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MODMEXPC¡ TU IMAGINACIÓN AL MÁXIMO !
Revista Electrónica Publicación Semestral MARZO 2019
Damas y Caballeros... Ren Zhengfei
Ladies and gelements.. Ren Zhengfei
A veces me dan
ganas de llorar,
pero las suple
el mar.

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1 MARZO 2019
Bienvenidos al 2019…
Existe mucho camino to-
davía... pero no importa
el inicio es hoy y ahora.
12 José Gorostiza
1 Damas y Caballeros Ren Zhengfei
5 Netflix
14 Modelos de Negocios por Internet
2ra
Parte
18 Huawei
MODMEX PC
¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!

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DIRECTORIODIRECTORIO
MODMEX PC
¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!

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EDITORIAL
agh2kmx@gmail.com
¿El por qué las ventas de
teléfonos inteligentes es
tan grande a nivel mun-
dial?
E
l vínculo con nues-
tros teléfonos es muy
distintivo a pesar de
los inconvenientes con las
relaciones humanas nega-
tivas, dormimos con ellos,
comemos con ellos y los
llevamos en nuestros bol-
sillos.
Los revisamos, en prome-
dio, 47 veces al día, aun-
que si tienes entre 18 y 24
años el número asciende a
82 veces, según datos re-
cientes.
Y los queremos por bue-
nos motivos: nos dicen el
clima, la hora del día, cuán-
tos pasos hemos dado.
Nos consiguen citas, nos
entretienen con música y
nos conectan con amigos
y familiares. Responden a
nuestras preguntas, ade-
más de aliviar la soledad y
la ansiedad.
Pero el amor a los celula-
res puede ser excesivo,
tanto así que es posible
que interfiera con el amor
humano, aquella intimidad
tradicional con la llama pa-
reja, o persona especial.
El conflicto entre el amor al
celular y el amor humano
es tan común que tiene su
propio léxico.
En inglés, la palabra phub-
bing se utiliza cuando es-
tás ignorando a tu pareja
porque prefieres usar tu
celular; es una combina-
ción de las palabras para
teléfono y para ignorar o
ningunear.
Si estás ignorando a una
persona usando cualquier
tipo de tecnología, se llama
tecnoferencia.
Esta es una lista de los te-
léfonos más vendidos a ni-
vel mundial.
Aspectos destacados de la
compañía de teléfonos inteli-
gentes.
Samsung, una vez más, si-
guió siendo el líder en el mer-
cado mundial de teléfonos
inteligentes a pesar de una
disminución del 10,4% en año
pasado. De ventas más lentas
de lo normal según Samsung.
El gigante coreano buscará
aumentar las ventas a la lle-
gada del nuevo Galaxy. Se es-
pera que el dispositivo cuente
con una batería más grande,
nuevas capacidades de S-Pen
y un mayor rendimiento.
Huawei superó a Apple por
primera vez para pasar a la
segunda posición en fun-
ción de la cuota de mercado
global. Continúa liderando el
mercado de teléfonos inteli-
gentes en China con una participación récord
de 27.0%. En la primera mitad de este trimestre,
la serie P20 / P20 Pro de Huawei encontró una
fuerte demanda, lo que ayudó a Huawei a cons-
truir un alto perfil en el mercado.
Apple cayó al tercer puesto por primera vez a
pesar de su crecimiento en el segundo trimes-
tre. Apple envió 41.3 millones de iPhones, lo que
representa un crecimiento modesto de 0.7% so-
bre los 41.0 millones de unidades enviadas el
año pasado.
El iPhone siguió teniendo un buen desempeño
en la gama alta, ya que el iPhone X sigue sien-
do un gran vendedor en muchos mercados. Se
rumorea que los nuevos modelos traerán a la
mesa diferentes tamaños de pantallas, precios,
mayor rendimiento y nuevas características.
Xiaomi ha superado a Samsung en la posición
número 1 en India en los últimos trimestres y
ahora ha cerrado la bre-
cha con Samsung en In-
donesia a medida que in-
crementó su producción
local para hacer frente al
aumento de la demanda
durante el período de
Ramadán, al tiempo que
amplía su canal en línea.
Presencia y apertura de
más tiendas.

1
https://sites.google.com/site/rmodmex/
RenZhengfei
Ren Zhengfei
Damas y Caballeros... Ren Zhengfei
Ladies and gelements.. Ren Zhengfei
Ren Zhengfei
En 1988, Ren fundó Huawei Technologies Co. Ltd, una compañía especializada en el desa-
rrollo, producción y ventas de equipamiento para telecomunicaciones como su presidente.
La compañía, hoy por hoy, es un actor clave en la industria de las Telecomunicaciones, con
una facturación anual de 13 mil millones de dólares y más de 70.000 empleados en 2007.
“No veo una conexión estrecha entre mi creencia política personal y nuestras acciones comer-
ciales que vamos a desarrollar como una entidad comercial”

2https://sites.google.com/site/rmodmex/
RenZhengfei
N
acido el 25 de Oc-
tubre de 1944 en
la pequeña provin-
cia montañosa de Gui-
zhou, Ren Zhengfei es
el fundador y Presidente
Ejecutivo de Huawei Te-
chnologies, una de las
mayores compañías de
telecomunicaciones y te-
lefonía móvil.
Ren Zhengfei es un inge-
niero de formación. Se
graduó en el instituto de
Ingeniería Civil y Arqui-
tectura de Chongqing en
1963.
Este ingeniero atípico
fundó Huawei a finales
de los años 80 y se con-
virtió en pocas décadas
en el líder de tercera
compañía de telecomu-
nicaciones más grande
del mundo.
Siendo uno de los hom-
bres más ricos de China,
la riqueza de Ren Zhen-
gfei asciende actualmen-
te a 1,7 mil millones de
dólares.
En los años 60, una vez
terminados sus estudios
de ingeniería, Ren Zhen-
gfei comenzó su carre-
ra como ingeniero civil,
pero las perspectivas de
empleo en China resulta-
ban muy precarias como
consecuencia de la Re-
volución Cultural.
Por ello en 1974 se unió
a las filas del Ejército
Popular de Liberación
(EPL) para trabajar en la
Fábrica de proyectos de
fibra sintética Liao Yang.
Según Ren Zhengfei,
nadie quería trabajar en
esta zona pobre y remo-
ta del centro de China
por lo que el gobierno
chino se vio obligado a
enviar al ejército para
completar este proyecto,
mediante la contratación
de aquellos que acepta-
ron ayudar a construir la
nueva fábrica.
Ren Zhengfei aceptó
continuar su carrera en
el ejército la cual deno-
mina como “fortuita”. Un
desafío exitoso para el
modesto ingeniero que
llego al rango de subdi-
rector como recompen-
sa de su éxito.
Fue invitado a la Confe-
rencia Nacional de Cien-
cias en 1978 como dele-
gado de la PLA y asistió
al 12º Congreso Nacional
del Partido Comunista
en 1982.
En 1983, un punto de
inflexión en su carrera
de ingeniería lo obligó
a convertirse al espíri-
tu empresarial. Todo su
cuerpo de ingenieros fue
disuelto por el gobierno
chino y dejó el ejército
tras un aumento notable.
Sin embargo se le ofre-
ció una modesta pensión
por lo que se vio obliga-
do a trabajar para el de-
partamento de logística
de la corporación Shenzhen South
Sea Oil. Fue una transición difícil por-
que a Ren Zhengfei no le gustaba ese
nuevo entorno empresarial.
Sin Embargo, Ren Zhengfei que con-
taba con pocos recursos, decidió en
1987 crear un equipo electrónico de
negocios de reventa importados de
China.
Con poco dinero, empezando poco a
poco, creó Huawei en Shenzhen con
tan sólo unos pocos miles de euros .
– El capital de la empresa se fijó ini-
cialmente en 21.000 yuanes, menos
de 3000 euros. En 1988, Ren Zhengfei
se convierte en el director general de
la empresa de telecomunicaciones y
desde entonces nunca ha dejado su
puesto a la cabeza de Huawei.
Ren Zhengfei ha logrado construir
su negocio en todo el mundo - en
Asia, Europa, América Latina, África y
Oriente Medio –Sin embargo no pudo

3
RenZhengfei conquistar el mercado
de los EE.UU. La Agen-
cia Nacional de Seguri-
dad (NSA) se ha opues-
to a la creación del líder
chino a causa de su CEO
militar pasado, conside-
rando que la presencia
de la empresa puede ge-
nerar riesgos de ciberes-
pionaje por los servicios
de inteligencia chinos.
NSA advirtió a las em-
presas de telecomuni-
caciones que operan en
los Estados Unidos la
perdida de sus contratos
con el gobierno en caso
de que se asocien con
Huawei.
Ren Zhengfei siempre ha
refutado categóricamen-
te estas observaciones,
negando las conexiones
con los servicios de in-
teligencia chinos. Afirmó
que nunca recibió tal so-
licitud por parte del go-
bierno Chino.
Familia.
Poco después de fundar
Huawei, Ren se divor-
ció de Meng Jun, su pri-
mera mujer -con la que
tuvo dos hijos: Meng
Wanzhou y Meng Ping,
más conocido como Ren
Ping- para contraer se-
gundas nupcias con su
esposa actual, Yao Ling,
con quien tuvo a su ter-
cera hija, Annabel Yao
(21 años).
De los tres hijos el más
desconocido es el úni-
co varón, quien siempre
ha preferido mantenerse
alejado del foco mediá-
tico. Tan solo se sabe
que, al igual que su her-
mana mayor, trabaja en
la empresa de su padre
y que ambos decidieron
adoptar el apellido de su
madre para «evitar aten-
ciones innecesarias»,
según confirmaban me-
dios chinos.
Por su parte Meng Wan-
zhou, quien al igual que
su hermano siempre
ha mantenido un perfil
público muy discreto,
comenzó a trabajar en
la empresa de su pa-
dre nada más terminar
sus estudios universita-
rios y según ella misma
asegura en las escasas
entrevistas que ha con-
cedido, comenzó traba-
jando desde abajo pri-
mero como secretaria y
después como contable,
incluso hubo una época
en la que ejerció de tele-
fonista de Huawei.
Con el paso de los años,
la primogénita del mag-
nate fue ascendiendo
hasta convertirse en una
de las cuatro vicepresi-
dentas. Un nombramien-
to que disparó los rumo-
res que la situaban como
posible heredera de la
compañía.
Sin embargo su padre
no tardó en desmentir la
noticia asegurando que
ninguno de sus tres hi-
jos le relevará al frente
de Huawei.
De los hermanos, la
más conocida es la
pequeña, Annabel
Yao, que actual-
mente estudia cien-
cias informáticas
en Harvard.
La joven, a diferen-
cia de sus herma-
nos que no mues-
tran demasiado
interés por la vida
pública, deslumbró
el mes pasado en
su puesta de largo
ante la élite global
en el tradicional
Baile de Debutan-
tes de París.
Muy activa en redes
sociales, ha conce-
dido varias entre-
vistas a algunas
de las revistas más
célebres, donde se
considera a sí mis-
ma una apasionada
de la moda y una
hija responsable:
«Es hora de traba-
jar aún más para
ser no solo un mo-
delo a seguir para
otras chicas, sino
también para con-
vertirme en alguien
a quien la gente
considere que ha
logrado sus objeti-
vos», explicaba la
joven en una entre-
vista que hizo con
la revista «Vogue».

X
INDICE
RenZhengfei
Teléfonos de todas las
gamas y tipos: Millones
de dólares en publicidad
le han permitido a las
empresas escalar a un
mayor número de ventas
de Smartphone en todo
el mundo.
Samsung vendió 8.6 mi-
llones de dispositivos,
mientras que su partici-
pación de mercado cerró
en 22.3% desde 19.3%
del tercer trimestre de un
año antes.
“Los lanzamientos de
los nuevos teléfonos in-
teligentes Galaxy S8, S8
+ y Note 8 han recupera-
do la creciente demanda
de teléfonos inteligentes
de Samsung, lo que le
ayudó a competir contra
los fabricantes chinos y
ofrecer un sólido rendi-
miento en el trimestre “,
segun Anshul Gupta, di-
rector de investigación
de Gartner*.
La última vez que Sam-
sung logró un crecimien-
to de dos dígitos fue al
cierre de 2015. Tan solo
durante el 2016 Samsung
gastó 9,900 millones de
dólares en marketing.
“Hay dos factores que
impactan en sus ventas,
que tiene dispositivos
de todas las ganas y la
inversión en publicidad.
En Samsung, es posible
encontrar un teléfono de
gama baja que compite
con marcas como Mo-
torola, Huawei y marcas
chinas, pero en gama
alta pueden competir
contra Apple.
Eso hace que su abanico
de dispositivos esté dis-
ponible para un mayor
número de personas”,
comentó en entrevista
Gonzalo Rojón, director
de análisis de la consul-
toría The Competitive In-
telligence Unit (CIU).
En México, Samsung
acapara la mayor par-
ticipación de mercado,
al cierre del tercer tri-
mestre de este año era
de 34.6%, seguido por
Apple con 14.3%, LG con
13.5%, Motorola 8%, Al-
catel 6.5%, Huawei 4.4%,
Sony 4.3%, según infor-
mación de The CIU.
A nivel global, las ven-
tas globales de teléfo-
nos inteligentes a usua-
rios finales crecieron 3%
anual a un total de 383
millones de unidades.
Mientras que los princi-
pales cinco vendedores
de smartphones aumen-
taron sus ventas en do-
ble dígito, a excepción
de Apple.
Las ventas de los smartphones de
Apple crecieron 5.7% anual. La fir-
ma de Steve Jobs volvió a presen-
tar crecimiento en China y, además,
tuvo fuertes ventas en varios países
emergentes como India.
Esto debido a la venta de ediciones
pasadas del iPhone, en particular el
5S, que en la mayoría de los mer-
cados se vende a un precio de al-
rededor de 240 dólares (unos 5,000
pesos mexicanos), de acuerdo con
Gartner.
Apple vendió un total de 45.44 mi-
llones de smartphones, con lo que
su participación de mercado se ubi-
có en 11.9% frente a 11.6% del ter-
cer trimestre del 2016.
*Gartner Inc. es una empresa consultora y
de investigación de las tecnologías de la
información con sede en Stamford, Con-
necticut, Estados Unidos. También tiene
una sede en Fort Myers Florida y otras ofi-
cinas ubicadas en Europa, Asia e Hispa-
nomérica. Hasta 2001 era conocida como
Gartner Group.

5

netflix
es el servicio de entretenimiento por Internet líder (VBD)* en el mundo.
Presente en más de 190 países, sus 130 millones de suscriptores disfrutan
de series, documentales y largometrajes de una amplia variedad de géne-
ros y en diversos idiomas.
Los suscriptores de Netflix pueden ver las series y películas que quieran, cuando quieran, donde
quieran, y en cualquier pantalla conectada a Internet. También pueden reproducir, poner en pausa o
continuar disfrutando, y todo ello sin anuncios ni compromisos de permanencia.
El vídeo bajo demanda (VBD), vídeo a pedido, televisión a la carta o vídeo a la carta (del inglés video
on demand o VOD) es un sistema de televisión que permite a los usuarios el acceso a contenidos mul-
timedia de forma personalizada ofreciéndoles, de este modo, la posibilidad de solicitar y visualizar
una película o programa concreto en el momento exacto que el telespectador lo desee.
Existe, por tanto, la posibilidad de visualización en tiempo real o bien descargándolo en un dispositi-
vo como puede ser una computadora, una grabadora de video digital (grabadora de video personal)
o un reproductor portátil para verlo en cualquier momento. ** s/wiki

7
netflix Línea de tiempo de Netflix.
Una breve historia de la compañía que revolucionó la visualización de películas y progra-
mas de televisión. Fuente: https://media.netflix.com/en/about-netflix
El crecimiento.
El coloso del streaming está en su instante,
gracias a sus distintas decisiones que son
la creación de contenido original, crear so-
ciedades con productoras y obtener exclu-
sivas, hasta ahora la capacidad de poder
disfrutarlo sin conexión, han aprobado que
miles de personas piensen elegirlo como op-
ción principal de entretenimiento para sus
dispositivos portátiles y de la casa.
En números presentados por Netflix, cerra-
ron el último trimestre de 2016 con un aumen-
to de 7.1 millones de nuevos suscriptores en
todo el mundo, de los cuales 2 millones se
encuentran en Estados Unidos, mientras que
los 5.1 millones restantes se reparten en los
130 países en los que se encuentra disponi-
ble el servicio, lo que deja a la compañía con
un total de 93.8 millones de suscriptores, su-
perando los 74.7 millones de 2015.
Esto nos dice que en 2016 Netflix obtuvo 19
millones de nuevos suscriptores mientras
que el año pasado logró recaudar 17.4 mi-
llones de adeptos, algo que muestra la efec-
tividad de sus sistema de entretenimiento;
aunque claro, no mencionan cuántos sus-
criptores se van tras el mes de prueba o can-
celaron el servicio.
Con estos resultados favorables, la platafor-
ma se siente confiada de invertir más dinero
y recursos en su efectiva fórmula de ofrecer
más contenido original, donde la empresa
pretende superar sus 600 horas de conteni-
do original, pretendiendo ofrecer en cerca de
1000 horas repartidas en series y películas
propietarias.
Referencia: Netflix

netflix HISTORIA.
Netflix. En agosto de 1997,
en Scotts Valley (Califor-
nia)), Reed Hastings y Marc
Randolph, dos jóvenes em-
prendedores con experien-
cia en las nuevas tecnolo-
gías, fundaron Netflix.
En un principio nació como
una compañía de venta y
alquiler de DVDs a través
de Internet. Gracias a las
características del DVD po-
dían enviarlos a través del
correo postal.
Comenzaron con 925 títulos
disponibles por los que los
usuarios pagaban 4 dólares
mensuales (más dos por
los gastos de envío) y po-
dían disfrutar de la película
durante una semana.
También ofrecían la posibi-
lidad de comprar con des-
cuentos de hasta el 30%,
pero está opción duró poco
y dirigían a los interesados
a Amazon a cambio de que
estos promocionaran a Net-
flix en su página web.
En 1999 Netflix volvió a re-
volucionar el mercado del
videoclub, abrieron un sis-
tema de suscripción llama-
do Marquee program por el
que se podían alquilar cua-
tro DVDs al mes por 15,95
dólares al mes, además no
había fecha de devolución
no multa por retraso.
En el año 2000 las produc-
toras Warner Home Video y
Columbia Tri-Star llegaron
a un acuerdo con Netflix:
a cambio de un porcentaje
de los beneficios obtenidos
por el alquiles de los DVDs,
los estudios de cine le ofre-
cían mejores precios.
Tras ellos otros estudios
siguieron sus pasos como
DreamWorks y Artisan. En
el 2002 Netflix ya había fir-
mado acuerdos con más de
50 distribuidoras e incluso
con otras especializadas.
Así, gracias a la evolución
del catálogo y a la adapta-
ción del precio, Netflix fue
aumentando el número de
suscriptores.
Viendo esto, los fundadores
tuvieron que mejorar la lo-
gística de su servicio y así,
enviar el contenido correcto
del modo más rápido y eco-
nómico, por lo que tuvo que
aumentar el número de cen-
tros distribuidores por todo
Estados Unidos. Cada cen-
tro enviaba los DVDs den-
tro de su zona. Otra de las
mejoras que tuvo que hacer
Netflix fue el sobre donde
se enviaban los DVDs.
El sobre tenía una solapa
desechable donde se mos-
traba la dirección postal,
siendo desechable el usua-
rio solo tenía que eliminar
esa solapa donde debajo
aparecía la dirección del
centro distribuidor.
Este sobre iba personaliza-
do con imágenes de las pe-
lículas o la introducción de
publicidad. Otro punto cla-
ve en el triunfo de este mo-
delo de negocio fue la per-
sonalización del servicio,
en el 2000 crearon Cinema-
tch comparaba los patrones
de los usuarios y buscando
similitudes en sus gustos
recomendaba películas a
personas con perfiles pare-
cido.
Ya desde el principio, la web
generaba recomendaciones
automáticas a los usuarios
basadas en las característi-
cas de las películas que es-
tos ya habían alquilado.
De esta manera se dieron
cuenta de que los usuarios
estaban alquilando pelícu-
las poco populares gracias
a las sugerencias del siste-
ma.
Algo que fascinó a los pro-
ductores de películas in-
dependientes y a los estu-
dios de Hollywood ya que
encontraron en Netflix un
vehículo de marketing para
películas difíciles de anun-
ciar en los medios.
En 2006 la compañía lanzó
el concurso Netflix Prize,
prometiendo un millón de
dólares a la primera perso-
na o equipo que diera con la
tecnología que les permitie-
ra mejorar el sistema de re-
comendaciones Cinematch.
El ganador, BellKor’s Prag-
matic Chaos, fue anunciado
en 2009.
La ampliación del catálogo,
la comodidad del servicio
de suscripción, el aumento
de centros distribuidores y
la personalización del ser-
vicio fueron los elementos
que hicieron que el número
de suscriptores aumenta-
se cada año. En 2003, Net-
flix, contaba con 1.487.000
usuarios.

9
netflix
En 2004 la cifra superó los
dos millones (2.610.000). En
2005 superó los 4 millones
y en 2006 los 6 millones.
Dado este éxito los com-
petidores en el mercado no
tardaron en imitar a Netflix.
En el año 2007 Netflix volvió
a transformar su modelo de
negocio lanzándose al mer-
cado del streaming y del Vi-
deo On Demand.
Por lo tanto, esta nueva ca-
racterística se añadía al ser-
vicio de la plataforma y por
cada dólar que el suscriptor
pagaba iba a poder disfrutar
de una hora de visionado en
streaming de películas o se-
ries, es decir, sin necesidad
de descargarlo.
El catálogo estaba com-
puesto por unas mil pelícu-
las y series. Los fundadores
de Netflix se percataron de
las facilidades que Internet
les ofrecía para hacer llegar
sus servicios a sus suscrip-
tores.
De esta manera, la entrada
de Netflix en este merca-
do tecnológico les conver-
tía en uno de los primeros
proveedores de contenido
mediante el pago mensual.
De esta forma en ese año
tenían 7,5 millones de sus-
criptores.
En el año 2012 Netflix ofre-
cía a sus suscriptores, por
7,99 dólares al mes, acce-
der a un catálogo ilimitado
de películas y series de te-
levisión a través de Internet.
Desde este año permitían
a los nuevos usuarios dis-
frutar de un mes de prueba
gratuita del servicio. Ade-
más, Netflix no introduce
publicidad y podían optar al
alquiler del Blu-ray por dos
dólares más al mes. Desde
un principio Hastings quiso
que Netflix se pudiera co-
nectar a cada pantalla que
tuviese internet.
Uno de los mayores tropie-
zos de Netflix fue en 2011
cuando Hastings anunció
una subida del 60% del ser-
vicio mixto, es decir, del
streaming y el alquiler de
DVD.
Más adelante el alquiler de
DVDs se derivó a una pági-
na web diferente, lo que ge-
neró un malestar en los con-
sumidores, sobre todo, los
que utilizaban ambos servi-
cios (streaming y alquiler)
ya que debían estar en dos
páginas web diferentes con
cuentas para cada una.
Así que al final de este año
Netflix tuvo pérdidas de un
20% en bolsa y de 800.000
suscriptores. Por lo que
Hastings tuvo que paralizar
el proyecto de la nueva web
para alquiler.
Esto provocó que las em-
presas competidoras de
Netflix sacasen partido de
ello y en el año 2012 Netflix
no era el único que ofrecía
un mercado de vídeo por
streaming en Estados Uni-
dos, Amazon, Hulu, HBO,
además de Apple TV o You-
tube.
Por lo que Netflix se tenía
que esforzar más en sus
servicios. Es cuando op-
taron por aportar conteni-
do original como House of
Cards, Arrested Develop-
ment o Lilyhammer. Ex-
plotan terrenos de ficción
que han sido poco utiliza-
dos por grandes canales,
una muestra de ellos es por
ejemplo The Square que fue
nominada a los Óscar en
2013.
Otro de los movimientos de
Netflix fue la irrupción en
nuevos países, algo que no

netflix fue fácil porque Netflix tuvo
que negociar los derechos
de emisión de cada una de
sus series y películas en los
distintos países, por ejem-
plo, en España, Wuaki y
Canal+ compraron la licen-
cia de House of Cards por
lo que Netflix no podía utili-
zar esta serie como reclamo
principal en nuestro país.
Es lo que ha provocado que
la expansión de Netflix haya
sido más lenta. En 2010 lle-
gó a Canadá, en 2011 en La-
tinoamérica (Brasil, Bolivia,
Chile, Colombia, Ecuador,
Perú, Venezuela o México) y
el Caribe.
En 2012 su expansión llegó
a Europa: Reino Unido e Ir-
landa; en 2014 a Alemania
y Francia y en 2015 a Espa-
ña con casi 900 títulos y un
año después duplicaba su
catálogo con 2044 títulos.
También ese mismo año lle-
gó a Italia y Australia.
En 2014 Netflix facturó
5.500 millones de dólares
y da trabajo a más de 2.180
profesionales en distintos
países del mundo. Lo más
relevante es que Netflix es
rentable, a diferencia de
muchos de sus rivales.
En 2016 Netflix ya se en-
contraba en más de 190 paí-
ses y con 93,8 millones de
suscriptores. Como próxi-
mos pasos, Netflix pretende
llegar a los 99 millones de
suscriptores durante este
año, ofrecernos su catálogo
en modo offline (ideal por
ejemplo para viajar) y va a
invertir 1.500 millones de
dólares para producir más
contenido original.
Reed Hastings.
Nació en Boston, Massachusetts, un 8 de oc-
tubre de 1960. Su padre era un abogado que,
más tarde, trabajaría para la administración
del presidente Nixon.
Entrenó para ser oficial de la marina antes de
ingresar a Bowdoin College, de donde se gra-
duó con un título en matemáticas y dirigió el Club de Exteriores, que or-
ganizaba caminatas y paseos en kayak. Después de la universidad, Has-
tings se unió al Cuerpo de Paz, experiencia que lo llevó a dar clases de
matemáticas en Swazilandia de 1983 a 1985.
Tras regresar de África, decidió cursar una maestría en ciencias com-
putacionales en la Universidad de Stanford, lo cual lo prepararía para el
siguiente gran paso de su carrera.
En 1991, Hastings fundó Pure Software,
una compañía tecnológica especializada en eliminar los errores de pro-
gramación conocidos como “bichos”. En 1995, la empresa comenzó a
cotizar en el mercado de acciones y, un año más tarde, se fusionó con
Atria. Fue en Pure Atria, la nueva compañía, que Reed Hastings conoció
a Marc Randolph, el otro fundador de Netflix.
Pure Atria vivió una nueva adquisición en 1996, esta vez fue comprada
por Rational Software. La operación dejó a Hastings y a Randolph sin
empleo, pero con mucho tiempo en sus manos para pelotear ideas de
negocios entre ellos. Una de esas ideas fue: un servicio de renta de pelí-
culas por correo.
A pesar de ellos mismos haber descartado la idea por impráctica, regre-
saron a ella cuando conocieron el DVD, un formato nuevo en aquel en-
tonces (1997) que resultaba más fácil de enviar y menos riesgoso que
el VHS. Decidieron enviarse unos DVDs de prueba a ellos mismos y en
menos de 4 horas recibieron el paquete.
Netflix creció a buen ritmo durante sus primeros años de existencia, en
los que ofrecía tarifas bajas y fijas para todos los títulos. Desde aquel en-
tonces, innovaron con el concepto de entretenimiento ilimitado a cambio
de una suscripción mensual.
En el 2000, Hastings ofreció vender su compañía a Blockbuster y con-
vertirse en su brazo en línea, pero el gigante de las rentas de películas
declinó la oferta. Esta decisión resultaría fatal para Blockbuster que, en
los siguientes años, libraría una batalla con Netflix cuyo desenlace sería
su desaparición.
Marc Randolph dejó la compañía en 2002 y Hastings se convirtió en el
CEO. En 2007, Netflix anunció su plataforma de streaming bajo demanda,
un brazo de la empresa que sentaría las bases para su éxito posterior.
En 2010, la compañía de Hastings comenzó una operación de expansión
masiva al ofrecer su servicio en Canadá.

11
INDICE X
netflix El año siguiente, la expansión
sería a todo el continente ame-
ricano. En los siguientes años,
Netflix lograría abarcar casi
todo el mundo. Hastings, por
su parte, se convirtió en miem-
bro de la junta directiva de Fa-
cebook.
Con la posición única de co-
nocer de primera mano los
gustos y preferencias de sus
usuarios, en 2013 se lanzaron
a la aventura de producir sus
propios contenidos con la lau-
reada serie de televisión House
of Cards.
Netflix continuó produciendo
series y películas, reviviendo
incluso algunas producciones
canceladas, cuyas temporadas
anteriores recibían altos nive-
les de reproducción en la pla-
taforma.
La compañía de Reed Hastings
confirmó la total disrupción y
subversión del sistema cuan-
do, en 2016, le vendió a Univi-
sión los derechos de transmi-
sión por televisión de su serie
Narcos, revirtiendo por com-
pleto el modelo de sus inicios.
Marc Randolph
Randolph es hijo primogénito
del ingeniero nuclear austra-
liano Muriel Lipchik y es des-
cendiente de cuarta genera-
ción de Sigmund Freud.
Los veranos de su escuela
preparatoria y de la univer-
sidad los pasaba trabajando
en National Outdoor Leaders-
hip School, organización que
busca la formación de líderes,
convirtiéndose en uno de los
instructores más jóvenes. Su
primer curso lo realizó con 14
años, como afirmaba en una
entrevista para la propia em-
presa años después.
El hecho de comenzar tan jo-
ven sus andadas por el mun-
do empresarial le hizo adquirir,
como comenta, responsabili-
dad en su vida y con otra gen-
te, algo que consideró le hizo
madurar rápidamente.
Estudió en la Hamilton College
de Nueva York, donde se tituló
en Geología. Una vez graduado
comenzó a trabajar en Cherry
Lane Music Company, donde
aprendió numerosas técnicas
de mercadotecnia, pues com-
plementaba su trabajo con la
búsqueda de formas de ven-
der catálogos de música a sus
clientes.
En este trabajo Randolph que-
dó fascinado por el uso de
softwares de computadoras y
la facilidad que estos ofrecían
para buscar clientes y analizar
sus comportamientos de com-
pra.
En 1984 Marc dio un giro a su
carrera profesional iniciando
su proceso de emprendimien-
to publicando una versión
estadounidense de la revista
“MacUser” y la firma de com-
putadores por pedido Ma-
cWarehouse y MicroWarehou-
se.
Entre 1988 y 1995 trabajó para
la empresa de software Bor-
land International, siendo en-
cargado de la construcción de
operaciones de marketing di-
recto a consumidor.
En 1996 fundó con otros co-
legas Integrity QA, empresa
que sería sería comprada por
la compañía Pure Atria Cor-
poration, siendo nombrado
vicepresidente de mercadotecnia cor-
porativa por Reed Hastings, CEO y fun-
dador de la empresa.
Fue entonces cuando estos dos em-
prendedores se conocieron, surgiendo
más adelante la idea de crear Netflix,
fundada en 1997 y lanzada oficialmente
el 14 de abril de 1998 con 30 empleados
y casi 1.000 DVDs disponibles para ser
alquilados.
Un año más tarde surgió el modelo que
hizo a Netflix alcanzar el éxito: Una sus-
cripción mensual permitiría el acceso
ilimitado al contenido disponible. En
el año 2000 esta empresa trató de co-
laboración Blockbuster, el por enton-
ces “gigante” del entretenimiento para
formar parte de ellos por $50 millones
de dólares, declinando estos últimos la
oferta.
En mayo de 2002 la empresa se hizo
pública. Ese mismo año Randolph
abandonó su puesto como ejecutivo en
la empresa y en 2004 dejó Netflix, de-
dicándose a apoyar emprendedores y
desarrollar nuevos negocios y cedien-
do el éxito de la compañía a Hastings.6
Desde entonces Randolph ha ejercido
de mentor y coach de CEO para nu-
merosas startups, así como orador en
numerosos eventos industriales y tra-
bajador en diversos programas de em-
prendimiento.
Recientemente ha co-fundador la com-
pañía Looker Data Sciences de soft-
ware analítico.
•Ojer, T. y Capapé, E. (2012) Nuevos modelos de negocio en la
distribución de contenidos audiovisuales: el caso de Netflix. Re-
vista Comunicación Vol.1 (10), PP. 187-200. Recuperado de http://
revistacomunicacion.org/pdf/n10/mesa1/015.Nuevos_modelos_
de_negocio_en_la_distribucion_de_contenidos_audiovisuales-
el_caso_de_Netflix.pdf
•Barcena, P. (28/10/2016) La evolución de Netflix. UH Noticias El
económico. Recuperado de: http://ultimahora.es/noticias/econo-
mico/2016/10/28/228128/evolucion-netflix.html
•González, M. (20/10/2016) Netflix en España, un año después: el
doble de catálogo ¿para dejar atrás a la competencia? Xataka.
Recuperado de: https://www.xataka.com/streaming/netflix-en-
espana-un-ano-despues-el-doble-de-catalogo-para-dejar-atras-
a-la-competencia
•Iglesias, A. (8/6/2015) Netflix: así ha logrado el éxito la platafor-
ma de ‘streaming’ más deseada. Ticbeat. Recuperado de: http://
www.ticbeat.com/cyborgcultura/netflix-asi-ha-logrado-el-exito-
la-plataforma-de-streaming-mas-deseada/

José Gorostiza fue un poeta oriundo de México, nacido en Tabasco el 10 de noviembre del año 1901 y
fallecido en Ciudad de México el 16 de marzo de 1973.
Habiendo recibido una formación centrada en la literatura, se dedicó durante años a la docencia de dicha
materia en la universidad, entre otras ocupaciones relacionadas con la educación y el arte. Asimismo,
fue miembro de la trascendente agrupación conocida como Los Contemporáneos durante tres años.
Por otro lado, desempeñó tareas de carácter diplomático, lo cual le permitió visitar algunas ciudades
europeas.

13
INDICE
Si bien la escritura ocupó siempre un lugar importante en la vida de Gorostiza, dedicó gran parte de su
tiempo a sus obligaciones políticas, lo cual resultó en un repertorio muy pequeño.
Algunas de sus publicaciones destacadas son sus poemarios “Canciones para cantar en las barcas”,
“Poesía” y “Del poema frustrado”, el brillante poema “Muerte sin fin” (dado a conocer luego de una ex-
tensa etapa de silencio) y la obra ensayística “Notas sobre poesía”.
A pesar de no contar con decenas de volúmenes editados, su impacto en el mundo de las letras fue muy
fuerte y se suele asociar la escasez de su producción con un alto nivel de perfeccionismo.
LA CASA DEL SILENCIO
La casa del silencio
se yergue en un rincón de la montaña,
con el capuz de tejas carcomido.
Y parece tan dócil
que apenas se conmueve con el ruido
de algún árbol cercano, donde sueña
el amoroso cónclave de un nido.
Tal vez nadie la habita
ni la quiere,
y acaso nunca la vivieron hombres;
pero su lento corazón palpita
con profundo latir de resignado,
cuando el rumor la hiere
y la sangra del trémulo costado.
Imagino, en la casa del silencio,
un patio luminoso, decorado
por la hierba que roe las canales
y un muro despintado
al caer de las lluvias torrenciales.
Y en las noches azules,
la pienso conturbada si adivina
un balbucir de luz en sus escaños,
y la oigo verter con un ruido
ya casi imperceptible, contenido,
su lloro paternal de tres mil años.

15
ModelosdeNegociosporInternet2
Un modelo de negocios es el método o procedimiento mediante el cual una empresa trata de obtener
sus ingresos proyectados, pagar sus obligaciones crediticias y mantener el crecimiento.
El modelo de negocio en Internet se centra en Internet como el principal medio para la creación de be-
neficios y crecimiento de una empresa.
Muchas empresas crean modelos de negocios que incorporan ciertos aspectos de Internet, como una
tienda en línea donde los clientes pueden comprar productos sin tener que entrar en un lugar físico.
Juegos de Casino, Apuestas e Invertir en los Mercados financieros.
Se pueden considerar como los modelos de negocios online más rentables pero con un riesgo
alto. Entre estos negocios rentables podemos encontrar personas que viven gracias a portales
de póker online, casinos, páginas de apuestas o invirtiendo en los mercados financieros.
Se está en pleno apogeo de estos tipos de negocios online y muy populares que se encuen-
tra uno de estos fácilmente en internet. No es difícil encontrarse con alguna publicidad de
casinos o de inversión en forex* o en opciones binarias. Se recomienda ser cauteloso en
estas inversiones-
*Forex: también conocido como divisas, FX o trading de divisas, es un mercado mundial descentralizado de todas las divisas que
se operan en todo el mundo. Este mercado es el más grande y más líquido del mundo, con un volumen diario de operaciones que
supera los 5 billones de dólares. Los demás mercados bursátiles en el mundo en conjunto no se acercan a esto. ¿Pero qué es lo que
significa esto para usted? Eche un vistazo más cerca al trading de forex y encontrará interesantes oportunidades de trading que no
están disponibles en otras inversiones.
Ventajas:
•Son de los negocios por internet más rentables.
•No tiene por qué conllevar un riesgo alto si sabes lo que haces (excepto en las apuestas que es aleatorio).
•Si eres bueno, muchas plataformas regalan al inicio dinero para apostar. Por lo que se puede convertir en
uno de los mejores negocios rentables por internet sin inversión.
•Puedes llegar a hacer mucho dinero rápido si eres “bueno”.
Inconvenientes:
•Requiere tener unos elevados conocimientos ya sea en los juegos de casino como el póker, o en inversión.
•Los cursos para tener los conocimientos adecuados suelen costar bastante dinero y llevar bastante tiempo.
•Una mala partida o inversión puede hacerte perder muchísimo dinero.
Modelos de Negocios por Internet
Parte 2

Tiendas Online
Las compras por internet están en auge. Las ventajas de tener una tienda online son muchísimas que no
solo las hacen un negocio online muy rentable y escalable, sino que se puede compaginar perfectamente
con una tienda física. Convirtiendo a las tiendas online en unos muy buenos negocios online que funcio-
nan.
Los costes del establecimiento y los empleados son cero. Pues este es el caso de esta idea de negocio
por internet.
Ventajas:
•La inversión es mínima gracias al uso de plataformas especializadas para crear tiendas online o ecom-
merce como el plugin Woocommerce para WordPress o Prestashop.
•Tus clientes no se centrarán en una ubicación específica como ocurre con una tienda física. Llegarás a
más clientes.
•Funciona muy bien con una tienda física.
•Además, crear un blog donde promocionar artículos aumenta bastante las conversiones.
Inconvenientes:
•Tendrás que hacer envíos de tus artículos por lo que deberás añadir a tus gastos los costes de envío.
•Hay una competencia muy elevada. Si no especializas tus productos o no destacas por algo, será más
difícil hacerlo rentable.
Dropshipping
Al igual que una tienda online, te encargas de la plataforma donde ofrecer los productos y pro-
mocionarlos. Cada vez que te hagan un pedido, se lo pasas al mayorista y/o productor para que
distribuya la mercancía a tus clientes.
En vender por internet productos sin tenerlos directamente.
Con el dropshipping tú haces de intermediario
entre el cliente y el fabricante o mayorista.
Por supuesto, tú no te llevas el beneficio de todo
el producto, si no que tu beneficio será igual a
la diferencia entre el precio del producto puesto
en tu tienda online y el precio del producto del
fabricante o mayorista.
El dropshipping es uno de los negocios en más
auge por internet que más se están poniendo de
moda.

17
INDICE
Indice x
Publicidad.
La publicidad está en todas partes y es parte básica en internet.
Este modelo de negocio por internet es muy amplio y se puede aplicar prácticamente a
cualquier plataforma que se te ocurra.
De hecho, es una de las opciones más utilizadas para aquellos que deciden crear un blog gratis
a pesar de las limitaciones que tiene. El retorno que obtienen por esta vía es insignificante ya que, como
verás en los inconvenientes, necesitarás mucho tráfico web para que sea realmente rentable.
Tus ingresos vendrán por cada clic o cada mil impresiones de un anuncio en tu página web o blog.
Los ejemplos donde más se suele utilizar la publicidad online como modelo de negocio por internet ren-
table son:
•Canales de Youtube con muchas visualizaciones y suscriptores.
•Blogs y webs reconocidas con miles de visitas al día.
•Páginas web de nicho con publicidad directa de productos y servicios de su temática.
Ventajas:
•Muy escalable.
•Se integra fácilmente en cualquier plataforma.
•Es un modelo de negocio online sin inversión.
•Se puede combinar con otros modelos de negocio.
Inconvenientes:
•Necesitas tener un tráfico web muy elevado para tener ingresos decentes.
•Hay que saber colocar los anuncios en los lugares correctos. No todas las ubicaciones de los anuncios
tienen el mismo CTR (Ratio de clics).
•La mayoría de las personas saben detectar los anuncios y no suelen hacer clic en ellos.
•Es muy conveniente tener conocimientos en SEO para saber posicionar tu web y obtener más visitas.
FIN
Ventajas:
•La inversión es aún menor que en las tiendas online ya que tú no te encargas de comprar el producto a
proveedores para luego venderlo.
•Solo te encargas de la parte de las ventas por lo que el envío y la logística corre a cargo de los distribuidores.
Solo tendrás que pensar qué vender por internet.
•Bastante escalable.
•Si seleccionas bien los productos y los distribuidores, tendrás un negocio online muy rentable.
Inconvenientes:
•No tienes el control de todo el proceso. Esto es una ventaja pero también un inconveniente puesto que si
hay un error en un envío o algún otro problema no tendrás el control.
•Tú serás el responsable al cliente. Si hay algún error será tú responsabilidad y solucionarlo entre partes.
•Si haces una mala elección de los productos o de los mayoristas, tendrás muchos problemas con los clientes
y la rentabilidad se verá reducida.

19
huawei
Huawei.
ACERCA DE…
Huawei es un proveedor global líder en la industria de las soluciones de tecnología de la informa-
ción y comunicaciones (TIC).
Motivados por la implementación de operaciones responsables, la innovación constante y la cola-
boración abierta, hemos establecido una cartera competitiva de soluciones TIC de extremo a ex-
tremo para redes empresariales y de telecomunicaciones, dispositivos y computación en la nube.
Nuestros servicios, productos y soluciones TIC han sido implementados en más de 170 países y
regiones, y son utilizados por más de un tercio de la población mundial.
Con más de 170 000 empleados, Huawei se compromete a hacer posible la futura sociedad de la
información y a construir un mundo mejor conectado.

huawei
Historia.
La compañía fue fundada
en 1987 por Ren Zhengfei,
un ex oficial militar. Simple-
mente se formó como una
empresa privada.
La misión principal de la
empresa era brindar servi-
cios de consultoría y ope-
raciones a la mayoría de
las empresas en China y
fuera del país.
La empresa cuenta con al-
rededor de 140.000 emplea-
dos trabajando. El 46% de
los empleados están invo-
lucrados en investigación y
desarrollo.
La compañía se extiende a
muchos países como Rei-
no Unido, Pakistán, Cana-
dá, Turquía, Irlanda, Suecia,
Rusia, etc. Los productos y
servicios de la compañía
se implementan en alrede-
dor de 140 países de todo
el mundo.
Huawei se inició inicial-
mente como un agente de
ventas donde solían produ-
cir conmutadores de inter-
cambio de sucursales pri-
vadas.
Después de unos años,
la empresa consiguió su
propio centro de investi-
gación y comenzó a hacer
investigación y desarrollo.
La configuración tuvo un
avance inicial al lanzar su
interruptor de teléfono digi-
tal C & C08.
La compañía obtuvo su pri-
mer proyecto internacional
en 1997. Luego comenzó
a proporcionar productos
de redes de línea fija a una
compañía en Hong Kong.
En 1999, Huawei estableció
su primer centro de investi-
gación y desarrollo en Ban-
galore, India. La compañía
también firmó un contrato
de 5 años con IBM hasta el
2003.
Huawei continuó expan-
diéndose en los mercados
internacionales. Es la pri-
mera compañía en entregar
la red comercial LTE / EPC
para Telia Sonera en Norue-
ga en el año 2009.
En 2013, la compañía abrió
su nueva oficina en Cana-
dá.
A lo largo de los años,
Huawei siempre se enfocó
en mejorar su tecnología
móvil y tiene varias socie-
dades con otras compa-
ñías. También formó una
empresa conjunta, 3Com-
Huawei y se centró en I +
D* y producción de los pro-
ductos de redes.
Huawei es ahora una em-
presa colectiva y ya no es
de propiedad privada. Para
el año 2010, el 80% de las 50
principales compañías de
telecomunicaciones traba-
jaron con Huawei. Algunos
de los socios destacados
son Motorola, Vodafone,
Talk Talk, T-mobile, Clear
Wire, Bell Canada, etc.
Huawei tiene un contra-
to con la mayor compañía
de telecomunicaciones del
Reino Unido, Everything
Everywhere. El contrato era
mejorar los servicios de red
2G. Es el primer acuerdo de
red de la compañía con el
Reino Unido.
Hay alrededor de 3 unida-
des de negocios principa-
les en la empresa, redes de
telecomunicaciones, em-
presas y dispositivos em-
presariales o dispositivos
de comunicación de fabri-
cación.
La unidad de negocios em-
presariales de la compañía
comenzó en el año 2011.
Hay una serie de tecnolo-
gías de red proporcionadas
por Huawei para operado-
res de telecomunicaciones.
La compañía ofrece inte-
rruptores de software fijo y
móvil también.
La división de dispositivos
de la empresa ofrece pro-
ductos de marca blanca.
Los productos incluyen
módulos integrados, mó-
dems USB, puertas de en-
lace inalámbricas, etc.
Huawei es el mayor fabri-
cante de equipos de tele-
comunicaciones del mun-
do. También es el mayor
fabricante de equipos de

21
huaweired telefónica en China.
Huawei ocupa una primera
posición invicta en el mer-
cado de interruptores de
software.
*El término investigación y
desarrollo, abreviado I+D
o I&D, (en inglés: research
and development, abreviado
R&D), puede hacer referencia,
según el contexto, a la inves-
tigación en ciencias aplicadas
o bien ciencia básica para ser
utilizada en el desarrollo de
ingeniería, persiguiendo con
la unión de ambas áreas un
incremento de la innovación
que conlleve un aumento en
las ventas de las empresas.
Un fuerte vínculo entre la in-
vestigación y desarrollo para
la investigación de ciencias
aplicadas es, por un lado,
una nueva fuente de ingresos
para los institutos de las uni-
versidades gracias a la coo-
peración con las empresas, y,
por otro, las empresas ven un
futuro más prometedor si se
implican en la investigación
de forma continua.
Source: Wiki

huawei
Huawei fabrica sus propios procesadores.
Al igual que Apple y Samsung, Huawei fabrica sus
propios procesadores para smartphones. La subsi-
diaria de Huawei, HiSilicon, diseña chipsets de proce-
samiento bajo la marca Kirin para smartphones, relo-
jes y tablets.
En términos de rendimiento, Kirin compite con los
chips de gama alta de Qualcomm, y el Kirin 970 lanza-
do en 2017 fue el primer chip con con núcleos de pro-
cesador dedicados a tareas de inteligencia artificial.
Huawei significa “logro de China”
Huawei es una combinación de dos palabras chinas:
Hua y Wei. Hua se traduce como Espléndido o China, y Wei ge-
neralmente se traduce como acción o logro.
El nombre de Huawei se podría traducir como “logro magnífico”
o “logro de China”.

23
huawei El efecto Huawei.
Dejen dormir a China
porque cuando despierte
cambiará el mundo”, de-
cía Napoleón Bonaparte a
principios de 1800.
El gigante chino que
en menos de 5 años se
convirtió en el tercer fa-
bricante de Smartphone
del mundo. Una filosofía
oriental del mundo occi-
dental.
El gran salto de la empre-
sa se dio en 2015, cuando
se transformó en la pri-
mera compañía china en
comercializar más de 100
millones de dispositivos
móviles en un año.
Un año más tarde, se trans-
formaría en el tercer fabri-
cante de smartphones más
grande del mundo y con
ingresos acumulados por
US$75.1 mil millones. En
tan sólo 12 meses, su par-
ticipación general del mer-
cado pasó del 2% al 11.3%.
La gran cooperativa.
Ren Zhengfei, su fundador,
es dueño de tan sólo el 1%
de la empresa. El restante
99% es propiedad de sus
180 mil empleados en todo
el mundo.
La firma suele afirmar que
se considera a sí misma
una colmena global que
favorece el conocimien-
to colectivo antes que a la
autoridad individual o a los
gurús.
“Esto nos lleva al enfoque
de Huawei que, como com-
pañía privada, no se tiene
que preocupar por las ga-
nancias a corto plazo para
satisfacer a accionistas,
sino que se dedica a crear
innovaciones significativas
que van más allá de los dis-
positivos de la competen-
cia que basan su valor en el
marketing y/o en funciones
vistosas, pero poco útiles”,
sostuvo David Moheno (di-
rector de Relaciones Públi-
cas de Huawei para Latino-
américa.)
Tambien dice Moheno:
“Hoy existen pocas perso-
nas que no han escuchado
de Huawei en el contexto
de su negocio de dispositi-
vos móviles”
Con respecto a la innova-
ción, la compañía invierte
el 10% de sus ganancias,
cada año, para cumplir con
su agenda enfocada en el
consumidor.
En los últimos 10 años, lle-
van una inversión acumu-
lada de US$ 45 mil millones
en I+D.

x
INDICE
huawei Recomendación:
Huawei presenta libro acer-
ca de la historia de liderazgo,
cultura y conectividad de la
empresa
“Huawei: Liderazgo, Cultura
y Conectividad” no solo se li-
mita a contar la historia de la
compañía, destaca también la
evolución de la filosofía em-
presarial de Ren Zhengfei.
En 1987, con un capital de
21,000 yuanes (menos de
$3,000 USD), Ren Zhengfei se
aventuró a fundar una empre-
sa comercializadora de equi-
pos de telecomunicaciones.
Treinta años después, se
convertiría en una compañía
global con presencia en más
de 170 países, conectando a
más de un tercio de la pobla-
ción mundial con tecnologías
y soluciones de vanguardia
punta a punta.
Escrito por Tian Tao, con
la colaboración de David
de Cremer y Wu Chunbo,
“Huawei: Liderazgo, Cultura
y Conectividad”, narra lo que
hay detrás de una compañía
de tecnologías de informa-
ción y comunicación que se
ha colocado en la liga de los
gigantes de la industria.
El texto recoge las anécdotas
y experiencias personales de
Ren Zhengfei y lo más desta-
cado de las entrevistas a más
de 130 ejecutivos de la com-
pañía, que desde una pers-
pectiva personal invitan al
lector a adentrarse al origen y
desarrollo de Huawei.

25
LA APP DE LA REVISTA
Escanea el QR, instalación desde la página
EdicionesTecnologicas.
¿Qué es una App?
Una App es una aplicación de software que
se instala en dispositivos móviles o tablets
para ayudar al usuario en una labor con-
creta.
El objetivo de una app es facilitarnos la
consecución de una tarea determinada o
asistirnos en operaciones y gestiones.
Existen infinidad de tipos de aplicaciones:
Apps de noticias, juegos, herramientas de
comunicación como Whatsapp, redes so-
ciales, promociones comerciales, etc.
Team RM

“Facebook nació para dar a la gente el poder de compartir y hacer del mundo un lugar
más abierto y conectado”
Mark Zuckerberg, sociaal mu estás pensando antes de que hayas tenido la oportunidad de
pensarlo” Chris Pirillo, blogger.
“Si el contenido es el rey, la conversación es la reina” John Munsell, CEO de Bizzuka.
“Facebook nació para dar a la gente el poder de compartir y hacer del mundo un lugar
más abierto y conectado” Mark Zuckerberg, creador de Facebook.
EDICIONES TECNOLOGICAS
REVISTA MODMEX PC
REVISTA PISTEYO

27
PCeclectico
Son tus acciones y no tus
palabras las que están
revelando las secretas de
tu alma.

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