Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności operacyjnej.

1. collection of inspiration
Źródło: Portal Ceo.Cxo.pl
Autor: Wanda Żółcińska
Data: 2013-04-21, g.21:13
Inicjatywa wprowadzenia zarządzania procesami w firmie powinna wyjść od
pionu biznesowego - to dyrektorzy finansowi, operacyjni czy działu obsługi
klienta potrafią określić, w jaki sposób należy wprowadzić BPM. Znalezienie
odpowiedniego rozwiązania informatycznego stanowi kolejny etap.
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) w firmie to wyzwanie przede wszystkim
dla zarządu, a dopiero w dalszej kolejności dla dyrektora działu IT. W niektórych
organizacjach, zwłaszcza z sektora finansowego i telekomunikacyjnego, BPM powoli
staje się standardem. Warto pamiętać, że to przede wszystkim sposób na prowadzenie
organizacji, na jej ukształtowanie, a nie zestaw rozwiązań czy narzędzi. BPM nie jest
technologią, ale dyscypliną zarządzania prowadzącą do większej efektywności
operacyjnej.
Biznes przede wszystkim
Jaka jest definicja BPM? W najprostszym ujęciu, to sposób zarządzania organizacją
pracy, wspomagany określoną metodologią i rozwiązaniami informatycznymi.
Dominuje tu koncepcja zarządzania procesami realizowanymi przez systemy
informatyczne i ludzi. Aplikacje BPM są kluczowym elementem łączącym rozproszone
i niezależne rozwiązania informatyczne, usługi biznesowe, grupy robocze i systemy
zarządzania. Rozwiązania informatyczne realizujące procesy biznesowe występują w
systemach, m.in. ERP, CRM. Integralnym elementem wdrożenia BPM jest wdrożenie
systemu zarządzania dokumentami i informacjami biznesowymi.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1

2. collection of inspiration
Wiele procesów biznesowych wymaga dostępu do dokumentów i informacji, przy
czym około 80% informacji ma postać "niestrukturalną", tylko 15 - 20% informacji
znajduje się w hurtowniach danych. Pracownicy merytoryczni spędzają 10 - 50% czasu
pracy na wyszukiwaniu informacji i dokumentów, około
5 -15% czasu pracy poświęcają na czytanie dokumentów, a roczny przyrost informacji
niestrukturalnej sięga aż 75%. BPM może być lekarstwem na problemy z obiegiem
informacji.
Przygotowanie do wdrożenia
Wprowadzanie BPM wymaga uporządkowania procesów w firmie, dopiero po opisaniu
ich przez dział biznesowy można zacząć myśleć o narzędziach informatycznych.
Wdrożenie jest na ogół odpowiedzią na zaistniałe lub przewidywane problemy. Trzeba
określić potrzebne zmiany, ich rodzaj i zakres za pomocą różnych narzędzi i metod
analitycznych. Można wykorzystać np. Diagram Zachmana (Enterprise Architecture),
rozwiązania typu Business Intelligence, rozwiązania do modelowania procesów
biznesowych czy Business Performance Management.
Jak wynika z badań Forrestera, w 24% przypadków BPM wprowadza się, aby podnieść
wydajność, w 18% - ponieważ umożliwia monitoring w czasie rzeczywistym, w 15% -
dlatego że pozwala na szybką i łatwą modyfikację procesów, w 13% - bo umożliwia
modelowanie procesów, w 12% - gdyż wpływa na optymalizację procesów, a w 4% - w
celu uzyskania większej niezależności od IT.
Z analiz BPTrends wynika, że jedynie 13% organizacji nie planuje wprowadzenia BPM.
W 42% organizacji wprowadzenie BPM jest już aktywnie planowane bądź trwa, w 29%
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2

3. collection of inspiration
jedno lub więcej zadań w obszarze BPM jest w trakcie realizacji, w 16% projekt
związany z BPM został już zakończony.
Według tych samych badań, główne przeszkody w rozpoczęciu wdrożenia BPM dla
firm stanowią: koszt (32% wskazań), brak udowodnionych korzyści (27%), brak
zasobów technicznych (23%), trudności w realizacji (18%).
Najważniejszymi czynnikami sukcesu w osiągnięciu korzyści z BPM są właściwy wybór
obszarów i porządkowanie procesów. Należy optymalizować procesy przed
wdrażaniem BPM, aby nie "informatyzować bałaganu". W kolejnej fazie następuje
przystosowanie procesów do technologii. Wybór obszarów biznesowych, w których
należy wprowadzić BPM, jest trudny. Warto zacząć od ustalenia właścicieli procesów,
wybrania procesów prostych i kilku trudnych. W praktyce, jak twierdzą eksperci z
CapGemini, mogą pojawić się problemy z niepewnością menedżerów, np. z decyzją,
czy zacząć od obszaru klientów detalicznych czy korporacyjnych oraz czy
zaimplementować proces jedynie w ograniczonym zakresie.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3

4. collection of inspiration
Rezultaty
Aby móc określić efekty wdrożenia BPM, należy zacząć od jasnego zdefiniowania jego
celu. Rezultaty można określać na poziomie korporacyjnym, globalnym, operacyjnym.
Rezultaty wymierne widoczne są w obszarach, takich jak: czas realizacji procesu,
koszty osobowe, czas dostępu do informacji, a niepoliczalne to: zgodność z regulacjami
prawnymi, przewaga konkurencyjna, potencjał rozwoju.
Największe korzyści BPM daje w obszarze strategicznego zarządzania zmianami.
Pomaga w reorganizacji procesów i sposobu pracy firmy, może stanowić element
zarządzania jakością. Pozwala na uelastycznienie procesów i szybsze wprowadzanie
zmian, błyskawiczną reakcję na zmienne warunki otoczenia. Skraca także czas
wprowadzenia nowego produktu na rynek. Ponieważ pracownicy nie powielają swojej
pracy, są w stanie obsłużyć większą liczbę klientów. To wszystko wpływa na poprawę
jakości działania przedsiębiorstwa i jego wizerunku, a zatem pozwala na uzyskanie
przewagi konkurencyjnej.
Najważniejsze korzyści z wprowadzenia BPM to zmniejszenie kosztów, dzięki
optymalizacji procesów, automatyzacji niektórych czynności, możliwości
przetwarzania większych wolumenów przy wykorzystaniu mniejszych zasobów.
Istotną korzyścią jest polepszenie jakości obsługi, na które wpływa skrócenie czasu
realizacji procesów, szybszy i łatwiejszy dostęp do aktualnych i szczegółowych
informacji.
BPM coraz częściej stosowany jest w bankach. Osiągnięcie największych korzyści
umożliwia w obszarze procesów podstawowych (związanych z produktami takimi jak
kredyty czy depozyty). Wdrożenie BPM w instytucji finansowej przebiega stopniowo.
Pilotażowo wybiera się zwykle jeden obszar. Może to być obsługa sekretariatów (obieg
dokumentów), archiwizacja dokumentów i korespondencji, obsługa zamówień, faktur,
obsługa procesów kart płatniczych.
Zdaniem ekspertów z CapGemini, największe korzyści z BPM można wypracować w
obsłudze procesów kredytowych, obsłudze dokumentów z call center, obsłudze
sprzedaży, procedurach produktowych, procesach wewnętrznych.
Redukcja ryzyka
Ryzyko związane z wprowadzeniem BPM można ograniczyć przez odpowiednie
działania na etapie przygotowania projektu. Jednym z największych zagrożeń jest brak
optymalizacji procesów przed wprowadzeniem BPM. Można temu zapobiec, angażując
w projekt jednostki biznesowe oraz szczegółowo planując i realizując fazę
przygotowawczą.
Problemem może być także brak odpowiednich umiejętności w zespole projektowym.
Warto zacząć projekt od szczegółowej specyfikacji niezbędnych umiejętności,
wewnętrznej rekrutacji oraz szkoleń. Menedżerowie często obawiają się, że
wprowadzenie BPM będzie miało negatywny wpływ na bieżące zarządzanie bankiem.
Można ten negatywny wpływ zniwelować, szczegółowo przygotowując i planując
wdrożenie oraz działając małymi krokami, po wprowadzeniu projektu pilotażowego.
Zmianom zawsze towarzyszy obawa przed ich konsekwencjami, pracownicy mogą
obawiać się redukcji zatrudnienia, skoro BPM ma znacząco podnieść wydajność pracy.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4

5. collection of inspiration
Tak jak przy każdym dużym projekcie, należy zacząć od jasnego zakomunikowania
zmian i ich ewentualnych konsekwencji, niezbędne będzie wsparcie najwyższej kadry
menedżerskiej, wykazanie korzyści dla poszczególnych jednostek zaangażowanych w
projekt.
Firmy, które mają najlepiej zarządzane procesy biznesowe, mogą stać się liderami
swoich branż. Dlatego tak ważna jest optymalizacja procesów biznesowych i redukcja
nieefektywnych działań.
Konferencja "Zarządzanie procesami. Od oszczędności do efektywności" została zorganizowana przez CEO Magazyn Top Menedżerów we współpracy z
CapGemini. Partnerem merytorycznym była firma IBM Poland. Uczestnicy panelu dyskusyjnego, praktycy zarządzania procesowego, podzielili się
doświadczeniami z wdrażania i użytkowania rozwiązań.
W panelu dyskusyjnym udział wzięli: Elżbieta Witkowska-Hasny, dyrektor operacyjny Allianz Bank Polska SA; Jacek Połczyński, kierownik Działu
Zarządzania Projektami, Polska Telefonia Cyfrowa; Tomasz Wróbel, naczelnik Wydziału Aplikacji Kartowych, ING Bank Śląski; Paweł Dobrzański,
dyrektor Biura Systemów Informatycznych, Ruch SA; oraz Krzysztof Skrupski, konsultant zarządzający, CapGemini.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5

6. collection of inspiration
Tak jak przy każdym dużym projekcie, należy zacząć od jasnego zakomunikowania
zmian i ich ewentualnych konsekwencji, niezbędne będzie wsparcie najwyższej kadry
menedżerskiej, wykazanie korzyści dla poszczególnych jednostek zaangażowanych w
projekt.
Firmy, które mają najlepiej zarządzane procesy biznesowe, mogą stać się liderami
swoich branż. Dlatego tak ważna jest optymalizacja procesów biznesowych i redukcja
nieefektywnych działań.
Konferencja "Zarządzanie procesami. Od oszczędności do efektywności" została zorganizowana przez CEO Magazyn Top Menedżerów we współpracy z
CapGemini. Partnerem merytorycznym była firma IBM Poland. Uczestnicy panelu dyskusyjnego, praktycy zarządzania procesowego, podzielili się
doświadczeniami z wdrażania i użytkowania rozwiązań.
W panelu dyskusyjnym udział wzięli: Elżbieta Witkowska-Hasny, dyrektor operacyjny Allianz Bank Polska SA; Jacek Połczyński, kierownik Działu
Zarządzania Projektami, Polska Telefonia Cyfrowa; Tomasz Wróbel, naczelnik Wydziału Aplikacji Kartowych, ING Bank Śląski; Paweł Dobrzański,
dyrektor Biura Systemów Informatycznych, Ruch SA; oraz Krzysztof Skrupski, konsultant zarządzający, CapGemini.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5