Sobre Synapcor, la herramienta tecnológica creada por Improva para gestionar la acción de tu organización.

1. Transformación para la agilidad

2. Una empresa de consultoría de gestión
para la transformación del negocio

3. Una plataforma tecnológica sobre
la que construir
organizaciones orientadas a la acción

4. “En ocasiones descubro que un tema en el
que pensaba que se estaba trabajando ha
quedado parado”
75%
“Invertimos demasiado tiempo en las reuniones
para enterarnos de cómo están los distintos temas”65%
“En ocasiones tengo las sensación de que llevo
un exceso de temas que me cuesta manejar”75%
En un sondeo que realizamos con IESE-INEO entre directivos de más de
40 compañías que totalizaban más del 6% del PIB español se identificó…

5. BUSINESS ACTION
GENERATION
(BAG)
BUSINESS ACTION
TRACKING (BAT)
COMPLEJIDAD LENTITUD
Identificar
Decidir actuar
Seleccionar
Actuar
Seguir
Garantizar
En las organizaciones existe una
necesidad continuada de actuar:
problemas, desviación KPI’s,
cambios en el entorno.
Muchas permanecen sin identificar
01
No siempre es necesario actuar o
quizás alguien ya está trabajando
en acciones que abordan el
mismo asunto. La necesidad de
actuar debe ser descartada de
manera consciente.
02
Generar alternativas
La parte más creativa del proceso
está en la generación de alternativas
de actuación. Las acciones pueden
ser de contención y de corrección.
Se debe llegar a la causa raíz de los
problemas y desviaciones.
04
Seleccionar una alternativa de
acción implica tener claros:
objetivos, prioridades y criterios. Se
deben gestionar con criterios BIFO.
03
05
Una vez seleccionada la acción,
debe ser adecuadamente
documentada, con plazos y
responsables claros. Sólo queda
trabajar eficientemente.
06
Cualquier acción puede ser
delegada. El responsable sigue
teniendo que garantizar plazos y
calidad de la actuación con su
seguimiento.
07
La acción organizativa es muy
dependiente de las personas, por lo
tanto es fácil establecer acciones
imperfectas. Hay que asegurar si
con el tiempo la necesidad de actuar
realmente se ha resuelto.
Acción organizativa
La acción de todas las organizaciones
sigue este mismo patrón/proceso. La
causa de los problemas identificados
en el sondeo de INEO es por las
deficiencias generalizadas en su
desarrollo y gestión.

6. Muchas de las acciones quedan sin
identificar tanto por motivación del
personal para hacerlo como por la
falta de un sistema en el que
registrarlas con facilidad
En ocasiones se es poco selectivo
a la hora de decidir actuar. Los
esfuerzos se deben centrar en
aquello que tiene que
proporcionar mayores réditos.
Se invierte energía en generar
alternativas para problemas similares
a los que ya nos hemos enfrentado.
Por otro lado se acostumbran a
generar pocas alternativas cuando
ello es requerido.
A todos los niveles, disponer de
objetivos más claros y correctamente
desplegados a todos los niveles facilita
esta tarea. ¿Responsable, plazo?
La acción no queda registrada en
ningún sitio, no hay plazos, no hay
compromisos. Cuesta mucho rematar
los temas, que frecuentemente
quedan aparcados.
Muy difícil hacer seguimiento de la
ejecución. Existe un exceso de
sistemas de registro: ppt, word,
outlook, cabezas, papel,… Se
avanza a empujones.
En muchas ocasiones la acción es
superficial, los problemas se
reproducen. Los sistemas no
permiten identificar la repetitividad
de los problemas.
Acción organizativa
deficiente
El proceso completo es, en casi todas
las organizaciones, lento y de poca
calidad. Los asuntos pendientes de
resolución se acumulan, agotando a
la organización y colapsándola. Existe
un exceso de información y falta de
actuación rápida y de calidad.
Identificar
Decidir actuar
Seleccionar
Actuar
Seguir
Garantizar
01
02
Generar alternativas
04
03
05
06
07
BUSINESS ACTION
GENERATION
(BAG)
BUSINESS ACTION
TRACKING (BAT)
COMPLEJIDAD LENTITUD

7. BUSINESS ACTION TRACKINGBUSINESS ACTION
GENERATION
En las organizaciones existen multitud de generadores de acción (BAG’s), pero el número de sistemas y aplicaciones que se utilizan
para gestionar esa acción no para de crecer (BAT’s). Con tal diversidad de sistemas, cuándo pensamos en un tema cuesta saber de
dónde salió, quiénes son los responsables y dónde está archivada la información significativa sobre los mismos.
Mejora
continua
Incidencias
con cliente
Proyectos de
cambio
CRM
Sistemas de
calidad
Comités y
reuniones
Word
Excel
Powerpoints
Ticketing tool
Workflow tool
Agenda
CRM
e-mail
Libretas
Papeles
Cabeza
PM

8. BUSINESS ACTION TRACKINGBUSINESS ACTION
GENERATION
La lentitud en generar acción y la complejidad asociada a gestionarlo convierte a las estructuras de las organizaciones en lentas e
ineficientes. Synapcor, para empezar, se convierte en el núcleo que recoge toda la acción requerida, lo que facilita la gestión de la
actuación.
Incidencias
con cliente
Proyectos de
cambio
Sistemas
Operativos
Sistemas de
calidad
Comités y
reuniones
Mejora
continua

9. GTD Colaborativo
El núcleo de Synapcor es una
herramienta basada en GTD para la
eficiencia en la gestión de la acción
personal. Cada individuo tiene una
bandeja de entrada (INBOX) que recoge
toda la acción que genera y que le es
asignada.
• Eficiencia
• Individualismo
• Jerarquía
• Cumplir con el jefe
• Control
• Verticalidad
• Procedimientos
• Agilidad
• Colaboración
• Red
• Cumplir con todos
• Autonomía
• Transversalidad
• Innovación
GTD
Los gestores de tareas de todos los usuarios de Synapcor están conectados.
De cualquier acción que se asigne/delegue a un tercero se mantiene trazabilidad
en la bandeja “Waiting” de la que todos los usuarios disponen. Cuando la tarea
se finaliza se notifica automáticamente a quién la generó. Al ser Synapcor
colaborativo se pueden mantener conversaciones vinculadas a la tarea.
Synapp
Productividad personal, y más…

10. Quality systems
• Compliance
• PRL
• Auditoria interna.
• Gestión de riesgos
Management systems
• Comités.
• Reuniones operativas
• Despliegue estratégico
• …
Workflows
• Aprobación de gastos.
• Desarrollo de producto.
• Contratación.
• Salida de empleados.
• …
Automated problem solving
• Necesidad de información.
• Arbol de decisiones.
• Project manangement
Ticketing
• Gestión peticiones IT.
• Reclamaciones de cliente
• Cualquier petición entre dos
Lean management
• 5S`s
• Kaizen teams
• Genba
• Muda
Una vez se dispone de un núcleo con capacidad para gestionar toda la acción organizativa, se puede “inyectar” en la plataforma los
outputs de todos los sistemas que generan acción en la organización, lo que facilita una gestión integrada de todo.

11. La gestión del compromiso
Synapcor permite que cada persona a la que le es asignada una tarea acepte o no una fecha de compromiso de actuación que le pueda haber sido
asignada. Las fechas de compromiso se pueden generar en base a normas generales (p.e. Cualquier consulta de cliente se debe resolver en 24h) o
específicas dependiendo de las circunstancias. En las organizaciones se tiende a cumplir compromisos verticales (Con el jefe) frente a
compromisos interdepartamentales. El principal perjudicado es el cliente. La experiencia de cliente se debe construir desde dentro: una
organización eficiente, ágil y cohesionada. Synapcor facilita la ruptura de silos organizativos.
•Cualquiera pueda
asignar a cualquiera.
•Las tareas se pueden
llegar a generar
automáticamente.
Asignación
•Puedes aceptar el
compromiso o puedes
proponer uno nuevo.
•GTD requiere que no
todas las tareas lo
tengan.
Aceptación
Acción
• Una vez finalizada la
tarea se noti<<fica
automáticamente a
quién la asignó.
Notificación
Fecha
asignada
Fecha
comprometida
Fecha
finalización
COMPROMISO CUMPLIMIENTO
Asume compromisos
Cumple
Empleado
modelo
Voluntarioso
RealistaIncompetente
La gestión del cumplimiento es el primer paso
para identificar planes de mejora de la acción:
• Cuellos de botella organizativos por
sobrecarga de trabajo.
• Dificultades para organizarse mejor.
• Carencias formativas.
• Prioridades desalineadas…

12. Identificar01
¿Actuar?02
¿Repetido?03
¿Parecido?04
Asignar panel Kaizen05
Análisis 06
Resolución 07
08Acción
09Validación
10Cierre
Procesar problemas con Synapcor. Synapcor está concebido para permitir implementar el
ciclo completo de la gestión de problemas.
No todos los problemas deben ser resueltos es obligatorio
preguntarse si el problema requiere de acción.
Si el problema ya es conocido y las acciones realizadas no
han surtido el efecto deseado, se identifica un fallo en la
calidad del proceso.
Muchos problemas se parecen los unos a los otros y
requieren de acciones similares. Tras un análisis es fácil
identificar las tipologías y líneas de actuación que muchos
problemas tienen en común. Se acelera muchísimo la
puesta en marcha de actuación y la eficiencia en la
asignación.
Oscar Diosdado
Oscar Diosdado
Fernando Ramírez
Fernando Ramírez
BCF – Rotura por manipulación incorrectaen almacén.
Un sistema de paneles conectado al núcleo colaborativo GTD de Synapcor
permite gestionar la puesta en marcha de acciones hasta su cierre.

13. Gestión de reuniones.
Synapcor permite mantenerse informado de cómo avanzan proyectos y
asuntos y facilita la preparación de reuniones. Unido a unos buenos hábitos,
se facilita lo que siempre se ha deseado: menos tiempo en las reuniones
dedicado a la información y más tiempo dedicado a la acción
Acta automática
Tareas asignadas en el
sistema GTD colaborativo
Agenda01
Notas02
Asistentes03
Decisiones04
Acciones05
Asunto: Comité dirección
El sistema permite introducir todos los datos sobre la reunión en el sistema:
Notas de la reunión, Asistentes y sus horas de llegada y salida, decisiones
tomadas en la reunión y las acciones, con sus responsables y plazos
previstos de ejecución. Cuando vuelves a tu despacho cada asistente tiene
las asignaciones en su INBOX y es trazable el estado por todos. Si
perteneces a una organización no conectada a Synapcor, recibes un acta
detallada en PDF. El sistema es único para toda la empresa.

14. Resolución de problemas
Suite de tecnologías para la gestión de
la acción en las organizaciones
Productividad personal GTD
Paneles colaborativos
Plataforma colaborativa
Creatividad
Mejora continua
Toma de decisiones colaborativa
Gestión del conocimiento
Gestión de reuniones
Lean and mobility
CORESYNAPCORROADMAP

15. Identificar01
Decidir actuar02
Seleccionar04
Generar alternativas03
Actuar05
Seguir06
Garantizar07
La integración con
sistemas
transaccionales y de
BI automatiza la
identificación de la
necesidad de
actuación y facilita
información para
decidir actuar

16. Transversal
Efficient
Action
Management

17. Team es la metodología concebida por Improva, basada en su experiencia en la
gestión de procesos de transformación, para hacer efectivo todo el potencial de
Synapcor.
Respeta los principios básicos:
• Gestión del proceso de transformación através de los resultados.
• Fijación de resultados objetivos en diferentes horizontes temporales.
• Adaptación a la madurez de cada organización.
• Desarrollo equilibrado de: personas, procesos y tecnología.
• Progresividad en el despliegue garantizando la aceptación de la
organización.

18. 03 Aceptación
01 Construir visión
04 Asegurar apoyo
02 Evaluar impacto
Anteproyecto Prueba piloto Roll out Evolución
05 Inversión
06 Roadmap
03 Natural language
01 Integración
04 Machine learning
02 Evolución
03 Diseño gestión
01 Evaluaciones
04 Formación
02 Diseño procesos
07 Diseño piloto
05 Gestión cambio
06 Mejora continua
06 Planificación roll-out
01 Evaluaciones
04 Formación
05 Gestión cambio
06 Mejora continua
05 Bots
06 Social Network
02 Adaptaciones
03 Implantación

19. Implantación
de mejoras1 2 3 4 5
Conocer
Procesos y
Sistemas
Convivir
Con la realidad de
la organización
Cuantificar
Evaluando la
Magnitud de los
problemas
Analizar
Y obtener un
diagnóstico final
Desarrollar
Plan de actuación
Planificación
Detallada
Programación
Semanal
Contrastar
Diagnóstico
Programación
Semanal
Cómo abordamos el anteproyecto

20. 1
Conocer
En un primer paso se debe conocer como la compañía esta reaccionando para generar acción
y seguirla hasta su ejecución. Las fuentes raíz de acción de las empresas son cuatro.
01 Problemas operativos
La acción que se desata cuando se
produce una incidencia en la
operativa rutinaria de cualquier
proceso interno: incumplimiento
servicio, impago, reclamación,
calidad,… Se evalúan también a los
procesos de escalado de problemas y
los sistemas LEAN existentes.
03 Incumplimientos en sistemas Q
Gestionar los planes de acción que
derivan de incumplimiento de
normas: PRL, ISO.XXXX, Compliance,
Gestión de riesgos,…
04 Proyectos de cambio
La gestión de cualquier proyecto que
emane de la estrategia de la
compañía y la acción que deriven de
ellos y de las desviaciones respecto a
los planes y objetivos marcados.
Sistemas de gestión de la acción
En los 4 ámbitos de actuación anteriores se evaluará para cada uno de ellos: Los objetivos existentes en cuanto a su
funcionamiento: agilidad, tiempos de reacción, plazos resolución,… Los sistemas que soportan dicha acción: Sistemas
específicos(IT), Hojas de cáclulo, Documentales,… Y se tratarán desde la generación de la acción, pasando por los sistemas
de registro de la acción individuales de cada uno: agenda, papel, cabeza,… hasta los mecanismos existentes para
seguimiento y cierre.
02 Desviaciones en objetivos
La acción que surge derivada de
desviaciones en los KPI’s de negocio. Se
considera también las dinámicas en las
reuniones. Se prestará atención al
sistema de planificación y despliegue de
objetivos

21. 2
Convivir
Además de conocer el teórico funcionamiento de los sistemas, en Improva nuestros planes de
acción se sustentan en la realidad. Solo la observación de las rutinas diarias permite
establecer planes de actuación realistas.
01 Participar reuniones operativas
Se realizarán observaciones del
funcionamiento de las reuniones
operativas en las diversas áreas
funcionales para evaluar su
funcionamiento real y medir su
productividad y eficacia, con especial
atención a las causas de ineficiencia
y hacer una primera valoración de la
calidad en la resolución raíz de
problemas
02 Acompañamiento operativo
Realización de acompañamientos a
personal operativa para observar en
qué medida quedan identificados y
cómo los problemas a los que se
enfrentan en el día a día.
04 Acompañamiento a mandos
Acompañamiento a mandos para
profundizar en su organización
personal del trabajo, la atención a
prioridades corporativas en el día a
día, la productividad efectiva en el
desarrollo de su función y su papel
en la transmisión de las prioridades
corporativas al resto de la
organización.
03 Participar en comités dirección
Se participará en las reuniones del
comité de dirección para evaluar su
eficiencia, la adecuación de los
contenidos, el horizonte temporal del
trabajo y hacer una primera
valoración de la calidad de los
procesos de toma de decisiones.

22. 2
Cuantificar
La razón número uno por la que muchos proyectos de transformación están fallando es
porque nadie se plantea medibles concretos.
01 Agilidad
Sobre muestras de diferentes
tipologías de problemas se analizará
en detalle como la organización ha
reaccionado y se evaluará las causas
raíz de desviaciones y el potencial de
mejora en cuanto a la capacidad de
reacción y el impacto potencial en los
plazos y costes.
02 Alineamiento
Partiendo de la comprensión de la
estrategia de compañía se evalúa en
qué medida la acción corporativa se
enfoca de manera efectiva en aquello
prioritario. Se evaluarán diferencias
de criterio entre diferentes niveles
jerárquicos.
04 Cuantificación global
Complementariamente a los estudios troncales se podrá complementar el análisis con todo
tipo de estudios específicos: evitabilidad email y tiempo dedicado, polivalencia en la gestión
de proyectos, desviaciones en proyectos y causas, cumplimiento de la programación
personal diaria-semanal,…
03 Calidad
Se podrá evaluar la recurrencia de
problemas y asuntos mal resueltos y
su impacto económico. Se puede
profundizar sobre la aplicación de
técnicas específicas aplicadas.
05 Otros
Se realizará una valoración
económica del total del potencial de
mejora identificado que integre tanto
la información proveniente de los
acompañamientos como de los
estudios de casos.

23. IMPACT
• Transparencia.
• Mayor facilidad para la implicación del personal en
tareas y proyectos.
• Interacción intensificada e incremento del sentido
de pertenencia.
• Mayor facilidad para aunar equipos frente a
compromisos comunes y objetivos corporativos.
• Organización cohesionada.
• Eficiencia del personal de estructura.
• Gestión eficaz de cuellos de botella corporativos.
• Mejora de la eficiencia general por aceleración de los procesos de mejora.
• Mejora en la experiencia de cliente por mejor organización interna.
• Mayor control sobre el funcionamiento de la empresa.
• Mayor velocidad de reacción en las desviaciones
frente a procesos.
• Ser mas resolutivos en la resolución de problemas.
• Mayor aprendizaje organizativo por interacción con
compañeros.
• Mayor flexibilidad frente a cambios y adaptación al
entorno.
Adaptación Cohesión
Eficiencia 25%

24. En función de las prioridades y situación de cada organización las empresas están optando
por un modelo de prueba piloto u otro.
Funcional
++
++
Impacto muy limitado
Entorno controlado
Baja implicación DG
Despliegue más lento
Mayor complejidad inicial
Implicar a dirección general Máximo impacto: transversalidad
Línea
estratégica
Proceso
transversal
Máxima complejidad
Aprovechamiento herramienta

25. Colaborativo
• Agilidad
• Colaboración
• Red
• Cumplir con todos
• Autonomía
• Transversalidad
• Innovación
GTD
Synapp
Una buena forma de enfocar el arranque del proceso de transformación:
• Lanzar el proyecto sobre la base del desarrollo de una cultura de eficiencia GTD colaborativa
• Seleccionar algunos de los procesos que queremos automatizar y conectarlos al núcleo GTD.
Incidencias
con cliente
Proyectos de
cambio
Problemas
operativos
Sistemas de
calidad
Comités y
reuniones
Despliegue
objetivos

26. PERSONAS TECNOLOGÍA PROCESOS
Conocimientos y habilidades Aplicación de la tecnología
donde generamos máximo
impacto
Responsabilidades,
estructura y metodología.

27. Actuación sobre personas:
• Formación en metodologías GTD.
• Formación en gestión de proyectos, para todos.
• Formación en interdependencia organizativa.
• Formación en trabajo en equipo.
• Formación en reuniones efectivas y colaborativas.
• Formación en pensamiento críticos.
• Formación en gestión de procesos de cambio.
• Formación en resolucón de problemas complejos.

28. Actuación sobre herramientas:
• Puesta en marcha e instalación completa en los sistemas.
• Bases de mantenimiento y uso de la herramienta.
• Criterios y configuración de equipos.
• Desarrollo de organigrama de la metodología y la herramienta.
• Potenciación de la transversalidad de Synapcor.
• Configuración de equipos, tareas, subtareas, etc.

29. Actuación sobre procesos:
• Modificación y ajuste del funcionamiento básico organizativo.
• Definición de políticas de uso de la metodología.
• Identificación y estandarización de tipologías de problemas.
• Desarrollo del sistema de Mejora Continua.
• Desarrollo del sistema de Reuniones Eficientes.
• Desarrollo del sistema de Gestión de Proyectos.
• Desarrollo de otros sistemas aplicables de forma escalonada.

30. ANEXO:
Sobre Improva.

31. Ambitious targets and
Implementation plans
From Strategy

32. We share risk with clients
To execution

33. Adding
knowledge to our
service
Consulting is based on knowledge. Delivering maximum
knowledge to our clients has always been the core
strategy to Improva.
We created IESE-INEO to
deliver “state of art” advice
to our clients through
building tight links with best
companies and research
centers.
A highly qualified team is able
to transform this knowledge
into solutions. To ensure
success, a highly motivated
team with adequate skills is
the basis.
Improva Knowledge Network
incorporates to our projects the
experience of highly talented
managers who retired in the
summit of their carees after
leading exceptional transformation
processes during their long
profitable professional lives.
INNOVATION
LEADING KNOWLEDGE
BRILLIANT INSIGHTS
LEADERSHIP
METHODOLOGY
EXPERIENCE
CONFIDENCE
EXCELLENCE
CLIENTS RESULTS CHANGE

34. Improva Knowledge Network is a team of top managers from
leading companies like: ING, Nissan, Volkswagen, BASF, Stora
Enso, Almirall, Ferrovial,… that work as mentors and advisors to
Improva teams, reinforcing with their experience operational
Improva teams.
VOLKSWAGEN
GROUP
MANUFACTURING
NISSAN
PURCHASING
NISSAN
EUROPE
FINANCE

35. Some insights
Not all behaviours in an organization can be defined by
means of procedures.
Doesn’t matter how well trained is someone in an
activity, employees will learn by them selves to do it in
a different way
The excellence model we use IN Improva is
based on the action theory developed by
Harvard PHd Juan Antonio Pérez López from
IESE Business School IESE, and applied to
operations management by professor Josep
Riverola
J. Antonio
Pérez López
(PhD. Harvard University)
Josep
Riverola
(PhD. Stanford University)
Behaviour of employees is conditione by the
environment in which they develop their job..
LEARNING
LEARNING
REACTION
ACTION
Improva is able to deliver a
unique consulting experience
You get maximum commitment from a team when
their interests go far beyond themselves.
People and organization evolve depending on how
they react to what’s going on in their environment..
The more authonomy the fastest the learning.

36. EFICIENCY
• Material view of things
• Operational Processes
• Mechanical Systems
• Transactions and data
• Extrinsecal motivation
• Efficiency
A model to understand reality: A way of thinking
ADAPTATION
• Living view of beings
• Knowledge Processes
• Information flow
• Colaboration and information
• Intrinsecal motivation
• Agility
COHESION
• Social view of mankind
• Missions and values
• Social responsibility
• Value and mission deployment
• Transcendental motivation
• Purpose

38. Some of our clients

39. ¿WOULD YO TRUST YOUR STRATEGY
TO AN EXPERT OR TO SOMEONE
WHO HAS SEEN THE FUTURE?

40. WE HAVE A VIEW TO SHARE.
DO YOU WANT WE SHARE IT WITH YOU?

41. Barcelona. Vallespir 19, 4ª Planta.
08173 Sant Cugat del Vallès
Madrid · Bilbao · Valencia
900 104 416
improva@improva-consulting.com