scuole primarie: abbiamo studiato i gusti dei bambini e ab-
biamo preparato un menu particolare, sia per il palato che per
gli occhi: la lasagna al pesto assume la forma di un campo di
calcio, il merluzzo ha gli occhietti, la frutta è tagliata a spie-
dino o a “chupa chups”. Il risultato? I bambini sono più sod-
disfatti e gli avanzi dimezzati».
ERIDANIA: INNOVAZIONI IN RISPOSTA ALL’OMS
Frutta, verdura, salute, medicina. Ma anche elementi che
non ti aspetteresti. Lo testimonia Veronica Vallini R&D
manager di Eridania Sadam: «Eridania Sadam fa parte del
gruppo Maccaferri di Bologna da cui ha ereditato la pro-
pensione alla diversificazione e all’innovazione, perché è
presente a livello internazionale ed è attivo in vari settori
con 58 stabilimenti in tutto il mondo e un fatturato 2015 di
1 miliardo e 191 milioni di euro di cui 355 milioni in capo
al gruppo Eridania Sadam. Eridania, Sadam reagisce alla ri-
forma UE dello zucchero del 2005 innovando e differen-
ziando il proprio business, anche attraverso un percorso di
collaborazione con la comunità scientifica nazionale (es.
ADI) e internazionale (es. la
World Sugar Research Organi-
zation) e altre aziende del settore
alimentare e non. Già dai primi an-
ni 2000, infatti, soprattutto a causa
del’aggravarsi dell’obesità negli
Stati Uniti, crescevano le polemi-
che propagate da studi scientifici
mirati a dimostrare effetti dannosi
sulla salute degli zuccheri (quando
consumati in eccesso), da cui le li-
nee guida pubblicate nel 2015 dal-
l’Organizzazione mondiale della
Sanità che raccomandano il limite
di utilizzo degli zuccheri aggiunti
al 10% del valore energetico com-
plessivo giornaliero.
Al fine di fornire risposte alle diverse esigenze e aspettati-
ve dei consumatori e della società, ci siamo quindi differen-
ziati nel settore dei dolcificanti, utilizzando ad esempio gli
estratti delle foglie di Stevia, approvati in UE dal 2011.
In ambito tecnologico la nostra più grande innovazione è
stata Naturalia Ingredients, una realtà d’eccellenza a Mazza-
ra del Vallo che produce zuccheri cristallini da uva attraverso
un processo esclusivo e brevettato. Mentre il fruttosio puro
cristallino tradizionale presente in commercio viene prodot-
to principalmente da amido (che non ha origine dalla frutta,
bensì da cereali), l’uva contiene naturalmente glucosio e
fruttosio liberi, che vengono semplicemente estratti e cristal-
lizzati, per tutte le applicazioni del settore alimentare.
Infine abbiamo presentato un ampliamento della gamma
zucchero di canna, con prodotti innovativi e anche light che,
seppur lanciati da poco, ci danno tantissime soddisfazioni. A
conferma che, anche in un mercato commodity il consuma-
tore premia chi fa innovazione.
RHEAVENDORS: BIOMETRIA PER IL VENDING
Fin qui si è parlato di dettaglio. Come si inserisce, invece,
il canale “moderno” del vending nel mondo delle tendenze
salutistiche? «Rheavendors – ha spiega il Marketing Direc-
tor Claudio Valdetara – è un’azienda di famiglia nata negli
anni Sessanta con le macchinette per i chewingum: presente
in 10 Paesi con quote mercato di pochi punti fino al 40% in
alcuni paesi europei, è una delle 3 aziende di vending più fa-
mose al mondo. Il mercato del vending è tra i più sviluppati
in USA, Giappone e Italia. Paradossalmente però Rhea pro-
duce ma non vende in Italia. Tra i suoi grandi clienti ci sono
grandi multinazionali del mondo del caffe a cui forniamo ol-
tre 1 milione delle nostre macchine. Si tratta di macchine
molto complicate dal punto di vista meccanico, elettronico,
idraulico: un lavoro industriale che ha la sua forza nella per-
sonalizzazione del prodotto, con una capacità di incontrare le
aspettative del consumatore italiano, francese, tedesco.
Il nostro mestiere è governare le variabili per trarre da
una stessa miscela e macchina diversi tipi di caffè. Tra i
progetti più avveniristici che abbiamo realizzato, abbiamo
presentato nel 2014 a Londra la prima macchina a ricono-
scimento biometrico che riconosce il tuo profilo e ti da il
tuo caffè preferito, senza nemmeno toccarla. Il nostro busi-
ness è capire quali sono le esperienze di consumo delle per-
sone e perciò abbiamo iniziato a occuparci di telemetria,
cioè lettura dei dati analitici, per conoscere il comporta-
mento del consumatore e capire che cosa offrirgli. C’è un
brevetto appena depositato per
questo mio sogno.
Noi forniamo cibo e beverage
in luoghi pubblici, siamo market
leader in Francia, negli aeropor-
ti, nelle stazioni dei treni e di
servizio. Siamo market leader in
Germania nelle forniture di ven-
ding per uffici, dove però man-
cano alimenti, come gli smoo-
thies o la frutta.
Cerco un modo di offrire qual-
cosa di utile alle persone che usi
un’analitica per dare un prodotto
personalizzato, magari a km 0.
Stiamo parlando con grandi player
mondiali per questo progetto». IClaudio Valdetara (Rheavendors).
87a91 VIRG9Forum CibiSaOk.qxp:Articolo 12-09-2016 13:54 Pagina 91