La historia del Parma FC: desde sus inicios hasta la edad de oro

...para mi padre, que me ha transmitido esta
loca pasión por el futbol y por el periodismo,
y que me ha “colado” en el palco de prensa para que, con 7 añitos,
viera mi primer partido del Parma F.C., a pesar de que el
sea de otro equipo; con la esperanza, en aquel mismo palco,
de vivir muchos deja-vu en el futuro…
...para mi madre, ejemplo de esfuerzos, de amor y de
paciencia, con la esperanza de llegar a ser la persona
que se merece que yo sea…
...para ambos, que no me han hecho faltar nunca
nada, y que me han apoyado en esta loca idea de
empezar una carrera desde cero en otro país, a pesar
de no ser ya precisamente un crio imberbe
y de no tener, en aquel momento, ni idea de español…

ÍNDICE
-INTRODUCCIÓN
-CAP.1 - EL PARMA FC
1.1 HISTORIA
1.1.1 - El nacimiento y los primeros años.
1.1.2 - El debut en Serie B
1.1.3 - El largo ciclo en Serie C
1.1.4 - 11 años en Serie B
1.1.5 - Entre B y C
1.1.6 - El historico ascenso a la Serie A
1.1.7 - La edad del oro
1.1.8 - Desde los cracks a los jóvenes talentos
1.1.9 - La quiebra de la Parmalat
1.1.10 - Ghirardi nuevo dueño
1.2 - EL ORGANIGRAMA DEL PARMA F.C.
1.3 - EL ENTORNO
-CAP.2 - LA IDENTIDAD CORPORATIVA
2.1 - EL CONCEPTO DE IDENTIDAD CORPORATIVA
2.2 - VALORES, MISIÓN, VISIÓN
2.2.1 - Los Valores, relacionados con la Ética y la Calidad
2.2.2 - La Misión
2.2.3 - La Visión
2.2.3 - ¿Cómo escoger y administrar los valores?
2.3 - LA IDENTIDAD DEL PARMA FC FALTA!!!!
-CAP. 3 LOS GRUPOS DE INTERÉS
3.1 - ¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS?
3.2 - LOS FUTBOLISTAS Y LOS EMPLEADOS: LA COMUNICACIÓN INTERNA
3.2.1 - La Comunicación Interna: qué es y cómo se desarrolla
3.2.2 - Los futbolistas y los empleados
3.3 - LA COMUNICACIÓN EXTERNA
3.4 - LOS ACCIONISTAS Y LOS PATROCINADORES
3.5 - LOS AFICIONADOS
3.6 - LA PRENSA LOCAL Y NACIONAL
3.6.1 - La Prensa Local
3.6.2 - La Prensa Nacional
3.6.3 - El problema de ganar visibilidad en la Prensa Nacional
3.7 - LAS INSTITUCIONES
-CAP.4 - EL GABINETE DE COMUNICACIÓN
4.1 - ¿QUÉ ES UN GABINETE DE COMUNICACIÓN?
4.2 - EL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN
4.3 - EL ACTUAL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA FC
4.4 - LOS MEDIOS A DISPOSICIÓN DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARMA FC
-CAP.5 - PRINCIPALES ELEMENTOS DE CRISIS EN EL FÚTBOL ITALIANO

5.1 - EL FÚTBOL ITALIANO Y LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROBLEMÁTICAS
5.2 - CRISIS ECONÓMICA
5.2.1 - La crisis económica del Fútbol Italiano y Europeo
5.2.2 - La situación del Parma Fc
5.3 - FAIR PLAY FINANCIERO
5.4 - LA CRISIS DE DESAFECCIÓN POR PARTE DEL PÚBLICO
5.4.1 - Los datos no mienten nunca
5.4.2 - Las televisiones
5.4.3 - La violencia y la “Tessera del Tifoso”
5.4.4 - Los escándalos del fútbol italiano
-CAP. 6 - ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN, COMO ENFRENTARSE A UNA CRISIS
6.1 - DEFINICIÓN DE CRISIS
6.1.2 - Crisis evitables y Crisis accidentales
6.2 - EL CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS Y SUS FASES
6.2.1 - El ciclo de vida de una Crisis
6.2.2 - Fases del ciclo de vida de una Crisis
6.3 - ELABORAR UN PLAN DE CRISIS
6.3.1 - El plan de Crisis y la importancia de la planificación
6.3.2 - La estructura del Plan de Crisis
6.3.3 - El Comitè de Gestión de Crisis
6.4 - LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN DURANTE LA CRISIS
6.4.1 - Sin medios, no existirían crisis
6.4.2 - Antes de la crisis
6.4.3 - Durante la crisis
6.5 - LA RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS
-CONCLUSIÓN
-ANEXO: ENTREVISTA A MARIA LUISA RANCATI, RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN
DEL PARMA FC
-BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIÓN

Puede resultar banal decirlo, pero desde el primer momento que pensé en el tema que
podría escoger para mi trabajo de fin de grado, último paso de un recorrido empezado
hace 4 años, no tenía ninguna duda.
El proceso a través del cual he conseguido encontrar con claridad mi objetivo empezó
una mañana cualquiera de un junio cualquiera. Recuerdo el pánico, en el pasillo de la
Facultad: después de unas horas, hubiera tenido que sentarme frente a Ángel Losada
por el examen de Comunicación Institucional, y con la máxima honestidad, no me
sentía muy preparado (los eufemismos pueden resultar útiles, a veces...).
En el vano intento de almacenar el mayor número de informaciones posibles en
aquellas horas que me separaban del examen, saltó una chispa extraña e inesperada.
La Comunicación Corporativa, la Misión, la Visión, los Valores, el Cuadro de Mando
Integral, cómo enfrentarse a una Crisis...
A pesar de ser una serie de conceptos académicos, en mi cabeza aparecían casi como
una historia que resultaba familiar, una historia entretenida, y extremadamente
interesante.
Después de todo, cualquiera de nosotros, sin pensarlo y sin darse cuenta, protagoniza
ejemplos de Comunicación Corporativa cada día, en cada momento. Una forma de
comunicar en la cual nosotros somos la Organización, y tenemos, todos los días, que
enfrentarnos a distintas crisis. Nos armamos con nuestras experiencias, que forman un
Comité, e intentamos disminuir los efectos del problema al cual nos enfrentamos.
Que quede claro, elegí emprender la carrera de Periodismo por todas y cada una de
sus facetas: el periódico, la radio, la televisión, todo lo que desemboque en algún tipo
de comunicación me ha fascinado desde que yo pueda recordar. La Comunicación
Corporativa, sin embargo, es tan actual, y tan presente en nuestras vidas, que no me
explico cómo haya podido estar tan lejana de mi percepción hasta aquella mañana (si
lo que estáis pensando es que lo habría solucionado asistiendo más a clases, touché...).
La Comunicación Corporativa, vale... ¿pero por qué el Parma F.C.?

Si hablamos de chispa, hay que considerar que una muy grande saltó también cuando
tenía 4 años, y se refiere exactamente a este equipo emiliano, sus colores, su historia y
su tradición.
Desde que era un niño este equipo de fútbol ha entrado en mi vida, de manera total y
atractiva.
Explicar por qué he elegido este tema, por lo tanto, resulta muy fácil: desde aquella
mañana, en efecto, las chispas de cierta manera se han juntado creando un objetivo,
un sueño; es decir, trabajar en el Gabinete de Comunicación del Parma F.C.
El paso desde aquel examen con los consecuentes “descubrimientos” reveladores al
equipo emiliano ha sido muy rápido, casi inmediato.
Gracias a este trabajo intentaré explicar de manera académica lo que mi cabeza ha
pensado desde aquel momento: empezando por el Gabinete de Comunicación del
Parma F.C. he analizado todas sus facetas, los medios que tiene a disposición, su
Identidad, y sus formas de comunicarse, tanto internas como externas. He explicado de
manera teórica determinados procesos de la Comunicación Corporativa, juntándolos
con mi pasión, mi experiencia y todo el material que durante estos años he conseguido
y guardado “con celos” sobre el fútbol italiano y el Parma F.C.
El resultado es este trabajo que espero encontréis interesante, al menos como lo ha
sido para mí componerlo.

1.1 – HISTORIA
1.1.1 - El nacimiento y los primeros años
El 27 de julio de 1913 nace el Verdi FC, que pronto cambiará su nombre por el de
Parma FC. La camiseta utilizada por aquel entonces era completamente blanca con
una cruz negra en el pecho. Empieza a enfrentarse a competiciones oficiales en la
temporada 1919/20, acabando en la segunda posición de la eliminatoria de la liga
emiliana. En el 1928/29, después de haber ascendido a la primera división en la
temporada 1924/25, asciende a la recién nacida Serie B.
1.1.2 - El debut en Serie B
El Parma juega por primera vez un partido de la liga de Serie B el 6 de octubre de
1929, ganando 2-0 contra la Biellese. Consigue quedarse en esta división durante 3
años, antes de descender en la temporada 1931/32. En el 1935/36 viene admitido a la
liga de Serie C, recién constituida.
1.1.3 - El largo ciclo en Serie C
En los años anteriores a la Primera Guerra Mundial, el Parma sigue obteniendo
resultados en Serie C. Una segunda plaza en el 1941/42, mientras en el año siguiente
consigue el ascenso a la Serie B. Ascenso que sin embargo no se formalizó, por el
hecho de que el equipo fue sancionado por haber corrompido a algunos jugadores del
Lecco, con el cual el Parma había jugado el último partido de la temporada. Por esta
razón tuvo que retrasar su ascenso a la Serie B hasta el año 1945, para luego
descender otra vez a Serie C, abriendo otro ciclo que duró 5 años.
1.1.4 - 11 años en Serie B
La temporada 1953/54 regala al Parma el primer puesto en la clasificatoria de la Serie
C, ascendiendo así el equipo en la Serie B, donde se quedará, esta vez, por 11 años.
Durante esta época, en el 1960/61 por primera vez el Parma se clasifica en una

competición europea, la Coppa de las Alpes, en la cual gana dos veces contra el
Bellinzona.
1.1.5 - Entre B y C
Después de descender hasta la Serie D, el Parma en los años ‘70 y ‘80 navega entre la
Serie B y la Serie C. Durante estos años el Parma es entrenado, entre otros, por
Cesare Maldini, y en la temporada 1985/86 es Arrigo Sacchi el que toma el equipo y lo
lleva a la séptima plaza de la Serie B, en un año en el cual incluso gana contra el Milan
en la Coppa Italia.
1.1.6 - El historico ascenso a la Serie A
El 27 de mayo de 1990, el Parma, por primera vez en su historia, asciende a la Serie A
después de una victoria en el penúltimo partido contra los rivales históricos de la
Reggiana. El entrenador es Nevio Scala, y en su plantilla hay uno de los jugadores que
construirán la historia de este equipo en sus primeros años de Serie A, como Melli,
Minotti, Apolloni, Osio.
1.1.7 - La edad del oro
Entre el 1991 y el 2001 se abre una etapa en la cual el Parma se afirma como uno de
los mejores equipos de toda Europa.
En el 1992 gana su primera Coppa Italia, ganando la final contra la Juventus. En el
1993 gana su primera copa europea, la Recopa, ganando a Wembley contra el
Anversa. Ese mismo año también gana la Supercopa Europea derrotando al Milan. En
1995 gana su primera Copa UEFA, ganando contra la Juventus.
En la temporada 1996/97, con Carlo Ancelotti como guía, el Parma llega segundo y se
clasifica para la Champions League.
La temporada 1998/99 es la que lleva más premios en el palmarés del equipo
“gialloblù”: una Coppa Italia, una Copa Uefa y una Supercoppa Italiana.

En el 2002 el Parma gana su tercera Coppa Italia, una vez más contra la Juventus.

1.1.8 - Desde los cracks a los jóvenes talentos
Desde la temporada 2002/03 el entrenador del Parma pasa a ser Cesare Prandelli (al
día de hoy el actual entrenador de la selección italiana). Con él empieza una nueva
gestión, dedicada enteramente al intento de descubrir jóvenes jugadores, en lugar de
comprar jugadores afirmados y muy caros.
En los años en los que Prandelli toma el mando del equipo, el Parma podrá admirar la
afirmación de jóvenes como Adriano, Mutu, Gilardino, Di Vaio, entre otros.

En estos años el Parma sigue de todas maneras clasificándose en competiciones
europeas, y llegará a hacerlo durante 17 años seguidos.
1.1.9 - La quiebra de la Parmalat
El 2004 es el año más complicado de la historia del Parma, con el escándalo de
Parmalat, la quiebra de la empresa que controlaba y era dueña del equipo. La
consecuencia es la cesión del equipo en manos de una Administración Controlada que
tiene la tarea de ceder los mejores jugadores e intentar recuperar todo el dinero posible
para pagar a los accionistas que habían perdido su dinero en la bancarrota.
1.1.10 - Ghirardi nuevo dueño
La administración controlada seguirá hasta el 25 de enero del 2007, día en el cual
Tommaso Ghirardi, empresario de Brescia y actual dueño del Parma, compró el equipo.
Con la llegada de la tranquilidad, sin embargo, llega un descenso inesperado. El
Parma, en efecto, se encuentra en el desesperado intento de volver lo antes posible a
la primera división, y lo consigue durante la primera temporada de Serie B.
A partir de este ascenso, en el 2009, el Parma sigue navegando en el centro de la
clasificatoria, invirtiendo dinero en la cantera y en el sector juvenil, y administrando las
cuentas lo mejor posible.

1.2 - EL ORGANIGRAMA DEL PARMA F.C.

El Parma F.C., como todos los equipos profesionales de fútbol, tiene un organigrama
bien estructurado en todos los sectores relacionados con sus actividades.
El Presidente y dueño del equipo es Tommaso Ghirardi, empresario de Brescia. Es el
vicepresidente de Leonessa Group, además de ser socio y consejero de administración
de otras empresas. Compró el Parma F.C. el 25 de enero del 2007, rescatándolo de
una situación complicada ya que estaba bajo el control de un Comisario Extraordinario,
debido a las deudas de la precedente gestión.
La hermana Susanna también hace parte del Consejo de Administración, junto con
Alberto Guareschi (Presidente Honorario), Arturo Balestrieri, Marco Ferrari, Alberto
Rossi, Alberto Volpi y Giovanni Schinelli.
Además de los nombres que ya hemos citado, en el Consejo de Administración hay
otra persona muy importante para el Parma F.C., que es Pietro Leonardi.
Leonardi, en efecto, aparte de ser Consejero es también Director General de todo el
sector empresarial del equipo, además de gestionar el Sector Técnico, junto con
Antonello Preiti que es el Responsable del Área Técnica.
En el Sector de la Comunicación, nos encontramos con Maria Luisa Rancati que es la
Responsable de la Comunicación y del Gabinete de Prensa. Ella ha constituido un
cambio en lo que ha sido siempre la gestión de la comunicación del Parma, ya que,
normalmente, venía dejada en gestión a periodistas o comunicadores de Parma,
mientras ella es de Brescia. Por ello ha recibido muchas críticas, ya que los más
“conservadores” desde el principio han reprochado esta falta de “territorialidad” en la
elección de un puesto que tiene que tener en cuenta el territorio y la comunidad en todo
momento.
Las Relaciones Externas están a cargo de Mirco Levati, mientras en el Área
Organizativa, encontramos a Corrado Di Taranto (Director Operativo), Alessando Melli
(ex delantero del Parma en los años ‘90 y ahora Team Manager), Alessio Paini
(Secretario General), Dario Della Corte (Area Secretaria), Giovanni Manzani (Secretaria
Sector Juvenil) y Cinzia Lancellotti (Front Office).

El Área Técnica, que como ya hemos mencionado antes está a cargo de Antonello
Preiti con la supervisión de Pietro Leonardi, incluye también a Antonello Imborgia
(Responsable Area Mercado), Francesco Palmieri (Responsable del Sector Juvenil),
Pasquale Lanzillo y Francesco Sotera (Área Observadores).

El Área Administrativa está formada por Marco Preti (Director y Administrador de
Financias y Control), Gian Pietro Fallini (Responsable Administrativo), Marta Bazzarini,
Sabrina Gatti, Barbara Breschi y Gabriella Piccinini.
1.3 - EL ENTORNO
Parma está situada entre la cordillera de los Apeninos y la llanura del río Po. La ciudad
está atravesada y dividida en dos partes por el pequeño río Parma, afluente del Po. Es
la ciudad de Giuseppe Verdi, uno de los más famosos compositores de la historia de la
música. El número de habitantes no es muy grande, alrededor de 177.000; la provincia,
sin embargo, cuenta con 437.000 habitantes. Además de ser famosa por la música
lírica, Parma destaca seguramente por la cocina: el jamón de Parma y el Parmesano
son unos de los productos típicos que vienen exportados en todo el mundo.
Es una ciudad muy atada a sus tradiciones, también relacionadas al fútbol: la camiseta
del equipo es blanca con la cruz negra, como cuando el Parma nació, gracias también
a una petición popular que ha empujado para recuperar esta tradición y este símbolo.
Comparada con el resto de los equipos de la Serie A, el Parma puede contar con un
territorio y con una populación que no es tan grande como Milan, Turin, Roma, y que
entonces no garantiza tantos aficionados que participen activamente a la vida del
equipo. Sin embargo, la etapa en la cual el Parma ha ganado varios títulos en Italia y
en Europa ha permitido ganar muchas simpatías en toda la península y en todo el
mundo: muchos son los aficionados de todas las partes de Italia que siguen
activamente el Parma, como muchos son los simpatizantes en todas las partes del
globo. Hay que tener en cuenta que Parma es una ciudad que presta su atención al
equipo dependiendo mucho de sus resultados: cuando el equipo ganaba Copas en
Europa el Estadio Tardini, templo de los partidos del equipo emiliano, llenaba su aforo

casi en cada partido; ahora que el equipo se ha redimensionado muchas veces
consigue vender poco más de la mitad de las entradas disponibles.

2
LOS VALORES COMO BASE
DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

2.1 - EL CONCEPTO DE IDENTIDAD CORPORATIVA

La cosa más importante, antes de pensar en cómo organizar la Comunicación de un
club como el Parma Fc, es seguramente cumplir con la tarea fundamental de
establecer cuál va a ser su identidad corporativa.
La Identidad Corporativa es importantísima, ya que no es solo la identidad audiovisual,
como algunos creen. Aunque sea muy importante, no es bastante tener un logotipo,
unas pautas visuales o unos complementos gráficos por hacer en su totalidad la que es
la Identidad Corporativa de una empresa.
Muchas veces se tiene un concepto simplista y por la tanto erróneo del término, ya que
se lo presenta como la realización del logotipo o isotipo de la empresa, quizás sumado
a la papelería comercial y con mucha suerte, también se agregue el denominado
Manual de Identidad Corporativa. La Identidad Corporativa de una empresa, sin duda,
es mucho más.
Para desarrollarla, podemos dividir el trabajo en tres momentos, que se denominarán
etapas de la identidad corporativa: en primer lugar el diseño; en segundo la difusión y el
último paso será la percepción. Es a partir de ese conocimiento propio que la
organización puede posteriormente darse a conocer, de manera inconsciente o
consciente, porque la organización dice o da a entender cómo es a través de sus
diferentes elementos. De ahí que es necesario que la organización se conozca; es
decir, se autodefina para después hacerse conocer, reconocer y memorizar que es en
última instancia lo más importante, porque es a partir de eso que seleccionamos una
compañía determinada.
La dirección de una empresa, por lo tanto, si desea hacer algo resolutivo con la
identidad corporativa, deberá tener en cuenta todos los aspectos, incluyendo la
comunicación, el comportamiento y el diseño o simbolismo, ya que no se comunica
únicamente con los símbolos. Los diseños, igual con colores atractivos y llamativos, no
son los que tienen más importancia, pero sí que son una vía para construir la Identidad,
la cual debe ser coherente con el comportamiento de sus miembros y con los mensajes
que se emiten verbalmente o no verbalmente, conscientemente o inconscientemente,
porque ellos son el verdadero reflejo de la personalidad de la organización.

Después de esta introducción, estamos listos para empezar a entender la que es la
definición del concepto de Identidad Corporativa: es el conjunto de símbolos;
comunicación y comportamiento de una empresa basada en los principios básicos: la
misión, la visión, los valores de la misma; es decir es la personalidad de la
organización.

En el caso del Parma Fc, entonces, la Identidad Corporativa no es formada solo por el
escudo del equipo, o por sus colores; hay que considerar también su misión, su visión,
los valores que ha escogido; resumiendo, hay que considerar la personalidad de toda lo
que es la organización del equipo entendido como empresa.
2.2 - VALORES, MISIÓN, VISIÓN
2.2.1 - Los Valores, relacionados con la Ética y la Calidad
El primer paso para definir la Identidad Corporativa, como hemos visto en el principio
de este capítulo, es la elección de unos valores claros y universales, que tienen que
valer como guía para elegir la misión de la empresa, además de valer como punto de
referencia constante en todo lo que la oficina de Comunicación haga en el desarrollo de
su trabajo.
Los valores son muy importantes porque nos permiten tomar conciencia y
sensibilizarnos sobre la importancia que tienen la ética y la calidad en el desarrollo de
nuestras tareas, dos elementos que deberán ser unos promotores clave de la
competitividad y de la productividad en nuestra empresa.
Muchas veces los valores son confundidos con los principios. Los principios son unos
factores universales que fundamentan la conducta humana independientemente de la
época, cultura, raza o credo. Se podría resumir diciendo que son “el deber ser”. Los
valores, sin embargo, son pautas reconocidas y asumidas por las personas como
elementos para orientar su conducta. Podríamos decir que son “aquello que nos
importa”. Por cuanto los valores pueden variar, según el sujeto que analicemos, hay
unos valores que son aceptados en cualquier cultura, como la verdad, la honestidad, la
integridad, la justicia, la responsabilidad, el respeto, o la equidad. Estos son unos

valores que deberían formar parte de cualquier empresa u organización.
Cuando hablamos de valor no podemos no entrar en el campo de la Ética, que es la
parte fundamental de la filosofía práctica que trata de definir el obrar recto; es,
resumiendo, un estudio acerca de las normas de la conducta humana, que se ocupa de
cuestionar lo que es correcto o incorrecto; la Ética se ocupa de los valores
fundamentales, a través de los cuales interactuamos con el mundo.
Si nos movemos en el campo de los negocios, la Ética siempre ha sido un requisito
indispensable, ya que necesitamos cierta confianza para llevar a cabo transacciones en
las cuales haya de por medio bienes o patrimonios. En un campo práctico, no puede
ser solo una teoría filosófica en una sociedad que funciona sobre la base de la
confianza mutua. En un mundo globalizado, las sociedades y las empresas compiten
entre sí, y tarde o temprano las más corruptas quedarán aisladas.
Hasta ahora hemos hablado del concepto “abstracto” de Ética, pero ¿cómo viene
reflejado en la empresa y en los negocios?
En realidad nos dicta que nuestra empresa (en su totalidad: desde el dueño hasta el
último de los empleados) tiene que entregar a sus clientes, accionistas y empleados el
producto que les ha ofrecido, porque esto significa ser una entidad confiable.
Todo esto se puede conseguir gracias a la Calidad, que tiene que ser por convicción.
No es bastante, por lo tanto, cumplir con las normas: hay que pensar en la Calidad
como si fuera un compromiso con los clientes y los empleados. Estos últimos, por
ejemplo, tienen que ver reflejado nuestros esfuerzos también en lo que es su nivel de
vida, porque desde siempre hay una tendencia a tratar a los clientes del mismo modo
que ellos mismos se sienten tratados.
Hay que pensar en todo momento que un valor es la convicción que tiene una
organización sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se
traduce en una manera de hacer, compartida por toda la organización en su conjunto
A pesar de que es una cosa bastante común que las empresas exterioricen su misión,
o sus valores, en muchos casos los valores generados por la cultura organizacional
permanecen implícitos. Una presencia muy importante, en toda organización, es la de
un líder ético. Esta figura, sin embargo, puede generar un compromiso difícil de
solucionar: ¿qué hacer en caso de comportamiento poco ético por parte del líder? En

tal caso, ¿pueden ser excusados los agentes que lo siguen en tal comportamiento?
Está claro que muchas veces un comportamiento poco ético del quien está al mando
solo se puede mantener si los seguidores lo sostienen en esa dirección. Aunque
también debe aceptarse que a veces el coste de un comportamiento alineado con los
propios valores puede resultar excesivamente elevado.
Hay que considerar en todo momento que a través de los valores se pueden enfocar
los mercados, los problemas y las oportunidades desde un sistema de creencias
compartido. El éxito de una organización puede radicar en una cultura organizacional
que ha podido integrar y transmitir a sus miembros los valores que le dan sustento. De
esta idea era Steve Jobs,

cofundador de Apple: “The only thing that works is management by values...”
2.2.2 - La Misión
La Misión es otro concepto importante en el proceso de definición de nuestra Identidad
Corporativa. Es el término que define cual es nuestra actividad, y todo lo que eso
implica: el público al que va dirigido, la singularidad, particularidad o factor diferencial
mediante la cual se desarrolla nuestra labor.
Podemos afirmar, además, que es una herramienta de orientación estratégica que se
utiliza cuando se quiere evaluar una decisión
Para poder definir la Misión, nos podemos hacer determinadas preguntas: ¿qué
hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón
de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
Entre todos las características destacadas por los autores que han intentado definir la
misión corporativa, podemos escoger 5 de ellas como las más importantes:
1- La Misión debería ser un elemento de diferenciación de la organización en el
mercado. Esta característica es defendida, entre otros, por Griffith1
, cuando manifiesta
que “a través del concepto de misión una compañía debería diferenciarse de otras

1

GRIFFITH,
J.R.
(1988)
-‐
“The
Mission
of
the
Well-‐Managed
Comunity
Hospital”
-‐
Michigan
Hospital

compañías. Debería establecerse la individualidad y unicidad de la firma. De esta
forma, una compañía que busca lo que la mayoría de las compañías buscan, pierde su
tiempo en establecer una declaración de misión”.
2- La Misión debe contener los objetivos de la firma que permitan su medida. Los
objetivos que no pueden ser utilizados para evaluar los resultados no tienen ningún
valor. A menos que la adopción de la misión cambie el comportamiento en la
organización, ésta no tendrá valor. En este sentido se manifiesta McMillan2
al defender
la tesis de que algunas empresas adoptan unas misiones demasiado generales e
ineficaces para promover acciones.
3- La Misión definirá los negocios en los que la empresa quiere estar. Esta tercera
característica de la misión supone la consideración de los negocios actuales de la
empresa, sin excluir aquellos en los que pudiera estar en un momento futuro.
4- Una Misión debería ser excitante y creativa. Según Zalezknik3
, las misiones efectivas
ayudan
a satisfacer las necesidades de los miembros de la organización, producir cosas de
valor, ganar reconocimiento, ayudar a los demás, vencer las dificultades y ganar
respecto.
5- Una declaración de Misión debería ser relevante para todos los interesados en la
firma. Según Ackoff4
la misión debería manifestarse al menos para los clientes,
compradores, el público, los accionistas y los empleados. La misión debería establecer,
como intenta la compañía, servir a cada uno de ellos.
A pesar de su carácter estable, la misión puede obviamente cambiar a lo largo del
tiempo, por distintas razones. Una de ellas, por ejemplo, es la incapacidad de la
empresa de hacerle frente, por un lado por unas deficiencias detectadas en el análisis
interno, o por el otro por amenazas observadas en el análisis externo.
Si se tuviera que verificar, por lo tanto, una alteración de la misión, hay que readaptarla,
a través de nuevas valoraciones y reuniones para evaluar cada punto en cuestión.

2

McMILLAN,
N.B.
(1985)
-‐
“The
Mission
Statement:
Where
it
all
begins”
en
“Planning
for
Survival:
an
handbook
for

Hospitals
Trustees”
-‐
American
Hospital
Association

3

ZALEZNIK,
A.
(1978)
-‐
“Power
and
Politics
in
Organizational
Life”
-‐
Harvard
Business
Review,
vol.
48

4

ACKOFF,
R.L.
(1987)
-‐
“Mission
Statements”
-‐
Planning
Review,
vol.
15

2.2.3 - La Visión
La importancia de la Visión está en el hecho que es una fuente de inspiración para la
empresa. Es la esencia que guía la iniciativa, se refiere a lo que la empresa quiere
crear, es decir la imagen futura de la organización. Si la Identidad es la respuesta a la
pregunta “Quiénes somos”, y la Misión responde a la pregunta “Cómo queremos
trabajar”, la Visión es sin duda alguna la solución a la duda “¿Dónde queremos llegar?”.
Viene creada por la persona encargada de dirigir la empresa, con quien tiene que
valorar e incluir muchas de las aspiraciones de los distintos grupos de interés. Hay que
formular una imagen ideal del proyecto, que va a componer lo que debe ser el futuro de
la empresa.
Una vez que la Visión esté definida, cada acción que la organización cumple se fija en
ella, y las eventuales dudas se aclaran con mayor facilidad. Cualquier miembro que
conozca la Visión de la empresa puede tomar decisiones acordes con ésta.
Establecer una Visión tiene distintas ventajas: fomenta el entusiasmo implica un mayor
compromiso por parte de todos los grupos que integran la organización; ayuda a una
mayor uniformidad de las acciones realizadas por cualquier trabajador de la empresa;
además, si la Visión es adecuada, se evita que haya unas modificaciones, que dejarían
las distintas componentes sin una guía fiable.
2.2.3 - ¿Cómo escoger y administrar los valores?
Después de haber entendido teóricamente lo que son los valores de una empresa, y
haber determinado las relaciones que tienen que tener en el campo de la Ética,
relacionados con lo que tiene que ser nuestro trabajo, miramos ahora cómo tenemos
que escoger los valores que definirán nuestra Identidad Corporativa, como transmitirlos
y en qué manera esto afectará la rutina diaria de nuestra misión.
El proceso de Administración de Valores se puede resumir en 3 fases:
1- Aclarar nuestros valores, propósito y misión;

2- Comunicar la que es nuestra misión y los que son nuestros valores,
3- Alinear nuestra prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En principio, entonces, hay que elegir y aclarar los que serán los valores y la misión
que harán parte de nuestra Identidad Corporativa; después tendremos que
comunicarlos a todos los sujetos implicados (empleados, accionistas y clientes). Como
último paso tendremos que alinear nuestras prácticas diarias con los que son los
valores que hemos escogido, tanto las prácticas diarias, como las prácticas de equipo y
de la organización.

2.3 - LA IDENTIDAD DEL PARMA F.C.
Para poder intentar definir la identidad del Parma F.C., con su Misión, sus Valores, y su
Visión podemos escoger una parte de la entrevista que la Responsable de la
Comunicación, Maria Luisa Rancati, me ha concedido y qué se puede leer enteramente
en el Anexo al final de este trabajo.
“El Parma Fc tiene una tradición que está muy relacionada a los que son los valores del
territorio y de la ciudad. Es una ciudad que tiene su historia y esto se refleja en todos
sus ámbitos. El Parma Fc es un aspecto de la historia de su ciudad. Por esto también
nosotros, como equipo de fútbol, tratamos de estar lo más cercanos posible a la que es
la tradición del equipo y de la ciudad. En todo lo que hacemos intentamos mantener
viva la conexión con la sociedad y el territorio. El Parma es un patrimonio de Parma y
de los Parmesanos, no es como la Juventus, por ejemplo, o el Milan, que tienen
muchísimos aficionados en toda la península. El Parma Fc es un patrimonio deportivo,
cultural y social de una comunidad que está bien definida, que tiene su ámbito principal
en la ciudad y la provincia. El primer valor, por lo tanto, es el de tener una identidad
propia y definida, que no entre nunca en conflicto con aquellos que son los valores
expresados por la comunidad parmesana. Como su misión, por lo tanto, el Parma Fc

no tendrá nunca el objetivo de hacer cosas que vayan en contra o que alteren la
tradición de Parma, se intenta siempre mantener una continuidad, y sobre la base de la
que ha sido la continuidad del pasado, mirar hacia el futuro. El Parma Fc nunca ha
tenido un “point break”, un punto de fractura, ni siquiera cuando ha llegado una nueva
propiedad5
que no tiene sus raíces en la ciudad. La misión, por lo tanto es aquella de
tener una realidad deportiva que tenga unos valores de continuidad, unos valores
relacionados a la tradición, para que se pueda insertar correctamente en un contexto
social proponiendo un modelo deportivo de fútbol sostenible y de fútbol virtuoso. Esta
es nuestra realidad, sustancialmente.
Nosotros somos una realidad medio-pequeña provincial, y nuestro contexto por lo tanto
es un contexto provincial. Nosotros no queremos ser la Roma, o el Milan, nosotros
queremos ser el Parma, buscando un modelo de fútbol sostenible hecho a nuestra
manera y en el respeto de la que es una tradición empresarial local, extremadamente
sana y que tiene los pies en la tierra.”

5

Tommaso
Ghirardi,
empresario
de
Brescia
y
actual
Presidente
del
Parma
Fc

3.1 - ¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS?
La comunicación que el Gabinete de Prensa de un equipo de Serie A como el Parma
tiene que gestionar, es tanto interna como externa.
Obviamente esto depende del grupo de interés al que nos estamos dirigiendo. Es
importante destacar, antes de analizar los diferentes grupos de interés, el significado
del concepto en sí.
El economista Milton Friedman1
, en 1983, ha definido los Grupos de Interés como
“todos aquellos grupos que se ven afectados directamente o indirectamente por el
desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de
afectar directamente o indirectamente el desarrollo de éstas.”
Es fácil, por lo tanto, intuir el significado de este concepto, como es fácil intuir la
importancia que desarrollan los grupos de interés en la gestión de la comunicación
interna o externa de un gabinete de comunicación.
Hay que tener una estrategia común, para todos los grupos de interés, con diferentes
tácticas que sean más útiles según el grupo de interés con el cual estamos
comunicando. Como veremos en el siguiente análisis, pueden presentarse también
unos grupos de interés que a veces coincidan entre ellos, cosa que va considerada en
todo momento.
El Parma Fc, como empresa y como equipo de fútbol, tiene diferentes grupos de interés
que inciden directamente e indirectamente en su desarrollo.
Los que he querido destacar en mi trabajo, y que coinciden con los que actualmente
inciden en el desarrollo del Parma, son los accionistas, los patrocinadores, los
aficionados, los futbolistas, los empleados, la prensa local y nacional, y las
instituciones.

1

FRIEDMAN,
M.
(1983)
-‐
“Monetarism
in
Rhetoric
and
in
Practice”
-‐
Bank
of
Japan
Monetary
and
Economic
Studies

3.2 - LOS FUTBOLISTAS Y LOS EMPLEADOS: LA
COMUNICACIÓN INTERNA
3.2.1 - La Comunicación Interna: qué es y cómo se desarrolla
Entre los Grupos de Interés, hay que considerar los Grupos que hacen parte
activamente de la empresa, con los cuales se desarrolla la que denominamos
Comunicación Interna.
Al ser parte integrante del Parma, todos los empleados, a pesar de la posición
ocupada, se comunican entre ellos a través de unos mensajes reconocidos, de forma
explícita. Se plasma de forma grafica en las líneas horizontales y verticales del
organigrama, y a través de estas líneas podemos desarrollar tres tipos distintos de
comunicación: descendente, ascendente u horizontal.
La comunicación descendente, es el más utilizado: el emisor del mensaje es el
directivo, y el receptor está en un nivel inferior del organigrama. Es una herramienta de
gestión muy importante, sirve para dirigir de manera correcta y controlada el desarrollo
de las tareas que se realizan en la organización. El objetivo es transmitir órdenes e
instrucciones sobre las tareas que hay que llevar a cabo y las pautas que hay que
seguir. Este tipo de mensajes tienen que ser sensatos, caros, veraces y siempre han
de contener la información necesaria para los públicos a los que están dirigidos. Según
Kreps 2
y Lucas Marin 3
, sus principales funciones son enviar múltiples órdenes,
proporcionar a los miembros de la organización información relacionada con el trabajo
y un análisis del desempeño del mismo, facilitar un resumen del trabajo realizado,
instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la organización.
La comunicación ascendente, por el otro lado, hace un recorrido contrario: surge desde
los niveles bajos de la empresa. Se dirige hacia distintos caminos, en función de cómo
estén organizados los canales formales de comunicación. Es un tipo de comunicación
muy importante ya que permite comprobar si la comunicación descendente se ha

2

KREPS,
GARY
L.
(1990)
-‐
“Organizational
Communication:
Theory
and
Practice”
-‐
Editorial
Longman

3

LUCAS
MARIN,
A.
(2001)
-‐
“La
Comunicación
en
las
Organizaciónes”
-‐
Edit.
Universidad
Nacional
de
Educación
a

Distancia

realizado correctamente y de forma eficaz, recoge aportaciones procedentes de todos
los rincones de la organización, que se deben tener en cuenta en el momento de
diseñar las políticas estratégicas de la compañía.
Es la base de la retroalimentación, que no puede existir si no hay una correcta
vehiculación de la comunicación ascendente.
El otro tipo de comunicación formal es la comunicación horizontal. Se produce entre
personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se
desplaza siguiendo las líneas horizontales del organigrama. El resultado es un
intercambio de informaciones entre compañeros o iguales. La más estudiada es la que
se transmite en los niveles más altos del organigrama, ya que entre estos cargos es
donde se obtiene más repercusión para la empresa considerando el nivel de
importancia y de poder de decisión.
Los empleados se comunican de manera más natural, abierta y efectiva tanto con sus
iguales como con sus superiores. Con sus compañeros comparten un marco común de
referencia.
Los mensajes horizontales tienen principalmente una naturaleza coordinadora, para
que sean efectivos es importantísimo que hayan una relaciones interpersonales ágiles
y cooperativas entre los miembros de la organización, para que se desarrolle confianza
entre ellos.
Los tipos de comunicación que acabamos de destacar, como se ha dicho
anteriormente, hacen parte de la que se denomina Comunicación Formal.
La Comunicación Informal, sin embargo, es otro tipo de comunicación interna que tiene
mucha importancia y que está presente en el día a día de cualquier empresa u
organización. Sus mensajes no son planificados, surgen de las relaciones sociales que
se desarrollan entre distintos miembros de la organización. La Comunicación Informal
representa una parte muy importante de toda la que se genera en una empresa. La
principal forma es el Rumor: aparece cuando los canales de comunicación formal no
proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida
y funcionamiento de la misma, y por esta razón recurren a otras fuentes para obtenerla.
Los rumores transportan contenidos, que interesan a las personas que componen la

empresa, sobre lo que se está haciendo y sobre los cambios que se producen o se van
a producir, ayudándoles así a comprender la vida de la organización y entender mejor
la función estratégica de sus propias actividades.
3.2.2 - Los futbolistas y los empleados
Ahora que hemos entendido las dinámicas de la Comunicación Interna, es muy fácil
analizar este particular Grupo de Interés, formado por todos los trabajadores del
organigrama del Parma Fc. La tendencia, por la importancia que cubre también
mediáticamente, es de poner a los futbolistas en una categoría distinta respecto a los
demás empleados. Es cierto que hay toda una serie de mensajes que están dirigidos
solo a los jugadores, como por ejemplo las convocaciones para los partidos del
domingo, las pautas de entrenamiento que hay que llevar a cabo durante las
vacaciones, o las disposiciones internas que dan unas pautas de comportamiento y de
vestuario para determinados eventos. Entre el equipo y el directivo, sin embargo, hay
una figura de referencia que transmite las informaciones cuando sirve, y que trata de
detectar determinados problemas, haciendo de intermediario. Este es el papel del
Team Manager, que en el caso del Parma es Alessandro Melli, nativo de Parma y ex
delantero del mismo equipo. Es un papel muy importante: tiene muchas importancias a
nivel organizativo, pero lo que hay que destacar es, sobre todo, el trabajo que
desenvuelve a nivel de comunicación informal y formal. Recoge los rumores
(Comunicación Informal), y en casos concretos los refiere si tienen una relevancia; se
hace cargo muchas veces de vehicular la comunicación ascendente (de los futbolistas
al directivo), la comunicación descendente (viceversa), y de participar activamente a la
comunicación horizontal entre los jugadores.
Otro papel es el de los representantes, que interceden sobre todo en temas
contractuales, entre el jugador que representan y el directivo. Tiene una tarea más que
nada de negociación, y en cada momento tratan de defender los intereses de quien
representan.
Los demás empleados del Parma Fc, forman parte de categorías muy variadas del
organigrama: desde los jardineros hasta el taquillero, pasando por los responsables de

las distintas actividades y de los distintos sectores. En estos casos hay dos tipos de
mensajes que pueden recibir: por un lado una comunicación más genérica, que se
dirige a todos, incluidas las diferentes categorías de trabajadores; mientras que por el
otro, cada categoría tendrá un responsable que vehiculará la información descendente
que da las pautas que hay que seguir.
3.3 - LA COMUNICACIÓN EXTERNA
Si consideramos solo la Comunicación Interna, hablando de los tipos de Comunicación
en una empresa, es como pensar que la empresa misma sea una organización
cerrada. Obviamente no es así, y paralelamente a una Comunicación Interna que se
encarga de transmitir mensajes de manera formal o informal a todos los que hacen
parte del organigrama, hay también una Comunicación Externa.
Según Kreps4
, es necesario “coordinar los sistemas de Comunicación Interna y Externa
de las organizaciones; las funciones de estos dos sistemas primarios de mensajes
están relacionadas, y los canales son mutuamente independientes. Los sistemas de
comunicación interna y externa deben estar armonizados. Los Lideres de la
organización deben propiciar el desarrollo de ambos canales de mensajes y coordinar
sus funciones interdependientes”.
De esta manera es posible mantener una cierta estabilidad organizativa mediante la
Comunicación Interna, y sobre todo una continua adaptación al ambiente externo.
Una organización nunca está aislada, sino que funciona en un campo inter-
organizacional: debe por lo tanto coordinarse con otras entidades con las cuales
comparte determinados intereses.
El entorno que interesa a una empresa está formado por todas aquellas realidades y
elementos que tienen algún grado de influencia en ella. En este caso podemos hablar
del concepto de “Entorno Relevante” 5
, para especificar los aspectos más influyentes

4

KREPS,
GARY
L.
(1990)
-‐
“Organizational
Communication:
Theory
and
Practice”
-‐
Editorial
Longman

5

Concepto
introducido
por
ROGERS
y
AGARWALA-‐ROGERS,
(1976),
y
citado
en
KREPS,
GARY
L.
(1990)
-‐

“Organizational
Communication:
Theory
and
Practice”
-‐
Editorial
Longman

en la propia organización, entre los que posiblemente debamos destacar los individuos
representantes de otras organizaciones con las que se tiene un contacto o
comunicación habitual.
En la Comunicación Externa existen una serie de conceptos como marketing,
publicidad, investigación de mercado, comunicación corporativa... Todos ellos en
realidad se agrupan en las que llamamos Relaciones Públicas de una empresa.
Por lo tanto, si damos una rueda de prensa para presentar un nuevo fichaje, por
ejemplo, estamos dando una comunicación a la prensa, a los aficionados, y a los
patrocinadores, pero en esta comunicación seguramente estarán presentes elementos
de marketing, de publicidad, formando en conjunto lo que será el mensaje final que
queremos transmitir.
En cualquier comunicación hacia el exterior, una empresa tiene que tener en cuenta su
identidad en todo momento, ya que es la base de todo lo que se quiere transmitir. En
esto tiene una importancia radical la Comunicación Corporativa, es decir, aquella
comunicación externa que tiene que ver con sus planteamientos globales, con lo que
auténtica y realmente es la organización, sea visible o no.
En ella, queremos transmitir nuestra Imagen Corporativa, que no es nada más que la
suma entre la Identidad y la Comunicación; es decir, teniendo a nuestra Identidad como
base, y gracias a la Comunicación en la cual la Identidad influye en todo momento,
conseguimos transmitir nuestra Imagen corporativa, que es la representación
isomorfica de la empresa”.
3.4 - LOS ACCIONISTAS Y LOS PATROCINADORES
El grupo de interés de los accionistas y el de los patrocinadores, en muchos casos,
están entrelazados.
Obviamente hay accionistas que no son patrocinadores, y viceversa, pero al día de hoy
es muy frecuente que los mismos accionistas, en consecuencia de una dificultad
siempre mayor de encontrar patrocinadores, inviertan dinero también a cambio de un
patrocinio de un producto propio. Un accionista que tenga una empresa, por lo tanto, se

convierte también en patrocinador del Parma comprando espacios y firmando contratos
de patrocinio.
Hacia estos dos grupos, la comunicación es similar. Hay un cierto tipo de comunicación
que está dirigido a los accionistas, y solo a ellos, que obviamente tendrá como
contenido cuestiones económico-financieras, y de organización; por lo demás los
mensajes (frecuentemente enviados utilizando una “newsletter”) son muy parecidos. El
lenguaje es formal pero bastante ligero, y los contenidos tienden a destacar las cosas
positivas realizadas por el Parma y las iniciativas realizadas en las cuales los mismos
accionistas y patrocinadores han participado, bien como invitados o como
organizadores.
Es una comunicación que tiene el objetivo de mantener fidelizados a los accionistas,
utilizando temas de seguro interés para ellos, y de destacar a los patrocinadores todas
las actividades en las cuales han sido incluidos, y así haciendo ver la sensación que el
dinero invertido por ellos está dando unos resultados, traducidos en visibilidad y
publicidad.
3.5 - LOS AFICIONADOS
Cuando hablamos de los aficionados, en Parma, hay que hacer un discurso particular.
Parma es una ciudad particular, con un público muy peculiar. La llegada a la Serie A,
después de una historia entera a caballo entre las divisiones inferiores, ha dejado
espacio a unos años (los que veían a Tanzi como dueño del club) de victorias
nacionales e internacionales, y que han llamado la atención de nuevos aficionados.
Después de la quiebra de Parmalat, con el equipo que ha empezado a luchar por no
descender, abandonando la etapa de las victorias, el interés de estos “nuevos
aficionados” ha ido poco a poco desapareciendo. Por lo tanto permanecen un núcleo
de aficionados históricos, que se han acercado al club por su tradición, por su raíces en
el territorio; los jóvenes que se habían acercado al club por sus victorias, en cuanto
esas han desaparecido, han ido dejando de lado su afición hacia el equipo. El resultado
es que, haciendo un rápido análisis (que se puede reflejar en las palabras de la actual

Responsable de la Comunicación del Parma Fc, Maria Luisa Rancati, en la entrevista
que se encuentra en el anexo, al final de este trabajo), el Parma tiene una afición
“vieja”, por así decirlo. Además, un detalle importantísimo, es que está muy atada a la
tradición, tanto de la ciudad como del equipo en sí; es una característica, esta última,
que como Gabinete de Comunicación hay que tener en cuenta en cada momento.
Frente a esta situación, el papel del Gabinete de Comunicación tiene dos vertientes:
por un lado hay que hacer que el aficionado se sienta satisfecho con las iniciativas del
club, que tienen que tener siempre la vista hacia su tradición y su historia; por el otro
tiene que intentar fidelizar a los nuevos aficionados, jóvenes, con una comunicación
muy limpia, sencilla y directa, y con un lenguaje adecuado al público que se quiere
conseguir.
La tarea no es sencilla, todo lo contrario: el joven de 16 años, por ejemplo, es difícil que
se interese solo por las tradiciones de un equipo del cual no es aficionado todavía,
mientras el aficionado “histórico” tendrá en cuenta y valorará muchísimo este aspecto.
Con los jóvenes, por lo tanto, hay que hacer un trabajo muy centrado y cuidadoso en
las redes sociales, por ejemplo, y con una serie de iniciativas que conviertan el partido
de fútbol en el estadio una cita divertida, atractiva e interesante. El público menos
joven, sin embargo, es poco favorable a elementos tan “novedosos”, como puede ser la
música a un volumen elevado antes y después del partido, o a una exhibición de unas
animadoras entre el primer y el segundo tiempo. Para ellos, el Gabinete tiene que
organizar toda una serie de iniciativas que estén relacionadas con particulares
momentos históricos del club; recientemente (el 12 de mayo 2013), por hacer un
ejemplo, se ha organizado un desfile antes del partido, al cual han participado
jugadores y el personal que con el Parma en 1993 ganaron el primer trofeo
internacional, la ReCopa conquistada en Londres contra el Amberes. Para un joven de
18 años, que en el 1993 todavía no había nacido, una iniciativa como esta no tiene
mucho interés, pero en este caso se pretendía dirigirse al publico más adulto, que
recuerda muy bien ese partido y que ha podido volver a vivir esa emoción.
La Comunicación hacia este particular grupo de interés, los aficionados, por lo tanto se
puede resumir en:

-Una comunicación relacionada con la tradición, la historia, y la relación con el territorio,
para seguir fidelizando los aficionados con más antigüedad;
-Una comunicación joven, directa, que sigue unas pautas modernas y frescas, para
intentar fidelizar nuevos aficionados y bajar de esta manera la media de edad de la
afición; así haciendo, se fomenta la solución de un problema que en futuro podría ser
objeto de crisis para la Comunicación, que sería la falta de recambios adecuados en la
afición.
-Una comunicación más genérica, a través mensajes más generales, que trata de
seguir las pautas anteriormente citadas, dirigiéndose tanto a los aficionados
“históricos”, como a los nuevos y a los potenciales nuevos.
En todo caso tiene que ser una comunicación que trata de ser siempre eficaz, con la
característica, como hemos explicado anteriormente, de poder dirigirse con mensajes
distintos a diferentes tipologías de público según la necesidad.
3.6 - LA PRENSA LOCAL Y NACIONAL
3.6.1 - La Prensa Local
En Parma tenemos una prensa local bastante variada. A nivel de periódicos en papel
encontramos la “Gazzetta di Parma”, que nació antes del 4 abril del 1735. El director es
Giuliano Molossi, que también está a cargo de “Radio Tv Parma S.r.l”, empresa que
produce y gestiona el canal televisivo “Tv Parma” y la emisora “Radio Parma”.
Por su tradición, y su poder empresarial, es el conjunto de medios que “monopoliza” en
cierto modo la audiencia.
Tv Parma dedica todos los lunes un programa al Parma Fc, conducido por Giuseppe
Milano, con sus colaboradores, entre los cuales está Sandro Piovani, periodista della
Gazzetta di Parma que históricamente sigue los sucesos del equipo “crociato”.
Siempre en la televisión, hay que destacar la presencia de TeleDucato, canal
“competitor” de Tv Parma, en el cual, también los lunes, podemos encontrar
“Calcio&Calcio”, programa que también habla de los sucesos del Parma Fc.

En el Web encontramos también algunos medios que se dedican completamente al
Parma Fc, como StadioTardini.it, dirigido por Gabriele Majo, periodista y ex-
responsable del Gabinete de Prensa del Parma, o ParmaFanzine.it, webzine que yo
mismo dirijo y que nació el 21 marzo 2013.
3.6.2 - La Prensa Nacional
En el terreno nacional, obviamente, hay muchísimos medios que cubren la Serie A, y
por lo tanto las noticias sobre el Parma. Desde los medios deportivos, hasta los medios
generalistas que se interesan entre los varios temas también de fútbol.
Los medios más relevantes son “La Gazzetta dello Sport” y el “Corriere dello Sport”, a
nivel de periódicos en papel. En el campo de la televisión, “Sky” es seguramente la más
relevante: es la plataforma satelital que ha comprado los derechos para retransmitir los
partidos en directo, y puede contar con toda una serie de canales dedicados
completamente al deporte, alguno de ellos incluso están dedicados exclusivamente al
fútbol. En segundo plano están los programas de la Rai, la televisión pública, y de
RadioRai, la radio pública.
3.6.3 - El problema de ganar visibilidad en la Prensa Nacional
El Parma, sin embargo, no es un equipo que puede contar con un atención mediática
muy amplia por parte de medios nacionales, que muestran mayor interés en equipos
más importantes como Juventus, Milan, Inter, Roma, Napoli y Fiorentina, por el alto
número de aficionados con los que cuenta. El Parma se queda muchas veces en las
noticias secundarias, durante la semana, y a veces ni si quiera aparece. Por esta
razón, el Gabinete de Comunicación tiene que intentar trabajar mucho en sus
estrategias de Comunicación Externa.
En Parma, como hemos podido aprender durante la entrevista con Maria Luisa Rancati,
Responsable de la Comunicación del Parma Fc, se ha podido apreciar un cambio
radical de las estrategias relacionadas con la Comunicación Externa dirigida hacia la
prensa.

En la época en la cual el Parma ganaba Copas y luchaba por las primeras posiciones
de la Serie A, la atención mediática seguía siendo muy alta, a pesar de que Parma no
garantizara un número de aficionados que pudiera interesar tanto desde un punto de
vista de marketing como de decisiones editoriales.
Durante los entrenamientos y todas las ruedas de prensa, cada medio, tanto local como
nacional, tenía a algún periodista cubriendo la noticia. Con el tiempo, los medios
nacionales se han ido alejando debido al hecho de que el Parma antes descendió a la
Serie B (la segunda división italiana), y no obstante haya vuelto a primera división el
año siguiente, se mantiene en una posición de media clasificatoria, que no es suficiente
para despertar en los medios nacionales la atención necesaria.
En los últimos años, además, el problema de la presencia de periodistas en el centro
de entrenamiento y en la sala de prensa se ha extendido también en la prensa local,
que tiene que luchar con la crisis económica y la falta de presupuestos. Si antes las
televisiones locales enviaban siempre un cámara, un ayudante, y un periodista, ahora
solo Tv Parma se puede permitir la posibilidad de enviar un cámara, a veces
simplemente a grabar una serie de videos, pero sin el periodista. Los medios en papel,
dependiendo del protagonista de la rueda de prensa, muchas veces no aparecen y
prefieren hacer un “copia y pega” cogido desde la página web oficial del equipo.
El Parma, por lo tanto, se ha encontrado con dos problemas muy grandes: por un lado
la falta de interés por parte de los medios nacionales, y por el otro lado la falta de
presencia por parte de los medios locales.
Por estas razones se ha visto la exigencia por parte del mismo Gabinete de Prensa y
de Comunicación de substituir, a todos los efectos, a la misma prensa en la producción
de material, sea esto audio, video o escrito.
Se ha reducido el número de ruedas de prensa a una por semana, para evitar tener
todos los días un futbolista de Serie A hablando con una sala de prensa vacía; para
rellenar la falta de rueda de prensa se ha decidido de conceder exclusivas a los medios
nacionales para que puedan entrevistar los jugadores más representativos del equipo,
y gracias a esto el Parma se está manteniendo presente en los medias nacionales más
importantes.

Además el mismo Gabinete se está ocupando de producir material cuotidianamente: se
ha creado una WebTv, que produce videos para el canal de Youtube oficial; se ha
creado una WebRadio, que transmite entrevistas y radiocrónicas de partidos del
pasado; en la página web oficial se pueden leer entrevistas a los futbolistas producidas
por el mismo Gabinete, que luego pueden ser utilizadas por cualquier medio tanto
nacional como local.
Todo esto es muy importante para las estrategias de Comunicación Externa del Parma,
ya que produciendo autónomamente los contenidos que luego quiere transmitir, podrá
gestionar los mensajes que quiere transmitir tanto a nivel de contenidos como a nivel
de marketing.
3.7 - LAS INSTITUCIONES
Las instituciones también son un grupo de interés que tiene una importancia relevante
en la vida de una empresa como aquella de un equipo de fútbol.
Para empezar, hay distintos tipos de instituciones que se relacionan directamente o
indirectamente con el Parma: por un lado están el ayuntamiento, con sus concejalías y
departamentos; por el otro el gobierno nacional, con sus leyes; y por último la Lega
Calcio, institución que reúne todos los equipos profesionales de fútbol en Italia.
Obviamente cada institución desarrolla un papel distinto, según las necesidades tanto
del Parma como de la institución misma.
El ayuntamiento, seguramente, es la institución que más tiene relación con la vida y el
desarrollo del Parma. El estadio Tardini, por ejemplo, es propiedad del Ayuntamiento,
que ha concedido el uso por parte del equipo de la ciudad para sus actividades. Por
esta razón, a pesar de ser gestionado por el Parma, la propiedad sigue siendo de la
Institución, la cual tiene voz y voto sobre cualquier tipo de cambio o reforma del estadio
mismo.
Siempre sobre el estadio, podemos destacar la relación que el Parma tiene con el
Gobierno nacional, ya que está a la espera de una nueva ley que permita acelerar las

prácticas burocráticas para poder acceder a reformar el estadio, ya que a día de hoy
hay que esperar muchísimo tiempo por una autorización.
En este caso, el Parma como todos los demás equipos italianos, están teniendo
reuniones y encuentros con los exponentes de los partidos que gobiernan el país, con
el fin de solucionar este problema.
El Ayuntamiento siempre ha participado en muchísimos de los eventos que organiza el
Parma, a veces como patrocinador, a veces como coorganizador, y en muchos casos
dando la posibilidad de utilizar un espacio ciudadano o una estructura de propiedad del
mismo Ayuntamiento.
Gracias a este tipo de colaboración, por ejemplo, la presentación del equipo en muchas
ocasiones se ha organizado en alguna plaza pública de la ciudad; este año, siguiendo
con los ejemplos, se ha organizado en Viale Partigiani d’Italia, justo en frente del
estadio Tardini.
Por ultima, la Lega Calcio: es la institución que dicta las normas de las competiciones,
por lo tanto es directamente influyente hacia la vida y el desarrollo de un equipo de
fútbol, ya que este último tiene que respetar toda una serie de normativas por poder
acceder a participar en todas las competiciones organizadas por esta Institución.

4
EL GABINETE DE COMUNICACIÓN
DEL PARMA F.C.

4.1 - ¿QUÉ ES UN GABINETE DE COMUNICACIÓN?
El actor principal de toda la Comunicación interna o externa de una empresa es sin
duda el Gabinete de Comunicación.
Es la unión entre las fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de
información que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como externas
de aquellas organizaciones y/o personas de relieve que desean transmitir de sí mismas
una imagen positiva a la sociedad, influyendo de esta forma en la opinión pública.
En primer lugar entonces, un Gabinete de Comunicación se puede entender como
fuente informativa. Las fuentes están en contacto directo con el emisor, el periodista en
este caso. Si la fuente es creíble, la información lo será también.
Además atribuimos al Gabinete de Comunicación un carácter activo, organizado y
habitualmente estable. Con frecuencia, la decisión de informar a los medios parte de
estos Gabinetes y no de los periodistas: su actitud, por lo tanto, es activa.
Los Gabinetes de Comunicación son también fuentes de información organizadas, por
el hecho de disponer de un lugar concreto al que los profesionales de la información
pueden dirigirse o con los que pueden ponerse en contacto simplemente marcando un
número de teléfono. Estarían sin organizar si no tuvieran una infraestructura y actuaran
en base a criterios del momento.
Hemos dicho también que son fuentes de carácter habitualmente estable, por el hecho
de que funcionan a lo largo de todo el año de forma ininterrumpida. Existen también
Gabinetes que actúan por un tiempo definido (por ejemplo el Gabinete de los Juegos
Olímpicos, o del Giro ciclístico de Italia), pero por norma general suelen ser estables.
Los Gabinetes de Comunicación cubren las necesidades comunicativas tanto internas
como externas de las organizaciones para las que sirven. Si quiere ser eficaz debe
conjugar ambos aspectos. Si no contempla ambos tipos de comunicación tiene serias
dificultades para conseguir sus objetivos.

El objetivo que cada organización otorga a su Gabinete de Comunicación es el de dar
una imagen positiva de sí misma, y es una tarea que nunca hay que olvidar en
cualquier trabajo que se desarrolle.
4.2 - EL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN
La figura más importante del Gabinete de Comunicación es sin duda el Director de
Comunicación (el DirCom).
Normalmente son periodistas que han acumulado bastantes años de experiencia en la
profesión y que, por lo tanto, conocen a la perfección todo lo que se relaciona con el
proceso de selección, producción y codificación de la noticia.
El DirCom tiene que conocer también las leyes de noticiabilidad (newsworthiness): por
noticiabilidad se entiende el conjunto de elementos que intervienen en la definición del
hecho noticioso. Según José Luis Martínez Albertos 1
es noticia aquel “hecho
verdadero, actual, inédito que se comunica en un público que se considera masivo, una
vez que haya sido recogido, interpretado y valorado por los sujetos promotores que
controlan el medio utilizado para su difusión”. Giovanni Cesareo2
, sin embargo, nos da
una definición “menos académica” y más directa y real: “la noticia no es lo que ocurre,
sino lo que alguien dice que ha ocurrido o que sucederá”.
El DirCom tiene muchas responsabilidades. La primera, la más básica, consiste en
velar por la coherencia de la imagen en su organización, mediante la adecuación de los
mensajes a los diferentes públicos. En muchos casos es necesario también que el
DirCom convenza a la dirección de la empresa de la importancia que tiene la disciplina
de la comunicación. Cualquier director, mando intermedio o empleado de no importa
qué entidad, se considera con criterio y autoridad para decidir dónde, cuándo, cómo y
qué se comunica. Sin embargo la indisciplina en este terreno abarca mensajes,
soportes y sistemas de comunicación, deformando la imagen externa e interna de las
empresas: por esto es importante que haya una figura como la del DirCom, que
profesionalmente gestione la comunicación de una empresa sobre las bases dictadas

1

MARTINEZ
ALBERTOS,
J.L.
(1983)
-‐
“Curso
general
de
redaccion
periodistica”
-‐
Mitre

2

CESAREO,
G.
(1986)
-‐
“Es
Noticia,
procesos,
fuentes,
tecnologias
y
temas
en
el
aparato
informativo”
-‐
Mitre

por su profesionalismo. Hay que establecer niveles de interlocución con los públicos
objetivos, respetando y haciendo respetar el papel de cada uno.
La construcción de los mensajes debe siempre partir de lo general, que debe
adecuarse en cada momento a los diferentes públicos. En este sentido, el DirCom tiene
que definir los públicos a los cuales la organización trata de llegar, es decir los Grupos
de Interés. Esta definición de los públicos tiene una importancia decisivamente grande.
Es evidente que el Gabinete de Comunicación del Parma Fc y el de la Upsa harán una
identificación de públicos tan distinta que los sistemas de comunicación no tendrán
ningún punto en común.
Resumiendo, podemos decir que hay tres tipos de responsabilidad del DirCom:
definición y establecimiento de mensajes, identificación de destinatarios de dichos
mensajes, y coordinación de métodos y acciones de comunicación.
4.3 - EL ACTUAL GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL
PARMA F.C.
Actualmente el Gabinete de Comunicación del Parma F.c. cuenta con una Responsable
de Comunicación, Maria Luisa Rancati, que supervisa el trabajo de Matteo Pia, además
de gestionar una serie de becarios conseguidos a través de un convenio con algunos
másteres en comunicación.
Como la misma Responsable de Comunicación me ha contado en la entrevista que
aparece en el último capítulo, el Gabinete de Comunicación del Parma F.c. tiene que
contar con poco personal, que en cierta parte tienen que saber desenvolverse en todas
las labores típicas de un Gabinete de este tipo.
Es normal, por lo tanto, ver una a misma persona del Gabinete que coge una cámara
para grabar un video, o una cámara de fotos profesional para recopilar material
fotográfico, o que actualiza las redes sociales y la web oficial del equipo.

En este Gabinete, Maria Luisa Rancati desenvuelve el papel más importante no solo
por su cargo, si no porque la supervisión tiene que ser máxima y constante, para evitar
“patinazos” que a estos niveles pueden costar credibilidad e integridad.

4.4 - LOS MEDIOS A DISPOSICION DEL GABINETE DE
COMUNICACION DEL PARMA F.C.
A pesar del reducido número de personal que trabaja en ello, el Gabinete de
Comunicación del Parma Fc puede contar con muchos medios a disposición, que
vienen gestionados y utilizados con mucha frecuencia y con una buena atención y
profesionalidad.
Los medios a disposición son los siguientes:
-La página Web Oficial (www.fcparma.com): actualizada recientemente con nuevas
funciones y una nueva gráfica, contiene todas las informaciones necesaria sobre el
equipo. El organigrama con todos los cargos, desde el Directivo hasta los empleados
del Centro Deportivo; las informaciones sobre todos los jugadores del primer equipo y
de la cantera; las informaciones sobre los precios de las entradas y de los abonos; una
tienda online para poder comprar material del equipo (camisetas, sudaderas, etc.);
informaciones sobre los patrocinadores y los eventos relacionados.
-Las redes sociales: el Parma está presente en todas las redes sociales más
importantes, con una página de Facebook que cuenta con más de 26.000 seguidores.
Viene actualizada varias veces al día, con informaciones sobre los entrenamientos,
fotografías desde el Centro Deportivo y las noticias más importantes. En Twitter
también el Gabinete de Comunicación está haciendo un trabajo importante: su perfil
cuenta con más de 12.000 seguidores. También con Twitter el Gabinete de

Comunicación actualiza cuotidianamente su información, dando pequeñas
informaciones, rigurosamente de 140 caracteres.
-La Web-Tv: después del intento del año pasado, en el cual se ha creado una WebTv
que transmitía en streaming las 24h del día, este año el Gabinete de Comunicación ha
propuesto una Web-Tv On Demand. No tiene una señal fija las 24 horas, pero se apoya
al portal Youtube para publicar sus videos que están disponibles y al alcance de
cualquier aficionado. Gracias a este canal publica los Highlights de los partidos,
entrevistas particulares a los jugadores, y videos interesantes que pueden llamar la
atención de sus aficionados. Además, con bastante frecuencia, viene siendo utilizado
para transmitir videos de eventos particulares con algunos de los patrocinadores del
Parma Fc, para darle más visibilidad.
-La Web-Radio: desde la temporada pasada, está en función también una Web-Radio.
El director es Alberto Di Chiara, ex futbolista del Parma que ahora es colaborador
televisivo en algunos programas dedicados al fútbol. Con esta radio, el Gabinete de
Comunicación transmite los audios de las entrevistas, o grabaciones de momentos
particulares e históricos del Parma, como por ejemplo el comentario de la victoria de la
ReCopa del 1993. Transmite las 24 horas del día, y rellena su parrilla con la música
más actual, para todos los públicos. Se puede escuchar también gracias a una app
específica en cualquier smartphone o tablet.
-Revista Oficial: el Gabinete de Comunicación también se ocupa de redactar y de
producir una pequeña revista oficial, que se distribuye el domingo en el Estadio antes
del partido, con informaciones sobre los dos equipos que juegan el partido en cuestión,
y alguna pequeña entrevista con algún jugador o personajes de relevancia.

5
PRINCIPALES ELEMENTOS DE
CRISIS EN EL FUTBOL ITALIANO

5.1 - EL FÚTBOL ITALIANO Y LA GESTIÓN DE
MÚLTIPLES PROBLEMÁTICAS
El fútbol italiano se está enfrentando, como nunca antes, a una situación muy
complicada. Son muchísimos los frentes abiertos con los cuales un equipo tiene que
luchar: las dificultades económicas, la desafección del público, la rigidez de la UEFA
con las nuevas normativas, los escándalos de las apuestas...
Toda una serie de problemáticas que un gabinete de comunicación necesita estudiar a
fondo, ya que influyen de manera muy importante en lo que viene siendo la gestión
técnica y administrativa del club.
Muchas de las decisiones que el club toma, y que luego tiene que explicar a la prensa y
al público de aficionados, dependen de factores como los que analizaremos en este
capítulo: un correcto análisis por parte del equipo de comunicación puede permitir que
el público entienda determinadas decisiones, y permite tener argumentaciones válidas
a la hora de contestar a las preguntas de la prensa y de los otros medios.
5.2 - CRISIS ECONÓMICA

5.2.1 - La crisis económica del Fútbol Italiano y Europeo
La crisis económica en el fútbol italiano viene de muy lejos. Después de la época de las
“Siete Hermanas” (definición de la etapa entre finales de los años 90 y principio de
2000, en los cuales había siete equipos que dominaban con diferencia la Serie A, es
decir Juventus, Milan, Inter, Parma, Lazio, Roma y Fiorentina), con las consecuentes
bancarrotas de los antiguos dueños de Parma, Lazio y Fiorentina, la Serie A ha seguido
hasta hace unos años inflando de manera exagerada y descontrolada tanto los valores
de los jugadores como los sueldo de los mismos. Todo esto ha llevado a un descontrol
total de las cuotas del mercado, con unos auténticos agujeros financieros y
económicos.

Sólo en los últimos años, por lo menos en las primeras divisiones, se está intentando
cambiar la tendencia, pero si por un lado es un trabajo difícil (sobre todo si se intenta
mantener de todas maneras los resultados deportivos), por el otro se ha creado un
“efecto dominó” en las divisiones inferiores, donde siempre hay más equipos que no
consiguen alcanzar los requisitos para poderse inscribir a las temporadas.
En la anual relación de la FIGC1
(Federación Italiana Juego del Fútbol), en el año 2012
los números enseñan fríamente y cruelmente una realidad muy complicada.
Si el valor de la producción es de 2,5 billones de euros (el 82% producido por la sola
Serie A), el gasto de esta misma producción es de 2,9 billones de euros. Hay un
resultado neto de -428 millones de euros, una pérdida considerable, que comparada
con el año anterior ha subido un 23,2%.
Es más claro aún pensar que sólo 19 de los 107 clubes analizados han realizado un útil
en su último balance: esto significa que el 82% de los clubes italianos han realizados
pérdidas en su último balance, una auténtica barbaridad.
Si además analizamos las deudas completivas de la Serie A, nos encontramos con
números que dan escalofríos: 2,6 billones de euros.
Pero es en sí todo el fútbol europeo que es una caja de pandora llena de deudas: las
pérdidas, considerando los 734 clubes que participan en las 53 ligas europeas, son de
1,6 billones de euros.

5.2.2 - La situación del Parma Fc
Antes hemos hablado de la época de las “Siete Hermanas”: el Parma era una de ellas.
Durante algunos años, el Parma Fc. ha sido uno de los equipos principales tanto en
Italia como en Europa. Han sido los años de las victorias en Copa UEFA, de las
temporadas acabadas siempre entre los cuatro primeros de la Serie A, los años de los
fichajes ultra millonarios de Verón, de Stoichkov, de Ortega, un despilfarro de dinero
con cuotas de mercado infladas y con dinero que llegaba desde proveniencias muy
dudosas. Si vamos a analizar los 10 fichajes más caros de la historia del fútbol italiano,
el Parma es protagonista absoluto. El fichaje más caro ha sido el de Crespo, que desde

1

“Report
Calcio
2012,
Federazione
Italiana
Giuoco
Calcio”
-‐
www.figc.it/other/RC2012_Completo_LowRes.pdf

el Parma fue vendido a la Lazio por 55,5 millones de euros. Buffon, el actual portero de
la Selección Italiana, ha sido vendido a la Juve por 54,2 millones de euros. Thuram,
que jugó también en el Barcelona, también pasó desde el Parma a la Juve, por 36,5
millones de euros. Esto es otro ejemplo de cómo las cuotas de mercado en Italia
habían subido a unos valores completamente lejanos a una realidad plausible.
En cuanto el castillo se cayó, con el escándalo de la Parmalat y la consecuente
detención del que era el dueño por aquel entonces, Calisto Tanzi, se abrieron unos
años de régimen por el club, que empezó a vender sus mejores jugadores para
recaudar todo el dinero posible y rellenar los agujeros que la precedente gestión había
dejado.
Desde que Tommaso Ghirardi ha comprado el club emiliano, el Parma ha tenido
igualmente que pasar por una etapa de crisis económica, después de haber
descendido a la Serie B. Si por un lado ha vuelto a ascender en un solo año, este
descenso ha sido pagado muy caro por el club, que ha tenido, obviamente, que
renunciar al dinero recibido por los derechos televisivos de la Serie A. La temporada
2008/09, que ha visto al Parma inscribirse a la Serie B, ha creado en las cajas del
equipo un agujero (llamado en muchas entrevistas por los mismos directivos “el agujero
de la B”) que sólo ahora, después de 4 años, parece estar recuperado y allanado.
De todas maneras, a pesar de estas dificultades y de las que el “sistema calcio” tiene
que enfrentar en la actualidad 2
, el Parma está perfectamente en línea con los
parámetros del Fair Play Financiero (que analizaremos en el siguiente párrafo), y
analizando su balance podemos destacar como tenga una continuidad empresarial,
que tiene un patrimonio neto, que el gasto del personal es inferior al 70% de los
ingresos totales, y que la deuda neta es inferior a los ingresos.
Con algún ajuste aún por hacer, podemos afirmar que, económicamente hablando, el
Parma F.C. es un club que tiene una buena salud económica, cosa muy importante
viendo el panorama general.

2

TARI’,
D.
-‐
“Parma
Fc,
i
numeri
di
una
squadra
che
può
rappresentare
il
paradigma
della
“media”
Serie
A”
-‐

http://tifosobilanciato.it/2013/04/08/parma-‐fc-‐i-‐numeri-‐di-‐un-‐squadra-‐che-‐puo-‐rappresentare-‐il-‐paradigma-‐della-‐
media-‐serie-‐a/

5.3 - FAIR PLAY FINANCIERO
Otro factor de crisis que un equipo de fútbol tiene que gestionar, tanto a nivel
administrativo como a nivel comunicativo para poder explicar determinadas elecciones,
es aquello determinado por el Fair Play Financiero.
Es un nuevo cuadro normativo introducido por el UEFA3
en el mayo del 2010, que
dictamina las obligaciones a las cuales los clubes europeos tienen que atenerse para
poder participar en las competiciones europeas.
En este cuadro normativo encontramos una serie de criterios (deportivo,
infraestructural, administrativo y legal), aunque se reserva un amplia atención a un
aspecto financiero.
Siempre han hecho falta unos criterios económico-financieros para poder acceder a
cualquier actividad organizada por la UEFA, aunque con esta nueva normativa ahora
hay una rigidez más fuerte y no son bastantes las obligaciones documentales sino que
también hay que seguir unos parámetros precisos.
La UEFA4
ha decidido introducir estas normas porque ha individuado tres áreas de
grande criticidad:
-el enorme peso de las deudas atrasadas que frena las inversiones;
-la grande incidencia del gasto de los futbolistas y de las rosas amplias;
-la relación completamente desequilibrada entre entradas y gastos, muy lejano de una
política gestionada para llegar a un balance positivo de las cuentas de los clubes.
Los objetivos del UEFA con esta serie de normas es:
-la mejora y la garantía de la capacidad económica y financiera de los clubes,
aumentando la transparencia y la credibilidad;

3

”UEFA
-‐
Club
Licensing
and
Financial
Fair
Play
Regulations”,
ed.
2010,
publicada
el
27
de
mayo
de
2010

4

”UEFA
-‐
Comunicado
sobre
el
Fair
Play
Financiero”
del
1
de
Febrero
2011

-la tutela adecuada de los acreedores, a través de la solvencia puntual de las
obligaciones contractuales con los jugadores, las autoridades sociales y fiscales y los
demás clubes;
-la introducción de una mayor disciplina y racionalidad en las finanzas de los clubes;
-un gasto responsable para el beneficio a largo plazo de todo el sistema futbolístico;
-la protección de una rentabilidad a largo plazo de los clubes y de una sostenibilidad del
fútbol europeo.
Está claro que los equipos tienen la necesidad de ponerse manos a la obra, ya que
esta normativa entrará en vigor en 2014. Los equipos que quieran participar en las
competiciones europeas en la temporada 2014/15, tendrán un déficit de balance inferior
a 45 millones de euros. En la temporada 2017/18, sin embargo, el déficit de balance no
tendrá que superar los 30 millones de euros.
En el 2020, el objetivo es que un equipo que tenga déficit de balance, aunque sea de 1
millón de euros, no podrá participar a ninguna competición europea.

5.4 - LA CRISIS DE DESAFECCIÓN POR PARTE DEL
PÚBLICO
Desde hace ya unos años, es decir desde la introducción de las plataformas televisivas
satelitales, se habla muy frecuentemente de la desafección de los aficionados hacia el
fútbol italiano, y más concretamente hacia el estadio. A principios del año 2000 esta
desafección se debía, según muchos profesionales del sector, a la llegada de las
televisiones, con todos los partidos visibles con comodidad en el propio salón, y a la
violencia de los hinchas dentro y fuera del estadio. En los años siguientes, el fútbol
italiano ha vivido una época de escándalos: apuestas ilegales por parte de los
jugadores, partidos vendidos por los clubes, dirigentes que controlaban los árbitros y
ajustaban determinados resultados. Todo esto ha sido un golpe muy duro a la
integridad del mundo del fútbol.

Si la etapa de los escándalos la analizaremos en el punto siguiente, dedicado a la crisis
de valores en el fútbol que merece un párrafo, lo que tomamos en consideración ahora
son los otros aspectos que han hecho que muchos aficionados se alejen de los
estadios del fútbol.
5.4.1 - Los datos no mienten nunca
Queda bastante clara esta desafección mirando simplemente los datos de los últimos
años. El público que ha asistido a los partidos de la Serie A, en el año 2009-10, ha sido
menor de un 8% comparado con el anterior. Si vamos a analizar la temporada
siguiente, nos encontramos con otra bajada del 4,4%.5
El dato, sin embargo, que puede dar una idea clara de la situación es solo uno: si
analizamos el porcentaje de llenado de los estadios italianos, nos encontramos con un
pobre 56%. Casi la mitad de los estadios, en breve, estarán vacíos.
5.4.2 - Las televisiones
En muchas pancartas que se pueden leer en los estadios italianos, encontramos con
mucha frecuencia mensajes como “¡No somos esclavos de las televisiones!”, “¡Con
estos horarios no podemos más!”, “¡No a la tv, no al fútbol moderno!”.
Por desgracia para todos los aficionados, si miramos toda una serie de datos
entendemos que sí, efectivamente, el fútbol es “esclavo” de la pequeña pantalla.
Teniendo en cuenta los balances de los clubes de Serie A6
, podemos ver como los
ingresos derivados por los derechos televisivos son el 48% de los ingresos totales. Los
ingresos de las taquillas del estadio, sin embargo, inciden por un 10%, los sponsor por
un 16%, los fichajes por un 18%, mientras los demás ingresos por un 10%. Con toda
esta contribución, las televisiones tienen el poder entre sus manos: si antes se jugaba
solo el domingo, a las 15, ahora la Serie A se divide entre sábado, domingo y lunes; la
Serie B se juega el sábado y algunas veces el viernes, y las Copas Europeas que antes

5

y

6

“Report
Calcio
2012,
Federazione
Italiana
Giuoco
Calcio”
-‐
www.figc.it/other/RC2012_Completo_LowRes.pdf

tenían su propio día específico ahora se dividen entre martes, miércoles, y jueves. En
el pasado se jugaba a las 15, hemos dicho: pues ahora se juega a las 15, a las 12:30, a
las 18 y a las 20:45; un caos de días y de horarios que marean al público que suele ir al
estadio, que muchas de las veces no puede asistir porque los horarios coinciden con el
trabajo, y conllevan a un cansancio general.
Por esta razón muchos aficionados, que antes asistían a los partidos en el estadio,
ahora prefieren verlos con comodidad en el salón de su propia casa (en Italia no hay la
tradición española de ver el partido en el bar, o por lo menos no es tan fuerte), dejando
los estadios italianos siempre mas vacíos.
5.4.3 - La violencia y la “Tessera del Tifoso”
En los años 90 hemos asistido dentro y fuera de los estadios italianos a una serie
increíble de actos de violencia y de exageradas guerras entre distintas aficiones, entre
ellas y contra la policía. Todo esto ha sido un factor que ha alejado siempre con más
frecuencia la gente de los estadios.
Desde la temporada 2010/11, el Ministerio del Interior, con la Lega Calcio ha
introducido una nueva medida llamada “Tessera del Tifoso”, una tarjeta para poder
acceder al estadio que ha sido ampliamente criticada por los hinchas de todos los
equipos del fútbol italiano.
La tarjeta está directamente relacionada con las comisarías de la Policía, para que a
través de ellas tengan todos los datos de cualquier asistente a un partido de fútbol; es
obligatoria para los abonos de la temporada, y para poder acceder a los partidos fuera
de casa del propio equipo. Con ella, el Ministerio del Interior ha intentado controlar
todas las facciones violentas, obligando a entregar los datos personales, y entonces
exponerse a un control previo y continuo, para poder acceder a los abonos y sobre todo
a los partidos fuera de casa.
Muchos han sido los grupos de hinchas que han decidido separarse, la inmensa
mayoría no se ha hecho con esta tarjeta, y sobre todo a raíz de ella se han reducido de
manera enorme la presencia de los aficionados del equipo visitante.

5.4.4 - Los escándalos del fútbol italiano
El fútbol italiano, en su historia, ha pasado por varios escándalos; desde el año 2005,
sin embargo, probablemente ha vivido su etapa más negra.
En el año 2005, en efecto, se destapó el escándalo que sucesivamente tomará el
nombre de “Calciopoli”. Lo que las investigaciones han sacado a la luz han sido toda
una serie de fraudes arbitrales por parte de diferentes equipos de Serie A, que
sucesivamente han sido todas sancionadas según el grado de implicación en el caso.
La Juventus, el equipo con el mayor número de aficionados de la Serie A, ha sido
despojada de sus dos “scudetto” ganados (2004-05 y 2005-06), y ha sido descendida a
Serie B con 30 puntos de penalización; el Milan ha sido sancionado con 15 puntos de
penalización y ha sido excluida de la Champions League del año sucesivo, la Fiorentina
ha sido descendida, la Lazio ha sido penalizada por 30 puntos, la Reggina por 11, el
Siena por 1. Un verdadero escándalo que ha tocado profundamente la opinión pública
italiana y todo el mundo de los aficionados, que ha visto caer completamente la
integridad de fútbol italiano.
Como si eso no fuera bastante, en el 2011 se destapa un caso de “calcioscommesse”
(apuestas sobre el fútbol), que ha visto implicados a muchísimo jugadores de Serie A,
Serie B y divisiones inferiores, que se acordaban sobre los resultados de determinados
partidos, para luego, gracias a un grupo externo que les financiaba, alimentar un fraude
deportivo relacionado con una organización de apuestas ilegales.
Está claro que, a raíz de estos escándalos, la integridad y la credibilidad del fútbol
italiano ha llegado a niveles mínimos: esto, obviamente, afecta a la participación del
público que, muy decepcionado, en muchos casos se ha alejado temporalmente o
permanentemente de un mundo en el cual creía y que lo ha defraudado.

6
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIÓN, COMO
ENFRENTARSE A UNA CRISIS

6.1 - DEFINICIÓN DE CRISIS
Uno de los papeles más importantes que desarrolla un Gabinete de Comunicación, es
aquello de gestionar una situación de crisis. Para entender de qué se trata, tenemos
antes que definir el concepto de crisis.
Desde los antiguos griegos se ha intentado dar una definición a este tipo de concepto.
Más recientemente, Fink1
ha definido la crisis como “un cambio para bien o para mal;
un momento, etapa, o acontecimiento crucial o decisivo. La crisis es cualquier situación
prodromal que corre el riesgo de aumentar en intensidad; ser objeto de inspección por
parte del gobierno o de los medios de información; interferir en el desarrollo normal de
los negocios; poner en peligro la imagen positiva de que disfruta la empresa o sus
directivos; dañar el balance de resultados de la empresa de alguna forma”.
Slatter2
define la crisis como “una situación que amenaza los objetivos prioritarios de la
organización, (...) restringe el tiempo disponible para responder y sorprende a los
responsables de las tomas de decisiones, provocando así situaciones de estrés”.
Más concretamente, utilizando también las definiciones reportadas anteriormente,
podemos decir que en el ámbito de la comunicación corporativa el término crisis es una
situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente
entre ésta y sus grupos de interés, y precisa de una intervención extraordinaria de los
responsables de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas.
Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder
y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.
6.1.2 - Crisis evitables y Crisis accidentales
Una vez que hemos definido el concepto de Crisis, tenemos que tener en cuenta que
hay principalmente dos tipos de crisis, según los estudios de Alfonso González
Herrero3
: las crisis evitables y las crisis no-evitables o accidentales.

1

FINK,
S.
(1986)
-‐
“Crisis
management:
Planning
for
the
inevitable”
-‐
Amacom

2

SLATTER,
S.
(1984)
-‐
“Corporate
recovery:
Successful
tunraround
strategies
and
their
implementation”
-‐
Penguin

Books

3

GONZÁLEZ
HERRERO,
A.
(1998)
-‐
“Marketing
Preventivo:
La
Comunicación
de
Crisis
en
la
Empresa”
-‐
Bosch
Casa

Editorial

Las crisis evitables son aquellas situaciones que se podrían evitar mediante la
intervención oportuna por parte de la organización como es el caso, por ejemplo, de
boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio.
Las crisis no-evitables o accidentales son aquellas situaciones en donde la acción del
hombre ha de limitarse a contener o minimizar las consecuencias negativas que la
crisis puede provocar en la organización, como es el caso de los accidentes y los
desastres naturales.
6.2 - EL CICLO DE VIDA DE UNA CRISIS Y SUS FASES
6.2.1 - El ciclo de vida de una Crisis
Las distintas crisis que se pueden presentar tienen todas un punto en común, es decir
su ciclo de vida. En efecto, pasan por unas etapas que se parecen mucho a aquellas
que marcan la vida de un ser humano: nacimiento, desarrollo, madurez y declive. La
extrapolación de las etapas que marcan el desarrollo biológico de un ser humano, nos
ayuda a prever y conocer por anticipado qué tipo de efectos podemos esperar en cada
una de las etapas o fases por las que probablemente atravesará la crisis en su
evolución, de manera que se puede adoptar medidas de actuación apropiadas a cada
una de ellas.
Mediante un control adecuado por el Gabinete de Comunicación de una empresa, sin
embargo, una crisis puede no alcanzar sus puntos de crecimientos y madurez gracias a
una intervención adaptada a la situación que se haya creado; en algunos casos,
incluso, puede no llegar a nacer. Todo depende de los medios que tienen a disposición
las varias empresas para controlar o intentar evitar una crisis. Podemos incluso afirmar
que un ciclo de vida de una crisis se podrá ver enteramente, desde su nacimiento hasta
su declive, pasando por un desarrollo y una madurez, sólo en el caso que las
estrategias de comunicación utilizadas para enfrentarse a ella hayan fracasado, o
hayan tardado en ponerse en marcha. En algunos casos, sin embargo, es debido
también a una serie de factores incontrolables que se hayan presentados.

Hagamos un ejemplo bastante claro para que se pueda entender fácilmente de lo que
estamos hablando: el punto de crisis es la presencia de un jugador del Parma en una
discoteca durante la noche anterior a un partido. En primer lugar un Gabinete de
Comunicación, a través de su Comunicación Interna4
tiene que haber intervenido
anteriormente con la comunicación de las normas internas para los jugadores, que
prohíben salidas nocturnas en los días anteriores a un partido. En este caso, el
Gabinete habría actuado correctamente, y probablemente resultaría difícil que se
presente un punto de crisis como aquello que hemos presentado. Sin embargo, puede
que esto haya sucedido de todas maneras, y el Gabinete de Comunicación lo viene a
saber por la prensa el día siguiente. Obviamente se activará desde el principio para
intentar organizar y poner en marcha una estrategia de comunicación que permita
minimizar lo sucedido y mover la atención de la prensa hacia otros aspectos. Gracias a
esta intervención, el desarrollo de la crisis se podría reducir hasta llegar directamente a
una etapa de declive. Como hemos dicho anteriormente, pueden también presentarse
una serie de factores incontrolables: siempre siguiendo el mismo ejemplo, la prensa
tiene entre sus manos un video del jugador en cuestión que está en estado de
embriaguez y está insultando al entrenador por no haberle puesto en la alineación en el
partido anterior. En esta situación, sería muy complicado evitar que la crisis se
desarrolle e incluso madure. La culpa, sin embargo, no sería de una actividad
inadecuada del Gabinete de Comunicación, que no podía prever una situación de este
tipo.
6.2.2 - Fases del ciclo de vida de una Crisis
El ciclo de vida de una crisis, según la literatura empresarial, se puede también dividir
por fases, que son tres: la pre-crisis, la crisis, y la post-crisis.
En la fase de pre-crisis el problema empieza a dar sus primeras señales de vida, y la
empresa puede ya prever y detectar la existencia de un posible problema futuro. Este
sería el momento de empezar, desde el Gabinete de Comunicación, a delinear una
respuesta desde la organización, y así mismo considerar todos los posibles escenarios
en los que podría derivar la situación y sus consecuencias.

4

Cap.
3.2
de
este
trabajo

La historia del Parma FC: desde sus inicios hasta la edad de oro

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