1. Cao van de toekomst 2023
Achtergronden en ideeen over de Cao van de toekomst
Serious Ambtenaar Groep #14
Jelmer Schaaf, Marie-Jose Klok, Doenja Peters, Carla Kranendonk,
Desiree van Dijk, Sanne Bekkenutte, Chantal Bakkenes, Adriana
Kessens, Amanda Jansen,
Maart-april 2013
1

2. CAO van de toekomst –
Inhoudsopgave
Inleiding
3
Bouwsteen 1 Maatwerk in secundaire voorwaarden
4
Bouwsteen 2 Mogelijkheden voor het belonen van
ondernemershap
5
Bouwsteen 3 Geen verschil tussen binnen en buiten de
overheid
7
Bouwsteen 4 Interactieve marktplaats voor ambtenaren,
ZPP en ZP
10
Bouwsteen 5 Variabel beloningssysteem
13
Bouwsteen 6 Ontwikkelingsmogelijkheden bieden
14
Bouwsteen 7 Samen in partnerschap, wederkerige
verantwoordelijkheid
16
2

3. CAO van de toekomst –
Inleiding
Om de Cao van de toekomst te onderzoeken maakten we in opdracht van het Ministerie
van Binnenlandse Zaken eerst een analyse van de huidige stand van zaken versus de
gewenste. Al snel vielen een aantal dingen op:
1. De huidige overheidscao’s zijn doorspekt van dichtgetimmerde voorschriften die
ondernemerschap, zelf risico’s durven dragen en keuzevrijheid in beloning
tegenwerken.
2. Er zijn allerlei ontwikkelingen maatschappelijk gezien die eerder meer flexibiliteit
vragen dan minder.
3. Een toekomstige cao moet veel meer ruimte laten om ook in te spelen op die
dagelijkse flexibiliteit.
Al analyserend zijn we op een zevental bouwstenen gekomen die een rol spelen in het
leven van de ambtenaar van de toekomst. Deze bouwstenen vormen samen de
ruggegraat van de Cao van de toekomst, maar ze vooral zijn representatief voor het
denken en handelen van de moderne ambtenaar die volgens de principes van Ambtenaar
2.0 en Het Nieuwe Werken zijn vleugels uitslaat en van betekenis is in de samenleving.
De nieuwe ambtenaar Agiles (naar agile government en naar Achilles) werkt daarbij
volgens de principes van een agile government samen met tal van partijen en is niet
langer exclusief in zijn taakopvatting als ambtenaar. Iedereen kan een beetje ambtenaar
zijn, zolang hij of zij bijdraagt aan de publieke zaak. De Cao van de toekomst houdt dus
niet alleen rekening met ambtenaren, maar ook met tijdelijke ambtenaren en werkers aan
de zijlijn die bijdragen aan de publieke zaak.
Serious Ambtenaar 2013, Groep 14:
Jelmer Schaaf
Marie-Jose Klok
Adriana Kessens
Chantal Bakkenes
Amanda Jansen
Desiree van Dijk
Sanne Bekkenutte
Doenja Peters
Carla Kranendonk
3

4. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 1
Maatwerk in secundaire voorwaarden
Flexibel gebruik van generieke voorwaarden moet mogelijk gemaakt worden, zodat caovoorwaarden minder knellend zijn dan nu. Zo kan een keuzepakket aan voorzieningen
geboden worden, waarbij werknemers en werkgevers steeds zelf samen bepalen wat
passend is. De werknemer heeft hierbij veel keuzevrijheid, waardoor de overheid als
werkgever daadwerkelijk aantrekkelijker is.
Let hierbij wel op cultuuraspecten: de mogelijkheid om maatwerk aan te bieden mag
geen excuus worden om niets te doen als werkgever. Hoe garandeer je de vrijheid voor
de werknemer?
Kritische succesfactor
Keuzepakket secundaire arbeidsvoorwaarde/individueel keuzebudget vormt een
standaard onderdeel binnen de cao van de toekomst.
Strategische maatregelen
Verscheidenheid aan secundaire voorwaarden binnen bestaande cao’s
centraliseren en onderbrengen binnen dit keuzebudget.
Voorwaarden/ werkwijze individueel keuzebudget uitwerken (à la #gowege cao)
Uitdragen voordelen individueel keuzepakket: draagvlak creëren bij betrokken
partijen
Kritische prestatie-indicatoren
Toets op aanwezigheid keuzebudget binnen cao.
Toets op kunnen beschikken over keuzebudget door medewerker.
Meerwaarde
Maatwerk en vrijheid voor medewerker.
Goed en aantrekkelijk werkgeverschap voor werkgever
4

5. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 2
1. Mogelijkheden en beloning voor ondernemerschap en het nemen van risico’s. Bijvoorbeeld 4
Mogelijkheden en beloning voor ondernemerschap en het
nemen van risico’s. Bijvoorbeeld 4 gradaties van
ambtenaar: 1. Traditioneel 2. ZPP 3 Hybride ZP 4
Volledig ZP
Ondernemende ambtenaren, ambtenaren 2.0, bevlogen maatschappelijk betrokken
ondernemers, burgers die willen en kunnen bijdragen aan de nieuwe ondernemende
overheid. Ze zijn er allemaal. Maar om deze bijdragen goed te kunnen betrekken, zijn er
mogelijkheden nodig om deze bijdragen ook te belonen, om risico’s van
ondernemerschap af te dekken en om ondernemerschap ook daadwerkelijk te
stimuleren. Dit kan op een drietal vlakken:
Omgevingsniveau.
Organisatieniveau.
Op het niveau van de betrokken mensen zelf.
Omgeving
Kritische succesfactor
Ondernemerschap tonen in relatie met de omgeving, Als ondernemende overheid
positiviteit en lef tonen. Vertrouwen geven aan ondernemende derden.
Strategische maatregelen
Daadwerkelijke detacheringen en ruildienstverbanden mogelijk maken. Medewerkers
flexibele contracten bieden. Ondernemerschap stimuleren en belonen. Ondernemend
zijn in het bereiken van de organisatiedoelstelllingen en missie: geen halve maatregelen,
bestuur en beleid met lef.
Kritische prestatie-indicator
Aantal relaties dat aangegaan is bestuurlijk, beleidsmatig en qua detachering of
uitruil dienstverbanden met de buitenwereld.
Aantal flexcontracten met succesvolle zelfstandige of hybride ambtenaren.
Aantal zelfstandigen dat deels in dienst is genomen of naar hybride constructies
ging (dus ook de beweging andersom naar meer zekerheid toestaan en mogelijk
maken!).
Goede verhouding tussen de 4 domeinen: van niet zelfstandig tot geheel
zelfstandig.
Ondernemerschap in de vorm van aantal projecten dat tussen overheid,
organisaties en de lokale economie wordt opgestart.
5

6. Organisatie
Kritische succesfactor
Ondernemerschap stimuleren.
Strategische maatregelen
Bewustwording bij MT en DT. Aanpassing voorwaarden HRM. Anders beoordelen: wordt
risico genomen of vermeden? Ondersteuning bij ondernemerschap bieden. Tijd en
plaatsonafhankelijk kunnen werken en dito werkvoorwaarden.
Kritische prestatie-indicator
Gedifferentieerd beloningssysteem aanwezig.
Elke medewerker mobiel qua werkomgeving.
Per medewerker is een plan aanwezig voor ontwikkeling ondernemerschap.
Managers sturen projectmatig en integraal door de organisatie heen en niet op de
eigen afdelingsdoelen, maar op organisatiedoelen en missie.
Interactieve beleidsvorming met de buitenwereld en ondernemende afspraken
worden gestimuleerd.
Formele afspraken en samenwerkingsafspraken worden per manager ook
daadwerkelijk aangegaan met externe partijen.
Mensen
Kritische succesfactor
Ondernemerschap wordt beloond: minder zekerheid en meer mobiliteit vergen dat
mensen hun risico's met een marge kunnen afdekken. Er is een cultuur van vertrouwen in
ondernemerschap. Belonen van risico's nemen is vanzelfsprekend mits in het verlengde
van het publieke belang.
Strategische maatregelen
Bewustwording bij medewerkers. Minder zekerheid en meer mobiliteit worden hoger
beloond: salarisschaal in 4 treden afhankelijk van de mate van risico die de werknemer op
zich neemt. Medewerkers hebben een plan van aanpak opgesteld i.s.m. manager voor
het ontwikkelen van meer of minder ondernemerschap afhankelijk van wat past.
Kritische prestatie-indicator
Medewerkers zijn zich bewust van de mogelijkheden en achtergronden van
salarisdifferentiatie. Medewerkers nemen meer risico's en zijn mobieler qua werk.
Medewerkers acquireren werkzaamheden en initiëren samenwerkingsafspraken met
derde partijen.
6

7. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 3
Geen verschil meer tussen binnen en buiten de overheid
Als er binnen de overheid een probleem is, kunnen mensen die van meerwaarde kunnen
zijn, zich intekenen voor het mee helpen oplossen van dit probleem. Kleine kern, grote
flexibele schil zowel in- als extern.
Achterliggende visie
Het huidige personeelsbeleid (flexibiliteit en mogelijkheden) bij veel
overheidsorganisaties, sluiten niet meer of onvoldoende aan bij de ontwikkelingen
binnen en buiten overheidsland.
De balans in de vaste versus flexibele schil, lijkt zoek, of tot een impasse te zijn gekomen.
Dit laatste blijkt vooral uit het fenomeen van ‘de grote uittocht’, waarbij binnen 10 jaar
70% van het zittende personeelsbestand met pensioen gaat, en er momenteel
onvoldoende ruimte en mogelijkheden zijn binnen personeelsbeleid om aan
kennisoverdracht te doen naar de volgende generatie.
Daarnaast is het de vraag of en in hoeverre/ hoeveel mensen je aan je organisatie moet
binden. Er moet een gezondere balans komen in risico’s die verdeeld worden tussen de
werkgever en de werknemer.
Een ‘duivelse’ vraag is dan ook: ‘in hoeverre spreken we nog van een ‘ambtenaar’ over 1015 jaar?’. Wat maakt iemand een ambtenaar?
Zonder daar nu verder op in te gaan, is het wel goed te kijken naar de verschuiving van
loondienst naar zelfstandig ondernemerschap. Er moet meer vraaggericht gewerkt
worden. Als er binnen de overheid een vraag ligt, moet er een match worden gemaakt
met competenties, kwaliteiten, ervaringen en passie met het betreffende vraagstuk (zie
ook punt 4 over ‘Marktplaats voor ambtenaren’). Op het moment dat iemand van
meerwaarde kan zijn voor een bepaald vraagstuk, project of opdracht, moet iemand
hiervoor (tijdelijk) kunnen worden aangenomen (de flexibele schil). Daarnaast is er een
vaste kern van specialisten en generalisten, die wel gebonden zijn aan de organisatie.
Zij zijn beoordeeld op competenties en talenten, en niet op aantal dienstjaren of
anciënniteit. Dit alles betekent het kritisch onder de loep nemen van de grootte en
inhoud van zowel de vaste kern als flexibele schil, maar ook tot waar de grenzen van
deze schil reiken. Kunnen bijvoorbeeld ook mensen buiten de non- profit/
overheidssector hieraan deelnemen? Onze visie is een kleine vaste kern, en daarom heen
een flexibele schil, waar zowel internen als externen deel van uit kunnen maken.
Om dit tot stand te kunnen laten komen, wordt een verdeling gemaakt naar 4 factoren:
7

8. 1. Kritische succesfactoren
Factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf
gesteld doel. Deze factoren zijn in elke organisatie aanwezig. Het zijn noodzakelijke
voorwaarden voor het succes van een activiteit of onderneming.
De levensvatbaarheid van het veranderen van de ‘schil en kern’ hangt af van een
veelvuldig aantal factoren. M.i. moet men allereerst bereid zijn tot verandering, die
kunnen en durven als organisatie, en dit vooral ook dragen (draagkracht toetsen in alle
lagen van de organisatie).
Dit kan betekenen dat een groot gedeelte van de vaste kern bijvoorbeeld onderworpen
moet worden aan ‘ontwikkelings-/ potentieel metingen om te kijken of men op zijn/ haar
goede plek zit, waar krachten liggen en of er bereidheid en vermogen is richting de
flexibele schil te gaan. Dit vereist vertrouwen, ondersteuning en goed management- en
leiderschap. In alle gevallen moet er goede begeleiding en sociale ondersteuning
plaatsvinden, ongeacht de uitkomst. Alleen op deze wijze kan er een geleidelijke
verschuiving in de schil en kern plaatsvinden. Men moet gefaciliteerd en geïnformeerd
worden, het gevoel hebben dat de persoonlijke en organisatie belangen goed en duidelijk
zijn. Het blijft mensenwerk, maatwerk. Tijd, vertrouwen en goede informatie en
facilitatie, zijn m.i. succesfactoren voor de verschuiving.
2. Prestatie-indicator
De kritische succesfactoren en strategische doelen worden meetbaar gemaakt door
middel van een prestatie-indicator (ook kritische prestatie-indicator of KPI). Deze
meeteenheid wordt uitgedrukt in een getal of percentage. Doelen zijn in feite de
gewenste score op een prestatie-indicator. Dát wat moet worden bereikt om
daadwerkelijk te kunnen spreken van succes
Er moeten in organisaties doelen van aantallen worden vastgesteld die passen bij de
missie van die betreffende organisatie. Met welke aantallen in een vaste kern en
flexibele schil, is men tevreden? Wat werkt? Dit zal de komende jaren langzaam moeten
worden getoetst, evidence based. Vind uit wat werkt.
Mogelijk moet men streven naar een vaste kern van 25% en 75% flexibele schil, maar
stapsgewijs naar 50%- 50% toewerken, is ook al een vooruitgang. Deze percentages
kunnen vanzelfsprekend verschillen per organisatie, alhoewel streven is om meer mensen
op basis van match met een bepaalde tijdelijke opdracht te koppelen. Ook kan op termijn
worden gekeken naar de tevredenheid onder werknemers, de kwaliteit van de behaalde
resultaten.
3. Maatregelen die genomen moeten worden
Voorbeelden van maatregelen:
- Sociale plannen om mensen uit de vaste kern te begeleiden naar de flexibele schil,
externe werkzaamheden of (vroegtijdig) pensioen (indien van toepassing, mits kennis
goed en tijdig is overgedragen).
- Stimuleren en belonen van zelfstandig ondernemerschap.
- Eerlijke risicoverdeling tussen organisatie en zzp’er.
8

9. - Koppelen van jonge en oudere ambtenaren in het kader van kennisoverdracht, maar
ook delen van kennis uit de eigen ervarings- en belevingswereld.
- Management moet overstappen naar dienend en faciliterend leiderschap.
4. De meerwaarde voor zowel de werkgever als werknemer
Mits is voldaan aan o.a. bovenstaande maatregelen, en goed de succesfactoren in
beschouwing zijn genomen, valt te spreken van meerwaarde voor alle partijen.
Werkgever:
- Kwaliteit in huis, gematched op de actuele vraag.
- Weinig risico met tijdelijk en onafhankelijk personeel in dienst.
- Diversiteit van kennis in huis, dat met regelmaat verandert.
- Een vaste kern in huis, met kennis van zaken, waarop kan worden voortgebouwd
Werknemer (als ZZP)
- Vrijheid en wisselende opdrachten, gematched op eigen kunnen en willen.
- Onafhankelijk en gezonde balans in verdeelde risico’s.
Werknemer (als vaste kern)
- Zekerheid, voor diegenen die hier behoefte aan hebben.
- Afwisseling in collega’s en diversiteit aan kennis die voorbij komt.
Al met al een dynamische arbeidsmarkt, waar talenten en competenties centraal staan,
verricht door professionals die allen als doel hebben een maatschappeijke bijdrage te
leveren!
9

10. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 4
Marktplaats voor opdrachten waarop iedereen kan
intekenen: ambtenaren, zpp-ers, zp-ers.
Om iedereen een kans te geven om bij te dragen aan de publieke zaak, moet er een
openbare marktplaats komen waar zowel ambtenaren als ZPP-ers als ZP-ers zich kunnen
intekenen op opdrachten. Dit sluit aan bij o.a. de publicatie over een Agile government
van Price Waterhouse Coopers, waarin gestreefd wordt om als overheid nu echt actief
gebruik te gaan maken van de derde sector. Internationaal zijn er al vele voorbeelden van
succesvolle samenwerkingen tussen overheden en maatschappelijk middenveld,
bedrijfsleven en burgers.
De uitwerking van deze marktplaats heeft gevolgen op drie niveau’s:
Omgevingsniveau.
Organisatieniveau.
Op het niveau van de mensen die het werk verrichten zelf.
Hieronder wordt per niveau aangegeven wat de kritische succesfactor is om de
marktplaats te laten slagen, wat de benodigde strategische maatregelen zijn en welke de
kritische prestatie-indicatoren waaraan goed resultaat afgemeten kan worden.
Omgeving
Kritische succesfactor
Missie en doelstellingen van de overheid zijn voor de omgeving helder en
dusdanig geformuleerd en transparant dat derden vanuit hun achtergrond en
kwaliteit kunnen bijdragen.
De in te richten marktplaats is voor de omgeving transparant en bevat behalve
vraag en aanbod ook ruimte voor interactieve ideeënvorming en kennisdeling
voor partijen, zo kan vraag ook het aanbod volgen en kunnen er innovatieve
trajecten ontstaan.
Strategische maatregelen
Missie en doelstellingen van de overheid prominent op websites en in
communicatie.
Interactieve ideeënvorming online mogelijk maken (vb. give a minute).
Initiatiefrijke derden kunnen actief intekenen op opdrachten of via de interactieve
ideeënmarktplaats zelf opdracht geven aan de overheid.
Ambtenaren zijn actief op social media als bindend communicatiemiddel met de
omgeving.
10

11. Mede-inrichten door de omgeving van een onlinemarktplaats (co-design). Toetsen
tevredenheid partijen en afdoende PR en marketing van de marktplaats.
Bevorderen lokale economie door opdrachten gericht aan kleine zelfstandigen uit
te zetten evt. met talentmanagers als tussenpersoon.
Kritische prestatie-indicator
Aantal doelstellingen waaraan derden een uitwerking hebben gegeven.
Aantal doelstellingen dat i.s.m. derden wordt gerealiseerd. Beiden naar
onderscheid in soorten betrokken derden (burger, lokale economie,
maatschappelijke organisatie en/of het bedrijfsleven). Hoe groter de differentiatie
aan betrokkenen per doelstelling hoe mooier.
Aantal crowdfunded gerealiseerde doelstellingen.
Aantal MVO co-funded gerealiseerde doelstellingen. Integriteitstoets per
doelstelling: het draagt bij aan samenleving, leefbaarheid en realisatie van een
samenleving van kansen voor iedereen en trekt geen bijzonder belang van
overheid of een derde voor.
Er is een interactieve marktplaats voor vraag, aanbod en ideeen. Opdrachten
worden frequent via deze marktplaats uitgegeven en geinitieerd. De lokale
economie heeft een prominente rol in de uitvoering van opdrachten en het
bedenken van innovatieve oplossingen. Derden hebben opdrachten geinitieerd.
Organisatie
Kritische succesfactor
Interne helderheid over missie en doelstellingen en organisatiebelang en belang
voor samenleving en derde partijen die kunnen of willen bijdragen hieraan.
Er is een online marktplaats voor vraag, aanbod en ideeën. Aanbestedingsregels
verstikken niet lokale netwerksamenwerkingen, maar bieden ruimte aan initiatief.
Strategische maatregelen
Bespreken missie en doelstellingen met MT en medewerkers. Zorgdragen voor
bottom-up inspraak en input bij de formulering van doelstellingen. Managen van
misverstanden in de uitwerking.
Bewustwording bij medewerkers en management van het belang van
samenwerking met derden en het loslaten van de regierol als overheid. Frequent
over spreken als onderdeel van de cultuur.
Training en inspiratiesessies om externe en aansprekende voorbeelden actief te
verzamelen en bespreekbaar te maken. Uitruil met ondernemende organisaties in
de vorm van cross-training of detachering.
Aansluiten op agile government als uitgangsprincipe om zo
langetermijndoelstellingen te kunnen dienen (zie gemeentesecretaris Barendrecht
en rapport PCW).
Inrichten transparante online marktplaats.
Openheid over beleidsontwikkelingen, open data, open overheid. Betrekken
derden.
Ruimte bieden aan de lokale economie door opdrachten hier structureel te
beleggen.
11

12. Kritische prestatie-indicator
Een co-creatieve programmabegroting de klopt. Investeringen kunnen ook
gedaan worden voor langetermijndoelstellingen. Geen vliegen afvanggedrag in
het bestuur of de raad. De inhoud en het daadwerkelijk vinden van structurele
oplossingen voor maatschappelijke problemen is leidend. De ambtenarij heeft
ruimte op te ondernemen binnen de doelstellingen.
Percentage opdrachten i.s.m. lokale economie geformuleerd of uitgevoerd door
lokale economie.
Mensen
Kritische succesfactor
Medewerkers zijn op de hoogte van organisatiedoelstellingen en missie. Zij
ervaren hun werkzaamheden als een betekenisvolle bijdrage voor de samenleving
en de doelstellingen als reeel en haalbaar. Zij treden op als ambassadeur en
betrekken actief derden bij de realisatie.
Medewerkers zijn bekend met de marktplaats en maken er zelf gebruik van. Zij
wijzen derden actief op het bestaan en putten ook uit de ideeenmarktplaats voor
vormgeving van beleid en uitvoeringsafspraken.
Strategische maatregelen
Mandaat om doelstellingen tot uitvoering te brengen laag in de organisatie.
Sturing op resultaatverantwoording. Missies en doelstellingen zijn globaal
geformuleerd, zodat ze niet wegens falen steeds moeten worden aangepast.
Mandaat bij medewerkers tot gebruikmaking van de marktplaats van ideeen en
opdrachten. Bevoegdheid om binnen afspraken opdracht te verstrekken en
samenwerkingsafspraken te maken.
Kritische prestatie-indicator
Onder eigen mandaat uitgevoerde en behaalde doelstellingen. Wijze waarop de
medewerker heeft bijgedragen aan de organisatiemissie (publicaties,
samenwerkingsverbanden, social mediagebruik, bereikte beleidsplannen en
uitvoeringsafspraken) etc.
Wijze waarop medewerkers gebruik gemaakt hebben van de marktplaats: hoeveel
opdrachten hebben zij geplaatst? Hoe vaak ideeen uitgewisseld? Hebben zij zelf
ingetekend op opdrachten?
12

13. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 5
Variabel beloningssyteem
Een variabel beloningssysteem op basis van een combinatie van talent, competenties,
inzet en de bereikte resultaten van de medewerker. De toegevoegde waarde van de
medewerker staat steeds centraal.
Kritische succesfactoren
Waarde van de functie is in beeld
Waarde van het talent/de competenties van de medewerkers is in beeld
Strategische maatregelen
Uitwerken variabel beloningssysteem op basis van functiewaardering en
toegevoegde waarde (talent/competentie).
Uitdragen voordelen variabel beloningssysteem ‘talent bepaalt je waarde’:
draagvlak creëren bij betrokken partijen.
Meerwaarde
Concurrentie met het bedrijfsleven wordt mogelijk
Talent aantrekken binnen je organisatie
13

14. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 6
Ontwikkelingsmogelijkheden bieden
De werknemer van de toekomst wil meer verantwoordelijkheid met betrekking tot zijn
eigen werkpositie en zijn opleidingsmogelijkheden om zich naar eigen inzicht te kunnen
ontwikkelingen. De cao van de toekomst zou hierin moeten voorzien door middel van
flexibele regelingen die werknemers zelfstandig kunnen inzetten ten behoeve van
ontwikkelingsmogelijkheden. Hierbij kan worden gedacht aan een aan aantal
constructies:
-
Een in de cao vastgesteld aantal dagen die werknemers krijgen toebedeeld om
een studie of opleiding te volgen (wellicht i.p.v. vakantiedagen).
De mogelijkheid om werknemers die goed presteren te belonen door hen een
studie of opleiding te laten volgen ipv een financiële beloning.
Regelingen waarbij werknemers vrije dagen of secundaire arbeidsvoorwaarden
kunnen afstaan in ruil voor de mogelijkheid om een studie of opleiding te volgen.
Werkgevers dienen zich te realiseren dat zij er eveneens baat bij hebben indien hun
werknemers naar eigen inzicht hun ontwikkelingsmogelijkheden bepalen. Studies en
opleidingen die vanuit de optiek van een werkgever minder relevant zijn voor het
dagelijks functioneren van de werknemer kunnen onverwachte voordelen opleveren.
Wat is de succesfactor?
Van belang is dat de werknemer zich bewust is van de in de cao opgenomen regelingen
en zich hierin zijn weg weet te vinden. De cao dient inzichtelijk, duidelijk en begrijpelijk te
zijn. Voorts wordt van de werknemer een actieve houding verwacht, hij dient zich ervan
bewust te zijn dat hij zelf verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling en niet achterover
kan leunen en erop kan vertrouwen dat studies en opleidingen voor hem worden
geregeld.
Voor de werkgever is van belang dat hij ruimte biedt voor werknemers om studies en
opleidingen te volgen. Voorts is het van belang dat de werkgever ruimte laat voor de
eigen invulling van werknemers, ook als het gaat om opleidingen die op het eerste
gezicht weinig meerwaarde hebben voor het dagelijks functioneren van de werknemer.
Voorts is van belang dat werkgevers onderkennen dat opleidingsmogelijkheden ook als
beloning kunnen worden aangeboden.
Wat is de prestatie indicator?
De prestatie indicator is het aantal werknemers dat gebruik maakt van een in de cao
opgenomen regeling tot het volgen van een studie of opleiding.
14

15. Wat is de meerwaarde?
Voor de werknemer is de meerwaarde erin gelegen dat hij zich door midden van extra
scholing verder en breder kan ontwikkelen. Hierdoor kan hij zijn marktwaarde vergroten.
De eigen verantwoordelijkheid die de werknemer krijgt, kan ertoe leiden dat hij kritische
wordt t.o.v. zijn secundaire arbeidsvoorwaarden en bewust kiest voor de regelingen
waarvan hij wel en geen gebruik wil maken. Dit zou ertoe kunnen leiden dat werknemers
zich bewuster worden van de inhoud van de cao en zich hierbij meer betrokken voelen.
Ten slotte kan het vooruitzicht op een opleidingsmogelijkheid als bonus een stimulans
zijn tot goed presteren.
Nadeel kan zijn dat de werknemers zich minder betrokken kunnen voelen bij de
organisatie waar zij in dienst zijn en zich primair richten op hun eigen ontwikkeling. Op
deze manier zou de werknemer kunnen veranderen in een soort ZZP-er die vooral uit is
op zelfontplooiing en minder begaan is met zijn werkgever.
Voor de werkgever is de meerwaarde erin gelegen dat de werknemers die bij hem in
dienst zijn breed zijn ontwikkeld en mogelijk op meerdere terreinen inzetbaar. Het
ideaalbeeld is dat de opleidingsmogelijkheden van de werknemer leiden tot een
prestatieverbetering. In die zin kan het bieden van opleidingsmogelijkheden als bonus bij
goed presteren bij uitstek leiden tot een 'win-win'-situatie.
Nadeel van de werkgever is er voornamelijk in gelegen dat dergelijke regelingen pas op
de lange termijn tot voordelen leiden. Op de korte termijn koste dergelijke regelingen
geld, tijd en moeite.
Wat moet er gebeuren/ strategische maatregelen?
- Duidelijke, inzichtelijke en begrijpelijke regelingen in de cao m.b.t.
ontwikkelingsmogelijkheden.
- Het bewust maken van werknemers en werkgevers van het bestaan van deze
regelingen.
- Werknemers en werkgevers stimuleren om hiervan gebruik te maken.
15

16. CAO van de toekomst –
Bouwsteen 7
Samen in partnerschap, wederkerige
verantwoordelijkheid
Samen vooruit!
De werknemer van de toekomst ziet de relatie met zijn werkgever als een partnerschap
waarin zij elkaar stimuleren om tot het beste resultaat te komen. Vanuit professionaliteit
werken aan gezamenlijke doelen: samen vooruit. Een partnerschap betekent
commitment en een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar wel binnen afgesproken
kaders. Vertrouwen is de basis van een goede relatie, maar zonder kaders kan
vertrouwen leiden tot vrijblijvendheid. Het uitspreken van wederzijde verwachtingen is
daarbij essentieel.
Succesfactoren
Zoals elke relatie kent ook de professionele relatie tussen werkgever en werknemer een
aantal succesfactoren. Deze zijn gericht op behoeften van beide kanten en hoe deze
samengebracht kunnen worden
De succesfactoren vragen veelal om een andere managementstijl dan tot op heden
gebruikelijk is. Veel organisaties maken stappen in de goede richting, maar zijn er nog
niet.

Vertrouwen
Vertrouwen is het fundament in de relatie. De werknemer in 2023 wil dat zijn
werkgever vertrouwt op waarom hij hem heeft aangenomen: zijn professionaliteit. Dit
betekent sturen op output in plaats van input. Toch kan vertrouwen niet
ongelimiteerd zijn. Afhankelijk van de kennis en ervaring van de medewerker kunnen
tussenmijlpalen of – producten een manier zijn om vinger aan de pols te houden. Van
de medewerker wordt hierin verwacht dat wanneer hij zijn doelstellingen niet kan
realiseren, hij dit tijdig aangeeft. Voorkom verrassingen die het vertrouwen kunnen
beschadigen.

Flexibiliteit
Er zijn talloze manieren om invulling te geven aan flexibiliteit, maar allen beginnen bij
flexibiliteit van de geest. Begrip hebben voor elkaars wensen, behoeften en
omstandigheden. Je verplaatsen in de ander en bezien wat uiteindelijk tot het beste
resultaat leidt.
Voor de werknemer van 2023 (en voor die van nu ook al steeds meer) is plaats- en
tijdonafhankelijk werken van groot belang. Dit past ook bij sturen op output in plaats
van input en betekent een andere managementstijl. Het gaat niet meer om het aantal
16

17. op kantoor aanwezige uren, maar om het gerealiseerde resultaat. Toch is een
werknemer geen individu, hij acteert in een team. Daarom zullen er kaders nodig zijn
t.a.v. tijd- en onafhankelijk werken. Hier zijn veel mogelijkheden voor, maar dit
betekent ook dat de werknemer zich flexibel op dient te stellen in dienst van het
team. Werkgever en werknemer maken hierover afspraken waardoor men tot het
beste resultaat komt. Flexibiliteit komt dus van twee kanten.

Gelijkwaardigheid
Elke organisatie kent een hiërarchie. Gelijkwaardigheid dient dan ook niet verward te
worden met totale gelijkheid. Het is van belang dat partners hun taken zodanig
verdelen dat beiden er tevreden mee zijn en zich gewaardeerd voelen. Hoe deze
rolverdeling eruit ziet, komt in onderling overleg tot stand. De werknemer van 2023
hecht echter minder aan traditionele rolverdeling van baas en ondergeschikte. De
managementstijl en bijbehorende communicatie dient hier dan ook op aangepast te
worden. Onderling overleg verloopt op basis van gelijkwaardigheid, met begrip voor
elkaars positie. Echter, dit betekent niet dat het gezag van de leidinggevende
ondermijnd wordt. Gelijkwaardigheid betekent ook respect voor elkaars taken en
verantwoordelijkheden.

Duidelijkheid t.a.v. verwachtingen
Vooraf helder bespreken wat je van elkaar verwacht voorkomt teleurstellingen. Dit
geldt voor alle terreinen: resultaten, persoonlijke ontwikkeling, tijd- en
plaatsonafhankelijk werken etc. Wanneer dit soort afspraken niet gemaakt worden,
geven werkgever en werknemer er een eigen invulling aan. Niet zelden komt deze
invulling niet overeen. Ook biedt het bespreken van verwachtingen de mogelijkheid
om elkaars uitgangspunten beter te begrijpen.
Prestatie-indicatoren
Het is moeilijk om prestatie-indicatoren te koppelen aan bovenstaande succesfactoren.
Deze succesfactoren zijn namelijk uitgangspunten die in gezamenlijk overleg ingevuld
moeten worden. Toch is er een aantal te benoemen
- In RKW-verslagen (verslag beoordelings- en planningsgesprek) opgenomen
afspraken t.a.v. plaats- en tijdonafhankelijk werken
- Outputgerichte resultaatafspraken
- Evaluatie nakomen afspraken, zowel werkgever als werknemer
- Beleid t.a.v. managementstijlen (passen die bij succesfactoren?)
Meerwaarde
De beroepsbevolking neemt aanzienlijk af in de komende jaren. Om toch haar taken uit te
kunnen voeren dient de overheid een aantrekkelijk werkgever te zijn. Hiertoe gaat zij de
concurrentie aan met talloze partijen op de arbeidsmarkt. Zij dient zich dan ook te
onderscheiden om een goede positie te verkrijgen en de continuïteit in haar
werkzaamheden te borgen. Een aantrekkelijk werkgever besteedt aandacht aan de
wensen en behoeften van zijn werknemers. Dit leidt tot een hogere werkvreugde maar
ook tot een hogere productiviteit.
17

18. Meegaan in de wensen en behoeften van werknemers kan niet onbegrensd zijn. In
onderling overleg stellen werkgever en werknemer de kaders vast waarbinnen de arbeid
verricht wordt. Hiermee wordt voorkomen dat vertrouwen veranderd in vrijblijvendheid.
Strategisch maatregelen
Focus op de succesfactoren in personeelsbeleid van de overheid. Werkgevers dienen dit
niet als last te zien die enkel dient om personeel aan zich te binden, maar als manier om
haar doelen effectiever en efficiënter te bereiken. In bovenstaand stuk komt
‘gezamenlijk overleg’ vaak terug. Dit klinkt weinig concreet, maar de dialoog staat
centraal in een partnerschap. Van de werkgever mag een stimulerende en faciliterende
rol verwacht worden, maar van de werknemer ook een proactieve houding en begrip
voor beperkingen t.b.v. bredere doelstellingen (bijvoorbeeld wel vaste dagen op kantoor
vanuit teambelang, elkaar tegenkomen bij de koffieautomaat).
Het begint met bewustzijn. De overheid is al een eind op weg, maar is er nog lang niet. Er
zijn grote verschillen tussen departementen, directoraten-generaal, directies en
afdelingen. Vanuit het hoogste niveau dient belang gehecht en uitgedragen te worden
aan de succesfactoren van een partnerschap.
Hoewel niet ideaal, en ook niet volledig in lijn met een partnerschap, dienen sommige
aspecten voorlopig in een CAO te worden vastgelegd. Streven is om in 2023 dit soort
zaken zo normaal te laten zijn, dat hier geen CAO voor nodig is. Te denken valt aan tijd- en
plaatsonafhankelijk werken, mogelijkheden tot ontwikkeling, resultaatafspraken etc.
18