Avec des ressources de plus en plus réduites,
vous devez pourtant faire
encore plus,
encore mieux
et toujours moins cher…
Tout en motivant votre personnel.
Voici comment y arriver.
L’entreprise allégée (Lean)
2. Pas si facile au gouvernement…
Avec des ressources de plus en plus réduites,
vous devez pourtant faire
encore plus,
encore mieux
et toujours moins cher…
Tout en motivant votre personnel.
Voici comment y arriver.
3. Résultats typiques de l’EAESS au
gouvernement
• Entre 25 à 100 % d’augmentation de la capacité sans augmenter ni
les ressources ni les efforts
• Entre 25 et 50 % d’amélioration de la qualité et de la satisfaction de
la clientèle.
• Entre 25 et 100 % d’amélioration du rendement financier
• Davantage de motivation chez les employés
• Amélioration des relations patronales-syndicales
• Moins de gestion réactive – davantage de temps et de ressources à
consacrer à vos activités principales
Un certain nombre d’organismes provenant des administrations
municipales, provinciales et fédérales ont atteint, et maintenu, ces
résultats. À cela s’ajoute plus de 30 agences et ministères fédéraux aux
États-Unis.
5. Qu’est-ce que l’entreprise allégée?
• Approche axée sur l’amélioration opérationnelle, Lean
engendre la vitesse, le mouvement (flux) et l’efficacité en
amélioration les processus de travail.
• Il s’agit de repérer un processus de travail qui n’ajoute
aucune valeur et de l’éliminer pour réduire la complexité,
créer un flux et libérer des ressources pour consacrer
celles-ci à des activités porteuses de valeur ajoutée; il
s’agit d’augmenter la capacité sans pour autant redoubler
d’efforts et de ressources.
Quand recourir la philosophie de l’entreprise allégée?
• Quand il faut faire vite, mieux et moins cher.
6. Du point de vue de l’utilisateur final, au
moins 90 % du temps utilisé par votre
organisation n’a aucune valeur ajoutée
10 % de temps =
Valeur ajoutée
Organisme gouvernemental
typique
90 % de temps :
Aucune valeur ajoutée
1 Carter, Willie L. Quality Digest. 23 juin 2010.
7. Exemple de ce qui constitue 90 %
de temps sans valeur ajoutée
« Nous prenons trois
semaines pour traiter
une demande, pourtant
le temps réel passé dans
le dossier en question ne
totalise que quelques
heures seulement. »
8. Que se passe-t-il donc dans ces 90 % sans
valeur ajoutée?
Exemples d’activités qui prennent du temps mais qui ne sont
pas porteuses de valeur :
• Temps d’attente
• Dossiers incomplets
• Acheminement
• Erreurs et, par conséquent, répétition de tâches
• Rapports non utilisés et la collecte de leurs données
• Palliers d’approbation superflus
• Gestion des retards
• Confusion/mauvaise communication
9. Exemple : Processus horizontal
Demandeur Demandeur
Demande Traitement
Processus Processus
d’approba- de la
décisionnel de réponse
tion demande
Pourtant le mode de réflexion habituel et de responsabilisation
représente un silo vertical …
10. L’approche Lean s’intéresse à
vos processus en mode
horizontal, selon le point de vue
de l’utilisateur final de vos
services ou produits
11. Schématiser un flux
Quand
Si vous pourriez filmer un dossier
• Aller de l’avant?
de façon imaginaire et en représenter
• Arrêter et attendre?
le contenu dans un processus,
• Faire marche arrière?
que veriez vous?
Goulots
Schématiser ces
d’étranglement interruptions dans
Lots le flux vous révèle
volumineux où votre processus
Approbations horizontal se
inutiles brise.
Infos
manquantes
Erreurs
Déplacements
chroniques Dernier entré, Temps d’attente
inutiles
Déséquilibre Premier sorti Temps d’attente
opérationnel Délégations Temps d’attente
excessives
12. L’entreprise allégée à l’oeuvre
1. Déterminer et prioriser les besoins de vos clients et de vos
principaux intervenants
2. Avec votre équipe, schématiser l’état actuel de vos
processus de travail
3. Avec votre équipe, repérer où le flux est interrompu
4. Avec votre équipe, schématiser un « état futur » où ces
interruptions sont réduites au maximum
5. Prioriser et mettre en oeuvre des projets d’amélioration
6. Évaluer, ajuster et répéter dans d’autres secteurs d’activité
7. COMMUNIQUER vos premières réussites, toujours être à
l’écoute et toujours communiquer
13. Tester des solutions : Planifier, Exécuter,
Vérifier, Ajuster
Toujours tester vos solutions pour vous assurer de leur
validité
Si la solution a mené
au résultat souhaité,
ajuster votre travail 1. Definir un plan – quel
quotidien pour en tenir 4. Ajuster est la solution que
compte. Qu’est-ce que Planifier vous voulez mettre à
vous avez appris? l’essai?
Est-ce que la solution 2. Mettre en oeuvre la
a atteint le résultat 3. Vérifier solution dans le
souhaité? Exécuter travail au quotidien
15. Qu’est-ce que Six Sigma?
• L’application d’outils statistiques pour repérer et régler les sources
d’erreurs et de défectuosités.
• Minimiser la variabilité du point de vue de l’utilisateur final.
Quand l’utiliser?
• Quand une organisation se trouve confrontée à de vastes écarts
dans ses résultats, p. ex. :
– Erreurs chroniques causant des goulots d’étranglement et qui nuisent à
la qualité du service ou du produit destiné à l’utilisateur final ou aux
intervenants clés.
16. L’approche Six Sigma
Cinq étapes :
1. DÉFINIR : le problème, l’objectif, le « client »
2. MESURER: le processus, recueillir et valider les
données, déterminer la capacité du processus
3. ANALYSER : Détecter la source du problème
4. AMÉLIORER : Élaborer et tester des solutions
5. CONTRÔLER : Mettre en place des contrôles pour
garantir que la solution règle le problème de
façon définitive
17. Pourquoi combiner Lean et Six Sigma?
• L’entreprise allégée crée l’efficacité et le flux
• Six Sigma s’assure de la constance des résultats
• Bon nombre d’organisations gouvernementales efficaces allient les
outils de l’approche Lean à ceux de Six Sigma pour devenir
efficace, activer le flux et la rapidité tout en assurant la constance
des résultats.
• Notre approche consiste souvent à appliquer d’abord les mesures
d’allègement (Lean) pour assurer le flux et l’efficacité et ensuite
repérer où se trouvent les incohérences pour les éliminer au
moyen des outils Six Sigma.
• Résultat: vous réussissez à mieux concrétiser votre mandat , et ce
plus rapidement et moins cher.
18. Spécificité de EAESS au gouvernement
Secteur privé Gouvernement Comment s’adapter à
cette différence
On sait exactement Intervenants multiples et aux Analyser qui sont les parties
« qui est le client » buts souvent opposés concernées et déterminer « qui est
important ou quoi ».
Mesure fondamentale Pas de motivation axée sur le Utiliser le facteur temps et le comment
du rendement : « le « profit » ou le « chiffre pour répondre aux principaux besoins
profit nous guide » d’affaires » du client et encourager l’amélioration.
Produits physiques Offre de services Considérer vos services comme étant
(souvent) (habituellement) des « produits »
Structure Structures hiérarchiques à Mettre à contribution tous les paliers
organisationnelle moins paliers multiples pour formuler et mettre en oeuvre des
hiérarchique améliorations.
Incitatifs financiers Peu ou pas d’incitatifs On a tendance à surestimer les
encouragent le désir financiers encouragent le désir incitatifs financiers. Tirer plutôt parti
d’amélioration d’amélioration de la motivation intrinsèque des
employés et de leur visibilité pour faire
des améliorations.
19. Motivation du personnel
• Schématiser votre processus avec
les même personnes qui font le
travail en question
• Ce n’est pas à VOUS de réusiner
LEUR schéma mental.
• ILS doivent le faire eux-mêmes
• Mettez LES à contribution dès le
Jour 1.
• Quand ils voient ce qui est possible,
ils soutiendront l’approche dès le
début et deviendront des
ambassadeurs.
20. Principe :
Tout changement imposé
récoltera une réaction opposée.
21. Sécurité d’emploi
« Bon, tout ça c’est pas mal, mais allez-vous utiliser ces
gains d’efficacité pour éliminer des emplois? »
Si oui – vous venez de perdre la mobilisation et la
participation des employés
Approche préconisée :
« Nous n’appliquons pas l’EAESS pour sabrer dans les postes. Nous devons
chercher des moyens de faire encore plus avec moins, sans faire les gens
travailler encore plus fort. Nous continuons nos activités normalement.
Notre but est de vous aider à trouver des moyens d’améliorer votre travail dans
le quotidien, tout en réalisant notre mandat de _____________, et non de
couper des postes.
Nul d’entre nous ne sait prédire l’avenir, mais au lieu de laisser cette tâche à
quelqu’un d’autre, voilà la possibilité d’avoir votre mot à dire pour l’avenir.
22. Comment améliorer un processus
améliore-t-il la motivation des
employés? Formuler et
mettre en
œuvre des
améliorations
place la plupart
des gens ici.
Emprunté de Flow: The Psychology of Optimal
Experience, Mihaly Csíkszentmihályi
23. Approche axée sur la gestion
du changement
• Penser à la gestion du changement dès le début
• Choisir, pour commencer, un processus
administratif qui souffre d’un problème claire et
grave, et avec des gens qui sont déterminés à
le regler.
• Démontrer la validité du concept – Marcher,
Courir, Voler.
• Laissez vos premiers “adeptes” répandre la
bonne nouvelle pour vous.
• Créer, dès le début, une tribune pour accueillir
fréquemment des objections.
24. Pourquoi l’EAESS devraient intéresser les
fonctionnaires?
Si l’on élimine les activités
sans valeur ajoutée et l’on
active le flux:
Moins d’intervention
réactives – on travaille
mieux, et non plus.
Prévention
Moins de retard – et, donc,
moins de frustration dans
l’exécution de tâches
découlant des retards
Utilisation de la
disponibilité additionnelle
de temps, de personnel et
de concentration pour
réaliser le mandat principal
de l’organisation.
25. Comment l’EAESS parviennent-ils
à accroître la mobilisation des
employés?
Les employés peuvent enfin régler les problèmes
chroniques qui ont été des irritants pendant…des
années.
Meilleure estime de soi
Accent sur la (re)construction et une meilleure
maîtrise de leur avenir
Acquision de nouvelles aptitudes pour le marché
de l’emploi – aptitudes en amélioration des
processus et le travail d’équipe
26. Comment commencer
• Trouver un mentor
• Commencer par repérer le processus
opérationnel qu’il faudrait analyser.
• Monter une équipe composée de
membres pertinents (employés influents
ouverts au changement, inclure le
représentant syndical)
• Schématiser l’état actuel
• Représenter les bris dans le flux
• Représenter l’état futur
• Prioriser et mettre en oeuvre des projets
d’amélioration.
• Évaluer, ajuster et répéter dans le
prochain secteur.
• COMMUNIQUEZ vos premières victoires
et toujours tendre l’oreille et
communiquer.
27. Questions?
Lean Agility Inc. offre du coaching aux organisations des
secteurs privé et public pour qu’elles fonctionnent mieux, plus
vite et moins cher, et ce, tout en motivant leurs employés.
Craig Szelestowski
craig@leanagility.com
613 266 4653
leanagility.com
