El documento presenta un caso práctico de negociación colectiva entre un sindicato de trabajadores y una empresa minera. El sindicato exige varios aumentos salariales y beneficios. La empresa busca ahorrar costos para mejorar su maquinaria. La comisión negociadora debe encontrar un acuerdo que satisfaga las demandas del sindicato sin comprometer las finanzas de la empresa.

1. NEGOCIACIÓN
ESTRATÉGICA
Caso Práctico
Iveth Lorena Mayta Aylas

2. 2
- Lorena Mayta
Especialista en Marketing
Nos encontramos en un escenario MUNDIAL donde temas como la IGUALDAD, FEMINISMO y la
INCLUSIÓN tienen impacto mediático, las marcas se enfrentan a grandes desafíos como el
cuestionamiento de sus clientes por su comunicación, cómo hablarle a los nuevos consumidores
Jóvenes (Generación Z), el costo de equivocarse, entre otros.

4. REGLAS
• Todas las negociaciones son distintas
• No existen fórmulas que garanticen el éxito en todas las negociaciones.
• Lo más importante es la relación entre negociación y estrategia empresarial o institucional.
• Se requiere conocer a profundidad y con amplitud el proceso o producto que se quiere negociar.
• Define los objetivos que se buscar lograr en la negociación.
• Comunicar asertivamente.
• Si mentimos, tarde o temprano el proceso cae y la confianza se pierde

5. Clave: Triángulo de la
negociación

6. Caso Minera Puro Oro
Contexto:
El contrato colectivo de la empresa Minera Puro Oro S.A. vence el 30 de Diciembre del 2017. En la
negociación colectiva pasada los trabajadores obtuvieron un reajuste de un 3.5% de sus sueldos base y un
bono de término de negociación de S/ 4,000.
En esta oportunidad, el sindicato de trabajadores exige el siguiente pliego de reclamos en orden de prioridad:
• Aumento del sueldo base en 7% efectivo el 01 de Enero de 2018.
• Mejora del beneficio de salud. El seguro colectivo de salud debe de financiar al menos el 80% de los
gastos médicos, incluir atención dental, y ser extensivo a hijos dependientes mayores de edad.
• Financiamiento de un seguro de accidentes del trabajo por S/ 100,000.
• Aumento de la asignación de vivienda equivalente de al menos 100% del monto actual (S/ 110).
(considerar aumento del precio del gas y traslado)
• Aumento de la asignación educación universitaria de al menos 100% del monto actual (S/ 80).
• Aguinaldos de fiestas patrias y navidad no menor a S/ 250.
• Incremento de 5% de los bonos de producción sectoriales (Producción: 45%, Servicios 30%,
Administración 20%).
• Bono de término de negociación de S/ 5,000.

7. Ante este escenario, la Comisión Negociadora de la Minera Puro Oro tiene el
encargo de apaciguar la huelga y negociar el contrato colectivo considerando:
Además, la Comisión debe considerar que la minera espera ahorrar y generar caja con el
objetivo de repotenciar sus máquinas extractoras de oro y que estás requieren un mayor
mantenimiento este año.

8. Diálogo
Actores: Juan (CRO) y Luis (Country Head Colombia)
Juan: Luis, para la revisión de las estimaciones iniciales y la evaluación del desarrollo de métricas más apropiadas
necesitaremos información histórica de las operaciones con el objetivo de analizar el comportamiento de los factores de
riesgos implícitos.
Luis: Juan, la información la podemos generar de inmediato pero lo que realmente necesitamos es que se desarrollen
métricas consistentes con el negocio. Cambiemos si es necesario las metodologías que impone la corporación y
desarrollemos las nuestras, si son debidamente documentadas el Comité no presentará objeción alguna.
Juan: Luis, ten en cuenta que documentar nuevas métricas demandará horas de trabajo adicionales para el equipo
que actualmente no dispone. Lo mejor será adaptar las métricas que ya tenemos.
Luis: Definitivamente no Luis. Los niveles de riesgo estimados por esas métricas son exagerados y no podemos tomar
esto a ligera. No estaré de acuerdo hasta que se revisen las métricas. Si toca trabajar horas extras pues confiamos en ti y si
es necesario cambiar el equipo hagámoslo. Por favor revisemos los avances la próxima semana.
Juan: Luis, revisamos las métricas con la información que gentilmente nos proporcionaste. Hemos desarrollado una
metodología que representa mejor nuestras operaciones pero la documentación nos tardará un mes más cómo mínimo.
Por tanto, sugiero que mejor vayamos presentando estos avances al Comité. No debemos olvidar que el objetivo del
apetito de riesgo es tener un marco de referencia que permita la discusión de la gestión de la empresa a través un set de
indicadores.

9. Diálogo
Luis: Juan entiendo la finalidad del apetito de riesgo. No es mi intención prolongar la presentación ni la aprobación. Mi interés
también es sacar esto adelante pero no lo haré hasta confiar plenamente en las nuevas metodologías que comentas, y para ello,deben
estar correctamente documentadas. Sin la documentación seguiremos en lo mismo, revisando métricas que no son consistentes con
nuestro negocio. Por favor conversemos cuando tengamos la documentación lista para su presentación en el Comité.
Juan: Luis, trabajamos en la documentación de las nuevas metodologías pero aún existen brechas que no podemos cubrirlas en el
plazo indicado por el CEO. No obstante, los niveles de riesgo estimados son consistentes con los reportes de gerencia del último mes.
Aquí los tienes.
Luis: Muy bien Juan, efectivamente los niveles son cercanos pero me preocupan las brechas que comentas. Debemos trabajarlas,
no?
Juan: Si definitivamente, pero para fines de la presentación y aprobación, la versión actual del apetito de riesgo es más que
suficiente. Por tanto, propongo que utilicemos esta versión y dejemos en acta constancia que trimestralmente se evaluará cadamétrica y
que en un plazo no mayor a seis meses deberán de cerrarse las brechas identificadas.
Luis: Juan lo que propones nuevamente nos deja en el dilema que teníamos inicialmente. ¿Por qué no en vez de seguir insistiendo
en estas métricas simplemente no las incluimos y solo consideramos métricas de gestión y rentabilidad?
Juan: Entonces, estas proponiendo que simplemente dejemos de lado la metodología en la que hemos venido trabajando en los
últimos dos meses para solo considerar indicadores de gestión y rentabilidad?
Luis: Si claro, el Comité estará de acuerdo con eso pues es más transparente.
Juan: Ok, pero recuerda que esos indicadores ya son revisados en los Comités de Gestión de periodicidad mensual; y duplicar la
información no generará valor agregado a la empresa ni a la corporación.
Luis: Entiendo. Pero no duplicaríamos la información si estos indicadores son asociados directamente a los objetivos estratégicos de
la compañía.

10. Diálogo
Juan: Entonces, te propongo que hagamos eso. Vinculemos esos indicadores que comentas y además incluyamos, en marcha
blanca temporal, las métricas que hemos desarrollado en estos dos meses. Con ello cumpliríamos la estructura de apetito de
riesgo que la corporación como mínimo exige en la declaración.
Luis: Entonces, serían indicadores sombra, quedando estos en marcha blanca temporal?
Juan: Efectivamente Luis. El día de ayer lo validamos con el equipo de metodología de la corporación y si es posible. Con ello
ya no tendríamos que seguir dilatando el proceso y podríamos ir avanzando con la aprobación de la declaración. De todos
modos dejaremos en acta el compromiso que te comentaba anteriormente.
Luis: En resumen, estamos acordando que al Comité le presentaremos una declaración de apetito de riesgo que en su
estructura incluirá indicadores de rentabilidad y de gestión asociados a los objetivos estratégicos, e indicadores de riesgo en
marcha blanca temporal con el compromiso de que trimestralmente se evaluará cada métrica; y que en un plazo no mayor a
seis meses cerraremos las brechas que actualmente existen.
Juan: Si, tal cual. ¿Entonces cuento con tu conformidad y respaldo para presentar la declaración en el Comité de Noviembre?
Luis: Tienes mi palabra. Con esta nueva propuesta, el apetito de riesgo estará alineado a la gestión de la empresa. Gracias por
el trabajo realizado.

11. Análisis del Caso
INTERESES
Sindicato Empleador
 Obtener la aprobación de la declaración del
apetito de riesgo.
 Cuidar los recursos del área. No destinándolos a
documentar métricas innecesarias.
 Mantener la relación de largo plazo con las áreas
de negocio.
 Cumplir con el plazo impuesto por el CEO.
 Inclusión de indicadores alineados al giro de
negocio y a los objetivos estratégicos.
 Tener debidamente documentadas las métricas de
riesgo incluidas en la declaración.
 Cumplir con el plazo impuesto por el CEO.

12. Análisis del Caso
POSIBLES ARGUMENTOS
Sindicato Empleador
Las métricas de riesgo recomendadas por la
corporación son estándares y comúnmente
utilizadas en la industria. Podemos adaptarlas a
nuestro negocio y proceder a la aprobación de la
declaración del apetito de riesgo.
El objetivo no debería ser dilatar el proceso y las
iniciativas corporativas. La declaración servirá como
marco de referencia para el análisis de la evolución
de la empresa.
Si los niveles de riesgo estimados no son consistentes
con las operaciones del negocio, es muy probable que
los factores de riesgo no estén identificados
correctamente.
Además, si los indicadores no están alineados con los
objetivos estratégicos, la discusión y revisión de los
mismos no aportará valor a la empresa.

13. Análisis del Caso
ALTERNATIVAS
Sindicato Empleador
 Adaptar las métricas recomendadas por el
equipo de metodologías asignado por la
corporación.
 Presentar los avances preliminares de la
documentación de métricas al Comité para su
aprobación.
 Aprobar la declaración y dejar en acta que se
revisará trimestralmente las métricas y que en
menos de seis meses se cerrarán las brechas
identificadas.
 Incluir las métricas desarrolladas en marcha
blanca temporal hasta que se cierren las
brechas.
 No aprobar la declaración de apetito de riesgo.
 Aprobar la declaración, siempre y cuando, las
métricas de riesgo incluidas estén debidamente
documentadas; y que los niveles de riesgo
estimados sean consistentes.
 Incluir en la declaración de apetito únicamente
indicadores de gestión y de rentabilidad,
vinculando estos a los objetivos estratégicos de la
empresa.

14. Reflexiones Finales
• En la vida no obtenemos lo que merecemos, sino lo que somos
capaces de Negociar.
• Nos guste o no, el mundo es como una gran mesa de
intercambio, donde, nos guste o no, tenemos que negociar.
Herb Cohen

15. GRACIAS