Este documento define los conceptos clave de la administración educativa y describe las principales escuelas de pensamiento administrativo. Explica que la administración consiste en las actividades de planeación, organización, integración, dirección y control para lograr los objetivos de una organización. También describe los cinco pasos del proceso administrativo y los principios de la planeación, organización, integración, dirección y control.

1. ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACION
EDUCATIVA

2. DEFINICION:
La administración es un proceso sistemático que consiste en el
desarrollo de actividades de PLANEACION, ORGANIZACIÓN,
INTEGRACION, DIRECCION y CONTROL efectuados para
lograr los objetivos de una organización a través de un adecuado
manejo de los recuerdos existentes.
Es el proceso por medio del cual el hombre trata de dar orden,
dirección y control a las diversas instituciones de la sociedad para
lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el bien común

3. LAADMINISTRACION CIENTIFICA
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX aparecieron las
escuelas modernas de administración:
a) Escuela Mecanisista: Nacida al amparo de los estudios de F.W.
Taylor sobre la eficiencia de los trabajadores de las relaciones
hombre-máquina, para elevar el rendimiento a partir del
estudio de tiempos y movimientos.
b) Escuela del proceso administrativo: Fundada por H. Fayol,
estableció un esquema conceptual de la administración con
base en el proceso administrativo
c) Escuela Psico-sociológica (o de comportamiento humano)
Auspiciada por Elton Mayo y por estudios de un grupo de la
escuela de graduados en administración de negocios de la
Universidad de Harvard

4. Nació cuando en una planta textil en Filadelfia no se pudo
resolver el problema de rotación de personal, que se realizó con
un enfoque mecanicista en donde se descubrió que los grupos
informales constituyen una organización unida, de amistad y
solidaridad
d) Enfoque sistemático: La aplicación de este enfoque presupone
el uso de tecnicas sustentadas en sistemas de información que
posibiliten el control de la gestión administrativa
e) Teoría Z: La filosofía y valores de la administración japonesa:
Explica abiertamente su concepción sobre políticas de persona,
empleo de por vida, entrenamiento horizontal, critica a los grandes
“Egos”, decisiones por consenso, análisis profundo de los
problemas, etc, etc, etc.

5. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.- PLANEACION: ¿Qué se va a hacer? Objetivos, políticas,
diagnóstico, programas y presupuestos
2.- ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Unidades de
mando y procedimientos
3.- INTEGRACION: ¿Quién y con qué se va a hacer? Personal:
selección, contratación, capacitación, materiales, finanzas,
compras, producción, etc.
4.- DIRECCION: ¿Cómo se debe hacer? Autoridad, mando, toma
de decisiones, supervisión, delegación, instrucciones y
comunicación
5.- CONTROL: ¿Cómo se hizo? Evaluación, comparación,
determinación de las desviaciones, corrección de fallas y
retroalimentación

6. PLANEACION
Definiciones:
Planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación de
recursos materiales y humanos, la determinacion de metodos y las
formas de organización , el establecimiento de medidas de tiempo,
cantidad y calidad, la localizacion especial de las actividades y
otras especificaciones necesarias para encausar racionalmente la
conducta de la persona o grupo.
La planeación es trazar un curso concreto de acción para alcanzar
un objetivo
Planear es diseñar un método para lograr una meta definida
Planear es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y
quien deberá llevarlo a cabo

7. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
RACIONALIDAD: La acción ordenada con fines específicos
PREVISION: La planeación es previsión del futuro
UNIVERSALIDAD: La planeación y la programación deben
abarcar las diferentes etapas del proceso económico, social y
administrativo y preveer las consecuencis que producira su
aplicación
UNIDAD: Que los planes y programas tengan unidad, que estén
integrados entre si y formen un todo organizado y compatible
CONTINUIDAD: La planeación y la programación son un proceso
de duración permanente
INHERENCIA: La planeación y programación son necesarias en
cualquier actividad humana y son inherentes a la administración

8. ELEMENTOS DE LA PLANEACION
DIAGNOSTICO: Investigar los problemas que se presentan y que
obstaculizan el logro de los objetivos de la organización
OBJETIVOS: Son los fines o metas que se pretenden alcanzar ya
sea con la realización de una sola operación de una actividad
concreta, de un procedimiento de una función completa o de todo
el funcionamiento de la institución
POLITICAS: Son líneas generales de acción que guian a los
miembros de una empresa
PLANES: Entendemos como plan, un curso determinado de
acción que se considera el mas recomendable para el logro de un
objetivo, así mismo, es necesario que cada una de las funciones de
una organización tenga sus propios objetivos y de igual forma sus
planes

9. PROGRAMAS: Un programa está destinado a cumplir las funciones de
una determinada entidad, por lo que se establecen objetivos o metas
cuantificables que se cumplieran a traves de la integración de un conjunto
de esfuerzos, con recursos humanos , materiales y financieros a el
asignados, con un costo global y unitario determinado y cuya ejecución en
principio queda a cargo de una unidad administrativa de alto nivel.
PRESUPUESTOS: El presupuesto consiste en planear numericamente
los resultados de una organización e incluye tres elementos principales.
1.- Se refiera a hechos futuros, lo que estimula a pensar en planeas
concretos, valorando costos y beneficios
2.- Tiene fechas de desarrollo o de terminación que están relacionados con
el costo
3.- Se mide en unidades económicas, proporcionando estándares contra
los cuales se puede comparar

10. ORGANIZACIÓN
Definiciones:
Organización es el arreglo de funciones necesarias para lograr un
objetivo con indicación de la autoridad y la responsabilidad
asignadas a los puestos que tienen a su cargo las ejecuciones de
las funciones respectivas
Organización es el orden que guardan las diferentes órganos que
constituyen un grupo humano en cuanto a relaciones, de
responsabilidad, interdependencia jerarquica, comunicación y
división del trabajo, necesarios

11. DIVISION DEL TRABAJO
Es el desglose del trabajo en bloques, partes o unidades a fin de
que pueda ser realizado por las diversas personas que integran una
unidad administrativa, el trabajo se divide en:
-FUNCIONES: (generales, específicas, sustantiva, apoyo,
asesoría, complementarios, primarias, secundarias)
-ACTIVIDADES: (genéricas, específicas)
-OPERACIONES; (físicas, mentales)

12. FORMAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la oficial, la teórica y se apega
a las normas materializadas en organigramas, contratos colectivos
o individuales, reglamentos, manuales, políticas y procedimientos
ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es la extra oficial, representa
lo que realmente está sucediendo, es la resultante de las reacciones
individuales y colectivas entre la organización formal en busca de
satisfacción a necesidades y deseos de pertenencia, reconocimiento
o amistad.

13. ESTRUCTURA ORGANICA
Es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de
un organismo y la relación que guardan entre si. Debido a la
necesidad de la división del trabajo y de los requerimientos de
especialización, nace la división en donde determinan la forma en
que van a integrarse los diversos órganos o dependencias de una
institución, relaciones de mando, niveles jerárgicos, proceso a su
cargo, tramos de control, equipos naturales de administración y
ámbito de aplicación

14. MANUALES
Son las herramientas administrativas para transmitir conocimientos y
experiencias para documentar la tecnología acumulada sobre un tema
específico. Contienen información e instrucciones sobre la
organización, políticas y procedimientos de una empresa, que se
consideran necesarios para la mejor ejecución de un trabajo.
Se clasifican en:
Manuales de Operación
Manuales de Organización
Manuales de Procedimientos

15. INTEGRACION
En el proceso administrativo, se distingue una parte que se refiere a la
estructuración y otra que es la actuación en si, en la primera tenemos
la planeación y la organización, en la segunda, la integración, la
dirección y el control.
La integración es el punto de contacto entre la parte estática y la parte
dinámica del proceso administrativo.
Definición:
Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos
que la planeación y la organización señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una organización.

16. TIPOS DE INTEGRACION
A) DE PERSONAL
a) Reclutamiento
b) Selección y
contratación
c) Inducción
d) Capacitación
e) Desarrollo
f) Carrera institucional
DE MATERIALES
a) Finanzas
b) Compras
c) Producción
d) Mantenimiento
e) Comercialización o
prestación de
servicios

17. DIRECCION
La eficiencia con la cual puede ser operada cualquier organización
dependerá, en gran medida, de la forma en que se utilice y administre
a sus trabajadores.
Definición:
Es el elemento mas dinámico del proceso administrativo que implica la
responsabilidad que tiene todo jefe de dirigir, conducir, motivar,
ordenar e impulsar al personal subordinado a la mejor realización de
sus funciones, con el máximo de eficiencia y colaboración.

18. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Algunos autores consideran que es el elemento mas importante y
complejo de la administración, puesto que se ponen en juego
aspectos relacionados con el comportamiento individual y de grupo.
En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman
decisiones, se coordinan y supervisan las actividades y todo ello a
través de un proceso de comunicación que ya de por si es complejo

19. PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
COORDINACION: Lograr coordinar los intereses individuales y
grupales
IMPERSONALIDAD DEL MANDO: Cuanto mas se impersonalice la
orden, será mejor obedecida.
RESPECTO A LA LINEA JERARQUICA: Al transmitirse una orden
deben asegurarse los conductos previamente establecidos y jamás
saltarlos sin razón.
RESOLUCION DE CONFLICTOS: Debe procurarse que los conflictos
se resulevan lo mas pronto posible de modo que, sin lesionar la
disciplina, puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en el.

20. ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LA
DELEGACION DE AUTORIDAD
- Puede ser general o específica
- Puede ser temporal o ilimitada
- Puede ser individual o colectiva
- Aumenta la eficacia administrativa
- Favorece la especialización
- Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la
realidad

21. MANDO
Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser
obedecido, el mando es el ejercicio de ese derecho y de esa capacidad.
El poder mandar, incluye tres elementos:
Determinar lo que debe hacerse
Establecer como debe hacerse
Propiciar y vigilar que lo que debe hacerse se haga
Algunos autores identifican a estas tres funciones como sigue: Directiva
la primera, propiamente administrativa, la segunda y supervisora de
ejecución la tercera

22. La toma de decisiones es un factor esencial de la función directiva, ya
que, con base en ellas se marca el cambio a seguir de la organización.
El proceso de la toma de decisiones es como sigue:
- Diagnosticar el problemaDefinir el problema
- Definir las aternativas mas adecuadas
- Analizar las alternativas y compararlas
- Seleccionar la alternativa mas adecuada

23. PRINCIPIOS DE SUPERVISION
El concepto actual de la supervisión, supone un ámbito de
responsabilidad mas amplio y complejo que el de la administración
tradicional basada unicamente en la autoridad y el conocimiento del
trabajo, sino que ademas ubica como fundamental la satisfacción del
usuario y el desarrollo personal.
- Satisfacción del cliento o usuario: Es la única razón de la
organización
- Rentabilidad: Costo rendimiento de las operaciones cotidianas
- Desarrollo de Personal. Mediante oportunidades y aprendizaje
- Aceptación del cambio: Verlo como algo natural
- Actitud crítica constructiva: Comunicar juicios e ideas
- Excelencia en la persona: Calidad de vida y trabajo

24. CONTROL
La etapa de control no existiría si la planeación y organización se
ajustaran impecablemente a la integración y a la fase directiva, sin
embargo, aún en planeaciones cuidadosas, surgen algunas
necesidades de ajuste, correcciones o modificaciones a lo programado.
Definición:
Control es un conjunto de providencias incluídas en las estructuras y
en las normas de trabajo de una empresa, para que en el desarrollo de
las actividades se produzca una comprobación, previniendo errores y
fallas, para proveer información segura, proteger los bienes de la
empresa y promover la eficiencia en la operación y la adhesión a las
políticas administrativas.

25. TRES PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL
1.- Establecimiento de normas
o estándares de ejecución
Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea
lograr
La administración enfocada a procesos se basa en mejorar
procesos mas que en perfeccionar funciones
Con este enfoque se marcan estándares que comprenden
sistemas, procedimientos , métodos de trabajo,
seguimientos operacionales y auditorías que deben formar
parte de un sistema de calidad
Las normas de calidad mexicanas están sustentadas en las
normas ISO-9000
2.- Medición de la ejecución
real en relación con los
estándares establecidos
Requiere que la información sea procesada, interpretada y
comparada con los estándares de ejecución a fin de
establecer conclusiones sobre la ejecución real.
3.- Aplicación de la acción
correctiva
Requiere una tomas de decisiones sobre modificaciones o
ajustes a los recursos de la empresa, para esto es
necesario conocer las causas de desviación

26. CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
- Selección de los criterios de control
- Recolección, concentración y procesamiento de datos
- Interpretación de los resultados
- Elaboración de reporte de resultados
- Utilización del mismo, para aplicar las medidas correctivas

27. EL CONTROL CONSTA DE CUATRO ETAPAS
Evaluación de resultados
Comparación de los resultados con los planeado
Determinación de las causas de desviación
Retroalimentación

28. INDICADORES
Son los intrumentos cuya aplicación nos muestra la tendencia y la
desviación de una actividad sujeta e influencias internas y externas con
respecto a una unidad de medida convencional.
En la administración y evaluación por procesos, los indicadores
fortalecen la autonomía de gestión, en virtud de que a través de la
medición que realicen los responsables en los niveles de operación
conocerán de manera inmediata la situación en que se desarrollan sus
servicios y de tomar oportunamente las medidas correctivas o de
preferencia preventivas, que mejoren su actuación y resultados

29. Los indicadores deben contar con las tres características siguientes:
CONGRUENCIA: Característica de la información que la hace
coincidir en su forma y tamaño
CONSISTENCIA: Característica de la información estadística
mediante la cual los datos se basan en los mismos principios y reglas
particulares de cuantificación
CONFIABILIDAD: Característica de la información que el usuario
acepta y utiliza para tomar decisiones basándose en ellas.

30. TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICIENCIA Son los que permiten determinar cuantitativamente el
grado de cumpliiento de las metas en un período
determinado
EFICACIA: = Resultados obtenidos
Metas programadas
La eficiencia es la capacidad de lograr los objetivos y
metas programados con los recursos disponibles en un
tiempo determinado
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos
empleados en la consecución de una meta o en la
ejecución de una tarea, en una unidad de tiempo.
Productividad: Bienes o servicios producidos
Insumos utilizados
La productividad puede medirse en función de los recursos
humanos, materiales y financieros, sin embargo, no es
siempre necesario utilizr las tres relaciones. El indicador se
seleccionará en función del insumo mas relevante a
considerar en el proceso que mida.
INDICADORES DE CALIDAD Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o
cuantificar valores de tipo cuantitativo, es decir,
maniifiestan el grado de satisfacción de las expecttvas o
requerimientos de nuestros usuarios internos y externos,
tales como: tiempos de espera, oportunidad, atención y
solución a quejas, satisfacción por el otorgamiento del
servicio, tiempos de traslado, etc.
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando
satisface plenamente al usuario

31. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

32. DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.
Internamente los problemas de orden
técnico/ económico / social y de
dirección.

33. VARIABLES
A CONSIDERAR
Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulación y el
fuerte desarrollo tecnológico en el ambito
de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo y
la creciente insatisfacción del empleado
en su trabajo.

35. AGENTES DE CAMBIO
50
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y…
 Legitiman y dirigen el cambio
 Identifican y comunican la razón del
cambio y guían el proceso
Patrocinadores
 Facilitan y orientan
 Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Líderes del
Cambio

36. Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta dirección y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
trabajo.
5. Cualificación para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relación interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulación de la motivación y el
compromiso de los demás.
Negociación
11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los demás.
12. Negociación con los agentes clave.
Dirección
13. Conciencia política.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO

37. MODELO DE CAMBIO

38. CAMBIO GRADUAL
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
Cambios del entorno
Cambio estratégico
incremental
Tiempo
Magnitud
del
cambio

39. FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA

40. Fuerzas a favor del cambio
• Organización orientada al
cliente y cercana a él.
• Planteamiento y estructura
flexibles.
• El cambio es normal.
• Informalidad y redes.
• Trabajo duro.
• Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
• “Actividad central” =
evaluación del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Complacencia con los cambios.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• Procesos de inducción
inadecuados.
• Estructura excesivamente
compleja.
• Demasiadas reuniones y
memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas

41. ADMINISTRACION DEL
CAMBIO

42. Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio
• Preguntas y desafíos.
• “Se siente la
necesidad” del cambio.
• Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
• Recogida de
información.
• Búsqueda política de
apoyos.
• Comprobación de
nuevas ideas.
• Primeras señales que se
transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.
• Presiones políticas para no
cambiar las cosas.
• Intentos por reconciliar,
dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
• Se acepta la información
que tiene sentido dentro
del paradigma.
• Resistencia a las nuevas
ideas.
“SÍNTOMAS” DE LA
ORGANIZACIÓN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentación
Anticipación de la
organización
Flujo de la organización
Creación de
información
Se vuelve a congelar
(la señalización o
confirmación del cambio)
Se mantiene el cambio
o

43. Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los
cambios en Hay Management Consultants
Controles
Historias
• Rivalidad / competencia.
• “Solitarios”.
• Trabajar duro.
• Lugar de trabajo
agradable.
• Niveles de salario.
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la
organización muy ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
• Conferencias en lugares de
prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y
desordenadas.
• Terminología de valoración de
trabajo.
Rituales y
rutinas
• Los asesores están con los clientes.
• Proceso inductivo mínimo.
• Grupos y fiestas improvisadas.
• Muchas reuniones.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• No hay comunicación si no es
mediante memorias.
Paradigma
• La actividad central consiste
en evaluar el trabajo.
• Individualismo y autonomía.
• Experiencia generalista en
RR.HH.
• Cambio gradual
institucionalizado.
Poder
• En función del acceso a los
clientes.
• Más posición, experiencia y
redes interpersonales.
• Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturación
individuales.
• Procedimientos de control
de la evaluación del
trabajo.
• Incentivos financieros.
Organización
• Matriz compleja.
• Flexible, reacciona
ante los clientes.
• Redes informales.
• Responsabilidades
poco claras.

44. REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distración de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la
organizaición.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
• Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios

45. REACCIONES AL CAMBIO

46. CÓMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
• Definir una dirección y unos objetivos claros.
• Definir una programación simple por etapas.
• Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
• Buscar y reaccionar ante la resistencia.
• Confiar en el cara a cara.
• Aprovechar una crisis.
• Lograr apoyos pronto.
• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios

47. INTENSIDAD DEL CAMBIO

48. FASES DEL CAMBIO

49. PLAN DE CAMBIO

50. Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico
Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades
de cambio estratégico
Dirección de los procesos
de cambio estratégico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos
simbólicos
Cambio en las
comunicaciones
Tácticas de cambio
Procesos
políticos
Estilos de dirección
del cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas

51. TIPOS DE INTERVENCIONES
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN TOTAL
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEÑO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES

52. Cambio gradual Cambio de
transformación
Proactivo Armonización Transformaciones
planificadas
Reactivo Adaptación Transformaciones
forzadas
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN

53. PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo

54. Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio
estratégico planificado
TRANSFORMACIÓN
Reestructuración
Revitalización
Renovación
Nuevo marco
(reframe)
Las cuatro “erres” de la
transformación de Gemini

55. RIESGOS DE LA DESVIACION
ESTRATEGICA
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica
Tiempo
Magnitud
del
cambio
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición
Cambio
estratégico
Cambio en
el entorno
1
5
2
3
4

56. SÍNTOMAS DE LA
DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.
• Importantes resistencias del poder ante los cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.

57. RESULTADOS
La Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)
2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales
(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño
(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)

58. Evaluación del Cambio
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Están los trabajadores actuando diferente
Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades después del
Entrenamiento que lo que sabían antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa

59. Desempeño de la
Organización
• Al nivel más sencillo, el desempeño de la
organización es una representación del
cumplimiento del propósito de la
organización.
• Las organizaciones se desempeñan bien
cuando cumplen exitosamente su propósito
y objetivos

60. ¿Qué es una organización
eficaz?
• Una organización que es capaz de cumplir con el
propósito para el que fue creada.
• Sus requisitos y propósitos están establecidos en
su:
– mandato
– objetivos
– leyes o acuerdos de constitución (creación)
– misión
– estrategias (Planes)
– funciones organizacionales (manuales)

61. Eficacia: es simple pero también
problemática
• Encontrar ideas que integren el mandato y
funciones organizacionales
• Objetivos que no están claramente vinculados
a su papel o mandato
• Declaraciones estratégicas que tan sólo son
palabras escritas
• Cartas constitutivas que son demasiado
amplias
• Conceptos (acciones) que no son monitoreados
- por lo que no sabemos lo que es importante

62. ¿Qué es una organización
eficiente?
• Se asocia con el costo de alcanzar
una meta, objetivo o resultado
organizacional
• También se asocia con el uso de
subsistemas
• Eficiencia está asociada con varias
capacidades de la organización.

63. La eficiencia es una buena idea
pero ...
• Al hacer comparaciones
debemos considerar:
– Si son o no relevantes los criterios de comparación
– Si la competencia ayuda o no a determinar la eficiencia
• En el área social, a veces
es díficil encontrar información
básica y útil para elaborar indicadores y emitir
juicios
• La eficiencia está relacionada con ideas de calidad

64. Una organización es relevante cuando. .
• Satisface los requerimientos de los involucrados
tanto en calidad como en cantidad de los servicios
• está alineada con los intereses de los involucrados
- usuario, no-usuario, cliente, no-cliente,
ciudadano, consumidor, proveedor de fondos,
inversionista, sindicato, gobierno, empleado
• puede responder a mercados emergentes,
tendencias, tecnologías, otras fuerzas externas
• es capaz de renovarse

65. ¿Qué es el desempeño ?
• Un cirujano de transplante de hígado
operó a diez pacientes.
– 2 murieron
– 1, que había tenido cáncer en años anteriores,
sufrió una recaída
– El hígado de 1 paciente comenzó a fallar, y fue
necesario un segundo trasplante
– De los restantes 6 pacientes, sólo 3 fueron
capaces de reasumir sus vidas normales de
trabajo.

66. Depende de quién evalúe
• Cuestionado sobre su desempeño, el cirujano
manifestó haber tenido una tasa de éxito de 8 en
10
• Un inmunólogo calificó de 7 en 10, pues creyó que
el cirujano no debió haber operado en la persona
que había tenido cáncer
• Un administrador de costos calificó como de 6 en
10
• La enfermera 3 en 10, tomando en cuenta la
calidad de vida posterior a la operación (Mintzberg,
1996)

67. GRACIAS POR SU ATENCIÓN