Lo que debes de saber Talento-humano----

Talento
Humano
BACHILLERATO TÉCNICO
Diseño
Curricular
Evaluacíon por
Competencia

CONTENIDO
CAPITULO I: INTRODUCCION................................................................................................................... 3
1.1 ANTECEDENTES:.............................................................................................................................. 3
1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Y CIENTIFICOS.- ................................................................. 3
1.1.2 IMPORTANCIA PRACTICA DEL ESTUDIO.-........................................................................... 4
1.1.3 SITUACION ACTUAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.- 5
1.3 ALCANCE DEL TRABAJO.- ............................................................................................................. 8
1.4 OBJETO DEL ESTUDIO.- .................................................................................................................. 9
1.5 OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.- .......................................................................................... 9
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO.-.................................................................................. 9
1.7 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.-.................................................................................................. 10
1.8 IDEA A DEFENDER DEL ESTUDIO.-............................................................................................ 12
1.9 ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO.- ....................................................................... 13
1.9.1 DISEÑO O TIPO DE INVESTIGACION.- ................................................................................ 13
1.9.2 METODOS DE LA INVESTIGACION.- .................................................................................... 13
1.9.3 FUENTES Y TECNICAS DE INVESTIGACION.- .................................................................... 13
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.............................................................................................. 15
ADMINISTRACIÓN.-................................................................................................................................... 15
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO...................................................................................... 16
CONCEPTO Y GENERALIDADES.-......................................................................................................... 16
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.-......................................................................................... 17
CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.- ............................................... 23
DIMENSIONES A DISTINGUIR EN LAS COMPETENCIAS LABORALES.-........................................ 25
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.-............................................................................................. 25
NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS.-............................................................................................. 25
FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.-...................................................................................... 26
CERTIFICACION DE COMPETENCIAS.-............................................................................................... 26
GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.-........................................................... 27
¿CÓMO DEFINIR COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS?.-...................... 28
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.-.................................................................................................... 29
PROCESO DE LA APO.- ........................................................................................................................... 31
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS COMO SISTEMA.-............................................................... 32
EL LENGUAJE DE LA APO.- ................................................................................................................... 34
RELACION DE LA APO CON LA GESTION POR COMPETENCIAS.-................................................. 35
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- CONCEPTOS Y DEFINICIONES................................................ 36
DIFICULTADES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-............................................................... 38
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-........................................................................ 39

2
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.-........................................................... 40
CAPITULO III: METODOLOGÍA .............................................................................................................. 44
DISEÑO O TIPO DE LA INVESTIGACIÓN.-............................................................................................. 44
METODOS DE LA INVESTIGACIÓN.-...................................................................................................... 44
FUENTES Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN.- ............................................................................... 44
POBLACIÓN Y MUESTRA.- ....................................................................................................................... 45
TRATAMIENTO DE LOS DATOS.-............................................................................................................ 46
TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN.-.................................................................................................. 46
CAPITULO IV : ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA TÉCNICA....................................................... 48
LLOYDS TSB BANK, ECUADOR ................................................................................................................ 48
1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LLOYDS TSB BANK...................... 48
2. POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................................................ 48
3. ESTRUCTURA PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS .............. 49
4. PROCEDIMIENTOS (DIAGRAMAS DE FLUJO) ..................................................................................... 51
5. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS (FORMULARIOS).............................................................................. 54
¾ Formulario No. 1.- “Listado de objetivos e identificación de objetivos esenciales”....................... 54
¾ Formulario No. 2.- “Matriz de objetivos esenciales y perfil de competencias”. ............................. 55
¾ Formulario No. 3.- Ejecución del Plan de Desarrollo.- Formulario de Evaluación del Desempeño.
56
¾ Tabla No. 1.- “Escalas para la calificación de objetivos esenciales” ............................................ 59
6. CASO PRACTICO: PLAN ESTRATÉGICO LLOYDS TSB BANK, ECUADOR ............................ 61
VISION.-...................................................................................................................................................... 61
MISION.-..................................................................................................................................................... 61
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.- ................................................................................................................ 61
ANALISIS FODA ........................................................................................................................................ 62
PLAN OPERATIVO AÑO 2002.................................................................................................................... 63
1.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREA COMERCIAL.- ................................................................. 63
2.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS PARA EL AREA DE TESORERIA.-............................................ 63
3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS.- ................................ 64
4.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL AREA DE ADMINISTRACION.-........................................ 64
LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE COMPETENCIAS.-......................................................................... 65
COMPETENCIAS CORPORATIVAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR................................................. 65
LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE COMPETENCIAS EN 5 PUESTOS TIPO DE LLOYDS TSB
BANK, ECUADOR ..................................................................................................................................... 66
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................................... 76
BIBLIOGRAFIA GENERAL ........................................................................................................................ 78

3
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES:
1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Y CIENTIFICOS.-
Desde principios de la humanidad el hombre se ha diferenciado por sus actuaciones
dentro de la sociedad, marcándolo como ser individual, considerando desde
entonces su valía en una variedad de situaciones; es así que la evaluación de las
personas es tan antigua como el hombre, siendo esta evaluación algo ocasional y
eventual. Mas adelante se fundamentan programas de evaluación con objetivos
definidos dentro del cual existían sistemas estructurados. Por ejemplo en el siglo
XIX EN fábricas de tejidos en Escocia su sistema de evaluación consistía en que a
cada empleado le era asignado un libro y en él los supervisores anotaban
diariamente reportes sobre su desempeño, el block estaba integrado por hojas de
colores, donde cada color significaba un nivel de rendimiento.
Más adelante entre los años 1822-1911 Francis Galton ideó nuevos métodos para
medir el desempeño, desarrollándose cada vez mas el estudio de la sicología
científica; entre el año 1879 Leipzig fundó el primer laboratorio de sicología
experimental, donde se llevaron a cabo estudios científicos de la conducta humana,
permaneciendo estancada la calificación de rendimiento, siendo a principios del
siglo XX cuando se realizaron los primeros intentos por aplicar las teorías de la

4
naciente sicología experimental a la problemática dentro de la industria, fue
entonces cuando Winslow Taylor señaló que los dueños de las industrias podían
saber claramente qué esperar de una máquina en cuestión de calidad de trabajo,
pero no así con los trabajadores, es entonces, cuando Taylor plantea tres principios
elementales que se podrían considerar como el inicio de la evaluación de los
empleados de manera sistémica:
a) Seleccionar los mejores hombres para el trabajo
b) Instruirlos en los métodos más eficientes que debían aplicar al trabajo
c) Conceder salarios mas altos como incentivos, para los mejores
trabajadores.1
Desde entonces se ha venido desarrollando cada vez mas la calificación de méritos,
de todas formas, es necesario señalar que su uso no está lo suficientemente
adaptado al análisis de la problemática de las relaciones humanas sino mas bien
orientada hacia aspectos administrativos, frenando así el punto de vista psicosocial.2
Lo que nos da la pauta que la Evaluación del desempeño es objeto de cambio, y de
necesidad de un mayor desarrollo de conocimiento para programas y planes de
investigación científica, en cuanto a la sicología del hombre.
1.1.2 IMPORTANCIA PRACTICA DEL ESTUDIO.-
El estudio sobre la evaluación del desempeño por competencias representa una
herramienta importante y oportuna dentro de Lloyds TSB Bank, ya que permitirá
1
BROWN, J. A. C.: La Psicología Social en la Industria, Colombia, Cap. I, Págs. 11-12, 13.
2
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A.: Calificación de Méritos, Evaluación de
competencias laborales, México, E. Trillas, Cap.I Pag. 11. Año:2000.

5
efectuar y establecer mejoras a la organización, entre las cuales están otorgar
oportunidades de ascensos, promociones, aumentos de sueldo, lo cual aunado a los
resultados de los análisis de puestos, puede servir para confirmar las necesidades de
capacitación y desarrollo, permitiendo a la Institución obtener una medición mucho
más objetiva y clara que actúe y proyecte sus recursos hacia mejores resultados
organizacionales desarrollando una verdadera estructura de mejoramiento continuo
dentro del área de recursos humanos.
Uno de los tantos aspectos prácticos que aporta este estudio es la oportunidad que
tiene la empresa de obtener información muy valiosa sobre las capacidades
individuales del personal de tal forma que se ofrezca un beneficio altamente
provechoso tanto para el personal como para la organización que sirva para
orientar al personal hacia nuevos retos y experiencias, y como consecuencia de eso,
permitirá a la empresa dedicar todos sus recursos hacia el cumplimiento de sus
objetivos y hacia una proyección vitalmente efectiva y competitiva dentro del
sector bancario y empresarial.
1.1.3 SITUACION ACTUAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
POR COMPETENCIAS.-
Partiendo de la necesidad de incorporar cada vez mas elementos generadores que
permitan mantenerse y superar a un mercado competitivo se hace necesario crear
estructuras mas innovadoras que desarrollen el potencial de los recursos.

6
El modelo de competencias permite obtener indicadores mas objetivos y reales
sobre la evaluación del desempeño en el trabajo proporcionando una herramienta
muy valiosa que sirve como medio para la consecución de objetivos.
La evaluación del desempeño tiene dos fines: el uno es el de tipo sicosocial y otro,
administrativo. El sicosocial se lo emplea para conocer la conducta y el
rendimiento de los empleados, identificar deficiencias, necesidades, logros,
conocerlos individualmente y en grupo con el doble propósito de contribuir a
mejorar sus condiciones de trabajo y de existencia, y participar a la vez en su
realización como individuo que tiene que adaptarse eficientemente al ambiente
laboral. En cuanto al aspecto administrativo se puede decir que sirve para la
selección de personal adecuado tomando como referencia características
individuales ya comprobadas para ubicar al empleado en el puesto más idóneo.
También sirve como base para aumentos de sueldo como un incentivo para un
desempeño más eficaz. Así mismo se lo puede usar para obtener criterios de
selección de personal, para implantar políticas y procedimientos y para detección de
necesidades de capacitación.
En los últimos años han proliferado varias técnicas de evaluación de desempeño en
el trabajo, en función de las necesidades de cada organización y de la orientación
que tengan las personas que las introducen y aplican.3
Para obtener una efectiva evaluación del desempeño es necesario presentar
condiciones útiles como por ejemplo: la preparación de la evaluación de desempeño
que proporciona una descripción exacta de la manera de cómo el empleado lleva su
3
competencias laborales, Mexico, E. Trillas, Cap.I Pag. 23. Año:2000.

7
puesto de trabajo, esto, en base a la descripción del puesto previamente elaborada y
aprobada.
Por otro lado el sistema de administración de recursos humanos por competencias
es relativamente nuevo, por lo que actualmente brinda una alternativa de reducir el
alto grado de subjetividad en el manejo de personal, convirtiendo al área de
recursos humanos en “socios estratégicos del negocio y totalmente orientados a la
administración por resultados”4
Las competencias laborales no son mas que la capacidad de conocimiento,
habilidades, y características personales comprobadas, que tienen las personas para
realizar un trabajo determinado y constituyen un elemento facilitador y provechoso
para advertir claramente la trascendencia del desempeño con los objetivos
organizacionales propuestos.
1.2 LIMITACIONES DEL ESTUDIO.-
Se puede anotar como un limitante el riesgo que existe en el trabajo de campo al
desconocimiento técnico de los encuestados, debido a las diversas actividades que
desarrolla la población quienes, en su mayoría no tienen claro el funcionamiento
del sistema de evaluación del desempeño por competencias, ya que el término
competencias laborales es algo reciente, es por esta razón se aplicará una encuesta
4
competencias laborales, Mexico, E. Trillas, Cap.8 Pag.164. Año:2000.

8
redactada en un lenguaje claro de tal manera que no constituya dificultad alguna
para entenderla.
Es importante mencionar que el estudio a realizar se basará en gran medida a la
información proporcionada por Lloyds TSB Bank, institución que está dispuesta a
brindar todo el apoyo necesario para la presente investigación. Las entrevistas a
realizarse con la Gerencia del Banco serán determinantes ya que aquí se aprobarán
y se coordinarán los procesos y planes de acción.
1.3 ALCANCE DEL TRABAJO.-
El estudio a realizar tiene un ámbito a nivel nacional, que influirá en todo el sistema
de la organización, pues partiendo de los requerimientos del Banco se establece los
objetivos y se desarrolla el plan de acción, en el cual se incluye esta investigación,
que brindará una perspectiva amplia y que no solo será útil para la toma de
decisiones, sino también para proyecciones a futuro.
Primeramente, el modelo de competencias abarcará todo el negocio, alineando
todos los procesos y herramientas utilizados en Recursos Humanos con los del
modelo de competencias de Lloyds TSB Bank.
Todos los integrantes de la organización deberán comprender y conocer
adecuadamente el concepto y funcionamiento del modelo de competencias, a fin de
que constituya una herramienta útil para tomar decisiones gerenciales y, en el caso
del staff conocerlo y utilizarlo en relación con su propio desempeño.

9
1.4 OBJETO DEL ESTUDIO.-
El sistema a implementarse sobre evaluación del desempeño por competencias,
responde a la necesidad de obtener una herramienta eficiente que sirva a la
Gerencia del Banco como un indicador confiable para establecer políticas, tomar
decisiones, y proyectar a futuro estrategias institucionales a fin de mejorar la
rentabilidad del negocio.
1.5 OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO.-
Proporcionar una herramienta efectiva para el Banco a través de un sistema de
evaluación del desempeño por competencias, para obtener un indicador confiable
que permita cumplir con los objetivos de la institución.
1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL ESTUDIO.-
1.6.1 Diagnosticar el grado de conocimiento que poseen los evaluadores dentro de la
institución sobre el sistema de Evaluación del Desempeño.
1.6.2 Diagnosticar el grado de conocimiento que deben poseer los evaluados acerca del
sistema de Evaluación del Desempeño.
1.6.3 Evaluar Competencias laborales dentro de Lloyds TSB Bank.

10
1.6.4 Difundir en forma clara el concepto de “Competencias” entre el personal de Lloyds
TSB Bank.
1.6.5 Analizar la interelación de los diferentes subsistemas de Recursos Humanos con el
de Evaluación del desempeño.
1.6.6 Establecer las ventajas de la Evaluación del Desempeño por Competencias.
1.6.7 Analizar en forma clara la aplicación del proceso de Evaluación del Desempeño por
Competencias.
1.6.8 Detectar posibles apreciaciones subjetivas por parte de los evaluadores.
1.6.9 Capacitar a evaluadores para una efectiva aplicación del Sistema de Evaluación del
Desempeño por Competencias.
1.6.10 Desarrollar mis conocimientos y alcanzar el título profesional.
1.7JUSTIFICACION DEL ESTUDIO.-
En la era de la globalización, los desafíos y retos que impone el entorno empresarial
son enormes, lo que conlleva a realizar esfuerzos para alcanzar la consecución de
objetivos y una mejor productividad.

11
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha
relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a
nivel global. Se asoció las competencias con la estrategia para generar ventajas
competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.
Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado
generando ventajas competitivas; así: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas en
un mercado tendiente a globalizarse?. Pues hoy en día, se incorporan cada vez más
elementos que antes sólo hacían parte del entorno, como verdaderas estructuras en
las que lo importante no son los activos físicos y financieros, sino otros intangibles
muy valiosos como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el
manejo del mercado, los sistemas de motivación, los valores, comportamientos
socioafectivos, etc.
Uno de los componentes clave en el sistema es el factor humano. La contribución
que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los
objetivos de la empresa. Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de
competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de
competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a
partir del desarrollo de sus recursos humanos.
Las actitudes de las personas son los sentimientos y creencias, los mismos que
determinarán en gran medida la manera en que los empleados percibirán su
ambiente de trabajo. Como buen administrador del comportamiento

12
organizacional, se debe estar vitalmente interesado en la naturaleza de las actitudes
de los empleados con respecto a su trabajo, a la Institución y a su desarrollo.
Gracias a que se cuenta con los recursos necesarios para realizar este estudio, se ha
decidido llevarlo a cabo ya que representa un aporte importante al mejoramiento de
la organización.
La “Evaluación del Desempeño” es una de las herramientas clave para obtener un
indicador confiable en el desempeño del personal, lo que representa una estrategia
importante para la consecución de objetivos y una proyección adecuada para la
visión organizacional.
Es así que la investigación y desarrollo de este tema obedece al afán de aportar al
crecimiento y desarrollo de una institución eficiente que se encuentra a la
vanguardia para enfrentar los desafíos del entorno y que está consciente que el
Recurso Humano es la clave para conseguir una efectividad organizacional.
Obedece, también a que, como próxima profesional de Administración de Personal,
es importante desarrollar y reforzar mis conocimientos para orientar a diferentes
áreas y personas en forma eficaz para el desempeño de sus funciones.
1.8 IDEA A DEFENDER DEL ESTUDIO.-
Si se aplica un sistema adecuado de Evaluación del Desempeño por Competencias,
entonces se potencializará las capacidades del personal hacia mejores resultados.

13
1.9ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO.-
1.9.1 DISEÑO O TIPO DE INVESTIGACION.-
Explicativa – Correlacional – Observacional
1.9.2 METODOS DE LA INVESTIGACION.-
Método de observación científica
Métodos estadísticos
Método inductivo
Método deductivo
Método de síntesis
Método dialéctico
1.9.3 FUENTES Y TECNICAS DE INVESTIGACION.-
1.9.3.1 FUENTE.- Se utilizará fuentes primarias, secundarias y terciarias.
1.9.3.2 TECNICAS.- Se utilizará las siguientes técnicas:
1.9.3.2.1 Entrevistas a la Gerencia del Banco, y personal evaluador.
1.9.3.2.2 Encuestas a todo el personal del Banco.
1.9.3.2.3 Observación de situaciones de aprendizaje del sistema por parte del
personal.

14
1.9.3.2.4 Revisión de documentos de Administración de Recursos Humanos de la
empresa, documentos y manuales.
1.9.3.2.5 Revisión de literatura referente a Administración General, Administración de
Recursos Humanos, Evaluación del Desempeño y Competencias laborales
1.9.3.2.6 Internet a fin de actualizar y reforzar la información relacionada.

15
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
ADMINISTRACIÓN.-
Todas las organizaciones están compuestas y reunidas por un grupo de personas que
buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por
consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito. Sin una
meta, ninguna organización tendría razón de ser.
La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones que cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas.5
“La Administración es la fuerza dinámica que convierte los recursos humanos y no
humanos en organizaciones”.6
Es un sistema que integra todos sus elementos en algo que
es más grande que la suma de sus partes, siendo su función el facilitar el logro eficaz de los
objetivos y las necesidades individuales de sus miembros.
Para facilitar este logro se requiere definir claramente adónde va la organización, qué es
necesario realizar, cómo se va a lograr, quién va a contribuir activamente en este proceso, y
cuándo.
5
STONER, James y otros, Administración, Editorial McGraw Hill, Sexta edición, México, 1996, pag. 6
6
RAIA Anthony P., Administración por objetivos, Editorial Trillas, México, 1995, Cap.1, pag. 13

16
El proceso administrativo de la administración es planificar, organizar, dirigir y controlar
las actividades de los miembros de la organización empleando los recursos
organizacionales con el propósito de alcanzar las metas establecidas.7
Este proceso es
sistemático, ya que se desempeñan actividades interelacionadas, interdependientes, e
interactuantes.
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
CONCEPTO Y GENERALIDADES.-
La Administración del talento humano está orientada a influir en la efectividad del
empleado en la organización. Consiste en la planeación, organización, desarrollo,
coordinación, y control de técnicas tendientes a obtener las mejores capacidades del
personal, a fin de cumplir con los objetivos tanto individuales como de la organización.8
El conquistar y mantener al personal de una organización dando lo mejor de sí con una
fuerza laboral y actitud positiva y favorable, da un significado eficaz a la Administración
de Recursos Humanos.
Los objetivos de la Administración del talento humano deben estar alineados con los
objetivos de la organización; entre los principales objetivos tenemos:
7
STONER, James; FREEMAN, Edward, Administración, sexta edición, PHH Prentice Hall, Mexico, Cap.1
Pag. 11, 1996.
8
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los Recursos Humanos, Colombia, McGraw Hill, segunda
edición Cap, 4 pag. 123, 1997.

17
1. Crear, mantener y desarrollar en el personal habilidades, conocimientos y actitudes
positivas para conseguir los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar las condiciones adecuadas que permitan el desarrollo
y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles.
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.-
Los subsistemas de Recursos Humanos son:
1. Análisis y descripción de Puestos
2. Compensaciones y remuneraciones
3. Reclutamiento y Selección
4. Capacitación y Desarrollo
5. Evaluación del Desempeño
6. Seguridad y Bienestar
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS.- El puesto es un conjunto de actividades y
tareas a ser desempeñadas por un individuo, para producir algún producto o servicio para
la organización a la que pertenece.9
Todos los puestos necesitan de ciertas habilidades,
conocimientos, aptitudes y actitudes básicos, según los requerimientos de la organización.
9
HENEMAN, Schwab Fossum Dyer: Administración de los Recursos Humanos y Personal, Edición
CECSA, México, Cap.4, Pag.92-94, 1989.

18
Para establecer esos requisitos se realiza el análisis de puestos, en el cual se describe
literalmente las tareas y comportamientos asociados con el desempeño del puesto,
mediante técnicas como la observación, entrevistas, conferencias de supervisión, incidentes
críticos, o cualquier otra técnica que sirva de guía para definir las actividades especificas
de un puesto de trabajo.
En la descripción del puesto debe constar los objetivos principales a ser alcanzados, los
mismos que deben estar alineados con los objetivos del área, y éstos a su vez, con los
objetivos de la organización; de tal forma que las tareas y actividades a desempeñar en el
puesto de trabajo sean claras, permitiendo al empleado y a la organización tener una mejor
perspectiva de las estrategias a aplicar.
COMPENSACIONES Y REMUNERACIONES.- Representa una serie de recompensas
potenciales para los empleados. Algunas de éstas implican la fijación de sueldos y salarios
para los puestos de trabajo, con base en el contenido del puesto y en consideraciones sobre
el mercado laboral.
En forma creciente, los empleados de una organización reciben compensaciones indirectas
a través de una variedad de prestaciones, como son las vacaciones, seguros, planes de
ahorro, participación en las utilidades de la empresa, entre otras.
El momento de valorar un puesto de trabajo se lo debe realizar en base a la descripción del
puesto determinada previamente, independientemente de la persona que lo vaya a ocupar.
Hay una serie de factores internos y externos que condicionan los salarios:

19
¾ Tipología de los cargos de la organización
¾ Política salarial de la organización
¾ Capacidad financiera de la empresa
¾ Comparación con el mercado laboral
¾ Coyuntura económica del país (inflación, recesión, costo de vida, etc.)
¾ Sindicatos y negociaciones colectivas
¾ Legislación laboral.
Es así que la administración de salarios se torna compleja ya que intervienen muchos
factores, los mismos que ejercen diferentes efectos.
Existen varios métodos para determinar los sistemas de pago; muchos se complementan
con procedimientos como negociaciones de contrato colectivo, comparaciones con el
mercado laboral, etc., Independientemente de esto, la valoración de cargos se relaciona con
la recopilación de datos que permitan valorar cada puesto, iniciándose diferencias
cualitativas y cuantitativas. Es así que se dividen en dos grandes grupos10
:
Métodos no cuantitativos: 1.- Escalonamiento de cargos o de comparación simple
2.- Categorías predeterminadas
Métodos cuantitativos: 1.- Comparación por factores
2.- Evaluación por puntos
10
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap. 9, pag. 307-309, 1997.

20
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.- El reclutamiento se refiere a los procedimientos
tendientes a atraer posibles candidatos a ocupar cargos dentro de la organización, en base a
la calificación y escogitamiento de acuerdo a las características de requerimiento por parte
de la empresa.
Para reclutar candidatos potenciales, existen varias fuentes de reclutamiento, ya sea
internas o externas. Las internas se refieren a que cuando se presenta una determinada
vacante dentro de la empresa, se intenta llenarla mediante la selección de sus empleados; y,
las externas se refieren a atraer personas extrañas a la organización del mercado laboral,
mediante técnicas de reclutamiento como son bases de datos de candidatos que han
presentado sus hojas de vida; presentación de candidatos bajo referencias; avisos en la
prensa, en revistas, carteles, etc.; contactos con universidades, directorios, empresas; y, a
través de agencias de reclutamiento.
Una vez reclutados los candidatos, se escoge al individuo idóneo a ocupar el cargo vacante.
El proceso de Selección está basado en las descripciones de puestos ya que permite obtener
mayor objetividad y precisión el momento de seleccionar el personal. La selección es un
proceso comparativo entre dos variables: las exigencias del cargo y el perfil de los
candidatos. La primera variable se obtiene de la descripción del puesto; y, la segunda
variable se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección, como son las
entrevistas de selección, las pruebas de conocimientos o capacidad, pruebas psicométricas,
pruebas de personalidad, análisis de la información, experiencia, referencias, etc.

21
Una vez seleccionada la persona adecuada a ocupar la vacante, la empresa debe iniciar el
proceso de inducción, a fin de incorporar al nuevo empleado a la organización, a la vez con
el proceso de entrenamiento y desarrollo.
CAPACITACION Y DESARROLLO.- La capacitación del personal dentro de una
empresa, empieza con el entrenamiento que se le proporciona para el aprendizaje en torno
a su puesto de trabajo y hacia la organización. El aprendizaje es un cambio que ocurre día
a día en todos los individuos.11
La capacitación y entrenamiento es un proceso que se compone de cuatro etapas:
1. Determinación de las necesidades de capacitación, mediante un análisis de los
objetivos de la organización; de su cultura o filosofía; de la fuerza laboral de sus
integrantes; y, de las competencias técnicas y conductuales de las personas, de acuerdo
con los requerimientos de sus puestos de trabajo.
2. Programación del entrenamiento para atender a las necesidades. Es decir una vez que
se ha detectado las necesidades de capacitación, entonces se procede a la
programación, la misma que está sistematizada y fundamentada en aspectos de análisis
para conocer qué debe enseñarse, quién debe aprender, cuándo, dónde y cómo debe
enseñarse, y quién debe enseñar.
3. Implementación y Ejecución de la capacitación, en función de las necesidades
diagnosticadas, y de su programación. La ejecución del entrenamiento depende
principalmente de los factores de adecuación del programa a las necesidades de la
11
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos segunda edición, McGraw Hill,
Colombia, Cap.13, pag. 418, 1997.

22
organización, de la calidad del material presentado, de la cooperación de los jefes y
gerentes de la empresa, de la calidad y preparación e los instructores y de la calidad de
los aprendices.
4. Evaluación de los resultados de capacitación, que se refiere a evaluar la eficiencia de la
capacitación impartida, en esta fase se debe considerar dos aspectos principales que
son: determinar hasta qué punto la capacitación produjo las modificaciones deseadas en
el desempeño de los empleados; y el demostrar si los resultados de la capacitación se
alinean a los objetivos de la organización.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- La Evaluación del Desempeño representa un factor
clave para el sistema de recompensa de los empleados de una organización.12
Entre las finalidades que persigue la evaluación del desempeño son la distribución efectiva
de recursos, recompensas para los empleados, retroalimentación a los empleados, sistema
de méritos justo y objetivo, desarrollo de los empleados, cumplimiento con las leyes de
igual oportunidad de empleo.
Mas adelante explicaremos en forma detallada lo que concierne a Evaluación del
Desempeño.
SEGURIDAD Y BIENESTAR.- Una de los principales problemas que enfrentan las
organizaciones son las enfermedades ocupacionales, lesiones, condiciones de trabajo
peligrosas, y el comportamiento incierto por parte de los empleados.
12
DAVIS, Keith; NEWSTROM John, Comportamiento Humanos en el Trabajo, octava edición, McGraw
Hill, México, Cap. 7, pag. 176-177, 1980.

23
Desde el punto de vista de la administración de los Recursos Humanos, la salud, seguridad
y bienestar de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación
de la fuerza laboral.13
La seguridad e higiene del trabajo son actividades ligadas, las mismas que inciden en el
desempeño de los empleados y en la continuidad del negocio. La seguridad constituye el
conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para
prevenir accidentes de trabajo, eliminando condiciones inseguras, y convenciendo a las
personas sobre la necesidad de implantación de prácticas preventivas. La higiene del
trabajo se relaciona con los servicios médicos y adicionales, y las condiciones ambientales
de trabajo como la iluminación, ruido, temperatura, ventilación, etc.; en cambio la
seguridad se relaciona con la prevención de accidentes.
CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.-
Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es
una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Competencia laboral son todos los atributos necesarios para desempeñarse en situaciones
específicas. Representa el conocimiento, actitudes, valores y habilidades de la persona.14
13
Colombia, Cap.11, pag. 360, 1997.
14
GONCZI, Andrew; ATHENASOU, James: Instrumentación de la educación basada en competencias.
Perspectiva de la teoría y la práctica en Australia, Ediciones Limusa, Cap. 4, 1996.

24
Las competencias constituyen el “cómo” del trabajo. Las responsabilidades y objetivos el
“qué”.
La OIT ha definido el concepto de “competencia profesional” como la idoneidad para
realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las
calificaciones requeridas para ello.15
La competencia laboral es la “expresión de las especificaciones que sirven de patrón de
referencia para el desempeño de una función productiva, considerando las posibles
situaciones de contingencia en el puesto de trabajo”.16
La competencia laboral es entonces una manera de describir:
¾ Lo que una persona es capaz de hacer
¾ La forma en la que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho
¾ Bajo qué condiciones la persona tiene que demostrar su aptitud
¾ Las evidencias necesarias para asegurar que lo que hizo se realizó de manera
consistente, con base de conocimiento efectivo, y no por una casualidad.
En síntesis las competencias son la mezcla de conocimientos, actitudes, y aptitudes
personales y necesarias para obtener un comportamiento requerido por la empresa para
cumplir con los procesos y alcanzar los objetivos.
15
OIT, Formación Profesional. Glosario de términos escogidos. Ginebra, 1993
16
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A., Calificación de méritos, Evaluación de
competencias laborales, Trillas, México, Cap 8, pag. 164-165, 2000.

25
DIMENSIONES A DISTINGUIR EN LAS COMPETENCIAS LABORALES.-
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir cuatro dimensiones que
pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia, a
saber: Identificación de competencias, la Normalización de competencias, la Formación
basada en competencias y la Certificación de competencias.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.-
Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo,
qué competencias se ponen en juego con el fin de desempeñar una actividad,
satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad
del trabajo, a través de un análisis con la participación del personal involucrado. La
cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más
amplio de área ocupacional.
NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS.-
Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para
aclarar las relaciones entre empleadores, y trabajadores. Usualmente, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización, de tal forma que
la competencia identificada y descrita con un lenguaje común, se convierta en una norma,
logrando una mayor comprensión de lo que se necesita para cada rol de los empleados y
empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado.

26
FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.-
Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de
currículos de formación para el desempeño será mucho más eficiente si considera la
orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar
competencias con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades reales de capacitación. Es por esto,
que la formación basada en competencias tiene directa relación con el desarrollo personal y
con el sistema de capacitación y formación continua.
De igual forma, permite una mayor injerencia del participante en su proceso formativo
decidiendo lo que más necesita de la formación, así como los contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en que más se insiste hoy desde la óptica de la gestión
de recursos humanos; no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales
educativos sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje pueda fomentar. Se
enfatiza en la generación de actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la resolución de
problemas, el pensamiento abstracto, la interpretación y la anticipación; en medio de
ambientes en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se
someten a la misma cantidad y calidad de medios que permitirán la consecución de
objetivos de la organización.
CERTIFICACION DE COMPETENCIAS.-

27
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente
evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de Evaluación de
Competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita
estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente
en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados,
ya que permite al personal saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué
competencias están requiriendo en su empresa y; a las entidades capacitadoras, qué
orientación dar a su currículo. El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el
trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.17
GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.-
Recientemente en América se ha incorporado la competencia laboral a la gestión de
Recursos Humanos, como una importante herramienta para mejorar la productividad y
mantener un clima positivo dentro de la organización.18
La gestión por competencias se basa en la motivación humana, como un interés para lograr
objetivos. Está relacionada con un estándar de efectividad en una situación determinada,
haciendo referencia a las características de la personalidad, devenidas de comportamientos,
que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
17
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/iv/
18
OIT, Organización Internacional del Trabajo: Formación profesional, glosario de términos escogidos,
Ginebra, 1993.

28
El sistema de administración de recursos humanos por competencias es una alternativa que
reduce el grado de subjetividad en el manejo del personal, es una estrategia del negocio
orientada totalmente a la administración por objetivos.
Esta herramienta mejora la productividad y mantiene un clima positivo en las relaciones
entre el personal, es así que se hace evidente la tendencia de revalorización del aporte
humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque por competencias abarca las áreas de gestión del talento
humano como son la selección, remuneraciones, capacitación, evaluación, y sistema de
recompensas, lo cual se traduce a un desempeño superior, que contribuye al logro de los
objetivos de la empresa.
¿CÓMO DEFINIR COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS
HUMANOS?.-
Las empresas que quieren mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de
sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias. Para definir las
competencias clave para la organización, se hace necesario tener en cuenta los objetivos
deseados, de los cuales de derivan las competencias para que sus colaboradores alcancen el
desempeño correcto. Estas competencias serán definidas a través de dos enfoques:
1. Referencia en los mejores.- Es identificar los mejores trabajadores, quienes están
alcanzando los mejores resultados, de ahí se deriva el perfil de competencias, a
través de reuniones y entrevistas sobre su desempeño.

29
2. Competencias diseñadas mas que consultadas.- Algunas de las competencias que
se requieren en la organización no se obtienen a partir de la consulta a los mejores
trabajadores, ya que esto no es suficiente. Hace falta que la dirección defina qué
tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las
incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento.
Una forma de construir el concepto de competencia para una organización es a partir de
dos grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por
otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y
destrezas.19
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.-
Los objetivos organizacionales desarrollados adecuadamente conducen al éxito de
cualquier empresa, además que constituyen una guía para la formulación de los planes a
largo y corto plazo; y son la base para seleccionar recursos, criterios para evaluar el
desempeño, y progreso de la organización.
Peter Drucker es el autor inicial de la filosofía de la Administración por Objetivos (APO),
quien establece que administrar es equilibrar varias necesidades y objetivos, donde el
desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la prosperidad del negocio.20
19
http://www.ilo.org/public/spanish/region /anpro/cinterfor/temas/xxxx/esp/xxxviii/
20
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/adminobjetivos

30
Según Edward C. Schleh, la administración por resultados, una versión ligeramente
modificada del concepto original de APO, “se basa en que el mejor desempeño está
directamente relacionado con el grado en que sus objetivos están expresados”21
, constituye
la integración del trabajo del empleado a los objetivos globales de la organización.
En la última década, el concepto real de la APO ha evolucionado a través de tres fases:
Fase 1.- Valuación del Desempeño.- La APO ofrece un enfoque más sólido en el
cual el subordinado participa activamente en el proceso de fijación de metas,
y en el análisis de su propio progreso respecto de aquellas.
Fase 2.- Planeación y control.- Los objetivos se unen a los planes, y éstos a su vez
proporcionan la base para el control de presupuestos. Esta fase refleja que
existe mas interés y apoyo por parte de la Gerencia; la responsabilidad del
programa proviene de la administración de línea con apoyo del
departamento de recursos humanos; el programa está unido al ciclo de
planeación y presupuesto de la empresa; se hace hincapié en la capacitación
y desarrollo de los subordinados.
Fase 3.- Sistemas administrativos integrados.- La APO se integra a los procesos y
actividades administrativas clave en forma lógica y coherente. La dirección
proviene de la alta gerencia, pero todos los niveles se comprometen con el
proceso, es decir se hace necesario un trabajo en equipo, a fin de establecer
objetivos, planear la acción y revisar el desempeño.
21
RAIA, Anthony p. Administración por Objetivos, editorial Trillas, Mexico, Cap. 1 pag.23, 1995.

31
PROCESO DE LA APO.-
1. Formular metas de largo alcance y planes estratégicos, basados en análisis críticos
sobre el objetivo fundamental de la empresa. La planeación estratégica ayuda a
identificar las áreas que necesitan mejorar.
2. Desarrollar los objetivos específicos a lograr en un período dado. Esto en áreas
clave, las cuales reflejan el rendimiento organizacional.
3. Establecer objetivos para los departamentos principales y para las subunidades.
4. Establecer objetivos para los miembros de la organización, con estándares de
desempeño. En esta fase se puede incluir objetivos individuales para crecimiento
de desarrollo personal, que repercuta en un mejor desempeño.
5. Formular los planes de acción para alcanzar los objetivos mencionados en los
puntos anteriores. Es especificar las actividades o los sucesos a ocurrir para lograr
esos objetivos eficazmente.
6. Establecer medidas correctivas cuando sea necesario, a fin de cumplir con los
objetivos, estableciendo para esto criterios estándares.
7. Revisar el desempeño individual y global, de acuerdo a los objetivos establecidos.

32
8. Evaluar el desempeño global, reforzar la conducta, y dar entrenamiento y desarrollo
eficaces.
Elementos Esenciales Pasos Principales
¾ Establecimiento de metas
1. Formular metas de largo alcance y planes estratégicos
2. Desarrollar objetivos organizacionales globales específicos
3. Establecer objetivos departamentales
4. Establecer objetivos laborales individuales
¾ Planeación de la acción 5. Formular planes de acción
¾ Autocontrol 6. Implantar y tomar medidas correctivas
¾ Revisiones periódicas
7. Revisar el progreso hacia los objetivos
8. Valuar del desempeño global, reforzar la conducta y
fortalecer la motivación a través de:
a) Entrenamiento del gerente y autodesarrollo
b) Compensación
c) Planeación de carrera y de mano de obra
FIGURA 1: EL PROCESO DE LA APO
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS COMO SISTEMA.-
La Administración por Objetivos representa un proceso administrativo que integra los
procesos y actividades clave, de manera lógica y relacionada, como lo muestra la figura
No. 2: 22
22
RAIA, Anthony p. Administración por Objetivos, editorial Trillas, México, Cap. 1 pag.23, 1995.

33
Un componente esencial para un sistema de APO es el conjunto de metas de largo alcance
y planes estratégicos debidamente formulados, aquí interviene el análisis FODA que es el
identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto permite establecer
prioridades actuales y objetivos globales y específicos para cada área y sus integrantes.
Los objetivos definidos representan la base para concentrar más planes de acción de corto
plazo, esto es el cómo se van la lograr los objetivos. A partir de esto, viene la fase de
instrumentación, en la cual se pone en marcha las actividades previamente establecidas en
los planes de acción, aplicando medidas correctivas, si es necesario. Siempre se debe
revisar la APO ya que así se puede identificar soluciones de problemas, aunque signifique
modificar la forma en que se instrumentan los planes, además que proporcionan un
importante insumo en la evaluación del desempeño de una persona.
Insumos
externos
paso 1 Pasos 2, 3, 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7
Metas de largo alcance
y
planes estratégicos
Establecimiento de metas
- De la organización -
Del individuo
Planeación
de la
acción
Implantación
y
autocontrol
Revisiones
períodicas del
progreso
Solución de
problemas
Otros insumos
internos
Paso 8a
Entrenamiento y
autodesarrollo del
gerente
Desempeño
de la
APO
Paso 8c Paso 8
Planeación de carrera y
de mano de obra
Valuaciones del
desempeño
individual
Desempeño
global
Paso 8b
Compensación del gerente
Otras
variables
Desempeño
en otras áreas
Figura No. 2: LA APO COMO UN SISTEMA

34
La revisión del desempeño individual implica la evaluación del desempeño global, y a su
vez, constituye un insumo para la evaluación de varias actividades. Ayuda a identificar las
necesidades de capacitación, lo que después se traducen en objetivos específicos que se
vuelven parte de los objetivos del individuo para el próximo período. De la misma forma
constituye un insumo para la compensación que recibe, y para la planeación de carrera, y
éste a su vez, proporciona insumo para la planeación de fuerza laboral, lo que representa
un insumo para desarrollar planes estratégicos de largo alcance, cerrando así el circuito del
sistema.
Uno de los primeros estudios de investigación que examinó la administración por objetivos
como un sistema completo indica que la mayoría de las actividades administrativas
deberían integrarse a este proceso, pues la APO, para que sea eficaz, debe considerarse
como un sistema completo, se debería conceptuar como una forma de dirigir y no como
una adición a la labor administrativa.23
EL LENGUAJE DE LA APO.-
Es importante diferenciar los términos utilizados en la Administración por Objetivos, como
son las metas, y los objetivos.
Una meta se refiere a un propósito futuro deseado de largo plazo, son lo suficientemente
específicas para proporcionar dirección y empuje. Se las expresa en forma cualitativa o
cuantitativa.
23
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz, Administración, Novena edición McGraw Hill, México, Cap. 4
Pag.102, 1991.

35
Un objetivo es también un propósito futuro deseado, pero de un plazo mas corto que puede
ir desde seis meses a tres años. Se los expresa, hasta donde es posible, en términos
cuantitativos, concretos, en forma escrita, y estableciendo el período en que se van a
cumplir.
Tanto los objetivos como las metas, deben expresarse en forma escrita, y deben ser
tangibles, comprobables, y medibles.
RELACION DE LA APO CON LA GESTION POR COMPETENCIAS.-
Las metas de la organización juegan un papel importante para su éxito. Guían la
formulación de los planes, de las políticas, de las estrategias y de los procedimientos24
La administración por objetivos contempla los planes estratégicos, planes funcionales u
operativos, los objetivos por áreas, los objetivos por puestos, y finalmente objetivos hacia
la persona quien desempeña un puesto de trabajo. Partiendo de este proceso, se elabora el
diccionario de competencias laborales requeridas para desempeñar el puesto previamente
descrito en base a los objetivos establecidos previamente, los mismos que se relacionan
directamente con la estrategia organizacional. Estos objetivos estarán alineados
perfectamente desde el plan estratégico hasta la descripción del puesto. Una vez
establecidas las competencias requeridas, conforme a las metas propuestas, se define los
puestos de trabajo, y se ubica al personal idóneo que posea las competencias necesarias
para desempeñar el cargo descrito. Posteriormente, se instrumenta el formulario de
24
RAIA, Anthony P. Administración por Objetivos, México, Segunda edición, Trillas, Cap. 2 Pag. 21, 1995.

36
evaluación de desempeño, en el que constará los objetivos del puesto, las competencias
requeridas para cumplir con esos objetivos y las valoraciones de acuerdo a niveles
establecidos para cada competencia. Es aquí donde el supervisor verificará si se cumple o
no con el objetivo y la competencia asociada a ese objetivo. En el mismo formulario se
puede incluir el plan individual de carrera, en el que conste las metas individuales
propuestas para el mejor desempeño de su trabajo o para una proyección dentro de la
organización.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- CONCEPTOS Y DEFINICIONES
La evaluación del desempeño es una apreciación del desempeño de un individuo en su
puesto de trabajo, esta apreciación es sistemática ya que constituye un proceso para
calificar el valor, las cualidades, los conocimientos de una persona.25
La Evaluación del desempeño consiste en la identificación, medición y gestión del
rendimiento humano en las empresas. La identificación es determinar qué áreas de trabajo
se va a medir, para esto es necesario tener el análisis del puesto de trabajo. La medición es
el elemento principal del sistema, y consiste en la emisión de juicios por parte de los
evaluadores sobre el rendimiento del empleado, esta medición deberá ser coherente con
los objetivos de la empresa, con valoraciones estándar, de manera que sean comparables.
La gestión representa el objetivo de una evaluación, es decir que debe orientarse hacia el
futuro, hacia lo que los empleados pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la
25
Colombia, Cap.8, pag. 261-262, 1997.

37
empresa, para esto es necesario que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a
los trabajadores con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento.
Es importante destacar que las evaluaciones deben centrarse en actividades que afecten al
éxito de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el rendimiento,
como por ejemplo raza, edad o sexo.26
Los sistemas de evaluación del desempeño tendían a calificar los rasgos, deficiencias y
habilidades del empleado sin una guía clara de lo que se medía, pero ahora se centra en el
desempeño actual, alineado con los objetivos del puesto y las metas futuras. La filosofía
moderna también hace hincapié en la participación de los empleados en todo el proceso de
la evaluación, desde la fijación de metas en forma conjunta con el supervisor. Esto permite
orientar el desempeño de las personas hacia metas u objetivos, los mismos que son fijados
en forma conjunta con criterios compartidos, lo que llevará hacia un trabajo de mayor
intensidad y compromiso.27
Evaluar el rendimiento es una práctica que ha generado cantidad de información sobre la
eficiencia del personal, lo que incide en la eficacia de la organización y sobre la forma de
hacerla correctamente.
La evaluación del desempeño, va mas allá de una simple valoración al rendimiento, ya que
representa un proceso de establecer metas, evaluarlas, y premiar el desempeño, así como
tomar correctivos sobre las deficiencias y orientarlas en el desarrollo de nuevos
26
Gestión...
27 27
DAVIS, Keith; NEWSTROM John, Comportamiento Humanos en el Trabajo, octava edición, McGraw
Hill, México, Cap. 7, pag. 180, 1980.

38
conocimientos y destrezas, por tanto cualquier sistema de esta naturaleza más bien debe
llamarse sistema de “Gestión del Desempeño” porque no se limita a calificar, sino que
administra el desempeño.
DIFICULTADES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-
Se debe tener especial cuidado el momento de diseñar un sistema de evaluación en una
empresa, ya que muchos no motivan y tampoco orientan bien el desarrollo de las personas.
Generalmente sucede todo lo contrario, puesto que acaban generando conflictos entre los
supervisores y los subalternos, lo cual causa insatisfacción y disfunción en el sistema.28
La mayoría de los supervisores no se sienten a gusto juzgando a otras personas sobre su
desempeño. La persona que da retroalimentación, muchas veces se siente incómodo y
busca la manera de evitarlo; y la persona que lo recibe, aunque desea recibirla, al mismo
tiempo, teme que sea negativa. Los subalternos dicen querer una retroalimentación sobre
su desempeño, pero lo que en realidad desean es una retroalimentación positiva. Esto se
junta al hecho de que la mayoría de empleados piensan que su desempeño está por encima
del promedio, por tanto su evaluación resulta más negativa de lo que consideran justo.
Una de los objetivos de la evaluación es desarrollar y retribuir. Después de varios análisis
en empresas exitosas, se ha concluido que para que un sistema de evaluación sea efectivo,
se debe hablar, tanto del desarrollo como de incrementos salariales en las reuniones que se
realizan después del proceso, pero no tratar de los dos componentes en una misma reunión,
28
LAWLER, Edward E. “Como recompensar la Excelencia” Estrategias para estimular y remunerar el
desempeño sobresaliente, Grupo editorial Norma, Colombia, Cap. 8, pag, 186, 2001.

39
ya que las personas evaluadas tienden a recordar la conversación sobre la remuneración,
pero no así la relativa a la de su desarrollo. En conclusión y como recomendación los dos
temas deben discutirse por separado.
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-
Existen muchas ventajas al implementar un sistema de evaluación de desempeño, siempre
y cuando este proceso se lo realice adecuadamente. Cabe indicar que los principales
beneficiados del sistema son los trabajadores, los evaluadores, y la organización:
Entre los principales beneficios de la Evaluación del Desempeño tenemos:
1. El evaluado conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la organización
valora más en sus trabajadores
2. El trabajador conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
al mismo tiempo sus fortalezas y debilidades
3. El trabajador tiene la oportunidad de establecer sus propios desafíos, además de
conocer mejor su rol dentro de la organización.
4. El evaluador tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el comportamiento
de sus trabajadores
5. El evaluador puede tomar medidas con la finalidad de mejorar el comportamiento de
sus trabajadores.
6. Permite planificar, organizar y desarrollar mejoras en el trabajo.
7. Mejora la comunicación entre niveles.

40
8. La empresa tiene la oportunidad de evaluar el potencial humano a corto, y largo plazo y
definir la contribución individual
9. La organización puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad.
10. Permite identificar con claridad las obligaciones de los trabajadores y lo que se espera
de ellos.
11. Representa una herramienta efectiva para identificar necesidades de capacitación y
desarrollo.
12. Permite desarrollar un sistema de recompensas para los empleados.
13. Da la misma oportunidad a todos los integrantes de la organización.
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.-
La Evaluación del Desempeño basada en competencias laborales, reduce la subjetividad
del proceso, ya que al definirse la actuación de los empleados en términos de conductas
observables y medibles, no permite que intervenga la influencia o apreciación del
supervisor, pues el procedimiento a través de competencias, recoge suficientes evidencias
sobre el desempeño, asociada a una competencia laboral, previamente establecida como
necesaria para una función específica.29
El momento de aplicar la evaluación basada en competencias, ésta nos indica el nivel en el
que se encuentra el evaluado en relación a la competencia laboral establecida, lo que
constituye un beneficio importante tanto para el evaluado como para el supervisor y para la
29
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A., Calificación de méritos, Evaluación de
competencias laborales, Trillas, México, Cap 8, pag. 167, 2000.

41
empresa, toda vez que conocen las habilidades, conocimientos y características personales
que deberá alcanzarse para lograr el nivel de eficiencia demandado por el puesto de
trabajo. De esta manera, la evaluación constituye una herramienta que orienta los
esfuerzos que se debe realizar para mejorar aquellas áreas que hayan sido definidas como
críticas el momento de la evaluación.
En forma usual, los niveles de competencia utilizados en el sistema de evaluación del
desempeño son:
Nivel 0.- No se requiere conocimiento para desarrollar el puesto, la persona no cuenta
con la competencia.
Nivel 1.- Por lo menos de debe contar con la identificación de la herramienta, método,
proceso u operación para discriminarlo entre un universo.
Nivel 2.- El ocupante del puesto de trabajo debería saber explicar con sus propias
palabras en qué consiste el método, sistema o proceso.
Nivel 3.- Se requiere de destreza, ya sea manual o mental para poner en práctica un
sistema, método o proceso, sin errores, para después obtener un producto.
Nivel 4.- Es necesario poseer la capacidad intelectual suficiente para detectar posibles
fallas en un proceso, operación o aplicación de un método (supervisión)
Nivel 5.- Es necesario la capacidad intelectual suficiente para implementar posibles
mejoras en los procesos, operaciones o métodos a aplicar, y que contribuya a la
productividad de una función.
Nivel 6.- Se requiere desarrollar y diseñar modelos, tecnologías, métodos, sistemas, o
procesos completamente nuevos, que no existan todavía, y que representen una ventaja
competitiva dentro del negocio.

42
Las competencias laborales conforme a su potencial de transferencia entre funciones
laborales se clasifican en:
a.) Básicas.- Constituyen las habilidades y conocimientos básicos para desempeñan
cualquier trabajo.
b.) Genéricas.- Son las funciones o actividades comunes que se relacionan a un
número significativo de áreas de competencias.
c.) Específicas.- Son los conocimientos, habilidades y destrezas propias de un campo
laboral relativamente estrecho.
Todas las clasificaciones y niveles de competencia que se realicen derivan en
planteamientos, los mismos que enfocados al proceso de evaluación del desempeño,
orientan aspectos operativos:
¾ Los niveles expresados en la estructura muestran un nivel creciente de complejidad,
estas competencias se van combinando de manera diferente y se pueden demostrar en
situaciones específicas.
¾ En términos del manejo de habilidades y de conocimientos van de la aplicación
eficiente para resolver problemas inmediatos, a una aplicación estratégica que procura
soluciones mas profundas.
¾ La secuencia de actividades mas o menos predecibles, cuyo resultado proporciona una
respuesta integrada, lo que produce una gama posible de respuestas.

43
Para realizar una evaluación de desempeño basada en competencias laborales, se puede
obtener información sobre la evidencia que sustentará el juicio emitido en dicha
evaluación, estas evidencias podrán ser obtenidas mediante:
¾ Manifestaciones abiertas y observables del desempeño del individuo, las mismas que
son muy importantes ya que constituye la actuación del evaluado en circunstancias
laborales reales.
¾ Los conocimientos que se tiene respecto a la función desempeñada,
¾ El aprendizaje que se tiene sobre la competencia e informes de otras personas.
A continuación se detallan cuatro evidencias par demostrar que el empleado es capaz de
desempeñar la actividad descrita en los criterios de desempeño de la competencia laboral:
1. El desempeño en el trabajo es una evidencia que se produce diariamente mientras el
empleado desempeña los procesos de trabajo y sus resultados sirven como evidencia
imprescindible, esto incluye la observación y el análisis de resultados.
2. La evidencia histórica, que es todas las actividades que el empleado ha desempeñado
en el pasado, ya sea dentro o fuera de la empresa.
3. Las actividades especializadas que constituyen la demostración de pericias o
habilidades.
4. Los cuestionarios, que cubren las técnicas en las cuales el empleado es interrogado,
estas preguntas deberán ser siempre enfocadas al tema de la competencia.

44
CAPITULO III: METODOLOGÍA
DISEÑO O TIPO DE LA INVESTIGACIÓN.-
Explicativa – Correlacional – Observacional
METODOS DE LA INVESTIGACIÓN.-
Método de observación científica
Métodos estadísticos
Método Inductivo
Método Deductivo
Método de Síntesis
Método Dialéctico
FUENTES Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN.-
FUENTE.- Se utilizó fuentes primarias, secundarias y terciarias.
TÉCNICAS.- Se utilizó las siguientes técnicas:
¾ Entrevistas a la Gerencia del Banco y personal evaluador
¾ Encuestas a todo el personal del Banco
¾ Observación de situaciones de aprendizaje del sistema por parte del personal
¾ Revisión de documentos de Administración de Recursos Humanos del Banco,
documentos y manuales.

45
¾ Revisión de literatura referente a Administración General, Administración de
Recursos Humanos, Evaluación del Desempeño, Competencias Laborales, y
Administración por Objetivos.
¾ Reuniones participativas con el personal para el levantamiento del perfil de
competencias laborales dentro de Lloyds TSB Bank.
¾ Internet a fin de actualizar y reforzar la información relacionada.
POBLACIÓN Y MUESTRA.-
Se tomó el 100% de la población de Lloyds TSB Bank, Ecuador por ser un número
manejable.
La población comprende la Sucursal Quito y Sucursal Guayaquil, y se dividen en los
siguientes niveles:
Personal No ejecutivo : 96
Personal Ejecutivo : 17
Extranjeros : 2
------------
TOTAL : 115
Los cuales integran las grandes áreas del Banco dividido en las siguientes:
Gerente General y Comercial: 2
Crédito : 9

46
Comerciales 22
Personal Operativo : 82
--------------
TOTAL : 115
TRATAMIENTO DE LOS DATOS.-
¾ Procesamiento y análisis de datos (cualitativo y cuantitativo)
¾ Recolección de datos
¾ Tabulación, clasificación y ordenamiento de la información
¾ Tratamiento estadístico de la información
¾ Realización de tablas, cuadros y gráficos
¾ Resultados y conclusiones de la investigación de campo.
TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN.-
La tabulación de las encuestas aplicadas se las realizó en base a dos encuestas dirigidas
tanto al personal evaluador, como al personal evaluado a nivel de sucursales y a nivel
país. El objetivo principal de esta encuesta fue diagnosticar la situación actual del
sistema vigente de evaluación del desempeño.
Favor ver anexo No. 1.
GRAFICA DE LA INFORMACIÓN.-

47
La información de los resultados obtenidos de las encuestas se encuentran graficados a
nivel Quito, Guayaquil y a nivel Ecuador, con las conclusiones respectivas.
Favor ver anexo No. 2.

48
CAPITULO IV : ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA TÉCNICA
LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LLOYDS TSB
BANK
¾ Determinar la evolución del cumplimiento de los objetivos estratégicos
¾ Incrementar la “empleabilidad” del capital humano dentro de la Institución
¾ Desarrollar competencias en los colaboradores de acuerdo a los requerimientos
del Banco
¾ Reducir al máximo el grado de subjetividad en el manejo de personal
¾ Implantar Planes de Carrera, donde el personal tenga claro cómo y dónde
enfocar sus esfuerzos para proyectarse dentro del Banco.
¾ Lograr un sistema de retribución variable justo que esté de acuerdo a puesto y
nivel.
2. POLÍTICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
¾ Se orienta al desarrollo profesional basados en criterios de éxito
¾ Permite que todos los empleados sepan qué es lo que se requiere de ellos.
¾ Permite que todos los empleados alcancen sus metas de desarrollo personal
¾ La retroalimentación constituye un diagnóstico constructivo y correctivo
¾ El proceso constituye un sistema de “cascada”, de tal forma que el Jefe apoya y
guía a su colaborador para llegar al nivel de competencia óptimo requerido.

49
¾ La Evaluación por Competencias involucra a todos los niveles de la
organización.
¾ El compromiso del personal de mando en el desarrollo de sus colaboradores
constituye la clave para garantizar el éxito del sistema.
3. ESTRUCTURA PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Comité de Coordinación.- Integrado por el Gerente, Gerentes de área, y
Departamento de Recursos Humanos, quienes
tienen como responsabilidad:
• Absolución de problemas, inquietudes y
reclamos.
• Monitorear el cumplimiento del proceso.
• Capacitar al personal sobre el sistema.
• Participar activamente en el levantamiento
de información.
Gerencia de Recursos Humanos El Gerente de Recursos Humanos tiene como
responsabilidad lo siguiente:
• Liderar al grupo de Recursos Humanos
para ser los facilitadores del proceso.
• Tutelar que el proceso se cumpla en forma
efectiva.

50
• Brindar el apoyo necesario a los Gerentes
de área sobre la implementación de el
proceso.
Gerentes de Área Los Gerentes de Área serán responsables de :
• Asegurarse de que el empleado sabe
claramente de qué se trata su rol
• Establecer metas claras e identificar
necesidades de desarrollo de competencias
• Brindar retroalimentación periódica
• Monitorear, calificar y evaluar el
desempeño
• Realizar revisiones formales de desempeño
• Identificar necesidades de capacitación
• Convenir y apoyar la realización de planes
de capacitación
• Dar a los empleados la oportunidad de
opinar sobre la manera en que son
liderados.
Empleados Los empleados serán responsables de:
• Mantener un registro actualizado de su
desempeño, considerando tanto aspectos
positivos como aquellos por desarrollar.

51
• Asumir responsabilidad por su propio
desempeño.
• Adoptar una visión equilibrada del
desempeño
• Ser abierto y sincero respecto a las
necesidades de desarrollo.
• Completar su Plan de Desarrollo
Individual en el tiempo establecido
• Dar retroalimentación al Evaluador sobre
la manera que es liderado.
4. PROCEDIMIENTOS (Diagramas de Flujo)
¾ Diagrama de flujo de el “Proceso para la aplicación del modelo de gestión por
competencias para puestos de trabajo”.
¾ Diagrama de flujo de el “Proceso para evaluación del desempeño por
competencias”.

54
5. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS (Formularios)
¾ Formulario No. 1.- “Listado de objetivos e identificación de objetivos
esenciales”.

55
¾ Formulario No. 2.- “Matriz de objetivos esenciales y perfil de
competencias”.

56
¾ Formulario No. 3.- Ejecución del Plan de Desarrollo.- Formulario
de Evaluación del Desempeño.

59
¾ Tabla No. 1.- “Escalas para la calificación de objetivos esenciales”
ESCALAS PARA LA CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESENCIALES
F = Frecuencia CE = consecuencias errores CM = Complejidad
Escalas /definición Para aplicar esta escala, hágase la siguiente
pregunta
• Frecuencia: Cuál es la frecuencia esperada
de la actividad que cumple con el objetivo
¿Con qué frecuencia se ejecuta la tarea para cumplir
con el objetivo? Si la frecuencia es variable
pregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica de ejecución
de esta actividad?
• Consecuencias de los errores: qué tan graves
son las consecuencias por un incorrecto
desempeño de la actividad para cumplir con
el objetivo
¿Qué consecuencias tiene un mal desempeño de la
actividad? O ¿qué tan graves son las consecuencias
por un incorrecto desempeño de la actividad?
• Complejidad: Se refiere al grado de esfuerzo
y al nivel de conocimientos y destrezas
requeridas para desempeñar la actividad que
conducen al objetivo
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad?
O, alternativamente; ¿Requiere el desempeño de esta
actividad un elevado grado de conocimientos y
habilidades?
Gradación de las escalas
Grado Frecuencia Consecuencias
delos errores
Complejidad (comparada con
actividades de la misma
posición)
5 Todos los días Consecuencias muy graves:
Pueden afectar a toda la
organización en múltiples
aspectos
Máxima complejidad: la
actividad demanda el mayor
grado de esfuerzo/
conocimientos/ habilidades
4 Al menos una vez por semana Consecuencias graves:
pueden afectar resultados,
procesos o áreas
funcionales de la
organización
Alta complejidad: la actividad
demanda un considerable nivel
de esfuerzo/ conocimientos/
habilidades
3 Al menos una vez cada
quince días
Consecuencias
considerables: repercuten
negativamente en los
resultados o trabajos de
otros
Complejidad moderada: la
actividad requiere un grado
medio de esfuerzo/
2 Una vez al mes Consecuencias menores:
cierta incidencia en
resultados o actividades que
pertenecen al mismo puesto
Baja complejidad: la actividad
requiere un bajo nivel de
esfuerzo/ conocimientos/
habilidades
1 Otro
(bimestral, trimestral,
semestral, etc)
Consecuencias mínimas:
poca o ninguna incidencia
en actividades o resultados
Mínima complejidad: la
actividad requiere un mínimo
nivel de esfuerzo/
Tabla No. 1

60
ESCALAS PARA LA CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESCENCIALES
Fórmula:
Total = frecuencia + (consecuencias error X complejidad)
Ejemplo:
Puesto: Asistente de Selección F CE CM Total
Aplica las pruebas de evaluación de los candidatos 4 4 3 16
Elaborar reportes de evaluación de pruebas y entrevistas 3 3 5 18
Indagar referencias de trabajo de los candidatos 4 3 4 16
Tabla No. 1
¾ Tabla No. 2.- Perfil de competencias Lloyds TSB Bank – resumen.

61
6. CASO PRACTICO: PLAN ESTRATÉGICO LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
VISION.-
Entidad financiera de alto nivel que brinda, desarrolla, y mantiene un servicio eficiente a
clientes de calidad, ofreciéndoles productos competitivos, y creando una alta rentabilidad
para la Institución, a través de acciones coordinadas y de desarrollo como la calidad total.
MISION.-
Alcanzar una alta rentabilidad dentro del sector financiero a través de un servicio de
calidad a los clientes existentes y el mejoramiento de estrategias comerciales para
incrementar el volumen de negocios.
Institución Bancaria de 89 años en Ecuador, con 2 sucursales y 1 agencia en Quito.
Actualmente tiene activos de USD 122M, 411 clientes de crédito, y 3.132 cuentas, de las
cuales el 35% son Comerciales; y el 65% son personales.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.-
¾ Lograr con el plan reactivo para la banca personal para cuentas no rentables
¾ Mejorar el ratio de eficiencia a menos del 70% al finalizar el año 2002
¾ Conseguir cero provisiones
¾ Ser los mejores dentro del negocio corporativo

62
ANALISIS FODA
F
FORTALEZAS.-
¾ Excelente reputación local
¾ Diversidad de productos y servicios
tradicionales
¾ Tasas de interés competitivas
¾ Experiencia en el manejo de clientes
corporativos
¾ Servicio personalizado y de calidad
¾ Percepción de seguridad por parte de
inversionistas
¾ Respaldo de la casa matriz en Londres
O
OPORTUNIDADES.-
¾ Aprovechar la confianza de los clientes
existentes y potenciales, por ser un
banco extranjero con respaldo
internacional
¾ La crisis del mercado local en el sector
financiero que representa una ocasión
favorable para incrementar la
diversificación de productos.
¾ Contar con la imagen institucional para
brindar a los clientes completa seguridad
en sus inversiones con el Banco.
D
DEBILIDADES
¾ Restricciones en préstamos a mediano
plazo
¾ Limitaciones sobre máximo prestable a
un solo cliente o grupo por autorización
de límites con Casa Matriz
¾ Limitaciones tecnológicas
¾ Limitaciones en el riesgo país
A
AMENAZAS.-
¾ Mejor capacidad de tecnología por parte
de la competencia
¾ La situación de lavado de dinero
mediante empresas constituidas
legalmente.
¾ La seguridad a nivel país.

63
PLAN OPERATIVO AÑO 2002
1.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREA COMERCIAL.-
¾ Incrementar el volumen de negocios cuidando la seguridad y rentabilidad con
clientes corporativos de calidad, especialmente subsidiarias de compañías
multinacionales y locales bien conocidas en el mercado, con ventas superiores a
USD 5M. Ofreciéndoles productos competitivos y servicios de calidad.
¾ Aumentar ingresos (tanto activos como comisiones)
¾ Mantener costos al mínimo para mejorar ratio de eficiencia
¾ Crecer con nuevos y existentes clientes dentro de nuestro mercado meta
¾ Continuar con el plan reactivo de banca personal saliendo de relaciones no
rentables
¾ Colaborar con el Departamento de cumplimiento en todo lo relacionado a
Lavado de Dinero
¾ Cumplir con los límites aprobados por Casa Matriz
2.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS PARA EL AREA DE TESORERIA.-
¾ Mantener estricto control del costo de pasivos financieros
¾ Generar utilidades por el negocio de compra-venta de divisas, forwards, y spot
¾ Identificar oportunidades de negocio tanto de captaciones como de inversiones,
cuidando que cumplan nuestros parámetros de seguridad y que nos permitan
obtener una mejor rentabilidad.

64
¾ Enfoque de conocimiento del cliente. Actualizar documentos y entrevistar al
menos 1 vez al año a todos los clientes inversionistas
¾ Elevar el conocimiento interno sobre los riesgos inherentes al negocio: riesgo
de liquidez, de mercado, de tasa de interés y cumplimiento de controles sobre
estos riesgos que está implementando la Superintendencia de Bancos.
3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS.-
¾ Establecer continuidad en el programa de Calidad Total a nivel Ecuador,
realizando las encuestas de servicio al cliente, cumplimiento de estándares
departamentales y generales.
¾ Controlar el número de empleados “headcount” para cumplir con lo establecido
por Casa Matriz
¾ Asegurar que cada uno de los empleados y funcionarios reciban capacitación
relacionada con su función y competencias a desarrollar, durante el año 2002
¾ Introducir el nuevo formulario de evaluación por competencias.
¾ Cumplir con el presupuesto asignado para Recursos Humanos en el año 2002
4.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL AREA DE ADMINISTRACION.-
¾ Controlar los gastos tanto de Quito como de Guayaquil, a fin de reducir costos
¾ Conseguir el mejor y mas seguro nivel de servicio al cliente interno y externo
¾ Mantener la calificación de Auditoria de cuatro estrellas

65
¾ Mantener un estricto control del área operativa para minimizar pérdidas
operacionales
¾ Controlar que se mantengan al día los manuales operativos de los
departamentos.
¾ Mejorar los niveles de eficiencia del personal de operaciones a través de
mecanismos de motivación al personal.
¾ Mantener comunicación permanente con la Gerencia Principal.
LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE COMPETENCIAS.-
COMPETENCIAS CORPORATIVAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR

66
LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE COMPETENCIAS EN 5 PUESTOS
TIPO DE LLOYDS TSB BANK, ECUADOR
Nombre del Cargo: Subgerente Banca Corporativa FECHA: Junio 2002
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato, Un par
No. Liste solamente los objetivos esenciales
Indicadores de Medición
(comportamientos concretos a
realizar)
Competencias
Nivel
Optimo
Requerido
1
Incrementar los activos con clientes de buen
riesgo.
Entregar programa de visitas a
GB 2 veces al mes,
Envíar informe de análisis del
cliente a la Gerencia
Finanzas, Mercadeo.
Mercado local,
políticas del Banco,
Orientación al Cliente
Impacto e influencia
Flexibilidad
Orientación al logro
Comprensión de la organización
4
5
2
5
6
2
Efectuar por lo menos 20 visitas por equipo por
mes
Elaborar informe de visitas máx.
hasta 3 dias despues.
Reunión semanal con el equipo
para coordinar plan de visitas.
Analizar experiencias ocurridas
en visitas con clientes.
Finanzas, Mercadeo.
Mercado local,
Dirección de personas
Desarrollo de personas
Orientación al cliente
Flexibilidad
Liderazgo
5
4
4
5
2
4
3
Colaborar para cumplir con cero provisiones
Reportar a Gerencia cuentas
con riesgo a través del Watchlist
mensual.
Emitir informe de seguimiento al
menos 1 vez al mes de clientes
de crédito existentes.
Finanzas, Mercadeo.
Mercado local,
Pensamiento analítico
Iniciativa
5
4
5
4
5
Trabaje con el "Diccionario de Competencias"
Formulario No. 2
Conocimientos Requeridos
(académicos e informativos)
MATRIZ DE OBJETIVOS ESENCIALES Y PERFIL DE COMPETENCIAS
Nombre del Cargo: Subgerente Banca Corporativa Fecha:____________
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato, Un par Hoja No. __________
No. LISTE TODOS LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA POSICION F CE CM TOTAL
1 ¾ Incrementar los activos con clientes de buen riesgo. 5 5 4 25
2 ¾ Efectuar por lo menos 20 visitas por equipo por mes. 5 4 4 21
3
¾ Efectuar por lo menos 4 visitas en el mes por equipo a clientes potenciales, tratando de
llevar un ejecutivo de PBA siempre. 4 2 4 12
4
¾ Cada equipo debe establecer relaciones con 15 nuevos clientes de crédito durante el
año 2 3 4 14
5 ¾ Lograr instalación de Lloyds Link con 7 clientes por equipo durante el año 1 3 3 10
6 ¾ Colaborar para cumplir con el plan cero provisiones 2 4 4 18
Formulario No. 1
LISTADO DE OBJETIVOS E IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESENCIALES

67
Puesto: Subgerente Banca Corporativa
1 2 3 4 5 6
1 Flexibilidad
2 Comprensión de la organización
3 Desarrollo de personas
4 Dirección de personas
5 Impacto e Influencia
6 Iniciativa
7 Liderazgo
8 Orientación al cliente
9 Orientación al logro
10 Pensamiento analítico
= Nivel básico
= Nivel Optimo
PERFILES DE COMPETENCIAS LLOYDS TSB BANK, ECUADOR (RESUMEN)
COMPETENCIAS
NIVELES

68
Nombre del Cargo: Trader, Mesa de Dinero Fecha:____________
1 Optimizar la liquidez disponible 5 5 4 25
2 Alcanzar ingresos de compra-venta de divisas USD 12K mensual 5 4 4 21
3 Lograr un control del pasivo que el costo no supere 3,5% 5 3 4 17
4 Mantener un margen financiero mínimo del 4% 4 3 4 16
5 Incrementar el mínimo mensual en CDs en USD 30K 5 3 3 14
6
Apoyar al área Comercial con productos o soluciones financieras acordes a las necesidades
de los clientes 4 2 4 12
Formulario No. 1
Nombre del Cargo: Trader, Mesa de Dinero FECHA: Junio 2002
realizar)
Competencias
Nivel
Optimo
Requerido
1
Optimizar la liquidez disponible Encaje técnico al 1% Economía, Finanzas
Políticas del Banco,
Listados de liquidez
Comprensión de la organización
3
6
4
5
2
Alcanzar ingresos de compra-venta de divisas
USD 12K mensual
Obtener utilidad diaria de no
menos de 0,6K
Mercadeo
Mercado local,
Límites discrecionales
Flexibilidad
Iniciativa
Pensamiento analíco
5
5
6
5
4
4
5
3
Lograr un control del pasivo que el costo no
supere 3,5%
Captaciones con un tasa pasiva
promedio ponderada menor o
igual al 3,5%
Economía, Finanzas
Balances diarios del
Banco
3
5
4
Mantener un margen financiero mínimo del 4%
Desembolso de créditos no
menor a la TAR+2.
Captaciones de CDs con una
tasa no mayor a la TPR-1
Economía, Finanzas
Iniciativa
Impacto e Influencia
3
5
4
5
5
Formulario No. 2

69
Puesto: Trader, Mesa de Dinero
1 2 3 4 5 6
1 Comprensión de la organización
4 Flexibilidad
6 Iniciativa
= Nivel básico
= Nivel Optimo
COMPETENCIAS
NIVELES

70
Nombre del Cargo: Ejecutiva Recursos Humanos Fecha:____________
Analistas: Titular del puesto, Ex titular, Superior inmediato Hoja No. __________
1 Reforzar y mantener una cultura de Calidad total dentro del Banco 5 4 5 25
2 Retener al personal con potencial 3 3 4 15
3
Programar plan de capacitación para que cada empleado participe durante el año por lo
menos de un seminario relacionado con sus necesidades de capacitación 3 3 3 12
4 Implementar el nuevo formulario de evaluación del desempeño por competencias 4 4 5 24
5 Cumplir con el presupuesto asignado para recursos humanos en el año 2002 4 3 3 13
6 Controlar el número de empleados "headcount" de acuerdo a lo establecido por Casa Matriz 3 3 3 12
Formulario No. 1
Nombre del Cargo: Ejecutiva Recursos Humanos FECHA: Junio 2002
Analistas: Titular del puesto, Ex titular, Jefe
realizar)
Competencias
Nivel
Optimo
Requerido
1
Reforzar y mantener una cultura de Calidad total
dentro del Banco
Participación activa del personal,
Resultados positivos de
encuestas realizadas a clientes,
Cumplimiento de estándares
generales y departamentales de
calidad.
Administración,
Recursos Humanos,
Sicología
ambiente laboral
Liderazgo
Iniciativa
Comprensión interpersonal
Conocimiento organizativo
Desarrollo de interrelaciones
4
6
5
5
4
5
2
Retener al personal con potencial
Personal comunicativo y
participativo
Administración,
Recursos Humanos,
Sicología
ambiente laboral
Búsqueda de información
Flexibilidad
4
4
5
3
3
Implementar el nuevo formulario de evaluación
del desempeño por competencias
Obtención de perfil de
competencias, incolucramiento y
apoyo incondicional de la
Gerencia, participación de
niveles de mando.
Administración,
Recursos Humanos,
Sicología
Competencias
laborales, Técnicas de
evaluación.
Conocimiento organizativo
6
4
4
4
4
3
4
5
Formulario No. 2

71
Puesto: Ejecutiva Recursos Humanos
1 2 3 4 5 6
1 Busqueda de información
2 Comprensión interpersonal
3 Conocimiento organizativo
4 Desarrollo de interrelaciones
6 Dirección de Personas
7 Flexibilidad
8 Impacto e influencia
9 Iniciativa
10 Liderazgo
= Nivel básico
= Nivel Optimo
COMPETENCIAS
NIVELES

72
Nombre del Cargo: Gerente Senior Administración Fecha:____________
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato Hoja No. __________
1
Mantener un estricto control de las áreas operacionales para minimizar pérdidas
operacionales 4 5 5 29
2 Controlar los gastos según el presupuesto anual 3 4 4 19
3 Asegurar y controlar procedimientos de control según lo estipulado por Casa Matriz 3 3 3 12
4
Mantener informada a la Gerencia Principal de todas las decisiones tomadas con respecto al
Banco. 4 4 4 20
5 Controlar estrictamente el cumplimiento del manual de "lavado de dinero" 3 5 4 23
6
Asegurar que los empleados de las áreas encargadas, provean de una eficiente atención al
cliente interno y externo 5 4 4 21
Formulario No. 1
Nombre del Cargo: Gerente Senior Administración FECHA: Junio 2002
Analistas: Titular del puesto, Superior inmediato
realizar)
Competencias
Nivel
Optimo
Requerido
1
Mantener un estricto control de las áreas
operacionales para minimizar pérdidas
operacionales
Pagos puntuales de dividendos
por parte de clientes
Administración
General
Liderazgo
Pensamiento conceptual
4
5
4
4
4
4
2
Mantener informada a la Gerencia Principal de
todas las decisiones tomadas con respecto al
Banco.
Reuniones semanales para
analizar asuntos pendientes;
Reportar semanalmente las
decisiones mas relevantes.
Administración
General
Autoconfianza
Comprensión interpersonal
3
4
3
3
Controlar estrictamente el cumplimiento del
manual de "lavado de dinero"
Reportar a Gerencia cuentas
con riesgo a través del Watchlist
mensual.
Emitir informe de seguimiento al
menos 1 vez al mes de clientes
de crédito existentes.
Administración
General
Mercado local, Manual
de Lavado de Dinero,
Regulaciones de Ley.
4
5
5
4
Asegurar que los empleados de las áreas
encargadas, provean de una eficiente atención
al cliente interno y externo
Resultados positivos de
encuestas realizadas a clientes,
cumplimiento de estándares de
calidad en cada departamento.
Administración
General
Servicio al Cliente
Liderazgo
4
4
3
5
Formulario No. 2

73
Puesto: Gerente Senior, Administración
1 2 3 4 5 6
2 Autoconfianza
3 Búsqueda de información
4 Comprensión interpersonal
7 Liderazgo
10 Pensamiento conceptual
= Nivel básico
= Nivel Optimo
COMPETENCIAS
NIVELES

74
Nombre del Cargo: Ejecutivo de Sistemas, Ecuador Fecha:____________
1
Asegurar que los procesos cumplan disposiciones legales e instrucciones de las autoridades
de control (SBP, BCE, CONSEP, SRI, etc.) 4 4 3 16
2
Asegurar que los equipos de procesamiento, transmisión, impresión y digitalización de datos
de Lloyds TSB Bank funciones en forma óptima. 5 4 4 21
3
Proveer información operativa y gerencial oportuna y eficiente, a fin da dar un servicio de
calidad al cliente interno y externo. 4 3 3 13
4 Proveer asistencia técnica efectiva ante problemas operativos 4 3 3 13
5 Implementar políticas de seguridad de datos de acuerdo a reglas y manuales del Banco. 3 4 4 19
6
Asistir y coordinar con Administración, Ecuador en el estudio e implementación de
soluciones tecnológicas para implementación de nuevos productos. 2 3 4 14
Formulario No. 1
Nombre del Cargo: Ejecutivo de Sistemas, Ecuador FECHA: Junio 2002
realizar)
Competencias
Nivel
Optimo
Requerido
1
Asegurar que los procesos cumplan disposiciones
legales e instrucciones de las autoridades de
control (SBP, BCE, CONSEP, SRI, etc.)
Entrega oportuna de informes a
autoridades locales y casa
matriz.
Ausencia de reclamos por parte
de autoridades de control.
Sistemas Informáticos
Políticas de
requerimiento por
parte de autoridades
de control y Casa
Matriz
Iniciativa
Preocupación por el orden y la
calidad.
4
4
3
4
2
Asegurar que los equipos de procesamiento,
transmisión, impresión y digitalización de datos
de Lloyds TSB Bank funciones en forma óptima.
Cero errores operativos a cargo
del departamento de Sistemas
después del control diario por
parte del Dpto. de Revisoría.
Políticas y reglas del
Banco
3
4
4
3
Implementar políticas de seguridad de datos de
acuerdo a reglas y manuales del Banco.
Ausencia de procesos fallos.
Informe de auditoria de Casa
Matriz con calificación de por lo
menos 4 estrellas.
Políticas y reglas de
seguridad del Banco
Iniciativa
Búsqueda de información.
4
4
3
4
4
5
Formulario No. 2

75
Puesto: Ejecutivo de Sistemas, Ecuador
1 2 3 4 5 6
2 Búsqueda de información
3 Iniciativa
4 Pensamiento conceptual
8 Preocupación por el órden y la calidad
= Nivel básico
= Nivel Optimo
COMPETENCIAS
NIVELES

76
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La implementación del sistema de Gestión por Competencias, constituye una
herramienta de importante utilidad dentro del Banco, ya que optimiza el desempeño
de los empleados y contribuye al cumplimiento de los objetivos, garantizando
eficacia en los resultados que se proyecta obtener.
Las competencias constituyen el “como” del trabajo. Las responsabilidades y
objetivos el “qué”.
A medida que el modelo de Competencias se generalice en Lloyds TSB Bank, se
establecerá un lenguaje común que servirá para describir el desempeño y la manera
de hacer las cosas, permitiendo un amplio nivel de descentralización en la gestión
de las personas, generándose una cultura de aprendizaje continuo.
Es así que la implementación de este modelo por competencias debe ser un
esfuerzo continuo y compartido de tal manera que se derive en el incremento de una
fuerza laboral valiosa con un capital humano desarrollado y orientado hacia el
éxito.
Este modelo se extenderá y se aplicará en todo el negocio, es así que se enfatiza la
recomendación sobre, la participación activa de las personas involucradas en el
desarrollo del proceso, que son principalmente, la Gerencia del Banco, las
Gerencias de Area, los Ejecutivos, y el Departamento de Recursos Humanos, ya
que es un punto clave para garantizar el éxito en la aplicación del modelo
propuesto. Todos ellos deberán conocer y comprender adecuadamente el Modelo

77
de Competencias y la forma de utilizarlo, de tal manera que puedan aplicarlo para
gerenciar sus equipos y tomar decisiones.
Asimismo, todo el personal deberá conocer y comprender el Modelo y la manera de
utilizarlo en relación con su propio desempeño, y cómo aporta éste para la
consecución de los objetivos, de tal manera que la Gestión del Desempeño
constituya una herramienta eficaz que permita al Banco visualizar cómo se está
alcanzando las metas propuestas y en dónde exactamente se debe trabajar para
desarrollar competencias requeridas y lograr el éxito del negocio, mediante un
desempeño superior.
La Gerencia de Recursos Humanos tiene como compromiso tutelar el sistema a
implementarse, y se asegurará que todo el personal comprenda claramente el
proceso a seguir, de tal manera que si existe alguna inquietud se pueda acudir a esta
Gerencia para aclarar dudas, tanto del proceso de implementación de la gestión por
competencias, como de la aplicación del nuevo formulario de evaluación del
desempeño.

78
BIBLIOGRAFIA GENERAL
BROWN, J. A. C.: La Psicología Social en la Industria, Colombia, 1991
CHIAVENATO, Idalberto: Administración de los Recursos Humanos, Colombia, McGraw
Hill, segunda Edición, 1997.
DAVIS, Keith; NEWSTROM John, Comportamiento Humanos en el Trabajo, octava
edición, McGraw Hill, México, 1980.
GONCZI, Andrew; ATHENASOU, James: Instrumentación de la educación basada en
competencias. Perspectiva de la teoría y la práctica en Australia, Ediciones Limusa, 1996.
GRADOS, Jaime, BEUTELSPACHER, Otto, CASTRO, Marco A.: Calificación de
Méritos, Evaluación de competencias laborales, México, E. Trillas, Año:2000.
HAY GROUP, Diccionario de Competencias, España, Año: 1999
HENEMAN, Schwab Fossum Dyer: Administración de los Recursos Humanos y Personal,
Edición CECSA, México, 1989.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/iv/
http://www.ilo.org/public/spanish/region /anpro/cinterfor/temas/xxxx/esp/xxxviii/

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