Interview mit Robert_Nabenhauer. Nabenhauer Consulting steht als Unternehmensberatung für Vertriebs- und Marketingoptimierung mit der Verknüpfung von klassischen und modernen Marketingpfaden, viel praktischem Bezug und unkonventionellen Wegen. http://www.nabenhauer-consulting.com/

1. Interview mit Robert Nabenhauer
Gesprächspartner: S = Siggi / R = Robert
S.: Ja, hallo lieber Robert. Schön, dass es heute mal zu einem Interview geklappt hat. Du bist ja
der Inhaber von Nabenhauer Consulting. Unter Consulting fällt natürlich auch Beratung;
wahrscheinlich auch Coaching. Was genau wären da so die Aufgabengebiete? Wie sieht das bei
Dir aus?
R.: Ja, also Siggi, herzlichen Dank zunächst mal für das Interview. Unsere Spezialität ist,
Unternehmen so zu organisieren, dass sie schlussendlich auf Autopilot laufen, dass der
Inhaber quasi nicht mehr benötigt wird und dass die Prozesse so stabil sind, ja dass alles
auf Automatik läuft.
S.: Als ich das zum ersten Mal gehört habe – wir hatten ja schon mal darüber gesprochen –
Autopilot und Unternehmer braucht es nicht mehr; ich habe ja jetzt auch eine eigene Firma, also
heißt das schlussendlich, ja den Siegfried Lachmann von SiegfriedLachmann.de braucht es nicht,
da läuft alles automatisch?
R.: Ja, grundsätzlich ja. Auf Automatik heißt ja, dass er für die operativen Dinge nicht
mehr benötigt wird. Also, für strategische Dinge wird es ihn wahrscheinlich schon noch
benötigen, aber so für das operative Tagesgeschäft braucht es ihn nicht mehr. Also, ich sag
immer, wenn jemand ein halbes Jahr aus seiner Firma draußen ist und er kommt wieder
zurück und das Unternehmen steht besser oder gleich da, dann hat er den Betrieb auf
Automatik, vorher noch nicht.
S.: Gut, wenn Du das so sagst, mit Autopilot, das hört sich irgendwie an wie Wunschdenken. Ist
das nicht so ein Traumgebilde, was Du da aufbaust?

2. R.: Ja klar, ich mein, Autopilot hört sich immer nach Wunsch an und viele sagen: Ja, bei
mir ist das alles ganz anders und man kann nicht eine Software-Firma mit einem
Handwerksbetrieb vergleichen oder eine Internetfirma mit einem Produktionsbetrieb
usw.. Ja, aber letztendlich, alle haben eines gemeinsam: Es ist ein Unternehmen, es ist eine
Firma und letztendlich kann doch das Ziel eigentlich nur sein, ein Unternehmen auf
Autopilot zu haben. Alles andere ist doch Verschwendung von Energie, aus meiner Sicht.
S.: Ja, jetzt bin ich ja ein kleines Unternehmen; Einzelunternehmer mit einer Angestellten. Jetzt
kenne ich aber kleinere und mittlere Unternehmen, ich kenne Konzerne. Ist das bei solcher Art
von Firmen auch möglich?
R.: Also, wir sind vor allen Dingen bei den mittelständischen Unternehmen so bis Größe
250 Mitarbeiter unterwegs. Aber theoretisch ist das natürlich in jeder Größenordnung
möglich. Ich mein, letztendlich ist der Ansatzpunkt jeweils ein anderer, aber der
Grundgedanke ist immer noch der gleiche, dass es den Inhaber oder den Geschäftsführer
oder wen auch immer nicht mehr benötigt.
S.: Gut, jetzt haben wir diese These mal gehört; wir haben mal die Theorie gehört. Wie sieht es
in der Praxis aus? Wie kann man denn jetzt sowas in einem Betrieb, wo tagtäglich ja auch Geld
verdient werden soll, wie kann denn das da umgesetzt werden? Wie kann das gelebt werden?
R.: Ja, das Hauptproblem an der ganzen Konstellation ist ja folgendes: Wir sind alle in
unserem operativen Geschäft jeden Tag unterwegs und machen da unsere Dinge; wir
machen Angebote, wir beantworten Kundenanfragen, wir machen Vertrieb, Marketing,
Presseartikel und alles, was halt sonst so dazu gehört und bearbeiten
Kundenreklamationen und hören uns Mitarbeiterprobleme an und all das Ganze, was
jeder so aus Unternehmen allgemein kennt und auch die üblichen Probleme sind jedem
bekannt; das ist ja nicht wirklich was Neues. Aber die eigentliche Herausforderung an der
ganzen Sache ist jetzt, zu erkennen, welche Dinge können auf automatisch gestellt werden.
Also, wo kann ich jeweils den Hebel ansetzen. Und da ist eigentlich der größte
Quantensprung darin zu erzielen, mir das zu verdeutlichen. Ich sag mal ein Beispiel, dann
ist das nochmal deutlicher: Also, die Tätigkeiten, die ich tagein, tagaus mache, da bin ich
irgendwo abgestumpft und ich denke gar nicht mehr darüber nach, dass ich das entweder
outsourcen kann oder automatisieren kann. Es braucht zum Beispiel kein Chef die
Pressemitteilung, die rausgeht, vorher persönlich absegnen. Wenn er im Vorfeld die
Kriterien festgelegt hat, die in der Mitteilung drinstehen müssen, dann kann die
automatisch von jemand anderem verschickt werden. Er muss sie nicht persönlich
abzeichnen oder sehen oder wie auch immer. Und solche Beispiele meine ich; sich die Dinge

3. im Detail anzuschauen, was kann ich outsourcen, was kann ich anders organisieren. Um
dieses Thema geht es im Prinzip.
S.: Hat das ein bisschen etwas damit zu tun, dass ich schaue, wo sind die Spezialisten, wo sind
die Experten um mich herum, die mich dahingehend entlasten? Also, wenn Du jetzt zum
Beispiel sagst, es geht hier um eine Pressemitteilung, dann wende ich mich an ein Büro, was
diesen Job kennt, was den beherrscht und das für einen Beitrag oder für einen Betrag XY für
mich erledigt?
R.: Ja, also das gehört sicherlich dazu aber das ist alles noch ein bisschen zu weit
vorgegriffen. Also, als allererstes muss ich mir erst mal klarmachen, wie ist der Soll-
Zustand vom Unternehmen, dass es funktioniert. Ein Unternehmen ist wie ein Organismus,
der eigentlich selbständig wächst, wie eine Pflanze; wenn einfach gewisse Gegebenheiten
gegeben sind, dann wächst ein Unternehmen, so wie eine Pflanze dann auch wächst.
Und da muss ich mir erst mal den Soll-Zustand aufzeichnen, was braucht es alles für ein
Unternehmen. Ein Unternehmen braucht einen Vertrieb – egal, welches Produkt, es
braucht einen Vertrieb, es braucht eine gewisse Verwaltung oder eine Produktion und da
muss ich mir erst mal aufzeichnen, was braucht jedes Unternehmen, damit es automatisch
funktioniert. Und dann muss ich mir anschauen, welche Tätigkeiten werden von wem in
welcher Art bisher gemacht. Und wenn ich diesen Schritt dann gemacht habe, dann muss
ich mir anschauen, was von diesen Tätigkeiten kann jemand anderer machen, entweder
besser, schneller, günstiger und dann immer mit dem Fokus, dass es auf automatisch geht.
Also auf Automatik gehen bedeutet, was braucht derjenige, der diese Tätigkeit ausführt, an
Grundwissen oder an Grundlagenwissen, damit er das selbständig ausführen kann, damit
es mich als Unternehmer nicht mehr braucht. Welche Werkzeuge muss ich ihm an die
Hand geben?
S.: So, jetzt hattest Du gerade dieses Wörtchen Grundlagenwissen benutzt. Was ist damit genau
gemeint, um wen dreht es sich da, dreht es sich da nur um die externen Firmen, dreht es sich da
nur um die internen Mitarbeiter bei diesem Thema Entlastung?
R.: Ja, also, wenn ich sag, ich möchte, dass meine Vertriebsabteilung selbständig
entscheiden kann, dann muss ich denen sagen: das und das sind die Preise, in diesen
Preisregionen dürft ihr selber entscheiden, bis dort und dorthin dürft ihr gehen und dann
gibt es quasi eine weitere Eskallationsstufe, da muss man den Vorgesetzten fragen;
irgendwie so die Richtung. Das können zum Beispiel Grundlagen sein oder ich kann dann
sagen, ich habe wie so eine Art Firmenphilosophie, so möchte ich, dass unser Vertrieb
gehandhabt wird; bis dorthin gehen wir und nicht weiter; so in die Richtung. Also, wie

4. wenn ich jemand anderem erklären würde, wie funktioniert meine Firma. Also ich muss
immer auch mit dem Gedanken herangehen an das ganze Thema, dass ich ersetzbar sein
muss oder dass ich ersetzbar bin; ich spiel auch gern mit dem Gedanken zu sagen, die
Firma muss irgendwann mal verkauft werden, also gleich von vornherein so rangehen, wie
wenn die Firma mal verkauft werden würde. Also wenn ich mit diesem Gedanken hingehe
und den Leuten beibringen muss, wie meine Firma tickt, dann bekommen Sie die
Grundlagen. Also nochmal: ich muss den Leuten beibringen, wie tickt meine Firma.
S.: Also unweigerlich kommt mir da der Gedanke, da muss man aber auch die richtigen
Mitarbeiter haben, die das wollen, die das unterstützen und die das leben.
R.: Ja, es gibt natürlich unterschiedliche Möglichkeiten; also ich persönlich habe
Erfahrungen rein mit Mitarbeitern und habe auch Erfahrungen jetzt gesammelt rein mit
Dienstleistern, komplett ohne Mitarbeiter. Also das ist beides jeweils eine
Herausforderung, jedes hat so seine Vor- und seine Nachteile, aber grundsätzlich ist die
Idee immer noch die Gleiche, jeweils die Informationen und die Fakten und die
Entscheidungsgrundlagen, die Entscheidungsrichtlinien an die Hand geben, dass die Leute
entscheiden können, in dem Sinne, so wie ich es gern hätte.
S.:Gut, das würde aber auch dann bedeuten, mit meinem externen Dienstleister – wenn das nicht
klappt, wenn er es nicht kapiert, wenn er es nicht auf die Rolle bringt – sagst du: Tschüss, dann
habe ich jemand anderes. Worauf ich zu sprechen kommen möchte, ist ja auch das, wenn man
das intern versucht, in Anführungszeichen, auszulagern, d.h. Mitarbeiter fitter zu machen, sie in
Entscheidungen mit hinein zu nehmen und der Mitarbeiter, er will, er kann nicht; dürfen darf er
ja. Was geschieht dann mit den Mitarbeitern, welche Erfahrungen hast Du da schon gemacht?
R.: Ja, es gibt da natürlich mehrere Möglichkeiten, Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen
durchzuführen unter Kriterien usw.; aber darum geht es eigentlich nur nachrangig, also
ich muss zunächst mal mit dem Gedanken herangehen, dass ich abkömmlich sein möchte,
ich möchte den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, eigenständig zu arbeiten. Ja und dann
ist es einfach so, also manche wollen nicht, manche können nicht und ja, dann muss man
halt im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten vorgehen und dann entweder sagen:
entweder passen wir nicht zusammen und sich dann trennen oder denjenigen Mitarbeiter
coachen, schulen, dass er dorthin kommt, wo ich ihn eigentlich gerne hätte. Das ist eine
ganz normale Führungsaufgabe.
S.: Ja, vielen Dank. Denke, das ist genau nachvollziehbar, wenn Mitarbeiter nicht so mitmachen,
dass dann diese Schritte einfach nötig sind.

5. R.: Ich möchte auch noch etwas dazu sagen. Also mir hat mal jemand gesagt, das Bild: also
unser Schiff fährt weiter, es steigen Leute zu, es gehen Leute wieder von Bord, aber unser
Schiff fährt weiter. Ich fand es ein bisschen heftig damals die Aussage, aber vom Prinzip
stimmt es doch. Also was nützt es denn; also manche sind einfach länger an Bord, das ist
eine längere Reise und manche weniger.
S.: Gut, aber ich denke mal auch verstanden zu haben, es geht darum, dass der Kopf des
Unternehmens, das der einfach freier wird von diesem Ballast des alltäglichen, dieser Ballast des
Abgestumpftseins von bestimmten Aufgaben, die Tag für Tag wiederkommen und es gibt ja da
so einen schönen Ausspruch, dass er am Unternehmen arbeitet.
R.: Ja ich mein, das Ganze kommt ja jetzt nicht von ungefähr; also letztendlich ist es so,
dass wir in der heutigen Zeit ja alle wie die Hamster im Laufrad rumirren oder vor uns hin
hächeln und der Stress nimmt immer mehr zu. Aber der Stress nimmt natürlich zu,
allgemein weil das Tempo zunimmt, aber vor allen Dingen auch, weil mein Unternehmen
nicht diese Organisationsgrundlage hat, um diesem Tempo mitzuhalten. Ja, also, ganz
einfach, wenn ich gewisse Anzahl für eine Angebotsverarbeitung brauche und der Tag hat
halt nur mal 24 Stunden, dann kann ich das über eine einfache Rechenaufgabe ausrechnen,
wenn ich alle Angebote selber bearbeite, nach wie viel Angeboten meine 24 Stunden voll
sind.
Und dann kann das Unternehmen einfach nicht weiter wachsen und das widerspricht dem
Prinzip, was ich vorhin gesagt habe, ein Unternehmen muss so organisiert sein wie eine
Pflanze, dass es automatisch wachsen kann. Also, Ziel muss sein, alles so zu organisieren,
aufzubauen, dass das Ganze skalierbar ist, dass es wachsen kann. Bedeutet nicht unbedingt
mehr Stress. Also, ich habe Unternehmer kennen gelernt, wenn ich zu denen sag: Du,
nächstes Jahr 50 Prozent mehr Wachstum, für die bedeutet das Stress, weil die meinen
damit 50 Prozent mehr Arbeit. Und dann sage ich: Ok, dann ist das Unternehmen nicht
ordentlich aufgebaut. Also, ein Unternehmenswachstum muss problemlos möglich sein,
ohne mehr Aufwand für den Inhaber.
S.: Gut, trotzdem Robert, also in mir drin sind immer noch so gewisse Widerstände, die einfach
sagen, einer kommt mit Autopilot – ich möchte aus vollem Herzen Unternehmer sein. Wenn
einer kommt, outsourcen – ich werd mein Wissen und überhaupt meine Strategien doch nicht
nach draußen tragen und mir irgendwelche unbekannten, externen Leute reinholen. Und
außerdem, was mag das alles kosten; was kommen da wieder für Kosten auf mich zu, die ich
jetzt im Vorfeld überhaupt nicht überschauen kann? Also, diese Widerstände in mir, die gilt es
noch zu überbrücken.

6. R.: Ja, ja, ja, ist schon klar; ich weiß schon, was Du meinst. Also, so geht es natürlich
jedem. Ich muss dazu sagen, als ich vor ein paar Jahren mit dem Thema konfrontiert
wurde, da habe ich auch eine einschneidende Erfahrung gemacht. Da hatte ich auch mal
eine ganze Nacht dann auf dem Klo danach verbracht. Ja, nein also, es ist eine gänzlich
neue Herangehensweise an das Unternehmertum; es hört sich für alle immer so theoretisch
an und ja, bla bla bla und mach mal oder wenn du viel Geld hast, dann hast du das alles.
Das ist alles Quatsch. Es braucht einfach eine Organisation, wie ich das Ganze aufziehe
und dann funktioniert es. Ich gebe zu, das ist Arbeit; das ist richtig Arbeit, die
Organisation dahin zu bringen, dass das Unternehmen auf Autopilot läuft. Das war bei mir
auch so; ich habe auch eineinhalb Jahre dafür gebraucht und habe auch einiges Budget
dafür verwendet. Aber Budget war nicht wirklich das Problem; das Problem war vielmehr
die Denkweise. Ich musste erst mal begreifen, dass das überhaupt möglich ist. Ich musste
erst mal begreifen, was sind denn die Zutaten – sage ich jetzt mal – für dieses Gebäck da.
Was sind die Zutaten? Und dann wiederum, wenn ich die richtigen Zutaten habe, wie ist
die Mischung dazu? Das war so der Grundansatzpunkt.
S.: Ja, also kann sein, dass wir so ein bisschen der Wahrheit mal näher kommen, aber trotzdem,
so Dinge aus der Hand zu geben, frage ich mich natürlich, was spar ich denn wirklich? Für mich
hat z.B. sehr lange der Grundsatz gegolten: Nur was ich selber mache, ist das wo ich weiß, das
hat auch Qualität und das ist gut. Wie können mich da jetzt wirklich andere entlasten? Also
dieses, woran ich mich wirklich noch störe, ist: Autopilot ist so ein Begriff, der mich sehr
verwirrt und der mich nicht so stimmig sein lässt und vor allen Dingen auch dieses Abgeben an
andere.
R.: Ja, irgendwann kommst Du ja an den Punkt, wo Du sagst, ich kann nicht mehr alles
selber machen; ob Du das jetzt willst oder nicht, aber irgendwann geht es halt dann nicht
mehr. Und die Frage ist natürlich auch, was ist Lebensqualität? Also, Du kannst natürlich
auch sagen, so 16 Stunden arbeite ich jetzt, dann 18 Stunden und dann dehne ich es mal
auf 20 Stunden aus. Das ist der eine Punkt natürlich, aber der andere Punkt ist noch ein
ganz anderer: Wenn Du große Ziele hast und viel erreichen möchtest, dann brauchst Du
einfach ein Team um Dich herum. Egal, ob das jetzt Mitarbeiter sind oder Dienstleister;
Du brauchst einfach Helferlein, die Dir helfen, Deine Ziele zu erreichen. Und je mehr Du
da von Deinem Operativen abgeben kannst, umso mehr kannst Du Dich auch um
strategische Dinge kümmern. Und ich sag dazu immer noch: Was ist denn wirklich die
Aufgabe des Inhabers? Also ich denk, das wär vielleicht an dieser Stelle auch mal wichtig,
zu sagen: Was ist denn die wirkliche Aufgabe des Inhabers. Dem seine Aufgabe ist
einerseits, das Unternehmen so aufzubauen, dass es auf Autopilot läuft – ich sag auch gern:
am Unternehmen arbeiten; das ist der eine Punkt.

7. Der zweite Punkt, die Aufgabe des Unternehmers ist, strategische Punkte zu bedenken
oder strategische Richtungen vorzugeben und Kooperationen zu schließen oder Ideen für
Produkte zu generieren, kann theoretisch noch seine Aufgabe sein, wenn es nicht der
Vertrieb dann macht. Aber, das ist doch die Aufgabe des Inhabers. Nicht die
Pressemitteilung oder den Werbeflyer zu kontrollieren, der jetzt gemacht wird.
S.: Also, ich denke mal, das ist so ein Schlüsselsatz, den Du da gerade gebracht hast: Der Inhaber
soll am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen. Es gibt einige Unternehmer, denen ich
das auch schon in Gesprächen gesagt habe: “Warum arbeiten Sie so viel im Unternehmen mit?
Wofür haben Sie denn Mitarbeiter? Wenn Sie das alles alleine machen, können Sie doch Ihre
Mitarbeiter entlassen. Weil, im Grunde genommen, stehlen Sie denen ja die Arbeit.”
R.: Also, ich hatte bei mir in meinem eigenen Unternehmen auch schon die Erfahrung
gemacht; ich kann mich erinnern, da war eine Situation: Da kam eine Mitarbeiterin zu mir
ins Büro rein und hat mir dann erzählt: “Ach übrigens, Herr Nabenhauer, wir haben jetzt
den und den Kunden verloren.” Und ich so: “Oh Mist.” Und dann sagt sie: “Ja, ich hab
den Kunden gebeten, jetzt woanders zu bestellen.” Und, ich muss ehrlich gestehen, ich bin
dann etwas nervös geworden und habe dann auch die Mitarbeiterin gefragt: “Wie darf ich
das jetzt verstehen?“ Da sagt sie: „Ja, gemäß unseren internen Regeln hat dieser Kunde
damals mehrfach nicht pünktlich bezahlt, hat uns viel Zeit und bisher im Jahr schon
gekostet, so und so viel Aufwand, er passt nicht zu uns und darum habe ich ihn gebeten,
gemäß unserer internen Regelungen, irgendwo anders zu bestellen.“ Ja, und damit war ich
mit meinen eigenen Mitteln geschlagen und unterm Strich muss ich sagen, hat sie absolut
korrekt gehandelt. Interessant war einfach die Situation, so quasi mein Mitarbeiter
informiert mich darüber, dass wir einen Kunden verabschiedet haben. Das mag zwar hart
klingen, aber wir hatten damals diese Regeln… wollen wir Kunden haben, die uns bezahlen
und die nicht nach der 4. Mahnung immer noch nicht bezahlen; das waren einfach die
Regeln.
Und das sind solche Beispiele, wie ein Unternehmen dann auf Autopilot läuft. Also die
Mitarbeiterin hatte das Vertrauen, dass sie von mir keinen Anschiss bekommt und wusste,
dass sie es richtig macht und ich muss sagen, das war eine interessante Erfahrung. Ich war
ganz stolz danach. Ich war stolz danach, dass es funktioniert, so wie ich es mir vorstelle.
Weil, wenn ich ja quasi im Urlaub bin oder im Krankenhaus liege oder mehrere Monate
weg, müssen die Entscheidungen ja auch getroffen werden. Und da diese Sicherheit zu
haben, das ist ein tolles Gefühl.

8. S.: Hochinteressant. Du hattest ja zu Beginn von einer Gebäckmischung gesprochen und von
Zutaten. Kommen wir doch da nochmal auf die Zutaten zu sprechen, die für dieses Autopilot
notwendig sind.
R.: Also letztendlich ist das nichts Neues, was ich hier erzähle. Also, die Zutaten, die man
braucht, die kennt letztendlich jeder. Also zunächst mal muss ich ein Grundkonstrukt an
Organisation aufbauen, wo ich sag, die und die Abläufe passieren in einer Firma. Die
analysiert man, versucht die zu optimieren, also von der Prozessoptimierung her, wobei ich
jetzt nicht die wissenschaftliche Analyse hier meine, sondern ganz pragmatische
Herangehensweise und dann lege ich für diesen Prozess ein Budget fest, was steht zur
Verfügung, wer macht es, wie macht man es und vor allen Dingen immer mit dem
Hintergrund, wer kann es machen; also jeder kann es machen, außer ich selber; es muss
immer eine Arbeit weniger von mir sein. Dann, wie gesagt, die Entscheidungsrichtlinien, in
welchem Bereich darf derjenige entscheiden und so gehe ich jeden einzelnen Punkt vor.
Und dann überlege ich mir, was braucht das Unternehmen denn noch? Was fehlt noch dem
Unternehmen? Also das kann dann durchaus sein, okay jetzt brauchen wir noch mehr
Schulungen, damit die Mitarbeiter das Know-how auch haben, sei es von meinem Wissen
einen Teil zu haben oder externes Know-how; da mache ich Schulungen und so gehe ich
Schritt für Schritt jeden einzelnen Prozess, jede einzelne Abteilung quasi durch und mehr
und mehr analysiere ich auch die Tätigkeiten, die ich persönlich den Tag über mache. Wo
ich sage: wer könnte das anstelle von mir machen? Das ist quasi von oben nach unten
geschaut, wer kann das aus meiner Sicht machen. Und von unten nach oben geschaut sieht
es dann so aus: welche Aufgabe kann ich als Mitarbeiter, als Dienstleister noch
übernehmen vom Chef, wo fehlt mir noch ein Wissen? Und wenn ich so vorgehe, von
diesen beiden Seiten, dann wird einfach mehr Zeit freigeschaufelt beim Chef und dann
kommt der an den Punkt, dass er weniger im operativen Geschäft tätig ist.
S.: Also, wenn man das so hört, lieber Robert, hat das ja sehr viel damit zu tun, dass es um neue
Gewohnheiten geht; es geht darum, dass alte Strukturen aufgebrochen werden, dass einfach
etwas neues, neuer Wind ins Unternehmen kommt.
R.: Ja also, es kommt neuer Wind ins Unternehmen, aber es kommt vor allem erst mal
neuer Geist bei mir rein als Unternehmer.
Ganz ehrlich, das macht zunächst einmal Angst. Es macht Angst, das Unternehmen in
gewisser Weise loszulassen; es macht Angst, hier auch die Verantwortung abzugeben und
es ist ein ganz ganz schwieriger Prozess. Also das darf man nicht unterschätzen. Das dauert
bei manch einem auch eine längere Zeit. Ich kann bei mir selber sagen, das war ganz ganz

9. schwierig, da gewisse Sachen aus der Hand zu geben, aber es war einfach notwendig. Sonst
wäre mein Unternehmen damals nicht weiter gewachsen.
S.: Ich wollte nämlich gerade sagen, es ist ja Dein Unternehmen, was man aufgebaut hat, da hat
man Herzblut reingelegt, das sind meine Ideen, da steht mein Name vielleicht auch oben am
Firmenschild dran. Hat es nicht auch etwas damit zu tun, hey, ich geb hier die Kontrolle, ich geb
das Ruder auch plötzlich aus der Hand; werde ich überhaupt noch informiert, weiß ich überhaupt
noch alles, was läuft?
R.: Also, zu meinen Anfängen war es so, ich war stolz, dass ich so der „Hans-Dampf in
allen Gassen“ war, ich war am Telefon und in der email und ich wusste über alles Bescheid
und als ich dann die ersten Mitarbeiter hatte, war es dann so, dass die Kunden dann auch
begeistert waren, dass ich über alles im Detail noch informiert war und ich war da happy
und ich hab so quasi richtig im roten Bereich gedreht; ich war der „Hans-Dampf in allen
Gassen“ und es war wunderbar. Aber ganz ehrlich, ich hätte damals auch nicht gedacht,
dass es noch eine Steigerung geben kann, so quasi. Ich war stolz, wie alles läuft, hatte die
Zügel in der Hand, ich war so richtig der Manager, so der Macher. Aber es gibt noch eine
Steigerung und die habe ich erst später erfahren. Und das ist einfach auch dann ein
Entwicklungsschritt damals dann auch von mir gewesen. Es gibt noch eine Steigerung, die
Steigerung lautet: Wenn du nicht mehr weißt im Detail, was operativ in deinem
Unternehmen läuft, aber von den Kunden dann hörst, sie sind sehr zufrieden was läuft
oder die Ergebnisse nach wie vor passen und du im Detail eigentlich nicht mehr Bescheid
weißt, sondern nur mal – ich sag jetzt mal – auf höher geordneter Ebene. Und das ist ein
Stolz, der ist viel viel tiefer; er gibt eine gewisse Sicherheit. Es war auch die Zeit, als ich
dann vom Urlaub nicht mehr angerufen habe: „… wie läuft´s im Geschäft?“ Es war die
Zeit, als ich abends einfach besser abschalten konnte, weil ich wusste, die Mitarbeiter
machen ihr Ding. Und das war auch die Zeit, als ich dann später morgens ins Geschäft
gehen konnte oder abends früher gehen konnte und mich einfach um andere Dinge
kümmern konnte.
S.: Also, dann kann man sagen, diese neue Art der Unternehmensführung – wenn man das mal
so überschreiben darf – hat Dich im Grunde genommen dazu gebracht, dass viel mehr
Lebensqualität an sich da ist.
R.: Ja einerseits Lebensqualität; aber bei mir war es natürlich so, wer mich kennt weiß,
dass ich auch gerne arbeite und gerne meine Ziele verfolge. Ich habe natürlich dann auch
angefangen, weitere Dinge parallel zu machen usw. und so quasi noch mehr zu machen,
aber halt dann weniger operativ.

10. Also ich mein, es war ja, als ich jetzt mit der Consulting begonnen habe, ich mein so
hundert Produkte innerhalb von einem Jahr herstellen und DVDs und CDs und
Hörbücher und alles und alles so ziemlich parallel, das war schon auch ein bisschen
verrückt dann die Aktion. Aber grundsätzlich habe ich natürlich die Möglichkeit, mehr
Zeit zu haben. Wie ich die dann nutze, obliegt dann natürlich mir.
S.: Also, einhundert Produkte in einem Jahr, das hört sich sehr sehr viel an. Ich möchte noch
einmal auf die Gedanken kommen: Kontrolle verlieren, keine Informationen mehr bekommen.
Ist es da nicht so, dass der Kapitän das Schiff irgendwo auf der Brücke verlässt und alles gerät
aus dem Ruder, weil die Jungs und Mädels meinen, jetzt plötzlich, naja jetzt ist der Käpt´n von
Bord, jetzt können wir mal so richtig entscheiden und fahren gegen den nächsten Eisberg?
R.: Ja das ist genau der Gedankenfehler, der relativ oft vorkommt aus meiner Sicht. Jetzt
geht der Kapitän mal richtig an Bord und zwar dort, wo er hingehört, oben auf die Brücke.
Da gehört ein Kapitän hin. Nicht in die Kombüse, um Kartoffeln zu zählen, sondern der
Kapitän agiert jetzt folgendermaßen: er hat für jede Abteilung seine Kennzahlen, seine
Checkliste und das Unternehmen ist so organisiert, dass die Leute mit den Informationen
zu Ihnen kommen. Ich sage immer, das ist eine Bringschuld dann, nicht eine Holschuld
vom Unternehmer. Früher war es ja so, man ist zu den Mitarbeitern: …“ja, ich würde
gern mal über das und das Bescheid wissen oder geben Sie mir doch mal…“ Nein, ich sag,
das Unternehmen muss so organisiert sein, dass ich zu fixen Terminen all die Kennzahlen
bekomme, die ich brauche; die definier ich vorher natürlich. Kennzahlen sind nicht nur
Unternehmenszahlen, wie Umsatz, Gewinn oder sowas, sondern es gibt auch verschiedene
andere Kennzahlen. Nicht nur auch Hardfact sondern auch Softfact´s können ja durchaus
auch mit Kennzahlen belegt werden. Und wenn ich diese Informationen dann quasi
geliefert bekomme, dann bin ich über mein Unternehmen doch genauso wunderbar
informiert. Also, ganz im Ernst, ich muss doch gar nicht wissen, welcher Kunde jetzt 2
Prozent mehr Umsatz macht. Wenn das gesamte Unternehmen 2 Prozent mehr Umsatz
macht, dann ist das für mich vollkommen ausreichend. So muss es doch sein: Der Kapitän
ist auf der Brücke, hat seine Abteilungen, die haben ihre Verantwortungsbereiche und
dann steuer ich so das Unternehmen.
S.: Würde also auch bedeuten, der Effekt, der dazukommt ist, dass Du als Kapitän, der da jetzt
plötzlich an Bord ist und auf Tastendruck seine Zahlen bekommt, einfach mehr Gelassenheit
leben kann.
R.: Kann mehr Gelassenheit leben – ganz klar. Was mir jetzt zu dem von vorhin noch
einfällt, bevor ich es vergesse, mir hat mal jemand gesagt: „Ja, ich hab doch nur 3
Lehrlinge und einen Meister noch oder quasi ein Geselle und wie soll ich jetzt da mit

11. Kennzahlen arbeiten?“ Ja wer sagt denn, dass Auszubildende keine Kennzahlen haben
dürfen? Ja man muss sich das nicht so kompliziert vorstellen mit Kennzahlen und
Controlling und weiß ich was alles.
Kennzahlen, das ist ein ganz normaler Begriff; eine Kennzahl kann sein, wie viele Kunden
rufen am Tag an, wie viele Leute kommen bei uns ins Büro und solche Dinge.
S.: Wenn ich Dich richtig verstanden habe, ist es so, dass das größte Problem das sein kann, dass
der Kapitän oder der Unternehmer Angst davor hat, loszulassen?
R.: Ja also der Fisch fängt ja immer am Kopf an zu stinken. Oder? Also ganz klar, der
Unternehmer ist das größte Problem; also wenn er nicht bereit ist, sich quasi selber weg zu
rationalisieren oder selber zu wichtig nimmt, dann wird das nichts, ganz klar. Also, um das
jetzt noch ein bisschen zu entschärfen, zunächst mal muss der Unternehmer sich
klarmachen, dass er abkömmlich sein darf – das ist der eine Punkt. Aber die andere große
Herausforderung ist letztendlich, ich muss mich Schritt für Schritt heranarbeiten, ich muss
mich vorarbeiten, muss mir einen ganz klaren Plan machen, was braucht es denn eigentlich
für das Unternehmen, was ist für das Unternehmen gut, was braucht es. Und diese Dinge
muss ich dann nach und nach abarbeiten. Also anders geht es einfach nicht.
S.: Ja, eine letzte Frage, lieber Robert. Und zwar, die ist ganz kurz: Wie anfangen?
R.: Ja, wie gerade eben gesagt. Also zunächst mal einen Plan machen. Einen Plan, wo soll
das Unternehmen stehen? Was braucht es dazu, dass jede Abteilung unabhängig ist und
dann einfach anfangen. Jeden einzelnen Punkt abarbeiten und keine Sorge; am Anfang
wird man das Gefühl haben, man bewegt sich kaum vom Fleck und man spürt kaum
Ergebnisse. So die ersten drei, vier Monate denkt man: Um Gottes Willen, das wird ja nie
etwas. Man meint, immer noch im gleichen Hamsterrad drin zu sein. Das war bei mir
damals auch so. Ich habe auch gedacht, ja das wird ja bei mir auch nichts. Aber je mehr
man sich damit beschäftigt und jeder Punkt abgehakt ist, umso besser ist es.
S.: Ja herzlichen Dank nochmal auch für die letzten Gedanken. Wenn ich das ganze Thema mal
so überblicke, worüber wir jetzt gesprochen haben, mein größtes Unbehagen im Moment würde
da stehen, mehr und mehr meiner Mitarbeiterin, jetzt im momentanen Stand das Unternehmen
mehr und mehr aufzublättern und ihr mehr und mehr Verantwortung zu übertragen.
R.: Ja das ist aber auch ehrlich gesagt nicht ganz so einfach. Also man kommt an den
Punkt, wo man merkt, jetzt entgleitet einem langsam das Unternehmen, je größer es dann
auch wird, je schnelllebiger usw., aber das ist einfach ja auch ein Wachstumsprozess, wo

12. man drin steckt. Ich kann da nur jedem empfehlen, zu sagen: okay, ich probier es mal ganz
bewusst, ja also dieses theoretische Delegieren, was man immer sagt, ich geb etwas ab, das
funktioniert so nicht. Also man muss schon dem Mitarbeiter gewisse Möglichkeiten geben,
also erst einmal muss man klären, hat er das Wissen denn überhaupt, hat er den
Entscheidungsraum, kann er das denn wirklich auch und dann muss ich ihn wirklich auch
agieren lassen.
Also wenn ich den Rahmen vorgebe, in dem Bereich darf er sich bewegen. Dann muss ich
es natürlich auch probieren. Derjenige, wo man die Erfahrungen gemacht hat, wo man
Dinge abgibt, die dann auch einfach funktionieren, das ist ein erhabenes Gefühl. Meistens
fliegen wir da auf die „Schnauze“, aus dem Grund, weil ich einfach diese
Rahmenbedingungen nicht gegeben habe. Also wenn ich einfach sage: in dem
Entscheidungsrahmen oder so hätte ich es gerne… ja das kann ja dann nur eine
Nullnummer werden. Also da kommt auch das Unbehagen her. Wenn ich entsprechend das
Unternehmen trainiert habe, also ich als Unternehmer mein eigenes Unternehmen trainiert
habe, organisiert habe, dann ist dieses Unbehagen nicht mehr ganz so groß. Es ist – ich
gebe es zu – nach wie vor noch vorhanden, aber nicht mehr ganz so groß.
S.: Gut Robert, ganz ganz herzlichen Dank für dieses Interview. Weiterhin viel Erfolg mit dem
Unternehmen auf Autopilot.
R.: Danke.
http://www.presalesmarketing-blog.com/2015/01/robert-nabenhauer-interview-3/