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Una empresa de consultoría de gestión
para la transformación del negocio
Una plataforma tecnológica sobre
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que pensaba que se estaba trabajando ha
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Transversal
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Management
Team es la metodología concebida por Improva, basada en su experiencia en la
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03 Aceptación
01 Construir visión
04 Asegurar apoyo
02 Evaluar impacto
Anteproyecto Prueba piloto Roll out Evolución
05 In...
Implantación
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Conocer
Procesos y
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Con la realidad de
la organización
Cuantificar
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Conocer
En un primer paso se debe conocer como la compañía esta reaccionando para generar acción
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Convivir
Además de conocer el teórico funcionamiento de los sistemas, en Improva nuestros planes de
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• Transparencia.
• Mayor facilidad para la implicación del personal en
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En función de las prioridades y situación de cada organización las empresas están optando
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Colaborativo
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Actuación sobre personas:
• Formación en metodologías GTD.
• Formación en gestión de proyectos, para todos.
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Actuación sobre herramientas:
• Puesta en marcha e instalación completa en los sistemas.
• Bases de mantenimiento y uso de...
Actuación sobre procesos:
• Modificación y ajuste del funcionamiento básico organizativo.
• Definición de políticas de uso...
ANEXO:
Sobre Improva.
Ambitious targets and
Implementation plans
From Strategy
We share risk with clients
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Consulting is based on knowledge. Delivering maximum
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Improva Knowledge Network is a team of top managers from
leading companies like: ING, Nissan, Volkswagen, BASF, Stora
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Some insights
Not all behaviours in an organization can be defined by
means of procedures.
Doesn’t matter how well trained...
EFICIENCY
• Material view of things
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Sobre Synapcor, la herramienta tecnológica creada por Improva para gestionar la acción de tu organización.

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Synapcor, transformación digital enfocada a la acción

  1. 1. Transformación para la agilidad
  2. 2. Una empresa de consultoría de gestión para la transformación del negocio
  3. 3. Una plataforma tecnológica sobre la que construir organizaciones orientadas a la acción
  4. 4. “En ocasiones descubro que un tema en el que pensaba que se estaba trabajando ha quedado parado” 75% “Invertimos demasiado tiempo en las reuniones para enterarnos de cómo están los distintos temas”65% “En ocasiones tengo las sensación de que llevo un exceso de temas que me cuesta manejar”75% En un sondeo que realizamos con IESE-INEO entre directivos de más de 40 compañías que totalizaban más del 6% del PIB español se identificó…
  5. 5. BUSINESS ACTION GENERATION (BAG) BUSINESS ACTION TRACKING (BAT) COMPLEJIDAD LENTITUD Identificar Decidir actuar Seleccionar Actuar Seguir Garantizar En las organizaciones existe una necesidad continuada de actuar: problemas, desviación KPI’s, cambios en el entorno. Muchas permanecen sin identificar 01 No siempre es necesario actuar o quizás alguien ya está trabajando en acciones que abordan el mismo asunto. La necesidad de actuar debe ser descartada de manera consciente. 02 Generar alternativas La parte más creativa del proceso está en la generación de alternativas de actuación. Las acciones pueden ser de contención y de corrección. Se debe llegar a la causa raíz de los problemas y desviaciones. 04 Seleccionar una alternativa de acción implica tener claros: objetivos, prioridades y criterios. Se deben gestionar con criterios BIFO. 03 05 Una vez seleccionada la acción, debe ser adecuadamente documentada, con plazos y responsables claros. Sólo queda trabajar eficientemente. 06 Cualquier acción puede ser delegada. El responsable sigue teniendo que garantizar plazos y calidad de la actuación con su seguimiento. 07 La acción organizativa es muy dependiente de las personas, por lo tanto es fácil establecer acciones imperfectas. Hay que asegurar si con el tiempo la necesidad de actuar realmente se ha resuelto. Acción organizativa La acción de todas las organizaciones sigue este mismo patrón/proceso. La causa de los problemas identificados en el sondeo de INEO es por las deficiencias generalizadas en su desarrollo y gestión.
  6. 6. Muchas de las acciones quedan sin identificar tanto por motivación del personal para hacerlo como por la falta de un sistema en el que registrarlas con facilidad En ocasiones se es poco selectivo a la hora de decidir actuar. Los esfuerzos se deben centrar en aquello que tiene que proporcionar mayores réditos. Se invierte energía en generar alternativas para problemas similares a los que ya nos hemos enfrentado. Por otro lado se acostumbran a generar pocas alternativas cuando ello es requerido. A todos los niveles, disponer de objetivos más claros y correctamente desplegados a todos los niveles facilita esta tarea. ¿Responsable, plazo? La acción no queda registrada en ningún sitio, no hay plazos, no hay compromisos. Cuesta mucho rematar los temas, que frecuentemente quedan aparcados. Muy difícil hacer seguimiento de la ejecución. Existe un exceso de sistemas de registro: ppt, word, outlook, cabezas, papel,… Se avanza a empujones. En muchas ocasiones la acción es superficial, los problemas se reproducen. Los sistemas no permiten identificar la repetitividad de los problemas. Acción organizativa deficiente El proceso completo es, en casi todas las organizaciones, lento y de poca calidad. Los asuntos pendientes de resolución se acumulan, agotando a la organización y colapsándola. Existe un exceso de información y falta de actuación rápida y de calidad. Identificar Decidir actuar Seleccionar Actuar Seguir Garantizar 01 02 Generar alternativas 04 03 05 06 07 BUSINESS ACTION GENERATION (BAG) BUSINESS ACTION TRACKING (BAT) COMPLEJIDAD LENTITUD
  7. 7. BUSINESS ACTION TRACKINGBUSINESS ACTION GENERATION En las organizaciones existen multitud de generadores de acción (BAG’s), pero el número de sistemas y aplicaciones que se utilizan para gestionar esa acción no para de crecer (BAT’s). Con tal diversidad de sistemas, cuándo pensamos en un tema cuesta saber de dónde salió, quiénes son los responsables y dónde está archivada la información significativa sobre los mismos. Mejora continua Incidencias con cliente Proyectos de cambio CRM Sistemas de calidad Comités y reuniones Word Excel Powerpoints Ticketing tool Workflow tool Agenda CRM e-mail Libretas Papeles Cabeza PM
  8. 8. BUSINESS ACTION TRACKINGBUSINESS ACTION GENERATION La lentitud en generar acción y la complejidad asociada a gestionarlo convierte a las estructuras de las organizaciones en lentas e ineficientes. Synapcor, para empezar, se convierte en el núcleo que recoge toda la acción requerida, lo que facilita la gestión de la actuación. Incidencias con cliente Proyectos de cambio Sistemas Operativos Sistemas de calidad Comités y reuniones Mejora continua
  9. 9. GTD Colaborativo El núcleo de Synapcor es una herramienta basada en GTD para la eficiencia en la gestión de la acción personal. Cada individuo tiene una bandeja de entrada (INBOX) que recoge toda la acción que genera y que le es asignada. • Eficiencia • Individualismo • Jerarquía • Cumplir con el jefe • Control • Verticalidad • Procedimientos • Agilidad • Colaboración • Red • Cumplir con todos • Autonomía • Transversalidad • Innovación GTD Los gestores de tareas de todos los usuarios de Synapcor están conectados. De cualquier acción que se asigne/delegue a un tercero se mantiene trazabilidad en la bandeja “Waiting” de la que todos los usuarios disponen. Cuando la tarea se finaliza se notifica automáticamente a quién la generó. Al ser Synapcor colaborativo se pueden mantener conversaciones vinculadas a la tarea. Synapp Productividad personal, y más…
  10. 10. Quality systems • Compliance • PRL • Auditoria interna. • Gestión de riesgos Management systems • Comités. • Reuniones operativas • Despliegue estratégico • … Workflows • Aprobación de gastos. • Desarrollo de producto. • Contratación. • Salida de empleados. • … Automated problem solving • Necesidad de información. • Arbol de decisiones. • Project manangement Ticketing • Gestión peticiones IT. • Reclamaciones de cliente • Cualquier petición entre dos Lean management • 5S`s • Kaizen teams • Genba • Muda Una vez se dispone de un núcleo con capacidad para gestionar toda la acción organizativa, se puede “inyectar” en la plataforma los outputs de todos los sistemas que generan acción en la organización, lo que facilita una gestión integrada de todo.
  11. 11. La gestión del compromiso Synapcor permite que cada persona a la que le es asignada una tarea acepte o no una fecha de compromiso de actuación que le pueda haber sido asignada. Las fechas de compromiso se pueden generar en base a normas generales (p.e. Cualquier consulta de cliente se debe resolver en 24h) o específicas dependiendo de las circunstancias. En las organizaciones se tiende a cumplir compromisos verticales (Con el jefe) frente a compromisos interdepartamentales. El principal perjudicado es el cliente. La experiencia de cliente se debe construir desde dentro: una organización eficiente, ágil y cohesionada. Synapcor facilita la ruptura de silos organizativos. •Cualquiera pueda asignar a cualquiera. •Las tareas se pueden llegar a generar automáticamente. Asignación •Puedes aceptar el compromiso o puedes proponer uno nuevo. •GTD requiere que no todas las tareas lo tengan. Aceptación Acción • Una vez finalizada la tarea se noti<<fica automáticamente a quién la asignó. Notificación Fecha asignada Fecha comprometida Fecha finalización COMPROMISO CUMPLIMIENTO Asume compromisos Cumple Empleado modelo Voluntarioso RealistaIncompetente La gestión del cumplimiento es el primer paso para identificar planes de mejora de la acción: • Cuellos de botella organizativos por sobrecarga de trabajo. • Dificultades para organizarse mejor. • Carencias formativas. • Prioridades desalineadas…
  12. 12. Identificar01 ¿Actuar?02 ¿Repetido?03 ¿Parecido?04 Asignar panel Kaizen05 Análisis 06 Resolución 07 08Acción 09Validación 10Cierre Procesar problemas con Synapcor. Synapcor está concebido para permitir implementar el ciclo completo de la gestión de problemas. No todos los problemas deben ser resueltos es obligatorio preguntarse si el problema requiere de acción. Si el problema ya es conocido y las acciones realizadas no han surtido el efecto deseado, se identifica un fallo en la calidad del proceso. Muchos problemas se parecen los unos a los otros y requieren de acciones similares. Tras un análisis es fácil identificar las tipologías y líneas de actuación que muchos problemas tienen en común. Se acelera muchísimo la puesta en marcha de actuación y la eficiencia en la asignación. Oscar Diosdado Oscar Diosdado Fernando Ramírez Fernando Ramírez BCF – Rotura por manipulación incorrectaen almacén. Un sistema de paneles conectado al núcleo colaborativo GTD de Synapcor permite gestionar la puesta en marcha de acciones hasta su cierre.
  13. 13. Gestión de reuniones. Synapcor permite mantenerse informado de cómo avanzan proyectos y asuntos y facilita la preparación de reuniones. Unido a unos buenos hábitos, se facilita lo que siempre se ha deseado: menos tiempo en las reuniones dedicado a la información y más tiempo dedicado a la acción Acta automática Tareas asignadas en el sistema GTD colaborativo Agenda01 Notas02 Asistentes03 Decisiones04 Acciones05 Asunto: Comité dirección El sistema permite introducir todos los datos sobre la reunión en el sistema: Notas de la reunión, Asistentes y sus horas de llegada y salida, decisiones tomadas en la reunión y las acciones, con sus responsables y plazos previstos de ejecución. Cuando vuelves a tu despacho cada asistente tiene las asignaciones en su INBOX y es trazable el estado por todos. Si perteneces a una organización no conectada a Synapcor, recibes un acta detallada en PDF. El sistema es único para toda la empresa.
  14. 14. Resolución de problemas Suite de tecnologías para la gestión de la acción en las organizaciones Productividad personal GTD Paneles colaborativos Plataforma colaborativa Creatividad Mejora continua Toma de decisiones colaborativa Gestión del conocimiento Gestión de reuniones Lean and mobility CORESYNAPCORROADMAP
  15. 15. Identificar01 Decidir actuar02 Seleccionar04 Generar alternativas03 Actuar05 Seguir06 Garantizar07 La integración con sistemas transaccionales y de BI automatiza la identificación de la necesidad de actuación y facilita información para decidir actuar
  16. 16. Transversal Efficient Action Management
  17. 17. Team es la metodología concebida por Improva, basada en su experiencia en la gestión de procesos de transformación, para hacer efectivo todo el potencial de Synapcor. Respeta los principios básicos: • Gestión del proceso de transformación através de los resultados. • Fijación de resultados objetivos en diferentes horizontes temporales. • Adaptación a la madurez de cada organización. • Desarrollo equilibrado de: personas, procesos y tecnología. • Progresividad en el despliegue garantizando la aceptación de la organización.
  18. 18. 03 Aceptación 01 Construir visión 04 Asegurar apoyo 02 Evaluar impacto Anteproyecto Prueba piloto Roll out Evolución 05 Inversión 06 Roadmap 03 Natural language 01 Integración 04 Machine learning 02 Evolución 03 Diseño gestión 01 Evaluaciones 04 Formación 02 Diseño procesos 07 Diseño piloto 05 Gestión cambio 06 Mejora continua 06 Planificación roll-out 01 Evaluaciones 04 Formación 05 Gestión cambio 06 Mejora continua 05 Bots 06 Social Network 02 Adaptaciones 03 Implantación
  19. 19. Implantación de mejoras1 2 3 4 5 Conocer Procesos y Sistemas Convivir Con la realidad de la organización Cuantificar Evaluando la Magnitud de los problemas Analizar Y obtener un diagnóstico final Desarrollar Plan de actuación Planificación Detallada Programación Semanal Contrastar Diagnóstico Programación Semanal Cómo abordamos el anteproyecto
  20. 20. 1 Conocer En un primer paso se debe conocer como la compañía esta reaccionando para generar acción y seguirla hasta su ejecución. Las fuentes raíz de acción de las empresas son cuatro. 01 Problemas operativos La acción que se desata cuando se produce una incidencia en la operativa rutinaria de cualquier proceso interno: incumplimiento servicio, impago, reclamación, calidad,… Se evalúan también a los procesos de escalado de problemas y los sistemas LEAN existentes. 03 Incumplimientos en sistemas Q Gestionar los planes de acción que derivan de incumplimiento de normas: PRL, ISO.XXXX, Compliance, Gestión de riesgos,… 04 Proyectos de cambio La gestión de cualquier proyecto que emane de la estrategia de la compañía y la acción que deriven de ellos y de las desviaciones respecto a los planes y objetivos marcados. Sistemas de gestión de la acción En los 4 ámbitos de actuación anteriores se evaluará para cada uno de ellos: Los objetivos existentes en cuanto a su funcionamiento: agilidad, tiempos de reacción, plazos resolución,… Los sistemas que soportan dicha acción: Sistemas específicos(IT), Hojas de cáclulo, Documentales,… Y se tratarán desde la generación de la acción, pasando por los sistemas de registro de la acción individuales de cada uno: agenda, papel, cabeza,… hasta los mecanismos existentes para seguimiento y cierre. 02 Desviaciones en objetivos La acción que surge derivada de desviaciones en los KPI’s de negocio. Se considera también las dinámicas en las reuniones. Se prestará atención al sistema de planificación y despliegue de objetivos
  21. 21. 2 Convivir Además de conocer el teórico funcionamiento de los sistemas, en Improva nuestros planes de acción se sustentan en la realidad. Solo la observación de las rutinas diarias permite establecer planes de actuación realistas. 01 Participar reuniones operativas Se realizarán observaciones del funcionamiento de las reuniones operativas en las diversas áreas funcionales para evaluar su funcionamiento real y medir su productividad y eficacia, con especial atención a las causas de ineficiencia y hacer una primera valoración de la calidad en la resolución raíz de problemas 02 Acompañamiento operativo Realización de acompañamientos a personal operativa para observar en qué medida quedan identificados y cómo los problemas a los que se enfrentan en el día a día. 04 Acompañamiento a mandos Acompañamiento a mandos para profundizar en su organización personal del trabajo, la atención a prioridades corporativas en el día a día, la productividad efectiva en el desarrollo de su función y su papel en la transmisión de las prioridades corporativas al resto de la organización. 03 Participar en comités dirección Se participará en las reuniones del comité de dirección para evaluar su eficiencia, la adecuación de los contenidos, el horizonte temporal del trabajo y hacer una primera valoración de la calidad de los procesos de toma de decisiones.
  22. 22. 2 Cuantificar La razón número uno por la que muchos proyectos de transformación están fallando es porque nadie se plantea medibles concretos. 01 Agilidad Sobre muestras de diferentes tipologías de problemas se analizará en detalle como la organización ha reaccionado y se evaluará las causas raíz de desviaciones y el potencial de mejora en cuanto a la capacidad de reacción y el impacto potencial en los plazos y costes. 02 Alineamiento Partiendo de la comprensión de la estrategia de compañía se evalúa en qué medida la acción corporativa se enfoca de manera efectiva en aquello prioritario. Se evaluarán diferencias de criterio entre diferentes niveles jerárquicos. 04 Cuantificación global Complementariamente a los estudios troncales se podrá complementar el análisis con todo tipo de estudios específicos: evitabilidad email y tiempo dedicado, polivalencia en la gestión de proyectos, desviaciones en proyectos y causas, cumplimiento de la programación personal diaria-semanal,… 03 Calidad Se podrá evaluar la recurrencia de problemas y asuntos mal resueltos y su impacto económico. Se puede profundizar sobre la aplicación de técnicas específicas aplicadas. 05 Otros Se realizará una valoración económica del total del potencial de mejora identificado que integre tanto la información proveniente de los acompañamientos como de los estudios de casos.
  23. 23. IMPACT • Transparencia. • Mayor facilidad para la implicación del personal en tareas y proyectos. • Interacción intensificada e incremento del sentido de pertenencia. • Mayor facilidad para aunar equipos frente a compromisos comunes y objetivos corporativos. • Organización cohesionada. • Eficiencia del personal de estructura. • Gestión eficaz de cuellos de botella corporativos. • Mejora de la eficiencia general por aceleración de los procesos de mejora. • Mejora en la experiencia de cliente por mejor organización interna. • Mayor control sobre el funcionamiento de la empresa. • Mayor velocidad de reacción en las desviaciones frente a procesos. • Ser mas resolutivos en la resolución de problemas. • Mayor aprendizaje organizativo por interacción con compañeros. • Mayor flexibilidad frente a cambios y adaptación al entorno. Adaptación Cohesión Eficiencia 25%
  24. 24. En función de las prioridades y situación de cada organización las empresas están optando por un modelo de prueba piloto u otro. Funcional ++ ++ Impacto muy limitado Entorno controlado Baja implicación DG Despliegue más lento Mayor complejidad inicial Implicar a dirección general Máximo impacto: transversalidad Línea estratégica Proceso transversal Máxima complejidad Aprovechamiento herramienta
  25. 25. Colaborativo • Agilidad • Colaboración • Red • Cumplir con todos • Autonomía • Transversalidad • Innovación GTD Synapp Una buena forma de enfocar el arranque del proceso de transformación: • Lanzar el proyecto sobre la base del desarrollo de una cultura de eficiencia GTD colaborativa • Seleccionar algunos de los procesos que queremos automatizar y conectarlos al núcleo GTD. Incidencias con cliente Proyectos de cambio Problemas operativos Sistemas de calidad Comités y reuniones Despliegue objetivos
  26. 26. PERSONAS TECNOLOGÍA PROCESOS Conocimientos y habilidades Aplicación de la tecnología donde generamos máximo impacto Responsabilidades, estructura y metodología.
  27. 27. Actuación sobre personas: • Formación en metodologías GTD. • Formación en gestión de proyectos, para todos. • Formación en interdependencia organizativa. • Formación en trabajo en equipo. • Formación en reuniones efectivas y colaborativas. • Formación en pensamiento críticos. • Formación en gestión de procesos de cambio. • Formación en resolucón de problemas complejos.
  28. 28. Actuación sobre herramientas: • Puesta en marcha e instalación completa en los sistemas. • Bases de mantenimiento y uso de la herramienta. • Criterios y configuración de equipos. • Desarrollo de organigrama de la metodología y la herramienta. • Potenciación de la transversalidad de Synapcor. • Configuración de equipos, tareas, subtareas, etc.
  29. 29. Actuación sobre procesos: • Modificación y ajuste del funcionamiento básico organizativo. • Definición de políticas de uso de la metodología. • Identificación y estandarización de tipologías de problemas. • Desarrollo del sistema de Mejora Continua. • Desarrollo del sistema de Reuniones Eficientes. • Desarrollo del sistema de Gestión de Proyectos. • Desarrollo de otros sistemas aplicables de forma escalonada.
  30. 30. ANEXO: Sobre Improva.
  31. 31. Ambitious targets and Implementation plans From Strategy
  32. 32. We share risk with clients To execution
  33. 33. Adding knowledge to our service Consulting is based on knowledge. Delivering maximum knowledge to our clients has always been the core strategy to Improva. We created IESE-INEO to deliver “state of art” advice to our clients through building tight links with best companies and research centers. A highly qualified team is able to transform this knowledge into solutions. To ensure success, a highly motivated team with adequate skills is the basis. Improva Knowledge Network incorporates to our projects the experience of highly talented managers who retired in the summit of their carees after leading exceptional transformation processes during their long profitable professional lives. INNOVATION LEADING KNOWLEDGE BRILLIANT INSIGHTS LEADERSHIP METHODOLOGY EXPERIENCE CONFIDENCE EXCELLENCE CLIENTS RESULTS CHANGE
  34. 34. Improva Knowledge Network is a team of top managers from leading companies like: ING, Nissan, Volkswagen, BASF, Stora Enso, Almirall, Ferrovial,… that work as mentors and advisors to Improva teams, reinforcing with their experience operational Improva teams. VOLKSWAGEN GROUP MANUFACTURING NISSAN PURCHASING NISSAN EUROPE FINANCE
  35. 35. Some insights Not all behaviours in an organization can be defined by means of procedures. Doesn’t matter how well trained is someone in an activity, employees will learn by them selves to do it in a different way The excellence model we use IN Improva is based on the action theory developed by Harvard PHd Juan Antonio Pérez López from IESE Business School IESE, and applied to operations management by professor Josep Riverola J. Antonio Pérez López (PhD. Harvard University) Josep Riverola (PhD. Stanford University) Behaviour of employees is conditione by the environment in which they develop their job.. LEARNING LEARNING REACTION ACTION Improva is able to deliver a unique consulting experience You get maximum commitment from a team when their interests go far beyond themselves. People and organization evolve depending on how they react to what’s going on in their environment.. The more authonomy the fastest the learning.
  36. 36. EFICIENCY • Material view of things • Operational Processes • Mechanical Systems • Transactions and data • Extrinsecal motivation • Efficiency A model to understand reality: A way of thinking ADAPTATION • Living view of beings • Knowledge Processes • Information flow • Colaboration and information • Intrinsecal motivation • Agility COHESION • Social view of mankind • Missions and values • Social responsibility • Value and mission deployment • Transcendental motivation • Purpose
  37. 37. Some of our clients
  38. 38. ¿WOULD YO TRUST YOUR STRATEGY TO AN EXPERT OR TO SOMEONE WHO HAS SEEN THE FUTURE?
  39. 39. WE HAVE A VIEW TO SHARE. DO YOU WANT WE SHARE IT WITH YOU?
  40. 40. Barcelona. Vallespir 19, 4ª Planta. 08173 Sant Cugat del Vallès Madrid · Bilbao · Valencia 900 104 416 improva@improva-consulting.com

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